第一篇：顛覆營銷二線品牌突圍7大秘籍

顛覆營銷:二線品牌突圍7大秘籍

聲名顯赫的公司，全球500強企業，它的品牌家喻戶曉，同時沉淀著百年文化，擁有眾多職業經理人抄盤，簡直是個人護理行業的巨無霸！在行業內擁有絕對優勢地位！因此，飛利浦、松下一直被視為中國個人護理品牌的王者！在中國個人護理行業內幾乎無人不知，無人不曉！而飛利浦、松下也為中國的個人護理行業培養了一批又一批的“白骨精”，這樣的企業能夠被打敗嗎？二線品牌能否從夾縫中突圍呢？答案是肯定的！關鍵點：顛覆營銷！

顛覆營銷秘籍

一、切割市場——品類管理

剃須刀領域

飛利浦（浮動式）、松下（往復式）在全球最成功是他們在剃須刀行業刀頭標準的界定，進而由標準延深到專利，進而樹立技術壁壘，同時又讓其他行業競爭對手來模仿，讓他們共同承擔教育消費者的學費，把市場的蛋糕做大做強，而其又切割其中大部分的份額。簡單的說也就是一流企業賣標準，這也是飛利浦、松下一直在行業處于領導地位的重要原因。因此，要打飛利浦、松下，不是簡單的從產品策略上突破，而是要找到飛利浦、松下之所以強大的根基和核心所在。案例：寶潔之所以能夠在洗化行業擁有象飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類成功的品牌，就在于寶潔根據對消費者的了解，成功的根據消費者的利益需求把洗發水市場進行深度細分，形成了一個又一個的品類，因此飄柔、潘婷分別占領了柔順和滋養兩個品類的領導者！即使象伊卡璐一個后來并購的品牌，也彌補了寶潔原先草本洗發的品類空白，因此，伊卡璐成功的占領了高端的草本洗發水市場。因此，國內二線品牌可以借鑒寶潔的品類管理來實施自己的品牌戰略，本土的個人護理品牌雖然前期跟隨飛利浦、松下的產品策略，選擇了2、3、4級市場，再加上TV廣告，確實在區域內占據了一定的市場，但是，當飛利浦、松下憑借自己多年的品牌運作經驗，接連的產品低端市場的延伸策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心構筑的市場能夠存活多久？

所以，我們只有學習、借鑒寶潔的品類管理才能制勝。簡單的講就是顛覆原有的游戲規則，建立全新的品類劃分標準。

比如本土品牌浙江XX小家電企業對市場的產生如下切割。

1、浮動式、往復式須刀功能性區隔（電池續航能力）；提升電池的續航能力，打造新的區隔，剃須徹底以不再是刀頭這一個環節能解決的，他是系統性的問題（設想如果一只電力不足的須刀他能否剃干凈胡須呢？），加上其在在終端詳細陳述電池的優越性能是整機壽命及剃須效果的重要環節。同時在終端的生動化陳列、促銷員的系統的培訓。已建立了全新的品牌形象。

2、“黃金角”浮動式須刀這一產品定位，從而把飛利浦、松下逼向困境！而且強調是適合東方人的剃須習慣！這不是簡單的產品跟隨，而是徹底的對原有規則的顛覆！引領了消費趨勢，鮮明的突出了品牌的創新個性。

3、另一策略就是用人群的年齡來劃分品類。

A）中老年人的生理及消費習慣（胡須硬、消費能力一般）還沒有合適的產品，XX小家電另推出旋轉式剃須刀馬力大；建立新的品類，專為老年人剃須研制！加上其在在終端詳細陳述老年人胡須情況和消費習慣，應該選擇適合自己的須刀！得到老年人和他們的兒女的青睞！因為這是健康和孝敬的表現，B）針對新婚夫婦、熱戀中的青年男女又推出DIY系列產品，在產品上進行刻印消費者名字及愛情宣言，通過產品來說話、來傳達“愛的宣言”這是多么詩情畫意，另人愜意的事情。

4、針對禮品市場，開發禮品組合套裝，啟動全新的分銷領域。

通過對市場全新的切割，進行品類管理營銷，從而建立新的行業壁壘，建立自己牢固的市場份額。所以能夠在短期內建立起自身品牌獨特的價值個性。這樣的品牌必然會出現我們可遇見的的井噴現象！

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二、全新的品牌傳播策略

飛利浦、松下由于擁有強大的品牌知名度和影響力，因此，無論何時何地，飛利浦、松下都能得到與眾不同的照顧，包括跟各種媒體和通路成員的關系也是如此。飛利浦、松下建立品牌的重要手段是TV廣告+戶外廣告+終端店內廣告+事件營銷。又因為其多元化經營，在TV廣告中不是IT產品就是大家電或者家庭電器等廣告，他們的TV廣告是具有品牌聯想力的，他們是先抓住眼球，再占據消費者的大腦！事件營銷則是飛利浦及經銷商以其公司的名義支持希望工程；另飛利浦又結合F1賽車上海賽道推出F1賽車珍藏版的事件營銷；飛利浦并冠名大學生運動會，培育未來的消費群體；松下則成立松下育英基金、贊助奧運、環境保護活動（綠色計劃2010）等公益事業，從而提升品牌的美譽度。因整個的品牌傳播剛多元化，精細化，這樣的品牌確實是難以撼動。

因此，在實施了顛覆性的品類管理之后，我們也要建立全新的品牌傳播策略，目前中國市場的大的門戶網站、騰迅QQ、優秀網游的市場滲透率之高，另人瞠

目結舌，據某專業調查機構研究，高達30%以上，遠遠高于央視的某一欄目的某一時間段的收視率。這是全新的傳播渠道，加之流媒體的廣泛應用，未來是新的傳播主力?？煽诳蓸饭具\用《魔獸世界》動漫的表現和傳播策略，并且積極的通過互聯網來推廣可口可樂的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷量上升30％左右！如果我們還一味的跟隨飛利浦、松下的傳播模式，在資金和費用巨大差距的后面，只能永遠滯留在其后面，因為市場和消費者只認可新鮮事物。

基于此點XX小家電采用了差異性傳播策略，不但是與央視建立合作伙伴關系，同時與新浪網、騰迅建立長期合作關系，在二者的平臺上建立新的傳播模式，又與鐵道部合作進行列車移動電視的傳播，并與各大新聞報刊建立的長期的軟文的傳播的合作模式。進而又啟動公益傳播（捐贈希望工程、災區），再通過聘請聲譽良好的形象代言人XX突顯出王者的霸氣。通過的組合傳播營銷，XX的品牌內涵“分享成功、暢想XX，我就要XX”已深深植入渠道成員、消費者的心目中。

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三、與渠道成員強強聯手

案例一：背景：2006年是空調行業的寒冬年，行業大部分企業的高庫存，致使企業的資金鏈發生嚴重的短缺，行業基本上處于虧損狀態。

格蘭仕空調近日宣布，將捆綁經銷商成立14家合資或獨資銷售公司，全面搶占國美、蘇寧等家電連鎖勢力范圍外的廣大市場。據格蘭仕空調銷售公司總經理陳曙明透露，格蘭仕在新空調年度將改變營銷模式，在國內部分地區與經銷商合作，成立合資或全資銷售公司，目前已確定在14個地區試點。陳曙明透露，在四川和遼寧，將把微波爐、空調、小家電三線產品合并成立合資銷售公司，格蘭仕參股；在河北、長沙、杭州成立代理商全資的空調銷售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格蘭仕將獨資成立空調銷售公司。格蘭仕此番改變銷售模式，源于2005空調年度行業寒冬的壓力。

是什么促使格蘭仕大刀闊斧的調整渠道成員結構，首先讓我們認識渠道成員之一經銷商。經銷商是惟利是圖的，利分為短期利益、中長期利益。其中經銷商在上升到一定層面時他會對上游企業對他未來的贏利模式的規劃產生比較濃厚的興趣。往往這部分經銷商在企業的銷量貢獻非常大，有相對的話術權。格蘭仕采用的是與渠道成員之一經銷商強強聯手共同引導、培育、分享市場，極大的發揮了經銷商的主觀能動性，但其弊端是未來在合作過程中如果某些單元（財務、物流、定單等）控制不當，可能會導致甭盤。

案例二：寶潔對沃爾瑪和家樂福這樣的KA給以直接經營，簽訂全球的合作

協議。寶潔在沃爾瑪系統占到沃爾瑪整體銷量的3.5%, 而沃爾瑪系統的銷量則占到寶潔全球銷量的18％，這跟寶潔格外的重視與代表了未來零售趨勢的大賣場的深度合作有密切的聯系。在寶潔－沃爾瑪體系中，寶潔作為戰略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息，這種特權和優勢是很多競爭對手所無法比擬的！

二線品牌想要突圍，要取得比飛利浦、松下更有優勢的渠道資源是比較難的，但是完全可以根據一線品牌定律（一批、二批毛利低；資金占用嚴重的缺點），增加渠道成員的毛利，這樣能夠在很多的局部市場建立自己獨特的優勢！真正達到了渠道為我所用，獲得更大的優勢！

同時加強與零售終端（KA、規模性連鎖超市）的合作，戰略性區域市場的A類終端采用直營的模式或廠家管理由經銷商負責配送的模式又或向大家電等模式把終端看成為經銷商來合作。

設置大物流圈，力爭構建快速物流平臺，減低經銷商的物流周期、緩解資金壓力。

搭建ERP平臺讓經銷可以擁有合理的安全庫存和增強定單的及時性，并通過ERP平臺管理經銷商的出貨渠道及管控其出貨價格體系，廠家通過ERP系統有策略導向性的引導其分銷。

基于此點XX小家電采用了差異性渠道策略，渠道成員由過去單一的國批-省批-二批-三批的模式，轉變為

四種混合性渠道模式，減少了部分渠道中間環節，增強了渠道動力極大發揮了渠道成員的積極性。同時又計劃在未來的不久，設立第三方倉處，提升渠道的運營效率。構建ERP系統提升渠道成員的動力。

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四、建立消費者互動模式

任何百年制造業他們的產品不一定是最棒的，但一定是數一數二的，正入前GE的CEO杰克.韋爾奇所強調的數一數二理論，如果不能的話，他就選擇放棄或外包。同樣要樹立百年基業必須走在市場的第一線，對消費者需求及未來不久的需求有一定的了解，結合區域的文化特性（楚漢文化、秦文化、燕趙文化、韓文化、現代文化等），當你的品牌、產品引有文化的烙印你會和當地的市場形成共鳴，能極大的拉動消費者。其實這是一項簡單又復雜的工程。同時并適時的進行產品創新，樹立區隔。

在這方面做的比較突出的IBM，他為消費者提供的不只是產品本身而是系統

解決方案，其價值鏈已經發生轉移，其通過了解目標消費者的需求量身定做產品，并通過產品給予其增值服務，其已經脫離的賣產品的階段。

基于此點XX小家電從集團公司從高層到中層每年至少有100天左右的時間走訪國內、國際市場，拜訪渠道成員、消費者，通過他們來了解市場的狀況和未來的需求，公司秉承“盡最大可能滿足顧客的利益” 理念，為消費者提供優質的服務，公司員工從上到集團總裁下到終端導購人員的角色定位，發生變革。三專理論：“理財專家、護理專家、服務專家”，其為消費者提供的是高性價比的產品，替消費者理財；提升消費者的生活品質，為消費者進行個人護理；為消費者提供盡可能的便民服務。

1、消費者隨時、隨地購買（其產品覆蓋全國的大、中、小型商超、士多店），2、覆蓋全國數多達數百個維修網點。為消費者提供售前、售中、售后服務。

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五、卓越的售前、售中、售后服務

任何消費品都面臨著售前、售中、售后服務，只不過是服務的形式不同，家電制造業尤為突出，如何從飛利浦、松下強大的服務體系中突出重圍（飛利浦、松下全國的售后網點比經銷商還要多，多達上百個），我們必須采用聚焦策略，集中優勢資源，在省會等中心城市，我們采取跟隨飛利浦、松下策略，二、三級城市采用聚焦飄紅策略，以進行區隔。備注（一級城市的售后網點建設成本是二級城市的5倍、三級城市的20倍），故二線品牌因打造切合自己實際情況的服務體系。

基于此點XX小家電

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六、產品多元化發展

企業多元化發展是現代企業發展的必然趨勢，因為任何產品都須經歷四個環節，由產品的導入期-成長期-成熟期-衰退期。其產品的四個階段的周期在于市場的容量、競爭狀況、未來替代品的導入等環節決定。所以企業需開辟新的戰場，降低企業分攤費用，提升經銷商的單店營業能力，提升終端的坪效、米效，提升廠家及經銷商與終端的談判話語權。但在開發新的業務單元時應注意產業協同理論，只要是基于同一核心技術的不同產品，都可以成為核心技術資源合理延伸的產業帶，都可以通過核心技術的同心圓式的放大，取得多個產品的協同效應。應該注意以下幾個關鍵點：

1、渠道可以整合。

2、營銷人員無需大的調整或重新建立新的營銷團隊成立事業部制。

3、原有的業務單元仍是近期的主營業務（避免因上馬新的項目把以往的優勢業務給荒廢）

4、銷售策略應調整，不要用以往的成功銷售策略來復制新的項目，因為新的項目的競爭狀況和格局發生變化。

5、渠道成員和營銷人員的系統的培訓。

6、新品牌的導入。避免新的項目如果不成功，波及原有的優勢品牌。

簡單的說就是最大化規避風險。

建立了多達數百個維修網點，覆蓋?。ㄖ陛犑校⑹?、縣。

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七、健康文化引領高效團隊

大型企業看文化、中型企業看制度、小型企業看老板，中小型企業如何叫板跨國航母呢？首先他必須有一整套企業文化來支撐，只有良好、積極向上的健康文化才能驅動企業健康的發展。

XX小家電采用同心圓理論。同心圓的中心是集團公司董事會、內部的小圓是中層領導、外部的大圓是普通員工。

董事會到企業中層領導是等距離的，同時董事會到公司普通員工都是等距離的，公司中層領導到普通員工也都是等距離的，這樣彼此之間的溝通會無障礙，信息的上情、下達到下情上傳都非常順利，同時由于是等距離的員工之間不會形成幫派，不會形成惡性競爭這樣有利打造高效團隊。

第二篇：禮品營銷,品牌突圍新利器!

禮品營銷，除了真正的禮品型企業外，還有眾多定位禮品型企業，他們漸漸成為禮品營銷市場里新的主力軍，嫁接禮品市場是該類企業新的營銷策略方向，運作手法也是各有千秋，成績斐然。

先看看主打禮品市場的品牌們，首當其沖就是腦白金，接著就是中脈，珍奧核酸，天年瑞年，椰島龜鹿酒，黃金搭檔，諾亞舟，一百分，好記星、如煙等等，可見，中國人的孝文化和“關心下一代成長的心愿”成為禮品市場屢試不爽的“葵花寶典”，不是嗎？孝敬長輩需要健康保健型產品，關愛孩子需要促進成長和學習成績提高的產品，購買理由100%，只要你是正常的成年人，難以抗拒這類內心深處的“情感呼喚”，愛他們，就該送他們需要的禮品！

無疑，源于內心深處，震撼心靈的情感營銷是人們難以抗拒的，只要營銷得法，細節處理到位，這樣的企業的盈利狀況是不言而喻的，市場突圍的重任基本可以圓滿實現，但如果要成為百年禮品經典品牌，卻需要很大的難度，因為消費者的心智會成長的，與時具進才是較好的策略，品牌的禮品營銷只是營銷手段而已，不是品牌營銷的全部，品牌的建設、運營、管理和維護是一個長期的，系統的，漸進的復雜工程，禮品營銷可以作為營銷工具里的一個階段性利器，實現快速市場上量，積累資金，然后進行全方位的品牌建設工程之中。

以上企業的禮品營銷，多數以“一對一”的個體銷售為主體，采用集中力量拉動市場，全方位整合傳播，產生大規模銷售的效應。集團型消費市場還沒有大面積啟動，面對龐大的禮品市場，團購的集體性消費更是潛力巨大的，一對一的個體禮品市場是禮品的終端，但禮品企業的大客戶卻是那些實力雄厚的大集團公司，面對這樣的禮品市場，如何進一步發掘和啟動呢？

傳統的送禮規則是供給別人一件自己認為對方滿意的禮品，也就是送給對方一種禮品選擇，對方是否喜歡不得而知。

送禮能否同時送給對方多種選擇呢？同樣的價值，卻有很多選擇，讓對方選擇適合的，滿意的，才是送禮的首要目標，可以想象，如果你送的禮品對方不喜歡會如何？心意領了，但禮品或者送給別人，或者被束之高閣了，久而久之，禮品寄托的愿望就會大打折扣，如果你送的禮品對方非常喜歡，你就會經常被提及，被想起，這樣的禮品效果才是一種境界。

人類一思考，上帝就發笑，有想法，才會有行動，其實很簡單的思路，常常會誕生一個偉大的商業模式，其實，單一的咖啡企業，在統一價值條件下，能提供客戶不同口味和風格的咖啡，就是滿足客戶口味多樣化的最好方法！同理，在音像出租店，會員可以選擇千百種產品服務！在酒店內，花同樣的300元，可以享受不同風格的服務，這就是傳統產業里的創新思想，同樣道理，如何滿足客戶的多樣化需求？才是該模式的產生根基。

打破傳統一對一的送禮模式，給客戶更多選擇的自選禮品模式終于在市場上爆發出新生的力量！綠谷公司綠色禮品網（www.tmdps.cn）新推出的“生態禮品冊”就是該模式的具體實踐——一種定價，多種選擇，全國配送，服務到家。

也就是采用“綠谷生態禮品冊”，送給別人500元的禮品，那么你要做的就是買一本冊子送給他（她），他刮開冊子的密碼，可以在網上或者冊子里選擇自己喜歡的禮品，然后再你需要的時候，打個送貨電話，剩下的就是等候禮品上門了。簡單，方便，實惠，時尚，成為綠谷生態禮品冊最強勁的特色，極大方便了集團給客戶，企業給員工，個人給個人送禮眾口難調的問題。

綠谷的送禮新模式，是傳統送禮習慣和當前個性化需求的完美結合產物，該模式適合兩大主要市場，一是龐大的個體送禮群體，如都市白領一族，主要采用便于運輸，儲存的時尚、科技、生活類產品，如可以細分為年輕女性健康時尚美容產品，白領一族的高科技小家電產品，送給外地父母的健康保健電子產品等，送給朋友的精美工藝品和紀念品等。

一類人群，一個價位，一類需求，提供多樣化產品滿足，因為創新，市場潛力很大。

第三篇：二線品牌景區成功營銷七大法則

二線品牌景區成功營銷七大法則

改革開放以來，中國旅游景區得到飛速發展，景區旅游人次和旅游收入穩步提升。然而中國旅游景區的發展，卻嚴重滯后于旅游行業的發展。目前，中國景區兩萬八千多家，約約95%的景區資源為政府所擁有，受于體制、機制等因素，大部分景區未進行充分有效的市場化運作，或者市場化運作程度不高。

隨著國家相關約束制度、政策的逐步放開，越來越多的景區將真正意義上進入旅游市場，競爭也會越來越激烈，景區不會僅僅滿足于前期旅游市場的自然增長，后期肯定會對規模、利潤、運營控制等指標提出更高要求。一線品牌景區牢牢掌控著市場的主動權和話語權，二線品牌景區如何突圍，如何在激烈的市場競爭中分得一杯羹，營銷成為二線品牌景區有效參與市場競爭的制勝法寶，本文從品牌營銷的七大法則入手，梳理二線品牌景區在市場營銷中存在的問題，并提出相應的對策，希望這些分析能為中國景區的精細化營銷管理提供有益的參考。

一、政策系統定規矩

一線品牌景區因其強大的品牌效益，簡單的政策體系可以牢牢把控市場，掌握市場的主動權和話語權，在渠道為王的世界里，80%的優勢渠道資源和市場客源為一線品牌景區所掌控。二線品牌景區基本上沒有自己的政策體系和銷售節奏，完全任由旅游市場自然增長，掌控不了旅游市場和渠道客戶。建立完整、系統的銷售政策體系，大盤鎖定，月度通過獎返補調節，季度通過暗箱操作資源予以階段激勵，合理測算政策資源，與銷售節奏相匹配，在不具備品牌優勢的情形下，牢牢鎖住渠道客戶，最大限度的掌控市場。

二、價格管控貼市場

景區價格是旅游市場調節的杠桿，二線品牌景區園林景觀設計價格體系單一，全年基本上只分淡季和旺季兩種價格，達到一定人數年底給予相應補貼。但因品牌力不強，一旦碰到區域渠道客戶惡性價格競爭，或者新市場客戶的價格補貼競爭，價格管控便會顯得蒼白無力，缺少有效的價格管控方式，市場價格混亂，客戶怨聲載道。如何有效平衡節點和日常、渠道與網購、新市場和老市場、戰略客戶與普通客戶的關系，價格管控顯得尤為重要，價格不能動、資源可以談，對于擾亂景區市場價格體系的渠道商堅決予以懲罰，以儆效尤。

三、確保利潤促主推

渠道客戶主推景區的動機大致有兩個，一是主推一線景區有品牌優勢，容易上規模，提高自身品牌，通過規模與品牌效益獲取利潤，但是一線品牌景區的強勢地位，不可能給旅游渠道商獲取暴利的機會;二是主推二線景區雖然沒有一線景區的品牌和規模優勢，但有誘惑的利潤空間。旅游景區在選擇渠道商時，前期必須給予適度的利潤空間，吸引旅游渠道商主推，借船下海，等渠道架構和品牌凸顯時，再去權衡規模和利潤之間的關系，面對忠誠度不高的旅游渠道商，如何推動景區的可持續發展，值得景區管理者深思。

四、持續促銷助循環

二線品牌景區因品牌、規模、資金、人才等因素限制，終端建設和推廣力度普遍顯得緊蹙。在資源相對不足的情況下，如何最大化、最有效的發揮資源，二線品牌景區還缺乏經驗;廣推缺乏創新、老套路、模仿過多;終端開發過多的依賴渠道商，精細化程度不高;建議多研究競爭對手，特別是一線品牌的廣推思路，而不是復制別人的活動內容;對于終端問題，應當承認差距、清晰思路，100%全面跟進一線品牌肯定做不到，要學會整合資源，以點投放為主，例如打造20%的核心市場，在20%的核心市場上100%跟進一線品牌景區的推廣。廣推資源的有效整合很重要，全面的蜻蜓點水投放，還是以點帶面的投放值得景區管理者探討。

五、培訓到位穩上量

特殊的體制和機制決定了景區的人力資源成本在行業中居高不下，且運行效率低下，這種現象特別是在很多二線品牌景區園林景觀設計顯得尤為突出。引進的優秀人才很難在景區生存發展，本土職工又不愿意走出去學習深造，除事業單位編制外，人才流失現象較為嚴重。二線品牌景區應建立相對完善的人力資源管理體系和培訓制度，對各層次員工加強培訓，特別是財務、業務、廣推、導游、客服等崗位培訓，做到二年一次輪崗，提高員工素質，拓寬人才上升通道;加強人文關懷、用薪留人、用心留人，增強員工的歸屬感、安全感、崗位的珍惜度;營銷管理需要人才來支持，更需要人才去執行。

六、客情溝通增和諧

共贏是合作的前提，信任是合作的基礎。溝通傳播價值、溝通創造價值，從與渠道商的認識、熟悉、了解、信任、相趣，需要一個時間和過程。景區與渠道商在合作共贏的過程中難免會產生一些誤會，高層之間的互訪溝通可以增加彼此之間的了解、信任，消除之間的隔閡。二線品牌景區在客情溝通方面與一線品牌景區相比，受于資金等因素困擾，顯得較為薄弱。建議二線品牌景區在條件允許的前提下，與戰略客戶建立高層季度互訪制度，中層月度拜訪制度，第一時間了解市場，熟悉市場，駕馭市場。

七、管理精細出效益

二線品牌景區平衡經營能力普遍不足，景區的中高層，特別是主管營銷的副總，對如何有效的利用資源、平衡各個方面的利益顯得較為薄弱。對內，如何做到價格、毛利、產品結構、獎返補、廣推費率、績效考核、小六費管控，團隊建設，網絡開發、客戶服務、渠道商管理的有效管控還缺少精細化管理經驗;對外，如何面對一線品牌景區高強度的打壓和其他二線品牌的競爭挑戰，錯開競爭對手和競爭峰值，有效利用有限的資源，還缺少成熟的經驗、套路。規模和利潤的取舍始終困擾著景區的管理者。

第四篇：運動品牌突圍戰

運動品牌突圍戰

文/徐紅明

“壓力山大”——這可能是運動品牌普遍面臨的問題。

首先是庫存。至2012年底，國內六大運動品牌存貨達32.93億元，截至今年6月份，存貨30.29億元，減少的庫存仍不到一成；

緊接著是為了配合庫存清理帶來的關店潮。據不完全統計，李寧2012年關閉1821家分店；安踏關店近600家；而特步也有近100家門店關店；而今年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動向、361度、特步六大品牌關閉門店數量合計高達2249家，也就是說，6家公司平均每天關店12家。

然后是犧牲利潤的打折促銷、訂單減少和凈利潤下滑。國際巨頭耐克發布的財報顯示，繼第一財季凈利潤下滑12%后，今年第二季度凈收入再度下滑18%，而從各大運動品牌已公布訂貨會情況可以看到，安踏、特步、匹克等訂單情況均出現跌幅，終端銷售上，運動品牌折扣度低至3折已是常事，個別品牌甚至推出了1折的降價促銷。

而再看最近包括安踏、李寧在內的多家運動品牌陸續出爐的半年報：安踏營收33.7億元，同比下降14.4%;李寧上半年營收29億人民幣，同比下降24.6%。安踏的營收跌回到了2010年的水平，李寧更是跌回到了2008年。

在經歷了近20年黃金期的高速增長之后，國內運動品牌們的好日子終于走到了頭，接下來，是夾縫中求生，還是困局中尋求突圍，是各大廠商需要解決的問題。

主動技術創新

在耐克于美國紐約舉行的大型發布會中，耐克宣稱采用全新NIKENITE技術的新款跑鞋亮相，該鞋面采用了電腦橫機的紗線紡織技術，其鞋面只有34克，整個鞋面由整塊單一材料制成，且采用了無縫制作，這與傳統運動鞋的制造工藝大相徑庭，也將是耐克今后主推的一款跑鞋。

無獨有偶，阿迪達斯宣稱的新型無縫技術跑鞋adizero Prime knit也幾乎同時推出，并被冠以“世界上第一雙無縫跑鞋”的美譽，其革命性意義就在于創新的設計，阿迪達斯認為，這種針織數字技術生產出來的跑鞋屬于編織創新，也給運動員或運動愛好者帶來福音，因為他是屬于一種可持續性發展結構，最大限度的滿足了運動者的舒適度需求。

而在目前，能夠通過針織技術進行鞋面編織的國內唯有一家叫做慈星的廠家能夠做到，這也將在鞋面創新的源頭上確保了針織一體化鞋面的稀缺性。

國產品牌中，匹克體育最近也與NBA球星托尼·帕克一起揭曉了搭載了匹克北京研發中心與國際級生物力學研究機構聯合研發的創新鞋底科技系統——梯度雙能科技球鞋。匹克方面宣傳，相對以往的鞋底科技，梯度雙能科技更加人性化：根據運動中足部不同區域的受力不同的特點，梯度雙能科技又細分為梯度加速科技與梯度減震科技兩項針對性技術，分別針對速度型運動員和彈跳性運動員設計，并依據不同使用者足底壓力分布規律配置不同力學特性的材料，為足部提供最合理的力學反饋。

事實上，在過去的發展中，尤其是國產運動品牌競爭中，同質化發展、盲目擴張、價格戰血拼是一直制約行業發展的頑疾，而針對產品的科技研發和技術創新則容易被忽視。這種缺乏個性和新技術支撐的大量相似產品被簡單復制，讓市場的消費預期大打折扣，加上輕研發與重營銷本末倒置的發展策略，使運動品牌的業績下滑不足為奇。

亡羊補牢為時未晚，當廠家逐漸嘗到這種惡性競爭的苦果后，近年來各大運動品牌在產品技術研發的力度上開始重視并逐步產生了效果，如近期用航天領域專用纖維制造的羽毛球拍、內置充氣籃球、可降解材料制成的運動地板等高端科技產品的不斷成功研發，使科技創新讓運動品牌走進了一個新的時代，因此，無論形勢如何變化，研究消費趨勢、細分市場、找準定位，準確把握新興市場和緊跟年輕消費者生活方式轉變的需求，不斷研發和創新產品技術，包括需要拿出設計革新、渠道創新在內的真本事，形成自主核心的競爭力，才能以不變應萬變，始終站在市場潮流的最前沿。

明確自身定位

在1952年世界杯決賽上，受益于阿迪·達斯勒設計的創新型球鞋——可根據場地的情況替換鞋釘，德國國家足球隊在瑞士伯爾尼一舉逆轉當時的足壇霸主匈牙利隊，這就是震驚一時的“伯爾尼奇跡”，也正是通過這一事件，阿迪達斯不僅奠定了其后數十年足球裝備市場的領先地位，也將技術創新融入了品牌基因。

而在1972年，耐克采用大顆粒紋外底——華夫外底的跑鞋被其創始人比爾·鮑爾曼研發成功，并開始風靡全美，為耐克此后采用“氣墊”技術運動鞋及躋身一線運動品牌行列作出貢獻。

事實上，在以阿迪達斯和耐克兩大國際運動品牌巨頭的發展中，明確的定位以及突出其在該領域的專業性，一直是其鮮明的特點，盡管在網球、跑步等運動項目上，兩大品牌都有投入以及發展，但直到現在，德國阿迪達斯的足球、美國耐克的籃球，這兩大品牌在足籃兩大球領域的專業性，都無法被撼動。

作為國產運動品牌的佼佼者，李寧在創業之初就定位為國人的專業運動品牌，但在隨后的發展中，這個專業化的定位與休閑化、年輕化的產品形成了一定的沖突，并為其后的發展帶來不利的影響，痛定思痛，李寧重新聚焦籃球、跑步和羽毛球領域，重新回歸專業化，通過專業性來挽回品牌的認知度。

除了專業化，運動品牌定位的方向還有很多。比如定位時尚運動的品牌，包括有特步、KAPPA、361度、鴻星爾克等等。所以，你可以看到穿著KAPPA的范冰冰，穿著鴻星爾克的陳小春，穿著德爾惠的周杰倫，又或者穿著安踏的蕭亞軒等等，KAPPA甚至還和華誼兄弟簽署了戰略合作聯盟，以期在影視歌等多個領域進行廣泛合作。

而隨著消費者對于健康的重視程度程度增加，新的運動項目也不斷誕生，并開始變得更加多樣化，市場的需求也越來越大，越野、登山、徒步、攀巖等等新型的健康生活方式開始普及，一般的運動裝備也將無法滿足市場的需求。因此，做好品牌和產品的定位，開發適銷對路的產品也將是運動品牌的一個新的藍海，在這方面，探路者從一家看似應用領域較小的行業，到成功上市為公眾公司，已經為同行提供了很好的借鑒。

不得不說的是，作為運動品牌，專業性是品牌的重要基因，盡管產品線可以多樣化，但你在運動領域的專業性，是必須長期保持以及持續增強的重要部分，也只有這樣，你在市場上也才能有更高的話語權。

結合現代科技

與運動品牌紛紛關閉實體門店相比，網購與實體銷售可以以“冰火兩重天”來形容，數據顯示，去年國內網絡零售總額突破1.3萬億元，網購的增速是同期零售總額增速的4.7倍。

與網絡銷售相比，線下銷售主要存在的問題是從生產到最終銷售之間的環節太多，這一方面導致其成本居高不下，另一個最直接影響就是因為信息流的割裂，品牌廠商對銷售規模的預測十分困難，大量貨物被積壓到了渠道，也無法快速收到消費市場的需求和信息反饋。

網絡媒體的發展，為運動品牌提供了一個良好的品牌營銷傳播平臺，但就當前運動品牌的網絡銷售模式而言，其與網絡結合的方式一種是基于B2C平臺的網絡銷售，即類似淘寶、天貓、京東商城等網絡銷售平臺的運用，在這方面，李寧、七匹狼等品牌已經有了實質工作；另一種方式是基于C2C平臺的網店聯盟，其最大特點是實現了產品鋪貨渠道的快速拓展，聯盟商家按照聯盟統一價格銷售代理產品，成本低廉可控，是一種相對新型的網銷模式。與上述兩種模式相比，品牌專屬網絡銷售網站也在近年來嶄露頭角，這種模式是由企業自投資金自建網站平臺，要求品牌有一定的知名度，且對企業資源的投入要求較高，屬于長期性行為，一旦形成足夠的影響力后，對企業的網絡銷售有持續的推動作用。

除了結合現代網絡科技開展線上營銷之外，在現代科技的運用方面，運動品牌還有很多拓展的空間。

比如耐克推出的具有GPS功能的戶外運動腕表，其口號是“讓跑步更有樂趣”，該產品擁有對運動者卡路里、跑步路徑的常規分析，也具有網絡同步、數據共享、運動建議及分析等功能，這種運動數字化與互聯網結合的模式也改變著傳統運動品牌的營銷模式，比如Nike的跑步App能夠標記用戶穿若的鞋子，穿著同一雙跑鞋超過一定距離后，耐克會適時向用戶推薦更換自己的新款跑鞋，在體現關注客戶的同時，也為新產品的銷售作了廣告。

而在國產品牌中，李寧也開始意識到這種趨勢并開展試探性的工作，在李寧與咕咚網的合作中，結合咕咚的運動APP展開營銷，消費者只要用APP在地圖上跑出一個心形的路線，就有可能獲得李寧的最新跑鞋，可以說，這些運動的應用，也是運動品牌與用戶可以形成最直接的互動方式，并讓廠商真正了解消費市場的需求，進而進行產品的改進和改良，甚至作出準確的市場預測和判斷。

沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業。盡管我們看到，當前的運動品牌行業看似出現了衰退，但這也是經歷長期快速發展后市場調整的必然，也是市場逐步成熟的體現，盡管這種調整是被動的，但對于行業未來的長遠發展未必不是一件壞事，經歷了行業的大浪淘沙，運動品牌未來的前景依然可期，尤其對于國產運動品牌而言，如何抓住在產品制造、渠道鋪設等環節的優勢，如何彌補在品牌價值、設計研發上的劣勢，是必須認真面對以及思考的問題。

徐紅明中國品牌研究院研究員；財經作家；2011浙江省十佳職業經理人；寧波市十佳企業媒體人；《新營銷》等國內權威財經雜志特邀研究員；中國營銷傳播網、全球品牌網等多家營銷品牌類網站專欄作家。

第五篇：二線品牌導購員梯隊建設

二線品牌導購員梯隊建設 一、二線品牌導購員隊伍普遍存在的問題

⒈首先，是自信心不足。由于二線品牌在品牌建設方面的投入較為薄弱，二線品牌的導購人員在終端進行品牌推廣時通常表現出自信心不足，有很多的導購人員將銷售不好的原因歸結于品牌知名度不高。

⒉平均從業壽命短，人員流動較大。二線品牌由于管理、薪資體制、職業發展空間等因素的影響下，導購員在一個品牌的平均從業壽命較短，一般而言平均壽命在一年左右，人員流動率較一線品牌頻繁。

⒊與一線品牌相比，二線品牌的收入明顯偏低。由于品牌知名度、市場推廣力度、市場占有率等因素的影響下，二線品牌的終端銷售與一線品牌的終端銷售在量上的明顯差距，銷量直接引發導購員收入上的差距。

⒋吸引同行業的優秀導購人員加盟較難。由于受二線品牌平均薪資偏低的瓶頸的影響，若無特殊的政策是很難吸引同行業優秀人才加盟公司，因為在某種意義上薪資是優秀人才流動的風標。

⒌后備人才儲備困難。受銷量、品牌的知名度、培訓管理體制的影響，二線品牌的終端導購人員備人才匱乏。一般來說，二線品牌很少主動去組建后備人才隊伍，缺少健全的后備人才培養機制。

二、二線品牌導購員管理存在的“軟肋”

⒈偏重人性化管理，忽視量化管理。就二線品牌的操作體制和機構設置體系來看，二線品牌的人終端人員及終端管理人員較少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指標，但往往由于考慮到人力、導購員收入等因素，無法對管理工作進行細化考核，對終端導員人員存在放任自由的現象。

⒉重激勵，輕懲罰。一般而言，二線品牌終端導購人人員的收入較低，為了激勵導購員的銷售積極性，二線品牌的激勵措施側重于正激勵，較少進行負激勵。二線品牌不敢輕易制定負激勵的另一個原因是由于害怕導購人員流動，擔心負激勵政策不但沒起到應用的規范作用，反而會激起導購人員的逆反心理，甚至造成導購人員過度的壓力。

⒊職業發展規劃模糊。二線品牌由于機構高設置較為精簡，內部可提供用來作為終端導購人員職業晉升的崗位較少，因此二線品牌較少進行導購人員職業發展規劃。二線品牌許多優秀的導購人員側重于通過外部尋求職業發展，從管理角度而言，良好的職業發展規劃是延長優秀導購人員服務壽命的有效措施，因此對二線品牌來說，終端導購人員職業發展規劃的設計尤為迫切。

⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在終端管理上，二線品牌的業務員往往是身兼多職既是商務代表，又是人力資源主管；既是終端政策的制定者，又是終端政策的執行者??二線品牌管理層分工不細，職能交叉，由于管理上的先天不足，二線品牌很難進行精益管理，他們更“欣賞”粗放管理。

⒌缺少良好的培訓機制。由于二線品牌人員較少，無法建立健全的培訓體制，有的二級辦事處根本沒有對導購人員進行過系統的培訓，新人招聘過來后，就給些產品的資料和企業的資料讓其自己學習。由于缺少良好的培訓體制，二線品牌的導購人員隊伍素質參差不齊，很難組建成一支高效的終端戰斗隊伍。三、二線品牌導購員的梯隊建設

面對自身的先天不足，二線品牌要充分挖掘導購員團隊的潛力，應重視對導購員進行梯隊劃分，進行分類管理，如由優秀導購員構成第一梯隊，是終端銷售的主力軍；將有弱項的需要加強培訓、引導的導購員劃為第二梯隊；第三梯隊即是導購員的后備人才，這一梯隊是導購人員的補充和新血。在進行導購員梯隊建設時，除了導購員梯隊劃分管理外還該注意以下問題：

⒈組建一支高效能導購員梯隊的關鍵是根據導購員梯隊劃分，制定合理有效的薪資體系。制定薪制體系注意以下事項：

①結合當地及行業的平均工資水平進行制定底薪，過高會造成經營成本偏高，過低導購員的積極性無法激發。二線品牌合理的底薪應是略高于一線品牌，從心理上加強導購員的收入安全感。

②兼顧公平，效益優先，吃大鍋飯不利于提高導購員的積極性和導購員梯隊建設，在制定薪資體制時應考慮崗位與工資、崗位與責任、好店與差店等主客觀因素，導購員的能力與薪水掛靠，有意識制造合理收入差距，不同梯隊導購員的工資有所區別，鼓勵后進導購員自發學習，努力向優第一梯隊導購員靠攏。

③合理薪資構成應充分均衡考慮，不能影響銷售合力的形成。由于導購員歸屬的梯隊不同，派駐商場的賣場環境及所處的戰略地位不同，造成收入差距，在薪資制度上，應充分考慮照顧新人及弱勢門店，穩定其心態，如設置新人保底工資及弱勢門店專項獎勵或補助。

④外聘同行優秀人員與內部培養的優秀人員收入差距不能過大。很多二線品牌通過高薪從競品“|挖”優秀人員，而忽視改善或提高現有內部優秀人員的待遇，直接導致內部優秀人員外流，造成撿了芝麻丟了西瓜，因此在制定外聘人員薪資時應均衡考慮內部第一梯隊優秀人員的平均工資制定。

⒉管理上應遵循適度壓力，營造一張一弛的適度壓力管理氛圍。沒有壓力就沒有動力，人只有在壓力下才能激發潛能，要實現銷售任務不但要明確銷售目標，而且要給導購人員適度壓力，才能營造完成銷售的緊迫感。筆者認為二線品牌的壓力管理應講究一個度，不能重也不能輕，一線品牌講究高薪高壓力，而二線品牌過大的壓力會造成人員過頻繁的流動，不利導購員的梯隊建設。對于銷售人員來說，壓力主要是來自終端銷售任務，因此要制定適度壓力，就應講究銷售任務的制定。

在制定銷售任務的時候，我們應遵循有效目標的“SMART”原則： 明確的（Specific）銷售目標；可量化的（Measurable），細分到每款機型的銷售臺數； 切實可行的（Achievable），銷售增長幅度不脫離實際，切實可行，；注重結果的（Result-oriented），更注重造成現實與目標差距的原因分析與解決方案；有時間限制的（Time-limited），應讓導購員明確知道其所在門店的周、月、季度、年銷售任務，讓其充滿緊迫感。

⒊導購員梯隊建設的實現需要一個完善的培訓管理體制，筆者認為，應根據不同梯隊導購員的需求制定合理的培訓內容及管理重點：

☆新人的培訓——新人的培訓主要側重企業文化培訓、產品知識培訓、制度培訓、導購技巧培訓等內容。

☆優秀導購員——他們在乎的是職業發展機會和成就感，因此要激發他們的積極性，有必要讓他們參與到銷售政策、管理制度、培訓制度、促銷方案的制定，讓他們明白公司提供的是一個良好的職業技能提升平臺，從職業技能提升上來彌補二線品牌職業規劃模糊的不足。

☆外聘人才的專項管理工作——激發外聘人才的工作積極性除了合理薪資外，還應給予其成就感，有時候富有成就感的工作能給優秀人才帶快樂，使其的潛力得到充分的發揮，避免出現水土不符的現象出現。

⒋制定后備人才儲備培養計劃。歸屬感強的優秀導購員主要是靠企業自己培訓，培養優秀導購員的需要時間，要建立一個完善的導購員梯隊就應制定一個完善的后備人才培訓計劃。筆者后備人才培養計劃主要是從以下四個方面入手:

◇富有吸引力的導購員管理體制吸引優秀人才加盟，平時市場走訪量，應留意各品牌優秀導購員動向，有意識地向其輸灌我們的導購員團隊理念和企業文化，確保當其在行業流動時，我們是其首先品牌。

◇因客觀因素離職人員的回歸，離職的優秀導購人員也是企業備人才重要組成部分，因此筆者在操作中，對離職導購人員聯系方式進行建檔，定期聯系，邀請他們節假日回公司當臨時促銷，讓其感覺到公司仍然關注他們，為他們歸隊創造條件。

◇從臨促人員開始培養，筆者一直把臨促人員視為導購員梯隊建設的一支有生力量，臨促主要是由學生構成，學生的最大優點是好學、可塑性強，因此筆者不定期從各大中專院校招聘臨促，在招聘、培訓臨促的過程中，首先，筆者更注重的是將公司的品牌、團隊理念直接傳播給未來的人才大軍——應屆畢業生，目的是為了提高企業在未來就業大軍中的知名度，提高企業在人才爭奪優勢；其次，筆者對臨促進行分類管理，將優秀臨促的培訓工作納入導購員的培訓計劃，直接為企業培養后備人才。

◇在人才招聘會上，由于每次招聘崗位和人數是有限，筆者在招聘過程中，會把比較突出但未被錄用的面試者歸檔，組建人才信息庫，當有崗位空缺時則打電話聯系，從這批人身上淘金，這間接也起到了宣傳企業人才理念的作用，不恥聯系有助于企業招聘到優秀人才。

導購員梯隊建設是一個系統的工程，它不但需要公司上層領導的重視與支持，而且需要時間來培育，不可能一蹴而就。二線品牌決勝終端關鍵是要規避“人才”瓶頸；要為終端銷售護航，就要加強后備人才的培養與儲備工作，因此二線品牌應該比一線品牌更重視導購員的梯隊建設。

原載：《現代家電》

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