第一篇：領導者如何當好三個角色

領導者如何當好三個角色

趙萬波

在學習型組織中，領導者的新角色是設計師、仆人和教師，更是不斷學習、一心為組織發展服務的開拓者。（美）肯.謝爾頓在《領導是什么》一書中也有同樣的觀點，他指出:“領導不是地位、特權、頭銜或金錢，它是責任。” 綜觀企業管理學的百年發展，早期、中期的“只要提高員工的績效，企業績效就自然會得到提高”的邏輯前提已經開始被打破（在這種前提下，員工從本質上講還只是領導者手中的“工具”），新的邏輯前提正在逐漸形成：“領導者只有首先提高自身的領導素質，對員工進行正確的領導，才能有效提高員工的積極性，從而提高企業的業績。”，這樣，領導者自身的領導素質就成了推動企業不斷向前發展的原動力。因此，在學習型組織中領導者如何當好三個角色，直接影響著企業的發展方向。

一、兩種領導者的比較

傳統的觀念認為，領導就是主管，它不僅是“英雄”和“救星”，而且它有遠見的卓識和徹底改造企業的能力。變革和創新只要依靠這些掌握實權的人就能實現。但《變革之舞》對組織的領導及作用卻是另外一種看法。彼得.圣吉提出，迷信“英雄型”領導已給很多企業帶來困難，并使企業為尋找“救世主”付出了慘重的代價。變革的成功歸根結底依靠的是組織集體的創新能力。彼得.圣吉認為，領導不是只意味著地位、權利，它的真正含義是“創造性的張力”，是具備帶領社團塑造更好未來的一種能力。

學習型組織把組織分為兩種類型：一類是“等級權利控制型”，一類是“非等級權利控制型”，也就是我們所創建的學習型組織。下面我們首先對兩種領導者的作用、滿足感和主要精力的取向作個比較：

（一）作用的比較：“等級權利控制型”組織領導者的作用是，指明方向、做重大決策、激勵部下。其結果是，導致員工方向不明，等待領導指明；出了問題，等待領導決策；積極性不高，責怪領導沒調動。與學習型組織比較這類組織的主要差異是：依靠領導個人導向，忽視系統力量和團隊作用。

學習型組織領導者的作用是，是設計師、仆人和教師。他通過共同愿景和團隊合作實現自我超越，不斷向“極限”挑戰。它與“等級權利控制型”組織的差異是：依靠共同愿景和團隊學習自我引導；強調系統力量和團隊作用。

（二）滿足感的比較：非學習型領導者：以掌握大局、位居中心為滿足，大部分時間用于權利控制；學習型領導者：以設計理想系統、創造理想效果為滿足，大部分時間用于設計。

（三）主要精力取向的比較：非學習型領導者：主要精力用于解決問題；學習型領導者：主要精力是通過設計化除問題，不讓產生問題。

通過比較我們可以看出：“等級權利控制型”企業，它是以等級為基礎，以權利為特征的，對上級負責的垂直型的縱向線性系統，它強調以“學習+控制”使人“更勤奮地工作”，達到企業產值、利潤增高的目標。

而學習型企業，它強調以“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”，它以增強企業的學習力為核心，提高群體智商，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創新，達到企業財富速增、服務超值的目標。

這是兩者的差別，也是我們要了解的兩個基本概念。

二、領導者如何當好三個角色

《變革之舞》對領導作了一個不同尋常的定義：“我們將把領導藝術看作是一個人類社團塑造未來的能力，特別是持續不斷地進行必要的重要變革過程的能力。”具體地說，領導藝術實際上來自于擁有創造性張力的能力，也就是人們陳述一種遠見，而且以他們最大的能力將現實的真理說出來的能量。彼得.德魯克說：“領導藝術就是遠見。”或者像圣經所表達的：“沒有遠見的地方，人們就會滅亡。”現在大多數困難企業面臨的最大問題就是他們的指導思想非常平庸，平庸的思想反映出缺乏信念。如果指導思想不能激發員工的熱情和創造力，企業是必然要走入困境的。一個人、一個企業、一個國家都是如此。假如我國的指導思想不堅持馬列主義實事求是的原則，仍然搞計劃經濟，要想取得改革開放后的成績是不可能的。因此，指導思想的正確與否是組織規劃最重要的方面。

（一）領導者怎樣當好優良系統的設計師

首先，在學習型組織中，領導者的工作是一種設計，也是一項整合的工作。

設計，實際上就是策劃。它是一種超越情感與理性的思維。隨著社會的發展和進步，知識的釋放已凸顯出產業化和系統化特征，知識的力量已成為經濟競爭的重要力量。特別是以策劃、咨詢、信息服務為特征的“第四產業”不僅在經濟發展中起著催化劑的作用，而且為企業家提供了一個現代化的高層次戰場，那種瞎指揮的現象已成為過去。企業家將在知識產

業化中確定自己真正的價值。“有想法的人就是英雄”，“品牌背后是文化”已在企業家中達成共識。近年來，一些獨領風騷的企業家，轉動生產力的策劃魔方，促進經濟資源的優化整合和生產力的發展，創造出一個又一個奇跡。

另一方面，設計是一項整合的科學，假如一輛汽車在雨天的路上方向無法控制，就是有最好的傳動系統，最好的座位和最好的空調，我們也不能說這輛汽車的設計是完美的。因為設計必須讓組成部分互相搭配，才能發揮整體功能。

在日常工作中，領導者的工作實際上就是設計和整合。這是領導者的一項重要功能。我們常把一個行業稱為一個系統，在這個系統中，假如我們要獲取更大的發展，作為一個領導者就必須對整個系統進行通盤考慮，以戰略眼光對系統進行搭配和整合。不僅系統內部各個組成部分要相互連接，同時還要與外部環境相互連接，只有這樣，才能了解和把握系統的整體。目前，還有一種提法，就是把整合全局的智慧作為企業的第六項修煉，認為整合全局是一種能力，是遲到的領導藝術。所以領導者樹立整合全局的意識是必要的。

象云南馬龍化建股份有限公司就是一個整合的成功范例。該公司是第一家獲得“市場經濟地位”的中國企業。2001年12月28日，云南滇能（集團）有限公司依托滇能集團的股東資源，借助云南電力的行業背景，用好云南省政府的產業政策，走磷電結合的產業高速成長之路。對該公司進行了資產重組，通過兼并、收購進行低成本擴張，整合云南黃磷產業，確立公司在行業中的龍頭地位，取得了良好的經濟效益和社會效益。

在工作生活中，整合的例子隨處可見。比如大家看到的電視節目，如果不把計算機技術、視頻技術、攝制技術、編輯技術、播出系統和人為因素等環節進行整合，是無法達到播出效果的。事實證明，任何工作都需要設計或整合。領導者的工作也就是設計學習的過程。領導者不是忙于“解決”問題，而是通過設計一個理想的系統“化除”問題。

（二）領導者怎樣成為共同愿景的忠實仆人

《第五項修煉》導讀提示我們：領導者是共同愿景的仆人，要成為忠實的仆人，就要永遠忠于組織的共同愿景。這里講到人的兩種心態，由于心理基礎不同，兩者的行為也是不一樣的。

一種是“我需要”；是被動行為，就象學習，由于形勢所迫，不學習將被時代淘汰；另一種是“我選擇”，是主動行為，新知識很多，有目的選擇自己想學的知識；上網和看電視也可以說明這個問題，上網往往是獲取知識，是主動行為；而看電視往往是一種消遣，是被動行為。

從以上兩種心態可以看出，需要和選擇是明顯不同的。對大多數人而言，“我需要”是被動的，“我選擇”是主動的。在大多數的情況下，需要是一種不充足的狀態，我們想要得到自己沒有的。選擇是一種充足的狀態，選擇我們真正想要的。

假如，我們的工作和學習僅僅是為了應付差事，當一天和尚撞一天鐘，事事處處都是靠人和環境驅使你行動，那么我們的愿景是難以實現的。當前，作為一個領導者，必須把云電集團二次創業綱要作為自己的愿景，用內心深處的故事和使命感去闡明貫徹《綱要》獨特意義，從二次創業的內涵中，找出我們的最終目的和創業的理由。用使命故事的力量，整合全局員工的理念，讓使命故事的情節不斷向前發展。只有把學習貫徹《綱要》變成自我的愿景，才能成為這一愿景的忠實仆人。

（三）領導者怎樣成為“好教師（練）”

在《領導者新角色》這個章節中，作者多次提到了“使命故事”，作者指出：“巧妙的構思出使命故事，是領導能力中最古老的范疇之一。這種領導能力的確含有神話的特質。”

所謂“使命故事”，第一是“使命”，不是其它的故事，而是與實現組織使命緊密相關的故事；第二是故事，應該是生動的、感人的，而不是蒼白無力的說教。在學習型組織理論中“使命故事”是領導者工作的最高層次。（領導者工作分四個層次：

1、事件處理；

2、趨勢掌握；

3、系統改造；

4、使命故事。前兩個層次是反應性工作是低層次；后兩個層次是創造性工作，是高層次。）保羅蓋帝曾說：“一個主管，不管他擁有多少知識，如果他不能帶動人完成使命，他就毫無價值。”

中華民族也是一個非常善于用“使命故事”教育炎黃子孫的典范。象岳飛精忠報國、花木蘭從軍、雷鋒等故事，幾乎老少皆知，家喻戶曉。

當今是編故事、做游戲的時代。尤其是領導者必須在方法和形式上創新。這是時代的需要，也是企業發展的需要。去年是優質服務年，電力系統推出了一個典型叫李慶長，他的先進事跡通過媒體傳播后，在系統內引起強烈反響。實際上這種形式也就是“使命故事”的形式。去年電力系統的主題就是提高優質服務水平，也就是我們的使命，而李慶長的故事就是與我們的主題和使命密切相關的。

在創建學習型組織的過程中，領導者要充分運用“使命故事”這一形

式，將企業的共同愿景、核心價值觀等，編成生動感人的、富有哲理的故事，讓這些“使命故事” 槽刻在員工的心中，讓他們從被動的反應轉變到主動的創造，真正體會到工作生命的意義。否則，你就是掐著他們的脖子，也是無法把使命注入他們心中的，你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得信心。

三、領導者應具備的素質

學習型組織的領導者應如何當好三個角色？這是許多公司、機構，也是眾多研究者十分感興趣的問題。雖然《第五項修煉》有一個章節抽象地介紹了一些方法，但迄今尚未有一套大家所公認的標準。也許不可能找出這么一套標準，因為不同的企業和單位，其組織結構、文化理念和價值觀均不同，其多年形成的有效地運作模式也不相同。這里我們簡單地介紹幾種有關領導素質的觀點：

一種觀點認為：未來的領導應當是球隊的“教練”，是良師與益友。教練的工作業績完全取決于隊員在場上的表現，取決于整個競賽團隊的成功。一個“教練”型的領導應具備以下素質：①全局觀念和通盤思考；②熟悉下屬的優劣勢所在，并給予相應的指導和幫助；③合理地調配團隊的全部資源；④樂于給下屬工作和進步的機會，為其創造具有成長性的職業生涯；⑤寬嚴有度，知道如何授權。作為一名球隊的“教練”，他總是將球員的成功看成是自己的成功；然而如果球賽失敗，他則總是必須對上承擔失敗的責任。

有的學者認為，知識經濟時代的領導應具備四種主要能力：①學習與批判的能力，由于知識的更新速度很快，作為一名領導必須帶著批判的觀點不斷地學習，終生地學習，才可能跟上時代的發展，他還必須組織團隊不斷地學習；②變革與創新的能力，領導者不僅要積極支持和參與改革，而應該具有預測變革的能力、分析變革的能力、適應變革的能力、推動和創新變革的能力；③授權和服務，領導者首先是應充分授權，然后將騰出時間和精力為下屬和各部門提供服務；④配置智力資源的能力，包括人力資源和品牌、聲譽、企業形象、企業文化等無形資源。美國《金融時報》1994年發表文章指出，21世紀的領導者應具備3個條件：①肯信任下屬，允許他們去做一下冒險的事情，并為他們承擔錯誤；②肯結交，善于建立和協調人際關系；③肯改變，在事實面前或進行咨詢后對自己的決定會作出改變。

班尼斯認為：知識經濟時代的領導，關鍵在于有無能力建立產生智力

資本的社會結構。智力資本即創意、專業技能、革新能力、知識水平和專業知識。這就是說，一個好領導者善于在自己的企業或組織內建立一套使智力資本能不斷地產生，并被有效地使用來創造巨大的價值的機制。他還認為，好的領導者也應該是好的追隨者，因為他們之間有許多共通之處，善于傾聽，合作精神，以及與同伴共同對付競爭問題。

綜上所述，學習型組織的領導者應具備的重要素質應包括下面幾方面：①具有戰略眼光、全局觀念和通盤思考能力。②具有開放的人格和創新的精神，發起和推動改革，積極鼓勵下屬進行創新，并愿意為它們承擔創新風險。③具有領導者的魅力，能吸引和團結具有不同人格和作風的“精英”在自己身旁；愿意追隨自己的“追隨者”。④信任下屬、充分授權，善于激勵下屬工作熱情和創造力。⑤樂于為下屬創造和提供成長和進步的環境與機會。⑥善于合理地調配團隊的各種資源，包括人力資源、財務資源和物資資源。⑦善于學習，不斷地提高自身素質，并且指導和組織團隊成員學習。⑧善于收集各方信息，聽取包括智囊團、各級人員和下屬的建議，并及時調整計劃和行動。

總之，創建學習型組織，是一項全新的工作，也是我們面對的重要課題。作為團隊型的領導，我們首先要從六個方面作出努力：①建立信任并激發團隊合作；②輔導并支持團隊做決策；③開拓團隊才能；④建立團隊認同感；⑤充分利用成員差異；⑥預知并影響變革。其次我們要依靠團隊學習和共同愿景自我引導，使整個企業成為充滿學習力和創造力的系統，這樣才能不斷自我超越，不斷向極限挑戰，從而不斷取得新的輝煌。同時我們也只有通過這種選擇，才能成為更大愿景的仆人，才會實踐這些學習的修煉。

第二篇：行政領導者角色

行政領導者角色扮演

1、政治學范疇的領導角色

從政治的本質和領導的基本職能出發，領導者是利益的分配者，按制度經濟學的說法，是“分蛋糕的人”：

從利益分配的角度來看，領導者扮演著裁判的角色，協調利益分配的不公平情況，調解利益紛爭。

2、社會學范疇的領導角色

從韋伯的科層制來看，領導者是控制者和施令者：制定對下屬的各項要求和希望；不斷鼓勵下屬向要求前進。

從社會角色理論出發，領導是導演：按政策和實際需要從事“三定”工作，即定職能、定機構、定人員，構思組織發展腳本；物色所需演員，使其不斷適合表演要求。

從社會互動理論出發，領導是信息中轉站的信息員：領導掌握更高層次的信息資源；以領導為中心形成信息的傳播網絡。

3、心理學范疇的領導角色

從斯金納的強化理論出發，領導是“雙面人”：

正強化時，如表揚、獎勵等，能讓下屬感激不盡；

負強化時，如批評、懲罰等，能讓下屬痛哭流涕。

從羅杰斯的人文主義現象角度出發，領導是心理醫生：領導需要盡可能多地了解下屬的心理動態；根據下屬的心態進行治療和調節。

4、領導者的角色義務內容廣泛，可以簡要地概括為下面幾大類型：

決策方面的角色，包括領導者、故障排除者、資源分配者、談判者； 信息方面的角色，包括信息接受者、信息傳播者、發言人等。

5、領導者是一個角色集：（應扮演的）

領導系統的設計者（戰略）嶄新觀念的傳播者（教育）

群體利益的代表者（責任）團隊協作的組織者（行動）

善于激勵的鼓舞者（授權）領導潮流的變革者（創新）

6、領導者角色:掛名首腦、聯絡者、監督者、傳播者、資源分配者、談判者、排除故障者等。愿景領導者 變革領導者 灌能領導者 價值創造者 魅力領導者等。

相關資料來源：

①、《領導角色》，MBA智庫百科；

②、《現代領導者角色認知與轉換》——孫立樵，百度文庫；

③、《行政領導學》——朱立言。

第三篇：怎么當好領導干部——領導者的角色、能力與素質要求

怎么當好領導干部——領導者的角色、能力與素質

要求

學習筆記

發表時間：2011-04-17 15:45:00 閱讀次數：251 所屬分類：寧夏法院

主講人：李克實

中國人事科學研究院副院長、教授

一、領導理念

（一）管理與管理科學

1、管理

從領導管理的角度來看，管理是社會組織為實現及目標，對所需資源加以組合利用的過程。

主體：組織和領導者

客體：人和崗位（包括組織和領導者的關系；

目標：資源（包括人、財、物、空間、時間、技術、信息等）利用效率最大化。

過程：各種管理方法和形式的集合。

2、管理科學

定義：一是嚴重管理理論、方法和管理實踐活動的一般規律的科學，是同社會科學、自然科學并列的“第三類科學”；

二是應用現代科學的理論、方法、提高計劃、組織和控制能力，不斷適應生產力發展需要的過程。

3、科學管理

途徑： 優化組織，使組織的架構、崗位和層級設置更加符合提高生產力的要求；

優化流程，提高生產效率；

優化人員，促進組織整體發展。

優化配置，如任務量化的分配，責任的分擔，責任的監督以及一些特定職業的的職業資格等；

優化關系，如業績化的升值，晉級制度等。

4、管理的現代化（1）定義：

使管理與現代社會經濟、政治、文化發展特征相適應的過程。（2）現代化管理的體現。第一、現代化的管理理念。

強調人本與規則，弱化主觀意志影響，合法的行政程序和辦事規則，全部行為具有確定的法律依據。

第二，現象的高效能組織機構；

開放的管理體制設計，充分和政府的信息保障。第三，現代的管理關系和管理方式。

清晰的工作流程和通暢的運轉渠道，明確的組織責任、崗位責任、權力和義務，管理向信息、協調和調控中樞職能轉變。好的管理者必須有足夠的信息。管理是組合的過程。

第四、現代的技術手段。

便捷、高效、快速和安全；辦公程序化、法定化、信息化和電子化，提高效率和精確性，減少失誤。低廉的成本。

4、管理的現代化

現代化管理和傳統管理之間的差距很大。小故事：鸚鵡的價值。

（二）領導與領導藝術

1、領導者

（1）職能。駕馭、使用、調動優秀的人才，推動事業發展。

“領導”的三要素：有部下、有權力、有目標。

擔任領導職務，實際作用發生率領行為的意思。

（2）權力

第一、法定權力，如獎懲、處分、感召等； 第二、“特權”。

（3）領導行為

科學領導：應用現代科學的理論方法實施領導，使之更加有效的過程。

領導藝術：領導者在率領群體實現目標的過程中采取的方式、方法、所體現的創造性和有效性。

領導藝術的本質是科學領導，其基本要求是能夠根據特定的環境，有效配制和發揮部署勞動能力。

2、領導藝術的基本方法

第一，部署和配制力量；

第二、善于洞察、判斷和決策；

第三、在實施指揮變更上善于變化；

第四、在溝通協調和化解矛盾上體現領導的作用和能力。

第五、在部署指導和激勵上有非常強的感召力。

二、領導力的提升

（一）領導者需要什么能力

1、學習能力

增強學習能力，以便于正確理解中央政策的意圖、法律法規的含義，正確理解公共資源、公共權力等概念。

2、實踐能力

3、創新能力

4、崗位分類 決策類崗位 管理類崗位 技術類崗位

（政治——政治意識、政治敏感、大局意識、創新意識）（道德——公共秩序、職業倫理、家族倫理）（知識——綜合視野、專業研究、信息更新）（技術——復雜程度、熟練程度）（經驗——積累歸納、推理判斷）（溝通——信息輸出、信息輸入）（人格——穩定、親情）（心理——智慧、性格）

5、領導者的任職資格條件（1）必要的社會閱歷

正確理解社會現象，選擇正確的方法。職務社會閱歷。（2）必要的道德素質； 公眾和法律意識、榮譽感（3）必要的學歷教育

晉升科技（高中）、處司級（大專）、副部級（本科）（4）必要的處置能力

創造性的思維和駕馭群體和事務的。（5）必要的外部形象。

體現領導魅力，公眾愿意接受的形象。（6）必要的健康狀況。足夠的智力和體能。

領導者能力向班子建設轉化。領導班子的結構。班子能力的互補。組織能力、業務能力、知識能力、政治能力、溝通能力

（二）如何獲得領導能力

1、通過培訓增加知識。（1）公務員培訓的培訓

初任培訓——對新錄用人員在試用期內的培訓，以縮短新人熟悉環境的過程。任職培訓——對晉升領導職務的在任職前后一年內培訓，以強化公務員當職知識和能力。

專業培訓——對從事專項工作的公務員定期培訓強化專業知識。

更新培訓——對全體公務員提高工作能力的培訓，以探索新政策、新技術為目標。繼續教育和后備干部培訓。（2）共性培訓與特性培訓要分開

共性培訓內容：法制（行政許可法），基本政策，規則和程序（決策程序、行政程序），管理理論和實踐，榮譽和責任，發展展望與職業信心。素質訓練：心理、形象、風格。職業特性的培訓：

高級領導——拓寬關于競爭、國際經濟、政治和社會發展趨勢對組織影響的認識。

中級領導——涉及和實施有效的群體和群際工作，規定和控制群體績效指數；診斷和解決群體群際問題；設計和實施獎勵系統。

基層領導——監督和激勵的方法、績效反饋和職業生涯規劃。

2、通過掛職豐富經歷。（1）歷練掛職

體現基層領導工作經驗，以擔任更高級領導領導職務為目的。（2）支援掛職

幫助邊遠貧困落后地區工作，以扶持、支援為目的（3）調研掛職

了解擬任職務下級工作情況，以勝任新任職務為目的。（4）安置掛職

以解決崗位不足為目的。

3、通過交流開闊視野。目的：擴大視野、增強活力、防止專權。

交流對象：因工作需要，鍛煉提高領導能力，在同一地方或者部門、職位工作時間較長（縣以上地方黨政領導上任職滿10年），回避。

晉升縣級以上人民政府部分副職和國務院各工作部門司級副職，應具有在下一級兩個以上職位任職的經歷。

4、通過任務總結經驗 學習型工作：

第一，委派參與處理解決難題，制定問題解決方案；

第二、委派參加重要會議和重要政策的調研、決策、修訂過程； 第三、委派重要任務，協調復雜矛盾，開創新領域；

第四、委派主持階段性調整或者實驗工作；承擔重要談判任務。

5、通過思維創新方法 縱向思維和橫向思維 順向思維和逆向思維 回應思維和主導思維 形象思維和邏輯思維平面思維和立體思維

如何增強創新能力？

（1）定向：選擇適合自己的職業以及職業道路（2）廣博：多看書、多觀察、多交流、拓寬視野。（3）辯證：養成多維的思維習慣

（4）兼聽：養成良好的傾聽習慣。

三、領導實施

（一）團隊建設與團隊調適

1、組織系統功能

任何一個組織設置都對應著社會需求、社會管理、要對社會制度和政策，現實和利時以及所圖太的政策起到的功能作用有深刻的理解。

2、組織技術構成。

針對只能要有深刻的理解認真思考，必要時可以聽取專家的意見，使設置合理并發揮作用。

3、組織崗位構成

有哪些崗位？組織目標是什么？

4、組織層級構成

至少兩層，提高領導權威與組織目標的實現相輔相成。

5、組織動態調整。

要有一個預先的規劃。作為領導干部，必須要有一些常備性的知識。

（二）制度安排

1、影響文明進程的最關鍵因素是什么

年代 觀點 結果 19世紀 土地礦藏等自然資源占有 資源爭奪戰爭

20世紀 擁有先進的機器設備 工業革命 50年代 掌握先進的技術、知識和信息 科技革命 90年代 擁有掌握先進技術、知識、信息的人才人才開發

1、影響文明進程的最關鍵因素是什么

在我國公務員隊伍里，接受過高等教育的人數比例達到了82%，另統計，清華、北大的學生，60%至80%畢業后去了美國，我國有4800萬專業技術人員，卻沒有一個諾貝爾獎金得主，僅曼徹斯特一所普通大寫，諾貝爾獎得主達到26人?? 馬克斯認為，世界文明是由世界制度和生產方式決定的，近年來世界奉行公共行政管理的改革，探討科學有效的社會制度和制度的執行。制度建設，制度管理時的定位，組織定位。

2、我們在做什么

（三）人才開發

符合人性特征的領導方式方法： 第一：基本的生存生活保障。包括就業、最低工資、工作報酬、基本的醫療和住房等。

第二、高度一致的發展目標；

第三、可以預期的發展道路。

第四、承諾誠信的管理程序。

第五、穩定良好的職業感受。

第六，即時激勵的反饋機制。

（四）關系協調

1、定義

協調是指獲取矛盾之間共性的過程。

2、目的

通過協調使各生產要素間達到最佳契合。

3、種類

可以從不同角度分，如組織管理的協調和人際關系的協調；職能關系的協調和利益管理的協調等。

4、協調工作應遵循的原則

第一、符合法律法規和常例的原則； 第二、第三方無利害關系的原則； 第三，對當事人雙方公開的原則； 第四、從實際出發結果優選原則； 第五，少量多步逐步緩解的原則。

5、常見組織關系及協調方式。第一、組織內部關系。第二、行政隸屬關系。第三、垂直管理關系。第四、業務指導關系。第五、歸口管理關系。第六、聯合行政關系。

6、人際關系協調。常見矛盾的協調

經濟型、地位型、職務型、自尊型、習性型 如何協調領導之間的矛盾： 第一、一把手原則。

第二、從職能角度理解問題。第三、尊重和解釋主管副職意見。第四、嚴格辦事辦文規則。如何協調下級之間的矛盾：

正確理解“權力崇拜”心里的影響和“爭功爭寵”心里的影響。領導者應檢討是否有以下原則：

任務和機會不均等，存在比較明顯的冷熱親疏、所表達意見有歧異或者經常隨意變更。

了解歷史成見，針對作好認識轉變工作。有意識增加相互合作和交流的機會。

7、處理沖突實踐的交談方法

第一、拖延法：當事人情緒激動時可以用來降溫，但最終要解決問題，比如約定下次談話時間。

第二、重復法：反復重復當事人主張中的薄弱部分，促使其自己認識并主動收回不合理主張。

第三、示例法：以公平事例說明當事人主張中的不合理性。第四，建議法，肯定當事人的主張，提出合法的解決方案。

第五，過程法：跟著當事人的思路發展，說明有哪些“過不去的坎”。第六，目標法：指出最終達成的解決、忽略過程中的矛盾。第七，權衡法，找出利弊關系，強調弊端可能造成的損失。

第八，升華法。找出“放棄”正效應，鼓勵當事人追求更高價值的目標。

第四篇：如何當好一名中層領導者

如何當好一名中層領導者

一、當好中層領導者應處理好的幾方面關系

中層承上啟下，起著二傳手的作用。一個好的二傳手，死球可以變成活球；二傳手不到位，好球可能變成臭球。由此可見，當好中層領導，對于搞好一個單位的工作是至關重要的。要當好中層領導者，應該處理好以下幾方面關系：第一，責任與權力的關系

當好中層領導者，有沒有責任心，責任心強不強，是能不能當好中層干部的前提和思想基礎。中層干部對所擔任的工作應該主動負責、敢于負責和善于負責，即“在其位謀其政”。要有解決具體矛盾的勇氣和能力；有處理棘手問題的方法和魄力。

第二，與上級領導的關系

當好中層領導者，在工作上堅持下級服從上級的組織原則的同時，必須保持自己獨立的工作作風，與上級領導以同志相處，取長補短、相互促進，既可以獲得上級領導的尊重，促進上下級關系，又有益于樹立良好的作風，促進單位工作健康發展。

第三，接受工作部署與同領導研究工作的關系

接受領導工作部署與同領導一道研究工作是不同的，應該加以區分。接受領導部署的工作任務時，領導怎么交辦就應該怎么執行，不能說我不辦，或者說我不能辦，如果這樣做，就是違反組織原則，這種人就不適合做中層干部。研究工作，是同領導一起商量問題，或者領導雖然有了一個基本想法，但是還沒有最后拿定主意，還想聽聽下屬的意見，特別是不同的意見。這時候，有什么想法都可以提，反對的意見也可以提。討論定下來之后，有不同意見可以保留，但在行動上必須服從。

第四，向領導請示工作與匯報工作的關系

請示工作與匯報工作也有區別。請示工作，第一，要講程序，先向直接分管的領導請示，不能越級，經分管領導同意也可再向上請示。第二，不能搞多頭請示，特別是不能利用多頭請示搞實用主義。第三、不能只講問題不拿解決問題的辦法。第四，中層領導中的副職請示工作，應先同正職商量，經正職同意后可以直接向分管領導請示，否則，不符合組織程序。匯報工作也應講程序，但可以不那么嚴格，除向分管領導匯報這外，特殊情況下，甚至可以直接向主管領導匯報。但匯報與請示工作兼有時，必須先向分管領導匯報，然后再向主管領導匯報；匯報時，如果主要領導提出了對部門工作的意見，匯報人必須及時向分管領導轉達，以利于貫徹落實。

第五，對上級負責與對下級負責的關系

對上級負責與對下級負責是一致的。只對上級負責，不對下級負責，說明對上級負責也不是真的，是有個人企圖的。只對下級負責，不對上級負責，那么，對下級負責也不是真的，是假借群眾之勢，與上級分庭抗禮，實現個人的某種目的。這兩種傾向在工作時有發生，應根據實際情況加以糾正。

第六，會上與會下、當面與背后的關系

中層干部直接面對群眾或員工，在其中有一定的影響力，單位的領導意圖能否實現，既取決于領導意圖是否正確，是否符合實際，也取決于中層干部的思想作風，取決于中層干部能否做到會上與會下、當面與背后表里一致。如果中層干部在會上說得很好，當著領導的面說得很好，而回到自己所領導的部門里，就自覺不自覺地流露甚至公開散布這樣或那樣的不滿情緒，這是很不好的作風，必須糾正，否則就會影響團結、影響工作。

第七，局部與全局的關系

中層干部必須樹立全局觀念，立足本職，胸有全局。有些工作在全局看來是可辦的，在局部看來是不可辦的也得辦；在全局看來不可辦，在局部看來可辦的同樣不能辦，這就叫局部服從全局，就是全局觀念。犧牲局部利益，服從全局利益，一些職工可能會有意見，可能一時想不通，這就需要中層干部做好思想工作，講清楚局部與全局的關系，講清楚根本利益、長遠利益與全局利益的一致性。第八，原原本本地貫徹上級精神與創造性工作的關系

作為中層領導者，必須認真貫徹上級的決定。原原本本地貫徹上級決定是應該的，但不是最好的，最好的應該是創造性的工作，開創工作的新局面。創造性地工作，需要形成創造的思維方式和敢闖、敢試、敢為天下先的精神，要學會運用“方法論”分析問題和解決問題。

第九，工作與學習的關系

當好中層領導者，既要努力工作，又要善于學習。要善于向實踐學習，向群眾學習，向書本學習。向實踐學習，就是要善于總結實踐經驗，不但要總結成功的經驗，還要注意總結失敗的教訓。向群眾學習，就是要尊重群眾的意見，尊重群眾的首創精神，堅持“從群眾中來，到群眾中去”的工作路線。向書本學習，就是要養成良好的讀書習慣，結合工作實際，需要什么學什么，不斷提高馬克思主義基本理論水平和文化知識水平。只有善于學習的人，才能善于工作。

二、中層領導者應具備的心理素質

眾所周知，內因是決定事物前進方向的主要動力，而當好一名中層領導者的內因則是個人的心理素質，只有具備相應的心理素質，才能有成功達到自己目標的可能。心理素質具體包括以下方面：

首先，作為一名中層領導者，要具備開拓創新的意識。大膽嘗試，以超前的眼光看問題，其次，在日常工作中，中層干部要有真抓實干的精神。作為部門的領導，既是指揮員又是戰斗員，應該體現自己的能力和水平，越是面對棘手難纏的問題，越要沉著冷靜，迎難而上。

第三，要有吃苦耐勞的精神。這是必須謹遵的原則。要做到不畏艱難困苦，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好事情。

第四，中層領導者必須有包容的心態。要心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則。無論做什么事情，都要盡量拋開個人因素，不能只考慮自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還應該犧牲小我，成全大我。“為官先為人”，“正人先正己”。

三、當好中層領導者應具備的幾個條件

第一，要有良好的思想政治素質和理論水平。中國共產黨無論是在抗日戰爭、解放戰爭，還是在改革開放中，都取得了偉大的勝利，這些實踐都無可爭辯地證明了，要想沿著正確的方向不斷進取，就應該不斷提高自己的思想政治素質和理論水平。

第二，要有較顯著的工作業績。作為中層領導，在工作中就應該以身作則，比普通群眾做得更加出色，只有拿出令人信服的業績，群眾才會心服口服。第三，要有較強的組織協調能力。部門是一個整體，如果一個領導者沒有較強的組織協調能力，那么這個整體就會變成一盤散沙，部門成員之間也就缺乏默契的配合，從而導致工作無法正常開展。因此，學會怎樣充分調動每個人的長處，團結協作，達到相互支持、取長補短的效果，是中層領導必須具備的條件之一。第四，要努力開展批評與自我批評。每個人都會有自己的優點和不足，只有認清了自身的缺點，才能想辦法彌補它，達到揚長避短的目的。在做自我批評的同時，也要對他人身上存在的問題提出批評，從而不斷提高整體素質。

第五，要具備與本崗位相關的知識。作為一名中層干部，要開展具體工作，如果對業務一無所知，指揮別人也是空談，要想發揮好領導作用，就必須熟知相關的業務知識。

第六，要善于團結同志，特別是有錯誤的同志和與自己持不同意見的同志。對任何犯了錯誤的同志，只要能改正就是好同志。而對于反對過自己的同志，要搞清楚為什么人家會反對你？人與人之間有矛盾是正常的，一旦出現了矛盾，就應該正視矛盾，而不是回避，更不是激化，只有這樣才能從根本上解決問題。

第七，要有較強的文字總結能力。中層干部在做好具體事務性工作的同時，還必須經常對各方面的工作作出宏觀的總結歸納，得出相關的經驗教訓，以報告的形式體現出來，為以后的工作提供借鑒。

除此之外，中層領導者還必須具備適應形勢需要的一些知識，以便審時度勢。總的說來，作為一名中層領導者，既然得到了任命，就要在有限的任期里做出無限的努力，創造無限的成績。要多聽、多看、多學；要多調查、多研究、多思考；要多鼓勵、多表揚、多贊美；還要多向兄弟單位或部門學習、交流，相互促進。

第五篇：如何進入領導者的角色

如何進入領導者的角色(2012-10-29 10:44:07)

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雜談 ▼ 標簽：分類： 自我管理

如何進入領導者的角色

做一個領導者并不意味著從此可以高枕無憂，因為一旦成為領導之后，你必須致力于贏得團體成員的接納,并發揮你潛在的影響力。“一頭綿羊帶領的一群獅子卻敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊。”堪稱經典的商界名言幾乎是一針見血地點出了領導力對一個企業發展的重要。登上領導寶座的煩惱

毫無疑問，企業家作為時代的寵兒，義不容辭地要承擔起領軍的重任。更重要的是：主管、部門主任、董事長、經理或老板，這樣的頭銜很快就會為你帶來意想不到的挫折、失望及不受歡迎的問題與困擾。毫無疑問，你將會很快感受到來自周遭的嫉妒，或是因為他們得不到你這個位子所產生的敵意。

同樣，你也可能會感受到團體成員和你的相處，產生了有形成或無形的改變。一些幾個禮拜前還是朋友的人現在好像開始避著你，不愿你加入他們的午餐陣營。一些則表現出怕你、防你的態度，不愿和你討論問題。于是，你可能發現別人只在對你做一些表面工夫，或吹毛求疵的行為。這就無怪乎你在推行新計劃或提出良性建議時，會遭到別人頑強的抗拒或抵制。

當一個人成為領導之后，他和團體成員間的關系幾乎不可避免地會

產生很大的變化，先前把你當成同事或朋友的人現在突然改變對你的態度，這種分野顯示出你是“高高在上”，他們“在你之下”，他們必須“向你報告”，而你是“掌管一切”的。立場的不同將帶來不一樣的行為模式，好比一只小豬、一只綿羊和一頭乳牛，被關在同一個畜欄里。有一次，牧人捉住小豬，小豬大聲號叫，猛烈地抗拒。綿羊和乳牛討厭小豬的號叫，便說：“他常常捉我們，我們并不大呼小叫。”小豬聽了回答道：“捉你們和捉我完全是兩回事，他捉你們，只是要你們的毛和乳汁，但是捉住我，卻是要我的命呢!”立場不同，尤其當團隊成員覺得他們“在你之下”，這種抗拒幾乎不可避免。

一旦進入一個與所謂“權威人物”所共建的新關系中，人們很自然的會采用以前所慣用的對抗模式予以因應，這就是為什么每一個領導者都會接觸到團體成員承繼于孩童時代所形成的心理狀態。他們特有的對抗模式已經擺好架勢、準備行動，并不是領導者激發出他們這樣的防衛系統。其實，領導者可能根本就不打算使用強制的權力和權威，但是團體早就以一種先入為主的觀念，認定領導者可能是一個專斷的控制者或操縱者，而使這套對抗機能伺機以動。

下屬的對抗方法

下面所列的種種對抗方法可能讓你覺得眼熟，有些或許是你小時候常用的，有些甚至是你現在已經長大成人還繼續使用的：

1、抗拒、蔑視、叛逆、消極。

2、恨惡、憤怒、敵視他人。

3、攻擊性強、報復、還擊、諷刺權威人物。

4、撒謊、隱藏自己感情。

5、責備別人、說閑話、騙人。

6、結黨組派、結合他們來對付權威人物。

7、臣服、遵循、順從、奉承。

8、只做表面功夫、乞求小惠、巴結權威人物。

9、一味的順從、害怕嘗試新的或較有創造性的事物、事事依賴主管。

現在應該比較明白，為什么當上領導者并不意味從此可以高枕無憂。事實上，在你努力爬上領導的位置之前，團體成員對你就有了一種新的認定，把你當成是未來可能的專斷控制者。印度有一個寓言：一個國王搜集大量的黃金、珠寶，打造了一張黃金床，鑲滿珠寶。這張床是如此名貴，所以他要做出一個合乎全國人民尺度的標準長度來，他量了全國所有成年人的身高，除以全國人口的總數，得出了全國人身高的平均值。照著這個平均值，打造了這張床。每天晚上他一定要請一位大臣或百姓，夜宿寢宮，讓他睡這張名貴的床，如果他太高，躺不下這張床，國王就會叫人砍下多余的長度。假如身高不夠，國王也會叫出二位大力士將這個人剛好拉到這張床的長度。要讓躺在床上的人符合床的長度，這是國王每天一定要做的事。每個人都用自己內在的標準來指揮自己每天的行為，當我們團隊成員有新的判定時，就會按照思維來引導他們來對付你。不管是領導與部屬，任何人對同一事件的判定與角度都是不一樣的。托馬斯o杰斐遜是美國第三任總統，在他給孫子的忠告里提到了以下10點生活原則：

1、今天能做的事情絕對不要推到明天。

2、自己能做的事情絕對不要麻煩別人。

3、決不要花還沒有到手的錢。

4、決不要貪圖便宜購買你不需要的東西。

5、絕對不要驕傲，那比饑餓和寒冷更有害。

6、不要貪食，吃得過少不會使人懊悔。

7、不要做勉強的事情，只有心甘情愿才能把事情做好。

8、對于不可能發生的事情不要庸人自擾。

9、凡事要講究方式方法。

10、當你氣惱時，先數到10再說話，如果還氣惱，那就數到100。約翰.丹佛是美國硅谷著名的股票經紀人，也是躋身美國10億身價俱樂部的成員，在對記者的一次答辯中，我們看到他對以上幾個問題的回答，從中可以看出一個政治家和一個商人的截然不同之處：

1、今天的事如果放到明天去做，你會發現很有趣的結果，尤其是買賣股票。

2、別人能做的事情，我絕對不自己動手去做。因為我相信，只有別人做不了的事情才值得我去做。

3、如果可以花別人的錢來為自己賺錢，我絕對不從自己的口袋掏一個子兒。

4、我經常在商品打折的時候去買很多東西，哪怕那些東西現在用不著，可是總有用得著的時候，這是一個預測功能。就像我只在股票低迷的時候買進，需要的是同樣的預測功能。

5、很多人認為我是一個狂妄自大的人，這有什么不對嗎？我的父母我的朋友們在為我驕傲，我有什么理由不為自己驕傲，我做得很好，我成功了。

6、我從來不認為節食這么無聊的話題有什么值得討論的。哪怕是為了讓我們的營養學家們高興，我也要做出喜歡美食的樣子，事實上，我的確喜歡美妙的食物，我相信大多數人有跟我一樣的喜好。

7、我常常不得不做我不喜歡的事情。在這個世界上，我們都沒有辦法完全按照自己的意愿做事。正像我的理想是一個音樂家，最后卻成為一個股票經紀人。

8、我常常預測災難的發生，哪怕那個災難的可能性在別人看來幾乎為零。正是這種動物本能使我的公司在美國的歷次金融危機中逃生。

9、我認為只要目的確定，就不惜代價去實現它。

10、我從不隱瞞我的個人愛好，以及對一個人的看法，尤其是當我氣惱的時候，我一定要用大聲吼叫的方式發泄出來。

有效扮演領導者的角色

當然，我并不是想泄你的氣，嚇得你不敢去當領導者，我只是想把一個領導者與成員間的動態關系很坦白得告訴你，做一個領導者并不意味著從此可以高枕無憂，因為成員對你的尊敬與接納不會自動降臨。為了能夠有效的領導團體，發揮真正的影響力，領導者必須學習某些特殊的技巧和方法以有效扮演領導者的角色。

我們先來看看一個人成長與改變的三種主要動力：第一種是痛苦，第二是無聊，第三是啟示。一個人即使不想成長、轉變，當他遭遇無數

痛苦，往東走碰壁，往西走撞個大皰，往北走跌倒，往南走遇挫敗，當他積壓許多痛苦而又沒有勇氣選擇死亡時，就會開始思索：“我到底有什么不對?我到底需不需要一些改變?”這是所謂的“痛定思痛”，使我們開始走上成長的道路。而無聊同樣也是一種動力，當一個人每天過著重復的生活，日復一日，覺得自己生不如死，活著不曉得干什么的時候，他也會開始想：“我到底該不該做些改變?我到底是不是要過些不同的生活?做一些不同的選擇?”所以無聊也是轉變和成長的重要契機之一。另外一種則是啟示--嶄新經驗。一個不曾愛過的人，突然之間他被愛，或者他去愛人了，這才經驗到另外一個有愛的世界是如此的美，是他生命里從未經驗過的，由此他會開始渴望想要追求，開始想要朝那個方向前進。