第一篇：在中國,為什么麥當勞競爭不過肯德基

在中國，為什么麥當勞競爭不過肯德基？

中文摘要：在全球化形勢下，麥當勞跟肯德基都在中國占有了穩固的市場。同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，與肯德基相比較，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產。然而，在中國肯德基遠遠領先麥當勞，成為中國人了解西式快餐的第一品牌，理直氣壯的登上了中國西式快餐第一把交椅。這是為什么呢？對此，本文做了簡要介紹。

關鍵詞：肯德基麥當勞優勢營銷策略

麥當勞和肯德基都是來自于美國的。在美國，麥當勞的規模遠遠超過肯德基，麥當勞在全球擁有超過3萬家店,營業額超過400億美元；而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3，約為1.1萬家。但在中國，肯德基的規模遠超過麥當勞的規模，肯德基的餐廳總數是1500家,而麥當勞卻只有700家。我們都知道麥當勞和肯德基都沒啥質量問題，就連選址情況都基本相同，甚至很多在很多地方它們都是鄰居。那么為什么在中國，麥當勞競爭不過肯德基呢？

之所以產生這種現象，是因為肯德基較之麥當勞在中國有以下優勢：

（1）“搶跑”，先入為主：在美國，肯德基一直是一種低端產品，而在中國，卻成了一種中端甚至是中高端的產品。一步領先，步步領先，就在麥當勞謀劃進入中國市場的時候，肯德基已經開始了它的擴張。

（2）特許經營，加速發展：在中國，肯德基早早的就開始了特許經營，從1993年開始，肯德基在西安設立了第一家特許經營店，而此時，麥當勞才剛剛進入中國市場，甚至都沒有站穩腳跟。

（3）科學選址，高效運營：肯德基實行兩級審批制，保證其科學性，效率高，科學合理。而其對手麥當勞，在選址地點方面有較多的盲目性，有點地方過于冷清，有的地方店面過于密集。

肯德基之所以在中國市場如此受歡迎，最重要原因就是它符合中國的飲食口味，敢于創新。這對于餐飲業老說應該是至關重要的一個方面。肯德基在保持其特色的同時，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐。從一開始，中國肯德基就鎖定了產品本土化的宗旨，努力開發更符合中國人口味，具有中國地域特色的食品，肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入了中國人的生活。而麥當勞一直保持其菜譜多年不變，即使是后來推出了新品，其速度和品質遠遠落后于肯德基，也像是尾隨肯德基之后拾人牙慧。總之，中國麥當勞，仍是全世界的麥當勞。而中國肯德基，慢慢成為中國人的肯德基。

早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國的念頭。

在充分吸取1970年、1971年香港發展失敗的經驗教訓后，他深刻地認識到，在這個古老新大陸發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新

加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。

1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區辦公室。同時，為了確保進入中國市場的自主性，戰略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。

同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹的專業化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個企業的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業的成功經驗，這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要。

王大東的加盟為肯德基在中國發展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

經過長達一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優勢，盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系，但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養是作為中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現實，1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區戰略的步伐。

肯德基在進入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的營銷策略。在不斷調查與摸索中，根據中國的飲食文化和傳統習慣，走產品的本土化生產路線，建立具有中國特色的管理模式。

消費者對食品的最基本要求是安全、衛生。針對外界評論洋快餐是高熱量、低營養的垃圾食品。肯德基在食品開發過程中特別注重健康，也樹立了其倡導均衡飲食的形象。肯德基在中國聘請了相關專業領域的學者專家作為顧問，并成立了“肯德基中國健康食品咨詢委員會”。并力圖降低產品中的高熱量高脂肪。向消費者介紹營養健康知識，包括食品結構，均衡飲食以及適量運動的方法，從而幫助消費者建立健康的生活理念，提高自身的保健能力。

肯德基定位在“家庭成員的消費”，提高家庭式溫馨團圓的用餐氣氛。并且肯德基在品牌定位上，明智的選擇去代表中國傳統的家庭、親情、友情和默契，使得這一西餐品牌更加親近。

總之，中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，因地制宜地在中國市場實施了差異化的三大競爭戰略（瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張）。綜上所述，我們不得不說，麥當勞在管理和經營策略上的部分缺失，本地化的長期滯后，直接地影響了其在中國市場的快速發展。

參考文獻：

[1].李書婷 吳昊.《肯德基餐飲方法》.[經濟].廣州經濟出版社.2010-10

第二篇：中式快餐如何與麥當勞肯德基競爭

中式快餐如何與麥當勞肯德基競爭--華凱的瓶頸

在中國，現在提起快餐，眾人言必稱麥當勞、肯德基。中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州華凱中式快餐（由于涉及商業機密，以虛擬名稱替代企業真名）為例展開分析。華凱快餐前身為一家面包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修設計店堂，服務也仿效麥當勞，并且善待員工，因此開始快速發展，并逐步引進麥當勞人員進行管理，大大提高了整體管理水平。到2001年發展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初一次增開6家分店，關閉1間（非經營原因），10來年發展了29間店，這些店基本上都賺錢。而另外一家從華凱分出來的企業華麗快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，并且布點極富心思。華凱的發展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，但是華凱中有一部分人開始以“一家大公司”自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，華凱在廣州發展根基尚不牢固，更不用說在全國或者全球競爭了，應有的心態和形象是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才才對。不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，華凱的管理、發展、規模等就顯得原始和粗糙了。

是小富即安？是不思進取？是視野不寬？華凱的經營叫人迷惑。十來年了，還是在廣州這個地方打圈圈，發展的速度也明顯慢于后來起步的深圳面點王，面點王起步較晚，也沒有刻意學麥當勞，可是這家企業想了很多辦法，從服務、產品、營運、融資方面想了很多辦法，還請外腦參與經營改造，使發展速度大大加快，整體競爭力非常強，現已是深圳一塊響當當的快餐品牌，成為華凱南下拓展的一大障礙。

我們可以拿華凱與麥肯做一個粗略的比較，以明白其間的差距，施夷長技，學習現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，自會不戰而勝。

錄用制度

麥肯錄用管理基層會經過這么幾個階段：

①簡歷篩選。

②面試。

③安排OJE實習。

④營運經理面試。

⑤通知上班。

第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選——面試。

第二步到第三步是一個星期，面試——安排OJE實習。

第三步到第四步又要一個星期，安排OJE實習——營運經理面試。

第四步到第五步還要再等一個星期，營運經理面試——通知上班。

要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做主要是考驗應征者是否有忍耐力、是否確實想加入本企業，以降低員工流動率。事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E時代，他們肯定也在思考，因為現在已經不用這么長時間了，而采用更加靈活的方法。

而華凱的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不做任何聯絡。這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人？這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法？現實情況是，華凱目前并沒有強大到可以吸引到足夠多人才的地步，訓練系統也沒有強大到可以迅速將一個新手訓練成專家的地步。對于一個發展中的小企業來講，好的人才一旦出現決不能讓他從眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根據本企業的不同崗位和企業發展的不同階段，制定自己的招聘策略，該快則快，該慢則慢，不拘一格。

用人與培訓

以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。

在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心；華凱快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。

麥肯是世界著名快餐企業，進去工作輕松，感受美式文化，可以學到先進的快餐經營知識，出來是服務行業搶手的人才，而去中式快餐，即便是在華凱這樣在廣州有相當影響的中式快餐，也像是幫偽軍打仗一樣。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，讓員工想到的就是錢，那么員工流動率當然要上升了。如果一個員工在華凱不僅可以賺到錢，更可以學到最先進的中式快餐經營管理經驗，正在幫華凱成為中國乃至全球最大最強的中式快餐企業，華凱對人非常關注，可以讓年輕人更勤勞、優秀，家人非常放心、支持，那當然人人樂在其中了。根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，愿意多做一點，做更好一點，這樣的企業不興旺也難。

訓練永遠是最便宜最有價值的投資。華凱也有培訓部。一個培訓部的主管到一家開張不久的店去指導培訓，指手劃腳，批評一通，而不是親自做示范。而麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。

在華凱，一個工作了一年的見習經理，其間只不過受過一次簡單的BOC培訓，上上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好后跳去競爭對手那里或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什么樣的氣魄就有什么樣的事業，如果是擔心別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。

好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，不做完備的培訓，不能提供一流的服務，拿什么和麥當勞肯德基競爭呢？

創造性執行

華凱的《營運手冊》有一大本，其中有一點，規定餐廳見習經理以上，每人每天要與三個以上的顧客交流，但是華凱的一位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。

好的管理制度，執行了沒有？沒執行和沒有，有什么兩樣呢？制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省后改進了才能稱得上管理。

而另一方面，華凱的一些領導也過分強調執行，而沒有做出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，但有時也會阻礙企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。

麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是像中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執行公司的政策嗎？

形象宣傳

麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM等來做宣傳拉動，國內中式快餐目前就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。華凱在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從華凱快餐分出來的華麗快餐，在這方面就較省，資金主要用于開設分店，店內注重干凈衛生，裝修一般。開設分店的費用起碼比華凱快餐省1/3至1/2，也就是說華麗用同樣的錢，可以開比華凱更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買——可口可樂的三大原則華麗快餐是用上了。華麗快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅華凱快餐快多了，在廣州的一個區，華麗快餐前后左右數家店，把華凱快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被華麗快餐接過來了。不僅是華凱快餐，麥當勞的一家店也被華麗困住了。華凱為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關。面子要緊，實力更要緊。銷售渠道

其實快餐也可以像快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。

商場超市：在購物中心或美食城開窗口。華凱在一家服裝批發市場對面的食街開店，生意很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，后來干脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店里的熟食部開起了快餐業務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，很有人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯生意火爆，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。

二級城市：麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現一家“JJ快餐”，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般；在廣東清遠一家叫“BBG”的快餐，生意也很紅火。二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，一旦在這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。

服務輸出：進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的一些中式快餐在這方面邁出了比較好的步子，華凱也在這方面有所嘗試，但是沒有成功，原因并非經營管理的失敗，但華凱沒有再做新的嘗試，筆者認為華凱不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。外賣業務：送貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，占領了北京外賣送餐的大部份市場。華凱也在這方面有業務，但只是被動送餐，并沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的華麗快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。外賣業務除了產品本身外，送餐速度是致勝的法寶。

團購（團體包餐）業務：香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上有所斬獲，可惜華凱快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎么和我們斗？

互聯網絡：目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網上銷售。華凱也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼吁下才開始搞了一個很難上去的網站，只是用于簡單的企業介紹，而前面提到的華麗快餐和其它一些快餐店，已經在一些美食網站上叫賣開了，反應還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。華凱要反省。

經營方式

要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：

產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。

顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那么我們要采用的營銷策略就應該不同。

管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那么熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢后產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都要更辛苦，工作量更大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理、身體壓力都很大，如果我們用麥肯管理員工的那一套拿來管我們的員工，是遠遠不夠的。

營銷方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣于守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務，或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。

學習型組織

小改進可以帶來大成功。華凱常年都在招見習經理，并要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，華凱的快餐店越來越規范和完善，但我認為華凱做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果并非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創建。

學習型組織絕不是全員讀書，而是要啟發全員研究。餐飲業作為一個注重細節的行業，零碎經驗的累積很重要：管理層一定要有研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤于閱讀、觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型組織，如果大家都有一顆研究的心，那么：

收銀崗的人就能一眼判斷出顧客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多；廳面的人就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心里分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉； 派餐崗就會知道幾點到幾點會賣出什么東西，那么我們就會做好準備工作，不會在高峰期手忙腳亂、出錯、斷貨或是讓客人久等；備料（配菜）就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳“每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克”，他還會津津樂道地告訴250個人，為我們帶來更多的客源。不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂杰士餐廳還叫羅杰斯時就實現了；廚雜就會發現這個期間菜心不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，他還會根據不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯。如果我們能準確說出這些數據，試問哪一家快餐可以忽視我們；炒鍋就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鐘內就可以炒好的菜式，那么我們快餐提供的食品不僅可以口味常新，而且不會出現“賣完了”的困擾。粉面檔就會研究方便湯料，在三分鐘內做出各類粉、面，人家統一、康師傅的方便面、方便粉絲用開水一泡，三分鐘就很好吃，我們有那么多的配料，還有溫度那么高的煤氣灶，應該是數量多也足可應付，憑什么讓客人等十幾分鐘？

改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，但高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有一顆研究的心，那么繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店、樣板店，那么我們向全國、向全世界擴張就會有堅實的基礎。

每樣做好一點，就會好很多；每樣做差一點，就會差很多。

工業化問題

工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恒定，而不是為了工業化而工業化。

到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現工業化，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化。工業化好比是“馬其諾防線”，暫時繞開它可能更好。不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬于服務業，它的主要產品是服務。

華凱對工業化也在不斷地嘗試，如華凱將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鐘內就可以做出來的東西，如麻辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向華凱提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，為廚房節省空間和時間，現在華凱的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎臺了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業里，一分一秒都是很有價值的。

中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的主要是菜式，可以逐步進行，可惜華凱在這方面重視不夠。其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟后，然后急凍，用時只須按份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。

第三篇：企業競爭論文——肯德基與麥當勞

企業競爭論文——肯德基與麥當勞

[論文關鍵詞] 價格競爭伯川德悖論豪泰林模型產品差異化

[論文摘要] 價格競爭作為企業競爭的重要手段，可以加快產品創新，使資源配置和產業結構更加合理，給消費者帶來更多利益，但是一旦演變為價格戰，卻會給企業帶來災難性的后果。然而，在 中國，仍然有許多產業在進行著價格戰，這是為什么呢?企業之間有無更好的、多贏的競爭策略呢?文章從 多方面分析價格戰的成 因，并從產品差異化的角度給出解決方法。

一、引言

在自由競爭市場經濟條件下，企業之間有多種競爭方式，如：價格、質量、技術、服務等，其中價格競爭作為經營者之間進行市場競爭的一種手段是最為常見和有效的。而且從短期來看，在產品的性質已經確定的情況下，企業只能以價格為競爭手段。但是不管是在理論上還是在實踐中，如果價格競爭發展成為惡性的價格戰，最終會給企業帶來嚴重的甚至毀滅性的后果。在中國，最典型的例子就是彩電行業的價格戰。四川長虹曾多次以大幅降價的方式進行促銷，雖然開始時收到了良好的效果，其市場占有率逐年提高并在 1998年達到全盛；但是在這之后，多年價格戰的弊病也逐慚顯現了出來，尤其是在 2000年彩電業“限價”峰會破產后，長虹的凈利潤逐年下降，2004年年報顯示四川長虹凈虧損 36．81億元。從這個例子我們可以看出價格戰雖然能夠優勝劣汰，減少重復建設，提高行業質量，使消費者獲利，但是過度競爭也會減少行業利潤，惡化產業競爭環境，甚至降低產品質量，損害消費者利益。但是為什么還有很多行業如家電、汽車、醫藥、電信、旅游等仍然在爆發著價格戰呢?本文擬對這一問題進行分析，并以麥當勞和肯德基的競爭案例說明如何通過產品差異化策略避免價格戰，建立起企業的核心競爭力。

二、價格戰產生的原因

首先，企業之所以能采取低價競爭策略，豐厚的利潤是基本前提。其次，企業試圖通

過價格戰達到提高市場占有率、驅逐競爭對手的目的。再次，眾多生產廠商的存在使得合謀的成本高，難以實現價格卡特爾。一個多寡頭壟斷的市場，如果通過串通和合謀，是可以得到較高的利潤的；但是由于國家法律禁止集體限價的行為，所以各寡頭廠家不能通過公開的協議實現價格卡特爾，而只能通過一種默契和諒解來達成暗地里的串謀。但是眾多生產廠商的存在使得這種博弈結果非常脆弱，如果有一個經營者不能滿足這串謀帶來的稍高的利潤，而是寧愿進行攻擊性競爭，試圖奪取大部分市場，這種串謀就會失敗同時由于多家廠商在成本和市場地位存在著很的差別，有些廠商不愿意參加這種合謀，這就注定其時的價格盟必然是失敗的。另一方面，一個協議如果不構成納什均衡，它就不可能 自動實施，多廠商的存在使得合謀的成本較高，不存在信任的基礎，只要一廠商被它的競爭者看出正在通過改變價格或做多的廣告破壞穩定，商戰就會爆發。在現實生中，就彩電業來說，各廠家進行的是一種重復弈，其最優策略為“以牙還牙”，唯一的理性結果每個月都定低價。

三、避免價格戰的方法 ：產品差異化——以麥當勞、肯德基為例

在如何避免價格戰上，洋快餐行業的兩大巨麥當勞和肯德基給我們提供了很好的經驗。在這個行業里，市場結構基本屬于雙寡頭壟斷市場，根據豪泰林選址模型，兩家企業應該選擇相伴選址在事實上麥當勞和肯德基的大部分店址也確實是毗鄰競爭經營。既然是相伴選址，應該會更易引發價格競爭，但是事實上是這種現象并沒有出現，如2003年 5月底，SARS沖擊波一過，麥當勞就不同程度地提高其漢堡類產品和奶制品的價格，而肯德基并沒有做出任何回應。兩大巨頭的競爭雖然激烈，但它們卻有效地防止了走進價格戰的惡圈，不但沒有降價，反而進行了漲價策略，這是為什么呢? 我認為根源在于兩家企業都實行了產品差異化的經營策略。雖然在進人中國市場之初，麥當勞和肯德基的產品同質性非常強，在圓筒冰激凌辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品上進行過直接的競爭，但經過多年的比拼，它們并沒有陷入同質化的死拼中，反而實現了雙贏。原因就在于雖然它們都視對方為最直接和最重要的競爭對手，每一個策略、每一項產品的推出都要考慮到對方的反應，但是它們并不盲目地去模仿對手，而是利用產品差異化這一工具來進行競爭，如今肯德基和麥當勞之間的戰略差異已經越來越明顯。麥當勞的新戰略是擴大目標客戶，主動地將目標客戶群由傳統的兒童、家庭定位向更有消費潛力的年輕一族身上延伸，這一行為的直接戰略意圖就是重新強化麥當勞統一品質、快速服務的品牌特質。而肯德基則在加速本土化的步伐，把重點放在了加速推出中國特色濃郁的新產品上，中國化的趨勢更加明顯，通過這種國際化與本土化結合的方式來擴大它們的吸引力和利潤。

第四篇：肯德基競爭戰略

肯德基的差異化戰略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養豐富。但更大的差異化體現在戰略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別。肯德基提價在于追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰略

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰略，還有特殊行業發展階段戰略。分為新興行業、對峙狀態的、分散狀態的競爭戰略。

根據定義，所謂新興行業，是指技術不穩定，缺乏完善的社會協作體系，缺乏統一的產業標準，對資本的需要較大，規模沖動，戰略不穩定的行業階段。

而對峙狀態的定義是，由市場規模較大，產業技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態的特征是進入障礙較低、缺乏規模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業不具備與客戶或供應商相抗衡的規模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業，政府對規模的限制。

經過三種特殊行業發展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰略主要是采用差異化戰略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。

第五篇：麥當勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創辦的肯德基，這位“快餐業巨人”、“麥當勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當勞，肯德基贏在合情合理，麥當勞則輸得心服口服，理由是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習慣不能主導麥當勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當勞全球統一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發展戰略，造成了兩個完全不同的市場表現：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業老大的麥當勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當勞之父的創業冒險》時，我會時常假設這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當成功說服麥當勞兄弟以270萬美金轉讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節。他苛刻的程度近乎偏執，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔。”克羅克積極倡導“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現在的眼光來看這幾乎是快餐業的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質量(包括產品和服務)是企業的生命，只有具備了過硬的產品質量的企業才能有更大的發展;他推崇企業現代化管理、標準化作業。麥當勞公司對其工作人員作業的標準化要求毫不含糊，比如服務員如何拿杯子、開關機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現金報表、制定工作進度等，都在麥當勞手冊中事無巨細地進行了規定。

除此之外，就像麥當勞前紐約地區副總裁保羅·法賽拉在《麥當勞準則》中寫道的：“溝通、關系和贊賞。這些只是我在書中總結出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結合起來，就是我觀察到的麥當勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當勞之所以為麥當勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領導的紐約地區麥當勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數量增長了90%，銷售收入創紀錄地達到6億美元。

34年的職業生涯讓法賽拉對麥當勞了如指掌，加之他同麥當勞極富傳奇色彩的領導人包括克羅克和歷任首席執行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業和權威。

其實就麥當勞為何能在全球范圍遙遙領先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當年，麥當勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經營方法。而這一思路直接導致麥當勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當勞之父的創業冒險》和《麥當勞準則》，還是當初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明