第一篇：安財(cái)軟件：如何強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制

如何強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制

建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須有超前的意識，打破傳統(tǒng)的事后算帳的管理模式，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，嚴(yán)格以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動的全過程，從而發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的“核心”作用。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動所做出的具體安排。近幾年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化，企業(yè)在強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的控制方面的問題日益顯得突出和重要。下面近以此為題進(jìn)行粗淺探討，以供參考。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算就是以貨幣形式表現(xiàn)，反映企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，控制企業(yè)財(cái)務(wù)活動，保障企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的各種具體預(yù)算的有機(jī)整體。它包括營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。

1、營運(yùn)收支預(yù)算綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程和財(cái)務(wù)成果。包括營運(yùn)收入預(yù)算、成本支出預(yù)算、納稅預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、投資收益預(yù)算和利潤分配預(yù)算。

2、資本性收支預(yù)算反映企業(yè)統(tǒng)一核算范圍的電網(wǎng)建設(shè)、電源建設(shè)、技術(shù)改造、小型基建、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)購置和對外投資、償還長期負(fù)債等的資金籌集和運(yùn)用情況。包括資金來源預(yù)算和資金支出預(yù)算。

（1）資金來源預(yù)算。企業(yè)內(nèi)部可用于資本性支出的資金來源包括：固定資產(chǎn)折舊、公積金、公益金等，另外就是企業(yè)外部社會籌資，銀行融資等。

（2）資本性支出預(yù)算。技術(shù)改造、小型基建等工程項(xiàng)目均依據(jù)當(dāng)年投資計(jì)劃及以前年度未完成項(xiàng)目計(jì)劃和當(dāng)年預(yù)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度編列；對外投資預(yù)算依據(jù)對外投資項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)計(jì)當(dāng)年現(xiàn)金出資額度編列；償還長期負(fù)債預(yù)算依據(jù)各類長期借款協(xié)議以及當(dāng)年預(yù)計(jì)形成的還貸能力計(jì)算編列。

3、現(xiàn)金流量預(yù)算反映企業(yè)現(xiàn)金收入、支出、余缺和融通情況，是以現(xiàn)金流量方式對營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算的綜合反映。包括現(xiàn)金收入預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算和現(xiàn)金融通預(yù)算。

4、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對實(shí)施營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算后企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債情況的預(yù)計(jì)和綜合反映。由財(cái)務(wù)部綜合營運(yùn)收支預(yù)算、資產(chǎn)性收支預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算，對預(yù)算年度末的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益情況進(jìn)行預(yù)計(jì)編制。

二、明確企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：

一是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的地位和作用認(rèn)識不足、重視程度不夠，沒有把企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)抓緊抓好。

二是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的機(jī)制不夠健全，管理制度不完善，缺乏完整、規(guī)范有序的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算審批程序。

三是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的力度還不夠強(qiáng)，發(fā)展也不平衡。例如某電力企業(yè)在去年上收代管的縣級供電企業(yè)中多數(shù)企業(yè)沒有開展企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。

四是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容不完整，不全面。有的企業(yè)在制定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，僅限于營業(yè)收入及成本支出的預(yù)算，而對于企業(yè)的資本性支出及現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算制定的卻很少。

五是在預(yù)算執(zhí)行上還手軟。如企業(yè)在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中不能嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行日常的控制與管理，超預(yù)算的情況時(shí)有發(fā)生，考核不嚴(yán)格，懲罰不分明。

上述表現(xiàn)與社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要的現(xiàn)代企業(yè)管理的要求很不適應(yīng)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須有超前的意識，打破傳統(tǒng)的事后算帳的管理模式，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，嚴(yán)格以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動的全過程，從而發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算thldl.org.cn管理在企業(yè)管理中的“核心”作用。

三、電力企業(yè)如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制

（一）建立預(yù)算管理組織體系及企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度是企業(yè)實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提。

為順利地進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，保證預(yù)算管理效果，企業(yè)首先應(yīng)建立各級預(yù)算管理的組織體系，健全從預(yù)測、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核，按各級責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。其主要包括以下幾個(gè)方面：

（1）建立由行政一把手領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營副局長、總會計(jì)師、財(cái)務(wù)科長及審計(jì)科長組成的、具有權(quán)威性的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)本企業(yè)所有資金收支計(jì)劃及預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)、研究、控制、考核和審批。

（2）明確財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)管理的綜合歸口部門。主要負(fù)責(zé)委員會的日常工作。負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的日常管理的制度的起草修訂及企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報(bào)告的編制，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實(shí)施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)論證評價(jià)。

（3）發(fā)揮審計(jì)部門的監(jiān)督職責(zé)，參與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行情況的審計(jì)監(jiān)督和評審。

（4）在建立完善組織體系的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，使其形成相對獨(dú)力運(yùn)轉(zhuǎn)的制度管理體系，以保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行。其具體制度主要包括：企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會工作制度；企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算審批程序；企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和考核制度等。

企業(yè)建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算制度，不僅可以進(jìn)一步反映企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃服務(wù)的宗旨，而且可以使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施有章可循，有法可依，有據(jù)可查。既有利于規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動，指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施并控制經(jīng)濟(jì)活動全過程，又有利于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制，管理制度約束和監(jiān)督、檢查、考核有機(jī)結(jié)合，從而保證經(jīng)濟(jì)資源充分利用，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷提高。

（二）企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的社會化是保證企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的制定為企業(yè)個(gè)部門規(guī)定了收入、支出和利潤等各方面的目標(biāo)。涉及企業(yè)經(jīng)營全過程，覆蓋企業(yè)各個(gè)層面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的社會化。

1、全員參與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制由各業(yè)務(wù)部門分部分別按本部門的生產(chǎn)經(jīng)營、基建、后勤等工作性質(zhì)制定相關(guān)預(yù)算，交由各有關(guān)職能部室進(jìn)行專業(yè)職能管理的審核、平衡把關(guān)，再提報(bào)財(cái)務(wù)部按照預(yù)算內(nèi)容分類匯總整理，上報(bào)預(yù)算管理委員會審批。由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的收入及生產(chǎn)任務(wù)權(quán)衡各項(xiàng)開支的合理性。對于企業(yè)重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項(xiàng)需提交職代會討論通過，方可實(shí)施。這樣能使企業(yè)高層管理人員從宏觀上掌握全局，有效地控制各級管理人員的職權(quán)范圍，還可讓管理人員和職工明確控制目標(biāo)，采取相應(yīng)措施，確保完成預(yù)算目標(biāo)，既能促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)民主管理，又能使職工在預(yù)算執(zhí)行中了解企業(yè)發(fā)展、職工福利、工資等方面的信息，增強(qiáng)職工與企業(yè)之間的關(guān)切度，從而有利于調(diào)動職工為企業(yè)當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性。

2、全過程實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。全過程實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動，均應(yīng)制定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動均受控于預(yù)算管理體系之中。

3、全方位開展企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。全方位的開展企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門和個(gè)人對自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正的考核各自的工作績效。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制是實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的核心。

這里所說的現(xiàn)金是指與現(xiàn)金等價(jià)物的組合。包括企業(yè)的庫存現(xiàn)金、銀行存款以及企業(yè)持有的期限短、流動性強(qiáng)、易于轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、且價(jià)值變動很小的投資。

1、現(xiàn)金流量表是編制現(xiàn)金預(yù)算的數(shù)據(jù)來源和編制依據(jù)。現(xiàn)金流量預(yù)算管理是實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重中之重，而編制現(xiàn)金流量預(yù)算的數(shù)據(jù)來源和編制依據(jù)是現(xiàn)金流量表。通過對現(xiàn)金流量表上的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較、分析和研究，從而了解和預(yù)測企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，揭示企業(yè)現(xiàn)金的支付能力，從而為科學(xué)預(yù)測和決策提供依據(jù)。通過現(xiàn)金流量表分析，使管理者能夠合理評價(jià)企業(yè)的收益質(zhì)量和獲利能力，預(yù)測企業(yè)未來利潤分配和股利支付情況以及因

清算而能分得或償還本金的現(xiàn)金數(shù)額，準(zhǔn)確估計(jì)企業(yè)可能產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)的概率，為經(jīng)營、投資、籌資等預(yù)測、決策提供可能的依據(jù)。

2、科學(xué)的現(xiàn)金流量分析方法是現(xiàn)金流量預(yù)測和預(yù)算的可靠保證。當(dāng)前采用的現(xiàn)金流量分析方法主要有結(jié)構(gòu)分析法及變動趨勢分析法等。企業(yè)據(jù)此取得資料定期編制現(xiàn)金流量預(yù)算，以便更好地控制現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流量預(yù)算與企業(yè)成本預(yù)算、銷售預(yù)算、利潤預(yù)算及資本支出預(yù)算等密切相關(guān)，如銷售預(yù)算中的產(chǎn)品現(xiàn)銷收入構(gòu)成現(xiàn)金流量預(yù)算中經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入量，資本支出預(yù)算中購入固定資產(chǎn)付現(xiàn)構(gòu)成現(xiàn)金流量預(yù)算中投資活動的現(xiàn)金流出量等，企業(yè)的現(xiàn)金流如同人體的血液流，貫穿于企業(yè)的各個(gè)部位，是企業(yè)的生命所在。控制了現(xiàn)金流量，即控制了企業(yè)的資金運(yùn)動，使有限資金產(chǎn)生最大的效益，所以加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制是實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的核心。

成立內(nèi)部的結(jié)算中心，是實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理的重要手段。為適應(yīng)當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，壯大企業(yè)實(shí)力，電力企業(yè)興辦的三產(chǎn)企業(yè)，為了加強(qiáng)現(xiàn)金流量預(yù)算的管理和控制，減少資金沉淀，降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，使有限的資金形成合力，成立內(nèi)部結(jié)算中心是一種很好的辦法。這是控制現(xiàn)金流量并保證資金管理效果的有效手段。一方面，可以利用結(jié)算中心的管理職能，將企業(yè)內(nèi)部各單位的閑散資金集中起來，形成資金優(yōu)勢。平衡各單位的現(xiàn)金流入與流出，按照輕重緩急，統(tǒng)一調(diào)度，及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，保證重點(diǎn)項(xiàng)目的資金使用，提高資金的使用效益，防止資金的體外循環(huán)。另一方面，可以壓縮資金占用和在途時(shí)間，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金沉淀和浪費(fèi)，提高資金的時(shí)間價(jià)值。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行和控制是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算指標(biāo)的分解，僅僅是預(yù)算管理前期工作的必要步驟，預(yù)算的執(zhí)行與控制才是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

首先是要搞好事前把關(guān)。財(cái)務(wù)部是預(yù)算管理的職能部門，必須嚴(yán)格遵守企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理重點(diǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行按規(guī)定程序批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，并按照預(yù)算的審批簽字權(quán)限，做好事前把關(guān)。對于不符合財(cái)務(wù)管理制度和預(yù)算審批程序的支出項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部一律拒絕付款和報(bào)銷。

其次是搞好事中的控制。各有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的職能部門及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須認(rèn)真組織好基層部門企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施，對本部門分管的專項(xiàng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行不定期地追蹤、檢查，及時(shí)了解和掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對執(zhí)行中出現(xiàn)與預(yù)算不符的情況，如價(jià)格變動、市場變化等不可預(yù)見因素，要認(rèn)真分析原因，及時(shí)提請資金管理委員會審批調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得擅自調(diào)整或超預(yù)算。

再次是做好事后分析、考核。對年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，要結(jié)合年終財(cái)務(wù)結(jié)算的編審情況，搞好綜合分析。對每項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況都要作出詳細(xì)分析說明及評價(jià)。對出現(xiàn)偏離預(yù)算、超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目，要查明原因，提出嚴(yán)肅考核意見并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核掛鉤。

（五）建立行之有效的獎(jiǎng)懲約束機(jī)制是保證企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理順利實(shí)施的重要措施。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核獎(jiǎng)懲制度應(yīng)是一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負(fù)責(zé)的管理方式。

為了保證企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理效果，充分調(diào)度廣大職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性，應(yīng)建立起激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)行必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價(jià)的基礎(chǔ)上。對預(yù)算項(xiàng)目的考評，重點(diǎn)應(yīng)放在項(xiàng)目的節(jié)支增效上。如對專項(xiàng)工程預(yù)算的考評，重點(diǎn)應(yīng)放在決算比預(yù)算的節(jié)支情況，工程質(zhì)量驗(yàn)收是否到了預(yù)期要求，項(xiàng)目建成后的產(chǎn)出效益是否到了經(jīng)濟(jì)評價(jià)的目標(biāo)。在進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)應(yīng)注意結(jié)合實(shí)際、客觀公正，以利于充分調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)要堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利一致的原則，堅(jiān)決按照制度兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，不打折扣。這樣才能保證企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正確立企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)管理行之有效的管理手段。企業(yè)在改革、改組、改制中隨著政府職能和企業(yè)職能的分離，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范運(yùn)作，逐步實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，必須強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制，使企業(yè)從物流到資金流，從數(shù)據(jù)處理到信息管理控制，按照規(guī)范的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，全面、規(guī)范、有序的進(jìn)行流動。確立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)、穩(wěn)步增長。

第二篇：如何控制企業(yè)全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理

【摘要】 本文針對目前許多企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不全面、控制不嚴(yán)格的現(xiàn)狀，提出了全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的思路：以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算管理與控制體系。【關(guān)鍵詞】 企業(yè)；全面財(cái)務(wù)預(yù)算；管理

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實(shí)施預(yù)算控制和管理。實(shí)施全面預(yù)算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

一、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：一是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；三是重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；四是加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

二、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：一是預(yù)算管理委員會的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由集團(tuán)總會計(jì)師擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。二是預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。三是預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下，設(shè)立價(jià)格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會。價(jià)格委員會負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策；業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核，制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度；內(nèi)部審計(jì)委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計(jì)。

三、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制

全面財(cái)務(wù)預(yù)算體系應(yīng)包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。

全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：一是首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；二是下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；三是由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；四是預(yù)算管理委員會召集各子公司、二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止；五是對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。

四、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會可以利用電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會

計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會計(jì)信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

五、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)與考核

預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和進(jìn)行評價(jià)，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

六、信息反饋與預(yù)算調(diào)整

信息反饋是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不作調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

七、預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。

【參考文獻(xiàn)】

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內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定包括歷史類比定價(jià)法、橫向類比定價(jià)法、計(jì)劃成本定價(jià)法、成本加成定價(jià)法、目標(biāo)成本定價(jià)法、協(xié)商成本定價(jià)法、倒推成本定價(jià)法。預(yù)算雜談

（九）：預(yù)算編制方法探討

預(yù)算編制方法，可以從多種維度出發(fā)，采用維度不同，所用方法不同。在很多種情況下，幾種維度的方法穿插使用，或者采取最適應(yīng)的方法，或者在一個(gè)預(yù)算體系不同的角度采用不同的維度的預(yù)算方法。筆者根據(jù)編制基礎(chǔ)、預(yù)算狀態(tài)、編制的時(shí)間屬性及預(yù)算結(jié)果控制四方面進(jìn)行闡述。

維度

一、按照編制基礎(chǔ)來劃分，可以將預(yù)算分為零基預(yù)算和增量預(yù)算。

零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈等。對于進(jìn)入新行業(yè)，如果沒有參照物，你就沒有辦法，只有零基預(yù)算；或者即使你有參照物，但是你的公司、團(tuán)隊(duì)未必能適應(yīng)、磨合參照物的標(biāo)準(zhǔn)成本來預(yù)算。零基預(yù)算編制首先要?jiǎng)澐趾痛_定基層預(yù)算單位；其次由基層單位編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案，具體由企業(yè)提出總體目標(biāo)，然后各基層預(yù)算單位根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā)，編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案；再次進(jìn)行成本一效益分析；最后審核分配資金，編制完成預(yù)算。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時(shí)糾正，修訂，遇有預(yù)算本身問題要找出原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高。

增量預(yù)算方法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法，這是一種傳統(tǒng)的預(yù)算方法。增量預(yù)算是在假設(shè)原有的業(yè)務(wù)活動基礎(chǔ)上，認(rèn)定是企業(yè)必需的、各項(xiàng)開支是合理的、費(fèi)用調(diào)整之后預(yù)算是值得的。增量預(yù)算在發(fā)展中，最終都已博弈而告終。筆者參與過很多央企、國企的預(yù)算，就是典型的增量預(yù)算，每年的收入按照一定比例增加，費(fèi)用可以按照相應(yīng)的比例計(jì)算，如果有運(yùn)動的話，就要?jiǎng)h減相應(yīng)的辦公費(fèi)用或者招待費(fèi)用，不一而足。在部分國企的預(yù)算中，子公司與母公司的較量，基本都聚集東預(yù)算指標(biāo)的較量。增量可以無視基礎(chǔ)是否合理，遵循原來存在就是合理的邏輯，開展預(yù)算，增量預(yù)算最容易掩蓋低效率和浪費(fèi)。增量預(yù)算中原有的開支項(xiàng)一般很難砍掉，即使其中的一些項(xiàng)目已沒有設(shè)立的必要了。

維度

二、按照預(yù)算的狀態(tài)進(jìn)行劃分，可以將預(yù)算分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。

固定預(yù)算，根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，如固定成本等。彈性預(yù)算，在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目，如變動成本、混合成本等。另外，從大類來分，彈性預(yù)算還包括概率預(yù)算。預(yù)算編制涉及的許多變量在預(yù)算期內(nèi)可能是不確定的。在這種情況下，只能作出一個(gè)近似的估計(jì)，估計(jì)它們將在一定的范圍內(nèi)變動，在這個(gè)范圍內(nèi)有關(guān)數(shù)值可能出現(xiàn)的概率是

多少，然后按照各種可能性的大小加權(quán)平均計(jì)算，確定有關(guān)指標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的期望值。按照這種方法編制的預(yù)算稱為概率預(yù)算。一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

維度

三、根據(jù)預(yù)算的時(shí)間屬性劃分，可以將預(yù)算分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算。

定期預(yù)算是會計(jì)預(yù)算的一種，在通常情況下，全面預(yù)算的預(yù)算期限是一年，以便和會計(jì)相配合，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)，這種預(yù)算方法稱為定期預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。

維度

四、根據(jù)預(yù)算結(jié)果控制的要求，可以分為總量控制預(yù)算和總量自由預(yù)算

顧名思義，總量控制預(yù)算，有效地控制預(yù)算總量，包括收入總量、支出總量、盈余/赤字總量和債務(wù)總量。總量控制的核心和基礎(chǔ)是支出控制，因?yàn)橹С隹刂剖欠裼行г诤艽蟪潭壬嫌绊懥似渌A(yù)算總量的效果。在預(yù)算過程中實(shí)施總量控制，需要基于集團(tuán)公司（或預(yù)算企業(yè)）產(chǎn)生自上而下的各類預(yù)算限額，包括收入、支出、費(fèi)用和債務(wù)限制。總量自由預(yù)算，是不對預(yù)算的總量進(jìn)行限制，可以通過預(yù)算得出來是多少就是多少。一般來說，集團(tuán)公司對于下屬企業(yè)，總體是有總量控制的，但對于個(gè)體來說，可以近似的認(rèn)為是總量自由預(yù)算。預(yù)算雜談

（十）：分子公司費(fèi)用控制模式探討

一談到費(fèi)用控制，對于分子公司來說，好像就是集團(tuán)總公司或者集團(tuán)母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡稱集團(tuán)總部）想對費(fèi)用控制的更死，管得更嚴(yán)。其實(shí)并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時(shí)增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計(jì)還開不起征收人員的工資。另一方作為集團(tuán)總部來說，需要探討適合的費(fèi)用控制模式，以達(dá)到在管理費(fèi)用成本和費(fèi)用控制的效果之間達(dá)到平衡。總的來說，分子公司的費(fèi)用控制堅(jiān)持成本效益和可實(shí)現(xiàn)原則。

筆者根據(jù)多年的咨詢管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提出五種集團(tuán)總部對于分子公司費(fèi)用控制的模式，進(jìn)行對比分析，探討，根據(jù)具體的集團(tuán)特色，尋求最佳的費(fèi)用控制模式。

模式一：總量控制、自由安排

年初集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對于集團(tuán)總部來說，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對于成本費(fèi)用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團(tuán)總部對其來說純粹是一個(gè)二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會造成實(shí)際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對利潤目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成一致。

企業(yè)以盈利為目標(biāo)，經(jīng)營以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，財(cái)務(wù)預(yù)算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)管理者們在實(shí)踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標(biāo)方向準(zhǔn)確,對于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,具有重要意義。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

1、有些企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。調(diào)控目標(biāo)短期化，是一種重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟(jì)效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當(dāng)成短期成本來控制，強(qiáng)化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學(xué)發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘。現(xiàn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題預(yù)算的實(shí)效性。五年 十年規(guī)劃

2、預(yù)算管理觀念落后,預(yù)算管理體系不健全，一些企業(yè)并沒把預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具,而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段,不同層次的管理者為了爭取到對本集體有利的預(yù)算指標(biāo),不惜余力討價(jià)還價(jià),有的故意做寬松的預(yù)算,目的是容易完成進(jìn)而取得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞;有的故意將預(yù)算做得很高,目的是顯示能力,取得某種資格。這種在缺少道德意識的前提下做的預(yù)算,預(yù)算指標(biāo)很難客觀公正。（二)重部門，輕整體

1、正如我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡為市場經(jīng)濟(jì)一樣,我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理模式也由財(cái)務(wù)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T復(fù)合型。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的實(shí)際參與程度較低，加上對開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機(jī)的結(jié)合起來，財(cái)務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財(cái)會部門，財(cái)會部門關(guān)起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預(yù)算管理，往往難以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用，致使財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)的預(yù)算管理效果并不理想,經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素大量存在,部門協(xié)調(diào)、整合能力差,預(yù)算的編制和實(shí)施并未起到提高效率、滲透企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，許多企業(yè)預(yù)算目標(biāo)過多強(qiáng)調(diào)單一化的定量目標(biāo),各個(gè)業(yè)務(wù)部分到的多是完成多少利潤任務(wù)或費(fèi)用指標(biāo)等等,而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻是多層次、多角度的,因此以任何一個(gè)惟一的數(shù)量指標(biāo)作預(yù)算目標(biāo),都將導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向存在局限性。

（三）重編制，輕控制

主要表現(xiàn)在：預(yù)算保證書上手印一摁，責(zé)任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學(xué)”落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的單位不在少數(shù)。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價(jià)格浮動、不對照前因后果，就是死抱預(yù)算方案，以靜制動，以不變應(yīng)萬變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)支出，表面上每年有預(yù)算，其實(shí)年年在上升、在超支。特別是當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算已不能實(shí)

現(xiàn)時(shí)，既無相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，更沒有及時(shí)做出調(diào)整，使脫離實(shí)際的預(yù)算成為管理的“裝飾品”。

（四）重客觀，輕主觀

部分企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)分配時(shí)，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動大家做工作，討價(jià)還價(jià)蔚然成風(fēng)。年終考核時(shí)，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預(yù)算指標(biāo)考核兌現(xiàn)時(shí),本應(yīng)以實(shí)績應(yīng)對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。文件硬、執(zhí)行軟成為預(yù)算考核的軟肋。

增量預(yù)算的缺點(diǎn)，過分依據(jù)歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，墨守成規(guī)認(rèn)為銷售增加 費(fèi)用要增加

二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以完善制度為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與民主管理相結(jié)合

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的資金運(yùn)動所作的具體安排。可見，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。同時(shí)完善制度是基礎(chǔ)，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠(yuǎn)、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。三是要強(qiáng)化民主管理，提高各單位、部門在預(yù)算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實(shí)際行動。樹立“以人為本”的財(cái)務(wù)管理新理念,調(diào)動全員預(yù)算的積極性首先,預(yù)算管理不可能由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)來完成,它需要整個(gè)單位的協(xié)調(diào)配合。其次,企業(yè)財(cái)務(wù)管理只有樹立“以人為本”的思想,建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的用人機(jī)制,強(qiáng)化對人的激勵(lì)與約束,才能充分調(diào)動單位和人的積極性和創(chuàng)造性,充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用,創(chuàng)造企業(yè)更強(qiáng)的競爭力。

(二)注重財(cái)務(wù)分析,保障預(yù)算管理的實(shí)效性財(cái)務(wù)分析是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要組成部分和管理手段,企業(yè)只有全面地、綜合地對預(yù)算全過程實(shí)施分析、才能找準(zhǔn)病因所在,才能更有效地實(shí)施責(zé)任管理和績效評價(jià),預(yù)算的實(shí)效性才有保障。因此,對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析是預(yù)算實(shí)效管理的重要步驟和有效手段。

（三）以完善“三個(gè)結(jié)合”為切入點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)合

越來越多的管理實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)預(yù)算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財(cái)務(wù)行為，更不僅僅是財(cái)務(wù)部門可以包攬的。沒有技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，沒有相關(guān)部門、單位的配合，財(cái)務(wù)預(yù)算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合。固定預(yù)算的特點(diǎn)是符合業(yè)務(wù)水平比較平衡的項(xiàng)目。彈性預(yù)算的特點(diǎn)是比較適用于變化較大的項(xiàng)目。通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)部門的結(jié)合，對固定費(fèi)用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的折舊、管理費(fèi)用等，采用固定預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)的是對一種水平法的控制。對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費(fèi)用，采用彈性預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預(yù)算編制，改變

過去那種單一的模式，細(xì)化完善了預(yù)算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合。增量預(yù)算的特點(diǎn)是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預(yù)算的特點(diǎn)是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財(cái)務(wù)與企業(yè)管理部門的結(jié)合，對于自然災(zāi)害、社會援助等預(yù)算之外的費(fèi)用，根據(jù)整體的預(yù)算盤子，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和綜合平衡，確保預(yù)算的約當(dāng)進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。對于企業(yè)發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營費(fèi)用，則采用零基預(yù)算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強(qiáng)調(diào)的是對現(xiàn)有資源的配置。通過增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合，使預(yù)算更貼近實(shí)際。

3.定期預(yù)算與滾動預(yù)算的結(jié)合。定期預(yù)算的特點(diǎn)是以基期為出發(fā)點(diǎn)，缺少連續(xù)性。滾動預(yù)算的特點(diǎn)是以連續(xù)為特點(diǎn)，具有持續(xù)性。根據(jù)這個(gè)特性，在預(yù)算的編制中，把資金、成本、利潤等當(dāng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，在“一切收入進(jìn)入財(cái)務(wù)的籠子，一切支出納入計(jì)劃的盤子”中編制實(shí)施預(yù)算管理，做到控制當(dāng)年、盯著明年、規(guī)劃后年。強(qiáng)調(diào)基期發(fā)展的同時(shí)，又強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

(四)加強(qiáng)信息化管理,健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)建立內(nèi)部信息一體化。通過內(nèi)部信息的共享、交換和無縫鏈接,清除財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與實(shí)物、財(cái)務(wù)與管理決策者之間的信息孤島,通過信息管理系統(tǒng),協(xié)助管理者進(jìn)行各項(xiàng)計(jì)劃的監(jiān)控、預(yù)算和成本的管理控制等,以利于制定科學(xué)的管理決策和發(fā)展策略。建立集團(tuán)上下一體化。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的搭建,上級管理人員可以隨時(shí)掌握下級單位的財(cái)務(wù)動向,基層單位也不需要天天忙于向不同的上級部門報(bào)送不同的數(shù)據(jù),上級部門對下級單位通過網(wǎng)絡(luò)即可實(shí)施管理和控制,減少控制過程中人為因素的影響,促進(jìn)財(cái)務(wù)工作規(guī)范化和高效化。構(gòu)建內(nèi)外信息一體化。供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、市場及外部管理部門,它們都是企業(yè)資金鏈上不可或缺的重要元素,企業(yè)的信息必須與其保持動態(tài)一致,才能充分利用價(jià)值鏈分析做出正確的預(yù)測和科學(xué)的決策,構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理模型,有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（五）以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以完善糾偏粗放行為為挖潛點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)管理與挖潛增效相結(jié)合

精細(xì)管理的誕生和實(shí)施，標(biāo)志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模式與科學(xué)的發(fā)展觀

不相適應(yīng)。同時(shí)標(biāo)志著，以精細(xì)管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預(yù)算管理的未來發(fā)展方向。

1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算管理理念。財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗(yàn)感覺，本身就是一種缺少科學(xué)依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預(yù)算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動都納入到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí)，確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。其次建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對各部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。同時(shí)采取“理論先行、操作跟進(jìn)、逐步完善、總結(jié)提高”的科學(xué)方法，積極主動地開展、引導(dǎo)挖潛增效。

2.以提升經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精細(xì)糾粗每一個(gè)核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)。“從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財(cái)務(wù)；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。

經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個(gè)別現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。為此，我們積極開展要素分析，找出了關(guān)鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素、重大投資中的關(guān)鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，指產(chǎn)量、成本、效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費(fèi)用支出，導(dǎo)致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關(guān)鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項(xiàng)目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運(yùn)作。“安全才能回家”不僅是安全行業(yè)的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財(cái)務(wù)上，就是“安全運(yùn)作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實(shí)現(xiàn)控制管理。對于經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實(shí)行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。對于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，到立項(xiàng)、實(shí)施、監(jiān)督、考核等全過程進(jìn)行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度實(shí)施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點(diǎn)是完善細(xì)化每一個(gè)核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，逐一精細(xì)糾粗，達(dá)到“規(guī)范操作流程、加強(qiáng)細(xì)節(jié)控制，實(shí)現(xiàn)穿透管理”的目標(biāo)。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細(xì)節(jié)”。根除“善小而不為”的思想作風(fēng)和行為。

3.以不斷完善細(xì)節(jié)控制為重點(diǎn)，提高控制效果。根據(jù)每年不同的新情況、新問題，實(shí)施“預(yù)算從零開始，業(yè)務(wù)從預(yù)算開始，管理從平衡開始，考核從業(yè)績開始”的辦法，用“新思路、大財(cái)務(wù)”的經(jīng)營思維，不斷進(jìn)行對投資、成本、資產(chǎn)、利潤等核心指標(biāo)細(xì)化、補(bǔ)充和完善，強(qiáng)調(diào)核算初始就應(yīng)立足于細(xì)化，既清楚地反映了業(yè)務(wù)，又為實(shí)施價(jià)值流、物流的動態(tài)管理打好了基礎(chǔ)。

4.以科學(xué)管理替代經(jīng)驗(yàn)管理，提升預(yù)算管理的科技含量。通過技術(shù)與預(yù)算管理相結(jié)合的辦法，科學(xué)地探討預(yù)算與現(xiàn)實(shí)的內(nèi)在規(guī)律，使預(yù)算管理與實(shí)際操作貼近企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，由基層強(qiáng)調(diào)客觀改為發(fā)揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活

動的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況具體編制。1.銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，主要依據(jù)目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價(jià)格編制。2.生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，主要是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。3.制造費(fèi)用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。

>4.產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。5.營業(yè)成本預(yù)算是非生產(chǎn)型預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。6.采購預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。7.期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中：科技開發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。8.企業(yè)對自辦醫(yī)院、學(xué)校及離退休人員費(fèi)用支出，解除勞動關(guān)系補(bǔ)償支出，繳納稅金，政策性補(bǔ)貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。1.固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資

決策資料和固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。企業(yè)如有國家基本建設(shè)投資、國家財(cái)政生產(chǎn)性撥款，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)的文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、企業(yè)技術(shù)改造方案等資料單獨(dú)編制預(yù)算。2.權(quán)益性資本投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。3.債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)

發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。企業(yè)經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計(jì)劃、配股計(jì)劃和增發(fā)股票計(jì)劃等資料單獨(dú)編制預(yù)算。股票發(fā)行費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項(xiàng)作出安排。財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。1.現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。2.預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。3.預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)計(jì)算口徑。

四、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序和方法 企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。1.下達(dá)目標(biāo)。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策，由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。2.編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位財(cái)務(wù)預(yù)算方

第三篇：企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的原則

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的原則

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。本文詳細(xì)介紹了財(cái)務(wù)預(yù)算的原則。

1、預(yù)算之于企業(yè)目標(biāo)是必不可少的控制手段式;企業(yè)效益的優(yōu)化有賴于對經(jīng)營全過程資源投入的有效控制;企業(yè)預(yù)算應(yīng)是基于過程控制的系統(tǒng)管理。

2、預(yù)算以業(yè)務(wù)過程及其控制為核心，改變了傳統(tǒng)預(yù)算的本質(zhì)。

3、在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)預(yù)算的動態(tài)性質(zhì)和組織目標(biāo)的相關(guān)性。

4、人，尤其是作為中堅(jiān)力量的經(jīng)理層，是決定企業(yè)預(yù)算能否成功實(shí)施的關(guān)系。

5、資源決定目標(biāo)，反之不成立。

6、企業(yè)面臨的機(jī)會有兩個(gè)邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無法左右的外部環(huán)境，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。相對性是指不同企業(yè)由于管理技術(shù)的不同，資源配置的優(yōu)劣，導(dǎo)致的不同經(jīng)營結(jié)果。

7、資源對于一個(gè)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)是有限的。不同企業(yè)間的差別是資源的優(yōu)化組合及其程度。

8、預(yù)算是驗(yàn)證和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源路徑。目標(biāo)本身無所謂合理不合理，不能由目標(biāo)自己來證明其合理性和可實(shí)現(xiàn)性。目標(biāo)的合理性和可實(shí)現(xiàn)性要通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑來證明：路徑存在，目標(biāo)存在;路徑合理，目標(biāo)合理;

9、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算編制的來源;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的正確鏈接是業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的基礎(chǔ);

10、切忌：制定目標(biāo)時(shí)，閉門造車;目標(biāo)確定后，卻大鳴大放，各行其是。

11、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在預(yù)算編制過程中的角色重點(diǎn)在組織和平衡，而非一味削減預(yù)算的“刀斧手”。

12、真正的企業(yè)利益保證是以企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。這是每個(gè)從事財(cái)務(wù)工作的專業(yè)人員必須在觀念上解決的大問題。

13、預(yù)算的剛性原則不是機(jī)械的，若確定能證明市場有產(chǎn)出機(jī)會，必須以靈活的預(yù)算調(diào)整機(jī)制來適應(yīng)市場，彌補(bǔ)靜態(tài)預(yù)算編制的缺失。

14、組織的目標(biāo)從設(shè)定開始，就是一個(gè)不斷難證和適應(yīng)的過程。在確定階段：以資源能力來調(diào)整目標(biāo);在實(shí)施階段：以調(diào)整資源投入方式來動態(tài)地適應(yīng)市場，未必需要調(diào)整目標(biāo)本身。當(dāng)資源按市場機(jī)會來投入，目標(biāo)自動地調(diào)節(jié)。預(yù)算的重點(diǎn)在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時(shí)也表明對業(yè)務(wù)活動實(shí)施過程 中變異因素的關(guān)注，并對相關(guān)的資源配置作出快速反應(yīng)。

15、目標(biāo)實(shí)施的三個(gè)關(guān)鍵要素：資源、路徑結(jié)構(gòu)、控制。控制的作用：在資源、路徑結(jié)構(gòu)、目標(biāo)之間建立動態(tài)連接與干預(yù)。

16、目標(biāo)實(shí)施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

17、目標(biāo)實(shí)施的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內(nèi)外的完整信息網(wǎng)。

18、傳統(tǒng)預(yù)算管理的不解之難：財(cái)務(wù)部門如何審查并批準(zhǔn)預(yù)算增加的要求?正解：增加預(yù)算的必要性應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)審查，業(yè)務(wù)部門應(yīng)對調(diào)整申請作出證明。

19、花錢比掙錢重要!(投入即“花錢”)

20、企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動，不是會計(jì)，不是數(shù)據(jù)。預(yù)算是動態(tài)的，不是靜止的;是活動，不是文本。

21、預(yù)算編制的語言分兩類：一是業(yè)務(wù)語言預(yù)算;二是會計(jì)語言預(yù)算。

22、預(yù)算編制：以業(yè)務(wù)預(yù)算反映各分解、支撐目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動對資源的需求;以會計(jì)語言抽象業(yè)務(wù)預(yù)算形成企業(yè)預(yù)算。

23、預(yù)算執(zhí)行：根據(jù)市場對業(yè)務(wù)活動的影響，動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)活動的資源需求。

24、以變動的市場和業(yè)務(wù)調(diào)整已編制的預(yù)算，而非以編制的預(yù)算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務(wù)。預(yù)算可以變，可以超，應(yīng)當(dāng)是絕對的規(guī)則。

25、如何判斷預(yù)算變動的必要性和合理性?答案：按需。業(yè)務(wù)部門的要求不全是需求;領(lǐng)導(dǎo)的意志不是需求;需求必須進(jìn)行證明。

26、對資源的預(yù)算控制并非簡單地就資源而控制資源，而是關(guān)注投入產(chǎn)出比。重點(diǎn)是投入的必要性，而非僅僅是否符合預(yù)算數(shù)字;不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務(wù)真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業(yè)務(wù)部門投入。

27、預(yù)算分兩個(gè)層次:企業(yè)預(yù)算、職能部門預(yù)算。對應(yīng)的編制語言分兩類：會計(jì)語言(抽象、綜合反映整個(gè)組織的投入)、基于業(yè)務(wù)需求的無約束語言(解釋、反映各具體部門完成其分解目標(biāo)和任務(wù)的具體資源需求)—— 可以消除“企業(yè)預(yù)算”變成“財(cái)務(wù)預(yù)算”的誤區(qū)。

28、預(yù)算控制不是壓制。投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。業(yè)務(wù)結(jié)束，預(yù)算結(jié)束。

29、判斷預(yù)算合理與否的標(biāo)準(zhǔn)：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標(biāo)。

30、最好的預(yù)算不是投入最小的預(yù)算，而是產(chǎn)出達(dá)到100%，投入達(dá)到預(yù)算數(shù)的95-98%。

31、預(yù)算控制規(guī)則：(1)全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預(yù)算：無預(yù)算，不能花錢，除非調(diào)整預(yù)算。無“預(yù)算外”的說法。(2)事前控制規(guī)則。所有進(jìn) 入運(yùn)作的資源和行為必須事先接受程度不同的預(yù)算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預(yù)算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準(zhǔn)才可使用。由于編制預(yù)算階段與實(shí)施預(yù)算 階段的環(huán)境信息存在差異，編制的預(yù)算不能成為資源投入的唯一理由和依據(jù)。(3)重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放小(20/80規(guī)則)

32、傳統(tǒng)預(yù)算終止于編制，從書本和實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)的都是如何編制預(yù)算，編制的預(yù)算并非資源投入，只有當(dāng)業(yè)務(wù)提出資源需求并付諸實(shí)施，資源才真正投入并配置。

33、介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式。衡量一個(gè)企業(yè)是否存在預(yù)算，不是看編出多少名目繁多的預(yù)算表格，而下看能否介入業(yè)務(wù)活動，并對業(yè)務(wù)的 資源投入擁有否決權(quán)。預(yù)算對業(yè)務(wù)活動介入的形式：(1)在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程上修正編制的預(yù)算。(2)在過程中控制投入產(chǎn)出的效用。(3)在過程中控制組織的價(jià) 值目標(biāo)。

34、預(yù)算批準(zhǔn)的3項(xiàng)規(guī)則：(1)資源使用者與資源使用批準(zhǔn)者相分離;(2)分權(quán)逐級批準(zhǔn);誰使用，誰提出申請。審批者按規(guī)定權(quán)限進(jìn)行審批或?qū)徍?

35、預(yù)算編制的規(guī)則：(1)目標(biāo)引導(dǎo)規(guī)則;(2)誰花錢、誰做事、誰編預(yù)算;其中的原因：一是責(zé)任基礎(chǔ)，誰承擔(dān)責(zé)任，誰編制預(yù)算;承擔(dān)什么責(zé)任，編 制什么預(yù)算。二是技術(shù)基礎(chǔ)，無論是技術(shù)、信息還是工作量，業(yè)務(wù)部門的預(yù)算不應(yīng)當(dāng)、也不可能由財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)一手包辦、閉門造車。(3)財(cái)務(wù)部門的責(zé)任：組織、檢 驗(yàn)和平衡預(yù)算編制工作的過程和結(jié)果。(4)邏輯規(guī)則：各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算必須基于業(yè)務(wù)流程的順序編制。所有編制的預(yù)算都必須列出理由和計(jì)算基礎(chǔ)，進(jìn)而變得具 體、與業(yè)務(wù)直接相關(guān)。預(yù)算項(xiàng)目的表格固定重要，更關(guān)鍵的是要列出項(xiàng)目的理由說明和計(jì)算過程。——能消除無效預(yù)算。(能夠培訓(xùn)管理者)

36、企業(yè)預(yù)算的柔性規(guī)則：指適當(dāng)留有余地和彈性，以應(yīng)對突發(fā)事件和意外。

37、預(yù)算調(diào)整的規(guī)則：(1)調(diào)整必然性規(guī)則：市場變動是必然的;(2)預(yù)算調(diào)整既是數(shù)字調(diào)整，更是行為調(diào)整。重點(diǎn)是行為調(diào)整。

38、預(yù)算是公司的行為規(guī)則，應(yīng)當(dāng)以CEO為核心，責(zé)任人是CEO.分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)預(yù)算日常控制。違反預(yù)算控制不是與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的對立，而是違反公司游戲規(guī)則，是對公司權(quán)威、利益和意志的挑戰(zhàn)。

39、預(yù)算編制的起點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)，預(yù)算的約束也源于企業(yè)的目標(biāo)。

第四篇：強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理提升成本控制能力

強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理提升成本控制能力

財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一, 是我國國有大型企業(yè)實(shí)施科學(xué)管理的通行做法。財(cái)務(wù)預(yù)算是促進(jìn)企業(yè)建立、建全內(nèi)部約束機(jī)制，落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高財(cái)務(wù)管理水平的重要手段。供水企業(yè)由于受水價(jià)形成機(jī)制的制約，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重心就要放在加強(qiáng)成本費(fèi)用的管理上，建立以預(yù)算管理為主線，以費(fèi)用預(yù)算控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制體系，是供水企業(yè)的必然選擇。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，在財(cái)務(wù)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，利用價(jià)值形式對未來一定期間的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排，以明確財(cái)務(wù)目標(biāo)，落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施，并提供財(cái)務(wù)考核以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的一種管理手段。

作為城市公用企業(yè)，供水企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不僅是單純的追求經(jīng)濟(jì)效益，還承載著很大的社會效益目標(biāo)。保本微利的水價(jià)定價(jià)原則就充分說明了供水企業(yè)擔(dān)負(fù)的社會責(zé)任。價(jià)格是政府制定的，銷售量是用戶決定的，因此，成本控制就成為了供水企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的工作核心。

供水企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，對供水、售水各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核工作，建立預(yù)算管理制度，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，通過預(yù)算管理對內(nèi)部各部門、各單位的資源進(jìn)行分配、考核，從而有效地組織和協(xié)調(diào)供水企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理做好“六個(gè)突出”

預(yù)算管理不是一個(gè)簡單的費(fèi)用控制，而應(yīng)該是融合到整個(gè)供水業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)階段，應(yīng)該是貫穿企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的始終。完善預(yù)算管理體系，強(qiáng)化預(yù)算管理，細(xì)化、充實(shí)預(yù)算管理內(nèi)容，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切收支全部納入財(cái)務(wù)預(yù)算中。結(jié)合供水企業(yè)實(shí)際，財(cái)務(wù)預(yù)算管理必須做好以下“六個(gè)突出”。

（一）突出適度合理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的過程，是經(jīng)營目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通常傾向于制訂較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷預(yù)算單位的積極性；預(yù)算單位又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算要切合實(shí)際。企業(yè)預(yù)算要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行，不可脫離生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，把預(yù)算做的過高或過低。預(yù)算目標(biāo)一定要科學(xué)、認(rèn)真、嚴(yán)肅、切合實(shí)際，要結(jié)合歷史指標(biāo)為參照，滿打滿算，使預(yù)算單位能夠“跳起來摘到桃子”。

預(yù)算作為一種行為，主觀是為了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行管理控制。但實(shí)際上，如果預(yù)算做得不完善，必然對企業(yè)造成負(fù)面的影響。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)該謹(jǐn)慎的把握好這個(gè)“度”,否則將適得其反。這是從根本上指出預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營的作用。

（二）突出調(diào)查研究

供水企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的財(cái)務(wù)預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

編制預(yù)算要了解情況，不僅僅要了解本企業(yè)內(nèi)部的資源配臵情況等，更要了解企業(yè)外部環(huán)境的情況。情況了解得越深越細(xì)，預(yù)算才能編得越完善，從而能加強(qiáng)執(zhí)行力度。但在預(yù)算編制過程中，不可避免的對某些情況有所疏漏，因此，務(wù)必要掌握重點(diǎn)。

（三）突出全面細(xì)化

預(yù)算要全面。全面就要求預(yù)算范圍要廣，要覆蓋企業(yè)的所有單位和部門，不僅僅局限于編制總預(yù)算，總預(yù)算下還須編制二級、三級甚至四級預(yù)算，這需要要根據(jù)自身的經(jīng)營范圍和特點(diǎn)編制；在內(nèi)容上要涵蓋企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營投資活動，凡是以貨幣或其他數(shù)量形式反映的未來一段時(shí)間內(nèi)的全部經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理范疇，計(jì)劃、財(cái)務(wù)、企管、水廠、供應(yīng)、營業(yè)所等部門共同參與，分門別類，逐一編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算要細(xì)化。預(yù)算編制要盡可能細(xì)致周密，達(dá)到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，從大處著眼，從基層入手，緊緊圍繞經(jīng)營目標(biāo)層層分解，層層參與，反復(fù)審核，綜合平衡，將生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解到水廠、營業(yè)所、車間、部門，逐一量化，做到各項(xiàng)費(fèi)用支出的內(nèi)容明確具體。

（四）突出分清主次

預(yù)算編制得越準(zhǔn)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就越低。而且預(yù)算的準(zhǔn)確與否是評價(jià)預(yù)算管理水平和預(yù)算管理效果的一項(xiàng)重要指標(biāo)。可在當(dāng)今的預(yù)算管理中，料事如神的最高境界是很難達(dá)到的，一方面我們可以通過細(xì)化預(yù)算編制來提高其準(zhǔn)確性；另一方面必須分清主次，抓住預(yù)算管理其中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，并實(shí)時(shí)調(diào)整重點(diǎn)，這樣才能最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和資源。

（五）突出協(xié)調(diào)溝通。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復(fù)雜繁鎖，承擔(dān)企業(yè)預(yù)算編制工作的財(cái)務(wù)部門需要大量的信息及各部門參與配合。財(cái)務(wù)部門并不是直接產(chǎn)生預(yù)算信息部門，需根據(jù)各部門全年工作計(jì)劃來統(tǒng)籌安排。相對于預(yù)算編制時(shí)的難，預(yù)算執(zhí)行的時(shí)候則更難。執(zhí)行中最大的阻力就體現(xiàn)在企業(yè)各部門之間缺乏共識上，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中困難重重。現(xiàn)今社會專業(yè)分工極為精細(xì)，分工帶來好處的同時(shí)卻加大了企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的難度。有專家指出，預(yù)算管理與其說是管事，實(shí)際上是管人，部門協(xié)調(diào)和人際關(guān)系的處理成為預(yù)算管理中的另一個(gè)核心問題。

加強(qiáng)溝通交流,拓寬信息傳輸通道。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一個(gè)從下到上,逐級編報(bào)和審批的過程,只有加強(qiáng)合作與溝通,才能使財(cái)務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)信息快速傳輸,及時(shí)反饋到各有關(guān)部門,提高其運(yùn)行效率和質(zhì)量。

（六）突出考核獎(jiǎng)懲。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核獎(jiǎng)懲制度應(yīng)是一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負(fù)責(zé)的管理方式。為了保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理效果，充分調(diào)度預(yù)算單位的積極性，應(yīng)建立起激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)行必要的物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。財(cái)務(wù)預(yù)算的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價(jià)的基礎(chǔ)上。

在進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)應(yīng)注意結(jié)合實(shí)際、客觀公正，以利于充分調(diào)動預(yù)算單位的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)要堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利一致的原則，堅(jiān)決按照制度兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲分明，不打折扣。這樣才能保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正確立財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

三、供水企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中的成本控制措施

（一）、健全各項(xiàng)規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)對成本費(fèi)用精細(xì)管理和控制。

各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況制定了《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》、《成本費(fèi)用管理辦法》、《預(yù)算考核辦法》等制度，明確了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的職能定位、運(yùn)作體系；同時(shí)成立預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理辦公室，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織體系。

按照預(yù)算管理要精細(xì)、費(fèi)用指標(biāo)要嚴(yán)緊、預(yù)算核算要規(guī)范、職能管理要具控制力等要求，以預(yù)算指標(biāo)中的成本費(fèi)用為主線，通過對預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把公司的經(jīng)營目標(biāo)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到水廠、營業(yè)所、車間、機(jī)關(guān)部門和公司的每一個(gè)員工，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員、全過程管理。

（二）、完善成本費(fèi)用預(yù)算管理模式。

根據(jù)實(shí)際情況和成本費(fèi)用屬性將全公司成本費(fèi)用分為可控成本和不可控成本。不可控成本是按照相關(guān)制度直接計(jì)提發(fā)生的費(fèi)用，包括折舊費(fèi)、稅金及附加、固定費(fèi)用攤銷等。可控成本是能夠管理控制其發(fā)生變化的成本，包括電費(fèi)、材料費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等。按照分類將可控成本項(xiàng)目作為成本費(fèi)用預(yù)算管理的重點(diǎn)來抓。

公司機(jī)關(guān)處室既是成本費(fèi)用的執(zhí)行者，又是成本費(fèi)用的管理者。按照成本預(yù)算管理辦法的要求，對成本費(fèi)用實(shí)行歸口管理。歸口管理突出了處室在全公司成本費(fèi)用管理中的職能屬性，例如辦公費(fèi)、修理費(fèi)歸口行政處；宣傳費(fèi)及圖書報(bào)刊資料費(fèi)歸口宣傳部；油料、動力費(fèi)、電話費(fèi)歸口生產(chǎn)技術(shù)處等。

（三）、進(jìn)行成本預(yù)測，確定成本目標(biāo)

供水企業(yè)的成本預(yù)測是指對在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)計(jì)要發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行測算，是確定成本目標(biāo)的前提。成本預(yù)測內(nèi)容比較廣泛，涉及原水費(fèi)、動力費(fèi)、材料費(fèi)變化等各方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要做好這項(xiàng)工作，必須重視調(diào)查，詳細(xì)調(diào)查相關(guān)資料，進(jìn)行反復(fù)測算，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。具體而言，以供、售水量預(yù)測為依據(jù)，預(yù)測原水費(fèi)、購電成本、材料成本、人工工資、大修費(fèi)、福利費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等支出。成本的目標(biāo)應(yīng)以行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)為依據(jù)，即經(jīng)過一定的努力才能達(dá)到的奮斗標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是可以量化的。

（四）、做好成本預(yù)算日常監(jiān)督和組織成本分析

成本預(yù)算的監(jiān)督和分析要定期進(jìn)行，這就需要對反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地進(jìn)行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時(shí)查找成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)糾正，以保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

所有預(yù)算單位每月初向預(yù)算管理辦公室上報(bào)上月預(yù)算執(zhí)行情況，包括具體的成本費(fèi)用實(shí)際數(shù)與預(yù)算批復(fù)的差異，分析原因并提出整改措施。歸口處室匯總分析歸口費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情況，公司預(yù)算管理辦公室匯總分析全公司月度預(yù)算執(zhí)行情況并上報(bào)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會每月召開月度預(yù)算例會，分析公司月度預(yù)算執(zhí)行情況。公司每季度和都要召開預(yù)算分析會，重點(diǎn)分析成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況、存在問題、取得的成績以及下階段的預(yù)算保障措施。

（五）、進(jìn)行成本預(yù)算考核

公司按照細(xì)化、量化、分類、捆綁考核要求建立預(yù)算考核體系。各預(yù)算單位以100分為基準(zhǔn)分，按照不同預(yù)算指標(biāo)、不同單位設(shè)臵不同的權(quán)重比例，以預(yù)算考核得分為系數(shù)計(jì)算績效考核獎(jiǎng)。成本預(yù)算考核，重點(diǎn)應(yīng)看其結(jié)果，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)抵押制度，對未實(shí)現(xiàn)成本考核目標(biāo)的，扣減相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，對完成目標(biāo)的給予獎(jiǎng)勵(lì)。成本預(yù)算考核是對成本管理工作的檢驗(yàn)，也是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到公司一切管理制度的實(shí)施情況，如果沒有獎(jiǎng)罰分明的預(yù)算考核，一切管理制度都將成為虛設(shè)。總之，實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是供水企業(yè)合理配臵各種資源，提升成本管理水平，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的一種有效手段。只有科學(xué)合理編制預(yù)算，輔之以完善的預(yù)算執(zhí)行、考核辦法，在實(shí)踐中不斷探索，促進(jìn)供水企業(yè)又好又快可持續(xù)發(fā)展。

第五篇：1、淺談加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

淺談加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)存在的目的是追求利潤,而企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是資本利潤最大化。要使資本真正能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化的功能 ,就必須建立和完善資本經(jīng)營機(jī)制 ,必須促使企業(yè)按照資本經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)在要求進(jìn)行運(yùn)作 ,廣泛有效地進(jìn)行資本經(jīng)營。

而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)是投入資金多,建設(shè)周期長,投資風(fēng)險(xiǎn)大，所以在項(xiàng)目的規(guī)劃階段,必須對項(xiàng)目的投資與成本費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確的估算,以便作出經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)、投資決策，這就是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中財(cái)務(wù)預(yù)算管理。它的的作用是確定設(shè)計(jì)任務(wù)書的投資額和控制初步設(shè)計(jì)概算。財(cái)務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算 ,準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算 ,可以為企業(yè)提供預(yù)警信號,使經(jīng)營者能夠及早采取措施。合理科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算能正確地考慮現(xiàn)金流量的確定性與到期債務(wù)之間的關(guān)系,為企業(yè)合理回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供有力保障。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上 ,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動所進(jìn)行的計(jì)劃與規(guī)劃。從而使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預(yù)定的計(jì)劃與規(guī)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)和運(yùn)動,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的有效管理機(jī)制。因此,實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進(jìn)行資本經(jīng)營 ,必然要引入財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。

一、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí),重點(diǎn)考慮怎樣降低成本費(fèi)用,預(yù)算的考核也直接與費(fèi)用的節(jié)約或超支掛鉤,注重預(yù)算管理對成本費(fèi)用的節(jié)約,缺乏價(jià)值管理和系統(tǒng)管理觀念。企業(yè)負(fù)責(zé)人往往在財(cái)務(wù)管理時(shí),忽視了對其它部門的管理,將預(yù)算和計(jì)劃相混淆,使其成為財(cái)務(wù)報(bào)表。其它部門很少直接參與預(yù)算編制工作,往往只是對財(cái)務(wù)部門提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn),這樣的預(yù)算往往缺乏可操作性。

（二）預(yù)算管理機(jī)制不健全

有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然編制了預(yù)算,但沒有建立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)。沒有具體和權(quán)威的機(jī)構(gòu)對預(yù)算管理進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督。把全面預(yù)算管理交給財(cái)務(wù)部門,而沒有健全企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制。法人治理機(jī)構(gòu)的不完善,對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識不足,導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制不健全。

（三）預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)營活動相脫節(jié)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理往往缺少客觀性,很多企業(yè)通過對以往的經(jīng)營情況和上一指標(biāo)值,來決定下一預(yù)算指標(biāo)值,沒有認(rèn)真的對企業(yè)下一的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析,如果房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè)外部環(huán)境、發(fā)展速度、業(yè)務(wù)范圍等因素變化比較大時(shí),這種預(yù)算指標(biāo)就會缺乏客觀性。

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還沒有真正認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要性,甚至沒有中長期戰(zhàn)略目標(biāo),沒有長期發(fā)展預(yù)算目標(biāo) ,使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的發(fā)展規(guī)劃不相適應(yīng) ,各期的預(yù)算不能很好的銜接。尤其是外部環(huán)境十分復(fù)雜的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,缺少彈性的預(yù)算編制是無法適應(yīng)企

業(yè)的經(jīng)營活動的。

（四）缺乏預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理往往只停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，預(yù)算的編制和匯總上,而不注重對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。有些企業(yè)雖然 對預(yù)算的編制很重視,專門成立了預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制,但預(yù)算職能部門對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對預(yù)算的 執(zhí)行和監(jiān)督重視不夠,企業(yè)的管理制度跟不上企業(yè)的經(jīng)營活動。沒有 建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制,企業(yè)的預(yù)算管理和會計(jì)核算系統(tǒng)沒有密切 配合。

（五）預(yù)算管理執(zhí)行中缺乏有效的考核和激勵(lì)機(jī)制

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在考核和激勵(lì)機(jī)制落實(shí)不到位的問題,成為影響企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的主要問題。在預(yù)算執(zhí)行中,沒有 簽定預(yù)算指標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同,沒有建立預(yù)算獎(jiǎng)懲制度,當(dāng)沒完成預(yù)算任務(wù),對被考核單位和負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核單位和負(fù)責(zé)人往往 強(qiáng)調(diào)客觀因素和外部環(huán)境對考核結(jié)果的影響,回避主觀原因和自身原 因。考核方也常常在一定程度上帶著個(gè)人感情去評價(jià)被考核方,使考 核過程不能按原則進(jìn)行。或考核結(jié)果缺乏激勵(lì)機(jī)制,沒有建立配套的 預(yù)算考核制度,各級管理者重視不夠,使考核工作流于形式。

二、強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資本預(yù)算管理

（一）資本預(yù)算管理的意義

資本預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、房屋建筑及其他設(shè)備擴(kuò)建、改良、更新、重置的投資管理計(jì)劃,目的是預(yù)算未來一段時(shí)間內(nèi)在設(shè)備和財(cái)產(chǎn)

方面的資本支出,確定支出限額,并作財(cái)務(wù)預(yù)算的投資支出,是財(cái)務(wù)預(yù)算的重要組成部分。

（二）建立完整的資本預(yù)算程序

一個(gè)完整的資本預(yù)算程序應(yīng)該包括以下步驟:

1、尋找新的投資機(jī)會,開拓新市場。這一步驟非常重要,可以及時(shí)了解投資項(xiàng)目的背景題材,動態(tài)分析一項(xiàng)投資的取得而失去其他投資機(jī)會的機(jī)會成本、投資的資金成本等。

2、收集數(shù)據(jù),估算項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。本步驟應(yīng)由工程技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門的人員共同參加 ,除了要收集工程數(shù)據(jù)和進(jìn)行市場調(diào)查外 ,還應(yīng)考慮到各種經(jīng)濟(jì)、社會等環(huán)境的影響,并對重要事件發(fā)生的概率作出預(yù)測,估算出項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。各項(xiàng)未來的現(xiàn)金凈增加額減去機(jī)會成本和資金成本后,應(yīng)與投資預(yù)算相比較,如前者大于后者,則說明該項(xiàng)目投資是可取的,否則是不可取的。

3、項(xiàng)目評估和作出決策。利用收集到的數(shù)據(jù)對項(xiàng)目進(jìn)行評估并作出決策,一般一小部分投資決策是在部門一級作出的 ,但大部分的投資支出要經(jīng)過高層管理部門批準(zhǔn) ,對投資金額較大的項(xiàng)目,資本支出預(yù)算應(yīng)有各分項(xiàng)投資預(yù)算額 ,以便日后對投資實(shí)際支出額的控制。

4、重新評估和調(diào)整。在實(shí)際操作及項(xiàng)目投資運(yùn)行過程中,會遇到一些變化,應(yīng)及時(shí)地對項(xiàng)目進(jìn)行評估,重新修改有關(guān)概率,作出新的決策,避免投資損失。

三、關(guān)于全面落實(shí)并完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

（一）細(xì)致分解各項(xiàng)指標(biāo),科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。通過預(yù)算管理,強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理,將企業(yè)所有的經(jīng)

濟(jì)活動都納入到預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中,通過自上而下、自下而上的指標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí),確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。同時(shí)通過建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),強(qiáng)化對各部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱而造成的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）強(qiáng)化資金集中管理 ,通過預(yù)算加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心是資金,資金是企業(yè)的血液。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí) ,應(yīng)處理好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的盈利型與流動性的關(guān)系,成本與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系,合理地規(guī)劃與控制企業(yè)的現(xiàn)金流量 ,回避由于喪失償債能力而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

（三）健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò) ,為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。要想搞好房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理 ,必須充分利用電子計(jì)算機(jī)這一科學(xué)手段,搞好會計(jì)核算和分析 ,建立健全預(yù)算管理體系和組織網(wǎng)絡(luò) ,為財(cái)務(wù)預(yù)算管理及時(shí)提供準(zhǔn)確完整的信息。