第一篇：用4P分析麥當勞與肯德基營銷策略

用4P分析麥當勞與肯德基營銷策略

4P即為產品（product）價格（price）場所（place）促銷（promotion）

麥當勞的愿景即成為全球最佳的顧客用餐場所及方式。

1、產品方面：麥當勞會為顧客推出熱而新鮮的產品，即MADE FOR YOU模式，中文名稱是：為您而做。每位顧客在點餐后才會現做產品。以保證提供給顧客最新鮮的產品。產品統一模式：麥當勞所有的產品都會有相同的標準，這樣可以保證你在每家麥當勞吃到的產品味道幾乎是一致的。這是西餐的一個優點，不像中餐，會受到很多因素，比如菜系，個人口味等等的影響，西式快餐統一標準后即方便操作，產品口味也具有一致性，不會出現不同的廚子做出的味道不一樣的情況。

2、價格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如現在推出的低價策略：6元早餐，超值午餐，6元小食這樣超低價的服務，通過低價來吸引顧客，從而帶進更多的新顧客。而且麥當勞執行物超所值的原則，當你光臨餐廳的時候不僅會享受到麥當勞的產品，還會享受到它的服務，比如微笑，小朋友有禮物，定期帶小朋友做游戲等等。

3、場所：麥當勞為顧客提供最佳的場所，包括：清潔舒適的環境，微笑服務，還有接待員為顧客提供額外的服務，給小朋友送禮物等等。

4、促銷：促銷是麥當勞需要100%執行的策略，每家餐廳的促銷活動都是同時的。并且，麥當勞幾乎每月都會有一個新的促銷活動，這樣頻繁的促銷會讓顧客對麥當勞不斷的有新鮮的感覺，從而吸引顧客不斷的光臨餐廳。

第二篇：麥當勞營銷策略分析

麥當勞營銷策略分析

營銷策略乃是企業經營策略之核心,尤其是在消費者起主導作用的今天，它對企業經營的成敗更是具有關鍵性的影響銷策略的本質乃是在指引企業如何善用自己本身的資源，以其能比競爭者更有效地滿足目標市場顧客的需求，進而達成企業的營銷目標。由此可知，營銷策略的內容包含如下的四大要素：目標市場策略、定位策略、營銷組合策略、及競爭策略，前二者主要在引導企業營銷功能的方向，而營銷組合策略的執行則可可使得企業的營銷活動滿足其目標顧客的需求；至于競爭策略乃從不同的市場狀況切入，并分析競爭者的情勢，指引營銷策略該有如何的作為才能比競爭者做得更好。因此這四個要素彼此之間應有密切的關聯。

麥當勞這個世界聞名的快餐連鎖店，在30多年前只是美國加州的一間默默無聞的小店，后來經營麥當勞漢堡包出了名，目前在超過119個國家設有26，000多家餐廳，并每17小時新開一家的速度繼續擴張。麥當勞快餐店的總裁名叫雷。克洛克，1955年，他向麥當勞兄弟買下了快餐店的專利權。30多年來。同于雷。克洛克經營有方，麥當勞快餐店成為全世界最大、最著名的快餐集團。

麥當勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發展，有賴于其多年來所堅持的“S.Q.C”精神，所謂“S.Q.C”，是英文“服務”、“優質”、“清潔”的第一個字母，“S.Q.C”的企業精神是麥當勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。麥當勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務放在首位。麥當勞在為顧客提供快速服務的同時，十分重視食品的質量，不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區消費者的不同口味。建立以競爭、風險、質量、服務、效率、效益以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念為主要內容的新型企業文化。

麥當勞的經營哲學是高標準的食品質量，快捷友善的服務，百分之百顧客滿意，清潔衛生和舒適明亮的用餐環境，物有所值的對客承諾。麥當勞一貫至力于完善顧客的用餐經歷——熱且新鮮的食品，熱情、友善的對客服務

以及舒適溫馨的就餐環境。克洛克曾經說過：麥當勞應該為社會的發展作出貢獻。為此，各地的麥當勞作為一個家庭，多次出資用于支持社區的公益事業。

進入麥當勞的站點，首先看到的是一個地球，透過放大鏡看到的是一家麥當勞餐廳，整個畫面向訪問者傳達著這樣一個信息：麥當勞的連鎖店已遍布世界各地。整個畫面所使用的色調是著名的麥當勞紅色與黃色，金燦燦的“M”是麥當勞的標志，同時還有其他國家麥當勞站點的搜索。在欄目設置上，麥當勞不僅介紹了麥當勞的歷史，更重要的是闡述了麥當勞的經營理念：麥當勞出售的不僅僅是漢堡，是服務，也是全新的快餐經營概念。

麥當勞有著嚴格的店規，違者輕則警告或停工，重則開除。當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享收愉悅。

作為當今世界上最大的快餐店連鎖集團。麥當勞公司的成功，很大程度上得益于獨特的企業形象戰略。麥當勞公司的經營理念是：QSCV，即品質、服務、衛生、價值。品質：向顧客提供高品質的產品;服務：快速敏捷，熱情周到;衛生：店堂清潔衛生，環境怡人;價值：做到物有所值。

麥當勞公司制訂了一整套嚴格的工作規范和產品質量標準，麥當勞公司的創始人克羅克認為：快餐連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持標準才能保證成功。因此，在第一家麥當勞餐廳誕生的第三年，麥當勞公司就編寫出了第一部麥當勞營運訓練手冊。手冊詳細說明了麥當勞政策，餐廳各項工作的程度、步驟和方法。麥當勞公司的營運訓練手冊，經過30多年來的不斷豐富和完善，現已成為指導麥當勞系統運轉的“圣經”。麥當勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務工作分成20多個工作站，每一個工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細說明了工作站的工作項目、操作步驟和崗位注意事項等內容。員工進入麥當勞公司后將逐步學習各個工作站的工作，通過各個工作站后，表現突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員中表現好的就會晉升到管理層。

為了保證向顧客提供高品質的產品，麥當勞公司制訂了品質參考手冊。為了貫徹執行公司的理念以及各類工作規范和技術標準，麥當勞公司專門為餐廳經理設計了一套管理發展手冊。與管理發展手冊配合的還有一套經理訓練課程。高一級的經理對下一級的經理和員工實行一對一的訓練。此外麥當勞公司特別強調在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環境。

自1962年起，麥當勞一直采用金黃色的“M”招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂和美味，作為麥當勞標志之一的麥當勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子。

麥當勞進入中國已有近十年的歷史，在這十年中，金黃色的“M”已經深入人心，從愛心雨傘、免費擇業培訓到這次義務代賣公交月票，麥當勞的體貼、細致總讓人感到溫暖，這些公益活動真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當勞食品有限公司賴林勝總裁所說，“我們是社區的一分子，我們的宗旨是成為社區的好鄰居”。代售公交月票，麥當勞為此投入不小的人力、物力、財力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當勞。賴林勝說：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場占有率，最后才是合理的利潤。”他還說：“我們要開更多的麥當勞，讓它遍布京城的每個角落。”這就是麥當勞制勝的法寶。

目前已經在中國的34個城市開設了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國產品做廣告的霓虹燈：施樂、美孚、西北航空、IBM、可口可樂、肯德基、百事可樂、必勝客比薩，當然最多的還是麥當勞。到1999年6月，麥當勞已經在中國開設235家快餐店，在香港開設了158家專賣店。如果麥當勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當勞進入中國的時機也非常有利：它1992年開始進入北京，隨后中國經濟進入高增長期。

麥當勞成功的另一訣竅在于盡量同當地文化相結合。麥當勞的標準快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當勞公司總裁堪塔路普說，“別人稱麥當勞是跨國或多國公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當

勞進入一個新的市場，總是盡量尋找當地供應商。例如在中國，麥當勞就培訓當地農民種植炸薯條的專用土豆，麥當勞還找當地管理人員經營。盡管麥當勞在世界各國有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少。”

麥當勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計劃為食品公司成立全球互聯網公司，協助公司降低運作成本。這個企業端電子商務的網絡新公司名為eMacDigital，企業總部位于芝加哥，公司目標將鎖定在提高企業效率、降低成本、與建立新市場與銷售管道。

同時麥當勞公司還宣布它已經投資于Food.com公司，以便使人們能夠方便地從網上定購它的食品，所定購的食品將由該公司送貨上門。Food.com公司的網站上不僅能夠定購食品，還能提供新聞和電子商務。但是麥當勞公司并沒有透露該項投資的具體內容，人們只知道這項投資是由它的一個子公司進行的。麥當勞公司總裁堪塔路普說，雖然麥當勞還是專注于其老本行，但他們也重視新技術的利用。他還說，創新仍然是麥當勞在全球戰略中的核心。如今，麥當勞在全球118個國家中有2.6萬個連鎖店，每天為430萬人提供麥當勞食品。

麥當勞公司董事長兼首席執行長杰克。

格林勃格說，公司將堅持向海外擴張的戰略。麥當勞預計會在全球新開1，800家分店，其中200家開在美國，預計新店開張的頭六個月就可帶來26億美元的收入。公司相信能處理好擴展與盈利的關系。

只是到目前為止，麥當勞的中文網站還沒有開通，但相信在不久的將來，網迷們會在眾多的網站中發現金黃色的“M”中文網站。

結論和建議

通過對麥當勞的服務營銷戰略的分析，可以看出麥當勞之所以能夠在世界范圍內取得成功，主要得益于它的產品品質策略、價格策略、特許經營策略、服務的過程和服務的有形展示等方面的策略。我建議麥當勞在中國市場

上，可以推出親民化戰略，制定更多的優惠策略。因為現如今，在中國市場上，肯德基的口碑優于麥當勞，是因為其得益于一系列的優惠策略，如優惠券、套餐玩具等。因此我建議麥當勞能推出各種低價戰略，廣告戰略等，在中國市場上占去更大的份額。

第三篇：麥當勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習慣喝可樂，而不是挑百事，這些細微的口味差別都無法改變一個事實：麥當勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因為有肯德基。

如果雷·克羅克尚在人世，當他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創辦的肯德基，這位“快餐業巨人”、“麥當勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當勞，肯德基贏在合情合理，麥當勞則輸得心服口服，理由是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當然，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，正如我當初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習慣不能主導麥當勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當勞全球統一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發展戰略，造成了兩個完全不同的市場表現：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業老大的麥當勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當勞之父的創業冒險》時，我會時常假設這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認為快餐業最重要的兩個標準是“整潔”和“廉價”。1961年，當成功說服麥當勞兄弟以270萬美金轉讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當勞進行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細節。他苛刻的程度近乎偏執，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔。”克羅克積極倡導“廉價”，也是源自他對大眾消費趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務，他希望人們永遠記住(也是他刻意強化的)麥當勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現在的眼光來看這幾乎是快餐業的通行標準。但即便如此，克羅克的不少經營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質等選用上，無一不是花費巨資實驗得來的;他認為質量(包括產品和服務)是企業的生命，只有具備了過硬的產品質量的企業才能有更大的發展;他推崇企業現代化管理、標準化作業。麥當勞公司對其工作人員作業的標準化要求毫不含糊，比如服務員如何拿杯子、開關機器，加盟者如何追蹤存貨、準備現金報表、制定工作進度等，都在麥當勞手冊中事無巨細地進行了規定。

除此之外，就像麥當勞前紐約地區副總裁保羅·法賽拉在《麥當勞準則》中寫道的：“溝通、關系和贊賞。這些只是我在書中總結出的部分原則，其他重要原則還包括標準、誠實與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結合起來，就是我觀察到的麥當勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當勞之所以為麥當勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當勞打工，起點很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領導的紐約地區麥當勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數量增長了90%，銷售收入創紀錄地達到6億美元。

34年的職業生涯讓法賽拉對麥當勞了如指掌，加之他同麥當勞極富傳奇色彩的領導人包括克羅克和歷任首席執行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業和權威。

其實就麥當勞為何能在全球范圍遙遙領先、遠勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實踐上，不可否認麥當勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當年，麥當勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經營方法。而這一思路直接導致麥當勞曾長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當勞之父的創業冒險》和《麥當勞準則》，還是當初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明

第四篇：麥當勞與肯德基產品策略

麥當勞的產品標準化與肯德基的產品修正化策略

國際產品的標準化策略是指企業向全世界不同國家或地區的所有市場都提供相同的產品和服務。而實施產品標準化策略的前提是市場全球化。國際產品的標準化策略的優點有很多，一是可取得生產的規模效益，提高生產效率；二是可以節約研究與開發的費用；三是可以簡化經營方式，減少市場研究和廣告的費用，節省營銷開支；四是有利于樹立統一的產品形象，擴大品牌和知名度。國際產品的標準化策略卻不能滿足不同市場消費者的不同需求。

國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。麥當勞一直以本土化的經營方式來經營他們的產品，只是在各個國家擴展當地市場的同時，針對產品做了一些修改，而往往也因此成為全球化新產品的來源。

實施全球營銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。麥當勞公司是如何做的？

一、全球化營銷

在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統一的品牌形象、標準化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫 馨的進餐環境與氛圍。

二、營銷本土化

快餐業營銷屬于服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。

1．產品在標準化的基礎上進行適當的本土化。

快餐的核心產品是現場烹飪、調制的食物和飲料。麥當勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然后根據不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所說:“從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單”。例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡;在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生1

產、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產和采購。

2．制定本土化的促銷組合策略。

促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業推廣。制定本土化促銷組合策略必須考慮當地的文化、風俗和傳統。麥當勞公司深知要在中國市場取得成功，必須入鄉隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的員工都是經過標準化培訓的當地人，本土化促銷主要是通過在電視、報紙、互聯網上做廣告，廣告的創意手法常常是利用已有品牌視覺要素——企業標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其營業推廣手段常常是利用價格折扣、優惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉悅。

3．實行本土化的定價策略。

自麥當勞新CEO康塔洛浦上任后，麥當勞公司在全球的經營戰略轉為謹慎擴張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規模的降價促銷。在去年9月份，麥當勞推出兩款定價僅為1美元的標準尺寸三明治，在競爭激烈的快餐業內點燃降價促銷的戰火，但在中國市場的價格卻不降反升。

當中國餐飲業由于非典疫情遭受重創，紛紛降價時:全國的麥當勞門店卻對出售的漢堡和奶制品開始漲價。例如，武漢麥當勞餐飲食品有限公司在后非典時期，實施露天叫賣、六一兒童節促銷、價格上漲的策略。今年5月28日，麥當勞公司抓住六一兒童節促銷，開始對武漢市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，客流量并未受到影響。

4．通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協調和整合組織的所有溝通工作來實現。”通過整合營銷溝通，麥當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經中國化的公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業形象信息，從而建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。

國際產品修正化策略是指企業向各個國家和地區的市場提供不同的產品，一適應不同國家和地區市場的特殊需求。國際產品修正化策略的優點也很多，一是能夠更好的滿足消費者的需求；二是能夠擴大市場占有率；三是能夠促進消費者產生需求偏好；四是有利于促進企業進行技術創新；五是有助于企業做大做強。而他唯一的缺點是效率比較低。

肯德基實施的就是國際產品修正化策略。肯德基迎合當地市場的口味不斷推出新奇產品，在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺，但是并不一定新產品都好吃。迎合當地消費市場，推出產品。麥當勞則是用全球相同品質的產品來改變中國人的飲食習慣。

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量杯我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

肯德基的標準化體系有：

1、食品品質標準化。

2、服務質量標準化。

3、就餐環境標準化。

4、暗訪制度標準化。

一、實施本土化戰略。

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。

二、發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

三、建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。

2、群策群力、團隊合作。

3、鼓勵先進、表彰杰出。

四、強化員工培訓

1、尋求適應企業發展需要的員工。

2、教育與培訓。

3、員工績效評估。

五、建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

國際產品的修正化策略與標準化策略并不是獨立的，而是相輔相成的，因此企業的產品策略通常是產品修正化與產品標準化的一個組合。企業應根據具體情況來來選擇產品修正化與產品標準化的組合策略。

第五篇：肯德基與麥當勞品牌競爭力分析

肯德基與麥當勞品牌競爭力分析

品牌就是一個名字、稱謂、符號或設計，或是上述的總和，其目的是要使自己的產品或服務有別于競爭者。這是著名的營銷學大師菲利普.何特勒（Philiip Kotler)對品牌所下的定義。它是長期、持續地建立產品定位及個性的成果，消費者對它也有較高的認同。一旦成為成功品牌，市場領導地位及高利潤自然會隨之而來。

在如今全球化經濟時代，對于企業做大做強并具有可持續的核心競爭力，塑造成功并具價值品牌起著舉足輕重意義。下面就世界著名品牌肯德基和麥當勞進行比較：

一、戰略定位方面

肯德基推行本土化戰略定位，體現入鄉隨俗的理念，而麥當勞實行全球化戰略定位，更傾向戰略性的經營調整。兩家作為世界上具有市場行業領導地位的跨國公司，雖然在全球化戰略跨國發展過程中都取得了較大的成功，但是在戰略定位上還是存在一定的差異，從而選適合自身發展需要的組織架構。

肯德基通過國際子企業的方式以地理位置為基礎并在各個國家內獨立運營，基本所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反映能力，設立在美國總部的母公司通過對其計劃體系和報告體系進行控制，并擁有對國際戰略選擇擁有控制權，但是全球化協作化水平偏低。

麥當勞通過全球化產品型結構較國際事業部制向綜合結構邁進了一步，使得提高了國際化產品的成本效益，然而此種戰略選擇并不容易實現良好戰略規劃的預期效益，不利于推動擴張型戰略。

這種戰略定位的差異在中國市場上的體現尤為明顯，如在進入中國將近二十年的時間里，麥當勞卻屈居肯德基之后，一直充當了十多年的千年老二，到現在還沒翻過身來。在中國，麥當勞僅有700多家分店，而肯德基卻有1500多家分店，是麥當勞的兩倍。

二、品牌風格

取決于戰略定位方面的選擇差異，對品牌風格的形成產生了較大影響。肯德基品牌選擇公司創始人哈蘭·山德士上校的頭像，它告訴顧客，今天的肯德基標識依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物。麥當勞選擇“M”字雙拱形徽標，并采用羅納德·麥當勞（Ronald McDonald）叔叔作為招牌吉祥物和企業的形象代言人，是友誼、風趣、祥和的象征，他總是傳統馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當勞永遠是大家的朋友。此外，作為麥當勞公司用以吸引小朋友的主要虛擬角色，因此官方將麥當勞叔叔設定為“孩童最好的朋友”。

三、品牌文化

肯德基以生活如此多嬌及有了肯德基生活好滋味為口號，體現出美味安全、高質快捷；均衡營養、健康生活；立足中國、創新無限的快餐。麥當勞為倡導環保綠色理念，在德國和奧地利兩個國家的麥當勞餐廳率先在跨國連鎖快餐集團施行“顏色革命”的先行者。另外，通過麥當勞叔叔形象用以吸引小朋友，官方將麥當勞叔叔設定為“孩童最好的朋友”，與其一群各具特色的朋友永遠在麥當勞樂園（McDonaldland）歡迎著小朋友的光臨。

四、產品服務體系

肯德基之所以在中國市場如此受歡迎，重要原因就是它符合中國的飲食口味，這對于餐飲業老說應該是至關重要的一個方面在保持其特色的同時，推行了很多適合中國本土的產品，例如老北京雞肉卷、芙蓉鮮蔬湯等，而麥當勞一直保持其牛肉漢堡、巨無霸、麥香雞、麥香魚等菜譜多年不變，即使是后來退出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產品，也像是尾隨肯德基之后。

五、推廣方式

肯德基采取特許經營的模式，從資金、選址、時間、培訓等方面標準化模式。由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德基所采用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最后雙方按照約定來分享商業利益。特許經營模式還可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

麥當勞能得以在市場發展壯大，主要取決于對體驗環境高標準要求，麥當勞其實不是賣產品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”、“為快樂騰點空間”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“二十四小時店”，通過管理的規范化、產品質量的標準化、以及強大的資本優勢擴張的能力成就了麥當勞在市場競爭環境中的領導者地位。