第一篇：23淺談推行戰略導向全面預算(以煙草為例)

編者按：目前行業全面預算管理體系日趨完善，成效明顯。但這種管理體系的局限性也逐漸顯現。本文作者認為，隨著企業戰略管理的日益深入、平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，戰略導向全面預算將成為全面預算發展的大趨勢。

淺談推行戰略導向全面預算

于湛/文

“凡事預則立，不預則廢”。按照國家局的部署和安排，2006年度中國煙草遼寧進出口公司在突出抓好整頓規范工作的同時，進一步強化內部管理監督工作，堅持以全面預算管理作為內部控制的主線，按照《煙草行業企事業單位預算管理試行辦法》的要求，進一步完善了企業全面預算管理體系，加強了內部控制和考核管理，目前已顯現出了良好效果。然而，在全面預算管理的實施過程中，公司通常會被一些難題困擾，這也影響著預算作用的發揮。

現行全面預算體系的局限性

目前，煙草行業廣泛應用的全面預算體系雖然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業環境來講，仍具有明顯的局限性?，F行全面預算由經營預算、財務預算和資本支出預算三部分構成，沒有體現戰略的重要性；現行全面預算編制依據不全面，編制依據是長期銷售預測或目標利潤，極易引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護；現行全面預算中的成本預算缺少堅實基礎，成本控制是全面預算管理的重要內容，比例日益加大的知識資源的消耗等給現行預算體系計算的科學性帶來了挑戰。

通過對煙草企業實施全面預算實踐的觀察，筆者發現企業在通過全面預算管理體系進行管理時普遍存在四個認識誤區：將預算管理的作用限定在財務預測和資金、現金、各項費用的管理控制上，甚至將預算管理單純簡化為資金收支計劃。

認為預算管理的目標就是對各項支出進行管理控制，企業的預算目標執行嚴格，難以適應變化。

將預算管理的目標作為企業的發展目標，缺乏對企業目標的全流程了解，不能建立起基于流程制度化和模板化的高效運作的團隊。

預算的編制簡單地依賴于企業過去發生業務所提供的歷史數據，缺乏對企業現狀的全面了解及前瞻性的估計。

戰略導向全面預算的基本特征

如何克服現行全面預算管理中存在的問題？戰略導向全面預算是一種值得關注的方

式。從戰略的高度重新審視預算管理，將戰略管理理論引入預算管理體系，即戰略導向全面預算。它具體是指，以企業價值最大化為最終目標，運用平衡記分卡理論技術模式，提供并分析有關企業財務、學習和成長、內部經營過程、顧客等綜合信息，通過采用財務、非財務信息體現和發展企業戰略方針，利用科學的全面預算制定方法，構筑完善的全面預算管理體系。戰略導向全面預算具有如下三個特征：

企業價值最大化是戰略預算的目標。企業成敗關鍵看企業有無正確的發展戰略。為了克服利潤最大化的短期性和風險防范上的缺陷，戰略導向預算管理的目標將立足于企業的長遠發展，正確權衡風險與收益的關系。

以平衡記分卡為依據。所謂“平衡記分卡”（balanced scorecard，又譯為“綜合記分卡”），簡單地說就是根據企業的戰略目標和戰略要求精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。與現行的預算管理體系不同，戰略預算管理體系將平衡記分卡作為預算指標體系制定的基礎，將財務指標和非財務指標有機結合在一起，通過對財務、顧客、內部經營過程、創新與學習等不同方面的預算與考評，互相影響，實現了企業戰略貫穿于長期利益和整體利益的綜合目標。

使日常預算管理成為實現企業長期發展戰略的基石。全面預算管理與戰略導向預算管理的有效結合促使企業管理者從企業實際出發，全面推行日常預算管理，這樣根據企業發展戰略制定的合理預算目標才不至于流于形式，企業管理者可以根據市場環境和競爭對手等外部因素的變化及時調整企業的管理手段，在預算的編制內容和方法上更加注重科學性，實現企業的長期發展目標。

戰略導向全面預算體系的設計

戰略導向全面預算體系應包含的內容

戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經營預算、戰略預算和財務預算構成：經營預算包括對產品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產品和服務所產生的預期費用的預測，它不僅確定了為維持現有生產和客戶所需的正常成本，也確定了在下一期中用于推出新產品和吸引新客戶的費用；戰略管理要實現績效的突破性提高，因此，績效目標與正?？蛇_到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從各個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃，以促進具體目標的實現，最終填平缺口。戰略預算就是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算；財務預算根據戰略預算與經營預算有關數據編制，與傳統全面預算下的財務預算內容相同。

戰略導向全面預算體系的制定方法、行動方案

制定戰略導向全面預算體系首先應確立企業的關鍵任務，通過對關鍵任務的追蹤，確

保行動方案的實施，鏈接戰略、預算目標與任務?；谄胶庥浄挚ǖ膽鹇灶A算方法為企業提供了建立成功戰略的工具。企業目標、目標市場、價值定位、重要的內部流程、主要能力等其他因素，表明了財務目標和非財務目標的因果關系，為呈現企業總戰略以及相關的細節提供了模型。全面預算要以戰略為導向、為戰略管理服務，這是企業戰略管理的客觀要求。同時，平衡記分卡及作業基礎管理方法的完善和發展為戰略導向全面預算的發展提供了可行性。具體行動方案如下：首先應提高企業管理者對戰略導向全面預算的認識。當今時代是戰略競爭制勝的時代，企業的戰略制定影響著企業在市場競爭中的興衰成敗，戰略管理作為企業管理的核心，是企業實現競爭戰略、贏得和保持競爭優勢的保證。

其次應根據對企業內外部環境的分析，確定戰略導向全面預算管理目標。明確企業目前處于什么位置，然后提出企業不同時期的發展目標，準確制定企業發展戰略；對未來進行有效管理，增強企業的核心競爭力，圍繞企業戰略的制定、實施、控制采取戰略預算管理；決定預算重點、結合其市場地位和國家經濟政策、產業政策的可能變動等，確定具體的預算目標。

第三應建立完善的企業預算管理制度。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的實施主體，包括預算的最高權力機構、編制機構、執行機構、信息反饋機構、監控機構，全面提升預算的效率和效果。發揮每一名員工的主觀能動性，謹慎解決預算管理中遇到的棘手問題，根據財政部頒布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，制定本企業的預算管理制度，將戰略預算管理過程納入制度化、程序化、模板化的軌道，保證預算管理的有效運行。

第四應改進現行預算管理的編制內容及方法?？朔唐谛袨?，從全方位入手，將財務、生產、質量、客戶關系、業務流程、人力資源以及各項管理制度等結合起來，使企業戰略處于核心地位。同時考慮不同的戰略類型及相關因素分析對資本支出預算的影響，分析投資項目是否有助于企業長期收益，是否有利于企業整體收益最大化，進而加強以企業戰略導向為基礎的資本預算管理。

第五應加快電子預算的進程。隨著互聯網技術在商務領域的普及應用，預算管理也應進入電子時代，對企業局部信息進行整合，構建完整的預算體系框架，是預算編制更準確、更高效的手段。電子預算擁有戰略性、合理性及效率性的基本特征。企業應通過各預算責任主體及廣大員工的積極參與和控制，設置一系列的轉換程序，應用相同的標準，制定具有共同語言的預算，使不具備財務知識的人也能參與編制預算。（作者單位：中國煙草遼寧進出口公司）

《中國煙草》

90年代以來,也有一些大中型企業、企業集團已經開始實行全面預算管理,但從總體上看,全面預算管理在我國企業中的應用還不普遍。即使是實施了全面預算管理的企業,其應用水平與發達國家之間也存在很大的差距,還存在很多認識與實務方面的不足,在其科學性和合理性都有待改進?；谘芯亢屯苿游覈髽I全面預算管理發展和完善的目的,本文以戰略管理理論為研究的邏輯起點,在對全面預算管理的基本理論進行綜合概括和具體分析的基礎上,提出了基于戰略導向的企業全面預算管理體系框架,并通過引入平衡計分卡戰略管理工具,把戰略管理的貫徹、戰略規劃程序和預算程序組成一個整體,從而有助于確保預算對戰略的支持,實現戰略與預算的有效對接。通過對全面預算管理體系構建的環境分析得出,我們雖然不能改變外部...

第二篇：以全面預算管理和成本管理為主線

以全面預算管理和成本管理為主線

構建層級對標管理體系 河北新晶焦化有限責任公司

2010年，我們堅定不移地貫徹集團公司下達的各項生產經營指標，堅定信心，趨利避害，努力在逆境中開辟新境。搶抓國家擴內需、保增長的政策機遇，著力推進產業產品結構調整，積極搶占國內市場，保持了產銷兩旺的良好勢頭。前11個月共完成水泥產量2762萬噸，同比提高43%；完成熟料產量2510萬噸，同比提高59%；完成機械制造產量4.9萬噸，同比提高14%；實現營業收入77.8億元，同比提高40%；實現利潤13.5億元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府評為“雙三十”承諾企業中惟一一家“節能減排目標考核優秀單位”。6月份，又被授予“河北工業大獎”，成為全省僅有的3家獲此殊榮的企業之一。

按照本次會議的要求，現將冀東發展集團公司有關情況匯報如下：

一、對對標行動的認識和看法

本次我省啟動國有工業企業對標行動非常及時，非常必要，是我省構建現代產業體系，推進產業結構調整，轉變經濟發展方式的重要抓手，也是引導和促進企業實施先進管理方法，克服金融危機不利影響，提升實力、活力、競爭力的戰略舉措。關于對標管理，我公司采取過一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司結合行業領先企業生產經營指標和企業實際情況以對標分析為執行平臺制定了全面預算對標管理體系，通過進行 “集團—大區—子公司”三級管控，加強生產經營各項指標的預算對標，公司生產規模、經濟效益和管理水平都有了快速提升。本次全省國有工業企業對標行動的開展，是我們系統總結以往對標管理經驗，持續改進對標管理工作的重要契機。對標的出發點是以最強競爭性的企業或行業中領先的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準和追趕目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。開展對標工作，有利于企業全面、客觀地查找管理中存在的問題，綜合分析企業與一流標準、先進企業的差距，不斷改進工作，實現持續發展。

二、我公司對標管理的做法

近年來，公司堅持以對標管理為抓手，完善管理體系，改進工作機制，學習先進經驗，創新管理手段，持續改進提高，取得了較好的效果。我們主要采取了以下六個方面的做法：

（一）以發展戰略為指引，實施層級對標

公司高度重視對標管理工作，成立了總經理任組長的全面預算管理委員會，將內、外部對標作為制定預算指標的重要依據。在全面預算管理實施方案中對對標工作做出了具體規定，公司適應企業發展和市場競爭形勢，堅持以發展戰略為指引，建立了總部、大區、子公司、企業內部的四級對標體系。第一層級是總部層面，主要與國內外行業領先企業在戰略、理念、機制、市場運營、人力資源和產量、質量、成本、勞動生產率、品牌推廣等各方面進行全方位對標。第二層級是大區層面，主要是按照區域領先的戰略目標，與區域內的競爭對手進行生產經營的全面對標，做到了產能領先、成本領先、質量領先、管理領先、價格領漲，穩定和持續提高了對區域市場的領導地位。第三層級是子公司層面，公司創建了季度及月度預算對標模式，綜合公司經營狀況和行業領先企業的經營狀況實施專業對標。第四層級是企業內部不同生產線之間的對標。通過內、外部對標的有效開展，形成了你追我趕、爭創標桿的良好氛圍，激發了企業管理創新的活力。

（二）加強信息收集，進行正確定位

對標工作是企業提升管理水平的抓手與平臺，涉及到企業的各項管理和業務。公司對標管理機構收集了公司各生產經營及財務指標及公司成立以來的其它資料，定期對公司所在市場區域經濟走勢、市場需求、競爭對手等相關信息進行調查分析。在此基礎上對公司經營目標進行預測，使公司經營目標、發展目標的制定符合市場需求和企業實際，各項內控指標設定的科學、合理。公司將生產經營中的各項重要指標納入預算進行對標，將公司實際生產經營過程中各項指標的實際完成值與公司預算目標值進行對比為經營者提供了有效的監控手段。

（三）將對標指標層層分解，落實責任主體

公司堅持“深、細、優”的原則，開展對標工作。深，就是縱向到底，將指標分解到最小單位，達到人人有指標、有責任、有考核。細，就是橫向到邊，把所有能分解的成本項目全部量化分解，形成可以控制的指標形態。優，就是按照本單位歷史最好水平和國內同行業先進水平的指標為目標，加強攻關，力爭實現新的突破。按照上述原則，公司建立了財務、人力資源、營銷、物資、生產、工程、投融資的指標體系，開展了“細化指標分解、夯實預算管理”工作，建立了關鍵KPI指標的預警機制。通過細化分解指標，將指標分解到最小的單位，落實到具體的崗位和職工，形成了“人人肩上有指標，千斤重擔大家挑”的局面，增強了職工對標挖潛的責任感。公司以7個專業例會加1個公司例會的“7+1”例會模式，改進了原有的預算對標會議模式，專業部門對各專業領域的問題進行詳細剖析，找到問題的根源，提出整改方案；公司開發了二期預算軟件系統，完善了三級考核體系，將原來針對公司整體的考核，改變為按各公司經營者崗位不同分別設置考核指標，同時考核指標進一步細化，分為利潤、產量、銷售、財務、采購、職能部門專項考核等六大類指標，根據崗位不同，確定考核指標及權重，并新增了財務、物資、銷售、預算分解等專項考核內容，使公司對標覆蓋了生產經營的各方面。形成了全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

（四）合理利用對標結果，有效提高管理水平

公司通過與行業先進單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，將指標劃分為優勢指標和薄弱指標，定期逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取有針對性的措施：對優勢指標通過分析總結，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式加以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業管理標準，確保其領先地位；對弱項指標著重開展分析，組織攻關活動，從指標差異找到管理差距。加強指標過程控制，及時發現及時預測關鍵指標的發展趨勢，采取措施不斷提高企業經營業績和管理水平。

（五）將對標管理與績效考核、經濟活動分析有機結合

目前公司的經濟活動分析，對各要素指標不僅要與預算比、與上年同期比、還要與標桿值對比。公司對關鍵績效指標，通過目標設定、計劃組織、考核評價，確保指標的可控、在控。每年初，公司總部與各大區及子公司簽訂《目標責任書》，確定指標目標值及責任人，指標管理部門通過制訂單項考核細則，明確該指標的管理部門、執行部門、指標歷史水平、運行狀態、考核方式等要素，一方面通過把指標目標分解到每個月度，實現對指標月度完成情況的跟蹤考核；另一方面把指標分解到各班組和崗位，形成全局一盤棋，突出重點，通過指標評價業績，通過指標考核工作，確保公司關鍵績效指標好于上一，全面實現公司主營工作的穩步提升。通過開展對標管理和經濟活動分析會活動，提高了公司發現差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務的完成起到了強有力的推動作用。

（六）總結提煉先進經驗，促進管理持續改進

公司在內部對標中，注重歸納典型經驗，深度挖掘、整理各專業管理中有特色的管理成果，把反映企業管理特點和優勢的經驗進行細致總結、梳理，使管理經驗轉化成企業的競爭優勢，轉換為強有力的內在動力，進一步促進和提升全局的整體管理水平。公司進行積極嘗試，全方位開展最佳實踐活動，通過對涉及企業生產經營、預算管理、技術創新、降本增效等各方面工作最佳做法進行總結提煉，并輔以有效的獎懲制度，取得了較好成效，僅每年通過開展最佳實踐活動增效就達5000萬元以上。

三、對對標行動的思考和建議

（一）幾點思考

這些年，公司通過對標工作的有效開展，使我們清醒地認識到外部環境的威脅，系統地優化公司內部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，并逐漸形成不斷學習、持續改進的管理文化，為公司的業績持續攀升發揮了積極作用。只有在認識上戰勝自我，客觀地分析、評價自己，虛心地向競爭對手學習，最后通過不斷的努力達到或超過對手的實力，才能戰勝對手，在競爭中獲勝。總結以往對標工作的實踐，我們認為重點應抓好發現差距、分析原因、研究對策、落實責任四個關鍵環節，實現持續改進。

1.發現差距。對標管理就是通過與先進企業的標準進行對比，找出與先進企業的差距，汲取先進企業的經驗，取人之長，補己之短，有效提升本單位的管理水平的過程。只有通過與國內外先進企業對比，才會發現差距。看到了差距，也就有了改進的方向。

2.找準原因。對標管理的關鍵在于找到落后的原因。在查找差距和問題背后的原因時，不能僅僅從事物外部還要從內部出發去查找。企業要從經濟指標的變化追溯到生產經營指標的變化，圍繞企業生產經營情況和存在的問題進行分析，用數字說話，用事實證明。另外，發動全體員工積極主動地從本部門、本崗位查找原因。找到了原因，也就能夠發現思想上存在的問題，從而找到需要改進之處。找到了原因，也就找到了企業發展的潛力，從而明確企業努力的方向。

3.研究對策。在找到原因的基礎上，要研究分析應對的辦法和策略，將要研究的復雜問題，盡量分解為多個比較簡單的問題，一個一個地分開解決。將所有問題解決后，再綜合起來檢驗，看是否將問題徹底解決了。要開展崗位流程再造，建立全面覆蓋、全員執行、全程控制的制度體系。要通過開展專項整頓和專項檢查，認真查找存在的問題，找出制度方面存在的缺陷，開展制度建設課題化攻關，使企業管理更清晰、更有條理、更有效率。要以簡捷、直接、有效的方式解決問題，實現企業管理的精細化、標準化、科學化和規范化，實現資源效用的最大化，完善經濟運行體系，提升企業的核心競爭力。

4.落實責任。對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程。為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，將對標任務與績效掛鉤，做到獎懲分明。要將對標管理全面滲透到各項工作和任務之中，形成長效的管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規范化、體系化入手，確保制度措施到位。要明確責任主體，將指標盡可能分解細化。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作，如何提升個人能力。同時，要堅持全面對標、全員對標、全程對標的理念，將持續改進、不斷超越的要求融入各項常規管理工作中，從而提高企業的整體凝聚力和管理水平，使對標管理成為企業管理取得長效、實效、高效的工作法寶。

5.持續改進。對標管理是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化、不斷完善和持續改進。對標管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，應堅持動態比較與持續改進的原則，遵循同業對標工作PDCA循環的科學程序。提高企業經濟效益要先提出目標，制訂計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行采取措施的評價和改進，梳理現有的業務流程，將經實踐證明有效的經驗和做法提煉制訂形成企業的標準、制度。突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創新，完善改進企業的管理標準、技術標準與工作標準。在達到設立的目標后，應自我加壓，確立新的標桿，把對標工作變成企業加快發展、“努力超越、追求卓越”的自覺行動。

（二）幾點建議

1.根據我省各行業發展水平、特點和在全國所處的位置，找準不同行業對標行動的定位，合理確定各行業對標的對象，對不同行業分別制定有針對性的對標行動實施方案。

2.由于不同行業、不同類型企業的差異較大，而且同類企業在裝備、規模、技術、資金、管理、人才等方面的水平、實力也參差不齊，因此建議總結具有行業共性、規律性、可借鑒性的指標、經驗、做法，以供其它企業對標，保證對標收到實效。

3.合理確定省內不同行業與先進省區對應行業定性和定量的差距，以便確定追趕、跨越的具體目標。

4.組織相關企業到行業高端和強勢企業考察學習；聘請先進企業對省內企業進行集中授課；組織省內同行業企業之間進行經驗交流。

對標只有開始，沒有結束。此次全省國有工業企業對標行動動員大會，既讓我們增添了工作的信心，更使我們倍感壓力和責任的重大，我們要進一步加強對標工作的組織和領導，潛心分析我們目前的現狀、整體水平、找準標桿，加強交流、學習。要虛心學習借鑒標桿單位先進的管理方法和經驗，不斷總結對標工作的經驗，優化管理流程，改進管理方式，完善工作措施，努力將我公司對標工作推上新臺階，不斷開創經營和發展的優良業績，為構建我省現代產業體系，提升工業的整體實力和發展質量做出新的更大的貢獻。

第三篇：分析戰略導向全面預算管理模式管理論文

全面預算管理(Comprehensive Budget Management)是企業對所有資源力爭進行最合理的配置,并分析、協調、控制預算的執行,即圍繞企業的戰略目標,對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策,從而有計劃地、高效協調地開展企業的所有經營活動。本文以W集團公司為例,介紹全面預算管理目標模式與操作流程,以期為其他企業的全面預算管理提供參考和借鑒。

一、全面預算管理定位

1.承接企業戰略與執行力的核心戰略管理工具。以全面預算管理作為實現企業戰略目標與各級預算責任主體執行力之間的橋梁,將企業愿景和中長期戰略規劃具體化、數量化為經營計劃和預算目標,通過目標和經營責任的全方位、逐層級分解落實,確立各級預算責任主體的努力方向和行動標桿,引導各級組織及全員聚焦戰略、明晰目標、專注執行、達成績效。

2.戰略實施保障工具。通過構建系統高效的全面預算管理體系,完善戰略目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制,實現既定目標在企業內部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。通過完善以價值為導向的經營業績考評體系,發揮績效考評的引導功能和激勵約束機制,促進企業專注于價值創造,著眼于可持續發展,保障既定戰略目標的達成。

3.經營過程管理工具。通過制定并追蹤經營計劃和預算、強化生產經營分析、實施關鍵業績指標過程預警、結合 ERP 進行預算實時分類控制、完善預算執行問責機制等方法,從事前、事中、事后深度參與經營管理的全過程,及時進行預實偏差剖析和運行狀況診斷,為經營決策提供有力支撐,提高經營管理活動的預見性和把控能力。

4.資源協同整合工具?；谌骖A算管理內在的統籌協調功能,以戰略導向和業務計劃為出發點,通過統一的預算管理平臺,實現企業內部成本費用、投資、資金、人力、物資、信息等各類資源的統籌整合與充分協調,建立面向客戶的前后臺聯動、上下級互動機制,將專業管理與預算管理緊密結合,實現職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。

二、全面預算管理目標模式

W集團全面預算管理的目標模式是:統一搭建以企業價值管理為核心,以“戰略規劃—預算制定—執行控制—業績分析—績效考評”為內容的全過程閉環數字化管理體系。

1.企業戰略是全面預算管理的前提。缺乏發展戰略的有效指引,預算極易陷入“數字游戲”的誤區。通過全面預算實現對企業戰略的具體化和數字化,樹立“戰略指引預算、預算引領經營”的觀念,充分發揮全面預算管理在銜接戰略目標與日常經營之間的橋梁作用。

2.科學合理的預算制定是全面預算管理的基礎。編制全面預算的過程,是一個立足當前、謀劃未來的過程;是一個精細管理、科學運營的過程;是一個明晰策略、配置資源的過程,也是一個落實責任、強化執行的過程。它是全面預算管理得以推行并有效運轉的基礎。

3.預算執行管控是全面預算管理的關鍵。通過落實預算執行控制的責任機制、完善預算執行控制的手段方法、明確預算執行控制的核心環節,理順預算執行控制的操作流程,實現預算執行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環管理。

4.績效考評是全面預算管理落實的保障。通過構建精簡規范、透明高效的業績考評體系,完善組織和員工績效評價與激勵制度,建立嚴格有效的考核執行機制,發揮業績考評明晰導向、保障執行以及過程激勵的作用。

三、全面預算管理組織機構

健全的組織保障是全面預算管理職能得以有效發揮的重要前提。經過探索和實踐,W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預算管理體制,明確了各級預算管理組織機構及其職責,完善了預算組織工作方式和運作機制,確保通過全面預算管理平臺實現全集團預算資源的統籌調配。

1.“縱橫結合”的預算管理組織架構?？v向設置了集團、省級、地市公司三級預算管理組織架構,負責各層級預算管理工作的全面協調與組織落實;橫向層面在各級公司建立預算資源管理統一平臺,貫穿前后臺各專業線管理職能,實現對資源的“一點牽頭、統籌調配”。

2.全面預算管理機構設置及職責界定。集團全面預算管理委員會是集團公司預算管理的最高權力機構,行使預算管理決策權和監督權,成員由集團領導班子構成,總裁親自掛帥。分支機構全面預算管理委員會負責本級機構預算管理工作,由“一把手”擔任主任。全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的常設辦事機構,負責預算管理日常工作,組織經營計劃及預算制定,統籌配置各類預算資源,跟蹤預算執行狀況,提交生產經營分析報告,實施經營業績考核。辦公室主任由公司CFO擔任。辦公室下設經營、投資、財務、人力、采購等若干預算工作組和生產經營分析工作組,由相關專業部門領導及核心預算管理工作人員組成并保持相對穩定,負責處理相關專業預算事宜,進行各板塊協調運作。

3.運作機制。(1)議事規則。全面預算管理辦公室主任定期召集預算管理例行辦公會,分析、通報、研討預算管理有關問題,對于重大、突發或臨時性預算事項,需預算管理辦公室兩個及以上工作組商議的,由相關工作組提議預算辦公室召集臨時會議。(2)統一平臺。各預算工作組在全面預算管理辦公室的統一協調下,統籌配置資源,確保集團整體利益最大化。

四、全面預算管理核心環節及其特點

(一)全面預算制定

1.經營計劃、保障計劃、預算編制三個環節有機結合。經營計劃是預算編制的先導和基礎;預算是經營計劃的量化體現;保障計劃是經營計劃的有效支撐并引導預算資源的合理配置,著力解決前后臺之間的銜接協作問題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協調好相互間的關系。

2.經營計劃及預算質詢機制。經營計劃的可行性和預算的合理性是經營目標達成的基礎和前提。為確保下屬機構經營策略與公司戰略及目標任務有機契合,并與預算資源有效匹配,W集團建立了自上而下的經營計劃及預算質詢機制。全面預算管理委員會專門組織經營計劃及預算質詢會,由上級領導班子直接對下級機構“一把手”及班子成員進行面對面質詢,其他機構班子成員全程參與,共同分析內外形勢,溝通經營策略,就計劃任務和預算目標達成共識。質詢機制保障了上下溝通、全員參與的全面預算模式得以切實貫徹,同時領導親自質詢、機構廣泛參與保障了計劃預算的嚴肅性、公允性和透明度。

3.“兩下一上”的預算編制流程。為提高全面預算編制效率,優化目標確定機制,W集團實行“兩下一上”預算編制流程。即:集團通過多維度對標分析測算,提出各分公司預算目標指導區間,設置高、中、低檔目標方案,匹配不同的預算資源配置方案,配套不同的績效考核基準值及計分規則,引導分公司結合自身實際合理確定預算目標,鼓勵高目標、高達成、高績效、高收益;分公司參照集團目標指導區間,結合當地經營環境、自身優劣勢和經營計劃策略,進行目標方案選擇,提出預算目標草案上報集團審批;集團進行整體評估與平衡后,將審核通過的最終預算方案批復分公司執行。該預算編制流程較為有效地避免了總分公司在預算目標確定上的博弈與討價還價。

4.多維度對標分析與測算。為提高預算目標確定的科學性與合理性,推行多維度對標分析機制。一是面向內部,開展重要業務分項對標。通過對經營環境、歷史數據、內部可比公司等多方面的綜合分析和對標測算,深入分析業務目標可行性并匹配相應的資源。二是面向市場,開展競爭對手對標。通過對主要競爭對手經營策略的定向分析,有針對性地提出經營策略和應對預案,提高預算目標的合理性。三是應用成本定額成果。持續開展各層面的成本定額測算工作,將成本定額成果應用于資源配置決策過程,提高預算的科學性和精益化水平。

(二)預算執行分析與控制

1.實行月度生產經營分析制度,建立關鍵業績指標預警機制。通過月度生產經營分析會議及經營情況通報,及時進行生產經營情況跟蹤分析與總結,對比預實偏差,進行關鍵業績指標實時預警,深入剖析偏差成因,適時調整經營策略,采取行之有效的解決方案,有針對性地實施糾偏調整,確保實際執行不偏離預定軌道。

2.強化預算執行保障機制。一是建立過程指導機制。強化預算執行過程管控,集團對預算執行問題比較突出的分公司進行重點指導與跟蹤,幫促查找原因、解決問題。二是建立動態資源調配機制。集團逐月分析各分公司預算執行進度,建立預算資源動態調配機制,強化總部控制力,確保整體目標的達成。

3.建立清晰的前后臺關系與聯動機制。發揮全面預算統籌協調作用,前臺面向市場、面向客戶,明晰營銷和產品策略,明確收入保障支撐要求;后臺強化資源協同與管理協同,為前臺提供全方位的支撐保障。通過全面預算,建立面向市場的前后臺聯動機制,將集團的管理重點集中到以全面預算為依托的生產經營主線上來。

(三)經營業績考核評價

1.“三結合”經營業績考評制度。W集團考評制度的核心內容概括為“業績指標考核與綜合績效評價相統一、考評與任期考評相結合、考評結果與獎懲機制相掛鉤”的“三結合模式”。一是基于確保預算目標達成和引入橫向競爭機制的考慮,建立了目標考核與績效評價相結合的經營業績管理模式。通過預算目標考核提高經營業績保障能力,確保既定戰略目標達成,同時,引入綜合績效評價機制,通過財務狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標對分公司綜合績效進行多維度評價,發揮績效評價的評判、引導和診斷功能,促進分公司形成自我加壓、相互趕超的內在競爭機制。二是基于兼顧短期目標與長遠利益,引導企業可持續發展的考慮,建立了考評與任期考評相結合的考核評價模式。結合任期考核,實行部分績效獎金延期支付,避免分公司在競爭壓力下,片面追求當期利益的短期行為。三是基于“數字說話、業績至上”的經營理念和“業績上、薪酬上,業績下、薪酬下”的收入分配觀,建立了考評結果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經營業績考評結果與分公司班子成員風險年薪的兌現和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業績導向和責權利的統一。

2.強化正向引導和激勵機制。采取“綜合業績考評+專項激勵”的模式,完善經營業績管理體系。圍繞“創新發展”主題,突出價值導向和現金流管理,發揮專項獎勵辦法的正向激勵作用,建立創新發展獎勵、價值貢獻獎勵、資產經營專項獎勵等激勵制度,促進業績目標實現和經營管理水平提升。

3.完善經營業績考評執行機制。設立分季度、半、的階段性預算目標,實行“季度考核、季度兌現”的考評激勵方式,建立對分公司季度經營計劃、保障計劃及預算執行的問責制,有效發揮經營業績考評對業績目標的保障功能。

第四篇：推行全面預算管理的重要意義

推行全面預算管理的重要意義

張長勝

一、從工業發達國家企業運用全面預算管理的原因，看我國企業推行全面預算管理的必然性

在工業發達國家，企業運用全面預算管理的普及率幾乎達到了百分之百的程度，全面預算管理早已成為工業發達國家企業必備的、基礎性的管理制度，是廣大投資者和企業家管理運營企業的一種基本的方法和手段。

為什么工業發達國家企業將全面預算管理作為其必備的、基礎的企業管理制度呢？筆者認為，最重要的原因來自于以下四個方面：

一是全面預算管理從理論到方法都已十分成熟，并被實踐證明確實是運營、管理現代企業的有效手段和方法。工業發達國家企業運用全面預算管理已經有一百多年的歷史，這期間，全面預算管理經歷了引入期和發展期。進入20世紀80年代后，伴隨著信息時代的到來，全面預算管理步入了成熟期。全面預算管理的理論和方法在工業發達國家已經深入人心，成為廣大企業家經營、管理現代企業的必修課和必備技能。

二是國外經濟發達國家實行的市場經濟制度，迫使企業必須尋求和運用與市場經濟相適應的企業管理制度和方法。市場經濟區別于計劃經濟的明顯特征是：企業的生產經營活動在國家法律和政策允許的范圍內由企業自主運行。全面預算管理正是在市場經濟條件下，企業對預定期內的生產經營活動進行合理規劃和描述，并對預算執行過程與結果進行有效控制的管理制度和方法。

三是工業發達國家企業控制權、決策權、指揮權、監督權四權分離的公司治理結構，客觀上需要實行全面預算管理制度來制衡。首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使股東們對公司的最終控制權，體現其對公司的所有權；其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使董事會對公司的經營決策權，體現其對公司的法人財產權；再次，經理班子通過執行全面預算，可以行使經理人對公司的經營指揮權，體現其對公司的法人代表權；最后，監事會通過對監督、檢查全 1 面預算的執行情況，可以行使監事會對公司的監督權，體現其對公司的出資者監督權。

四是大集團、大公司，特別是跨地區經營、跨國度經營的公司組織模式，客觀上需要采用全面預算管理制度來運營、控制和管理。19世紀末20世紀初，美國的很多公司都面臨著由工廠制企業轉變為公司制企業所帶來的管理分散化問題。正是杜邦化學公司和通用汽車公司的決策者們成功地將國家預算管理的模式引入到了企業管理之中，才有效地解決了各分公司、子公司與公司總部之間的目標一致性問題，為大公司的跨地區、跨國度經營探索出了一條行之有效的控制方式。嗣后，預算管理方式很快風靡工業發達國家，為這些國家的企業轉變成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了堅實的基礎。

目前，中國企業推行全面預算管理的四個因素都已基本具備：

首先，全面預算管理在20世紀80年隨著西方管理會計的理論引入我國后，經過二十多年的不懈努力，全面預算管理的理論和方法在我國已經日臻成熟，并且在許多企業中得到應用并取得顯著成果。

其次，改革開放以來，我國逐步探索和實行了社會主義市場經濟體制，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體，在法律和國家政策范圍內，政府不干預企業的生產經營活動。因此，企業擯棄計劃經濟體制下形成的以生產計劃為中心的運營機制后，建立與社會主義市場經濟相適應的、以全面預算為軸心的企業運營新機制就成為當務之急。

再次，隨著《中華人民共和國公司法》的頒布實施和現代企業制度的建立，特別是經過企業的股份制改造，已經使中國企業逐步建立和完善了控制權、決策權、指揮權、監督權四權分離的公司治理結構。推行全面預算管理制度是將股東會、董事會、監事會、經理班子的“三會四權”落到實處的唯一選擇。

最后，隨著中國加入WTO和世界經濟一體化的進程，越來越多的中國企業由過去的單一公司經營模式發展成以資本關系為紐帶的多公司、跨地區、跨行業、甚至跨國經營的集團化公司模式。集團公司總部通過推行全面預算管理就可以將各個層級、各個單位、各個成員的具體目標與集團公司的總體目標連接起來，并使各個層級、單位和成員圍繞著集團公司的總體目標而運作。因此，從工業發達國家企業運用全面預算管理的因素分析，我國企業推行全面預算管理是必然的。

二、從落實《中華人民共和國公司法》，看我國企業推行全面預算管理的迫切性

《中華人民共和國公司法》第三十八條第六項規定：有限責任公司股東會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第六十四條第四項規定：有限責任公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”；第一百零三條第六項規定：股份有限公司股東大會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第一百一十二條第四項規定：股份有限公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”。財務預算是全面預算不可分割的有機組成部分，是經營預算和投資預算的聯產品，也就是說，沒有經營預算和投資預算，財務預算就會成為無源之水，無本之木。因此，《中華人民共和國公司法》有關企業財務預算的規定，也就是有關企業全面預算的規定。

《中華人民共和國公司法》是國家的法律，是在中國境內所有公司都必須遵守的法律制度和經營運作規范，也是中國企業構建公司治理結構的基本依據。顯然，如果企業不實行全面預算管理制度，就不可能制訂出切合企業實際的、科學的財務預算方案和決算方案。公司股東會、股東大會“審議、批準公司的財務預算方案、決算方案”就會變成一場例行公事的游戲。因此，全面預算管理不是企業該不該、想不想實行的問題，而是必須實行的一項基本制度。

三、從建立現代企業制度和完善公司治理結構，看我國企業推行全面預算管理的迫切性

建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，我國所要建立的現代企業制度，就是在社會主義市場經濟條件下，根據現代企業的內在要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應社會主義市場經濟發展要求的，能自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體?，F代企業制度的特征被高度概括為四句話、十六個字，即“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”。這是一個非常復雜的問題。其中，僅從現代企業制度中的“制度”二字上來講，就有六個方面的制度安排，包括企業的產權制度、企業的管理 制度、企業的契約制度、企業的人格化制度、企業的法人治理結構和企業的組織結構。其中，建立和完善公司法人治理結構是建立現代企業制度的核心內容。

公司治理或曰公司治理結構、企業法人治理結構等，是現代企業制度中最重要的架構。經濟合作與發展組織（OECD）1999年制訂的《公司治理原則》中給公司治理所作定義為：“公司治理是一種據以對工商業進行管理和控制的體系。公司治理明確規定公司各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者，并且清楚地說明決策公司事務時所應遵循的規則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。”可見，公司治理本質上是一種制度裝置，是處理董事會、經理層、股東和其他利益相關者，相互關系和權力制衡的契約，其核心就是協調各利益相關者的責權利關系，也就是公司股東會、董事會、監事會和經理人之間所特有的“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制。

公司治理中的“三會四權”可以從以下兩個方面來理解：

一方面，它是一種產權結構，即公司內部各產權主體之間的關系。股東會是出資者所有權的主體；董事會是法人財產權的主體；而股東會派生出的監事會是出資者監督權的主體。

另一方面，它又是公司治理結構。按照這種治理結構的內在規定，股東會行使最終控制權、董事會行使經營決策權、經理人行使經營指揮權、監事會行使監督權。這四權相互獨立，相互制約，有機組合，從而為實現公司經營目標發揮整體效能。

因此，“三會四權”既是公司產權結構，又是公司治理結構，兩者之間的關系如下：

首先，產權結構是治理結構的基礎。有了股東會的出資者所有權，才會有其最終控制權；有了董事會的法人財產權，才會有其經營決策權；有了經理人的法人代理權，才會有其經營指揮權；有了監事會的出資者監督權，才會實施其監督職能。只有在這種產權結構基礎上才會有公司治理的健康運作。

其次，治理結構是產權結構的實現形式。只有股東會擁有對公司的最終控制權，才能體現其對公司擁有所有權；只有董事會擁有對公司的經營決策權，才能 體現其對公司擁有法人財產權；只有經理人擁有對公司的經營指揮權，才能體現其對公司擁有法人代理權；只有監事會擁有對公司的監督權，才能體現其對公司擁有出資者監督權。

只有在健全、規范公司治理結構的前提下，企業的“三會四權”才能得以正常發揮功能，產權結構的各項權能才算真正到位。

目前，我國企業的公司治理結構在制度裝置上分三個層次：

第一個層次，是《中華人民共和國公司法》，它是國家頒布的適用于中國境內所有公司的、高度抽象的法律制度，是我國公司制企業的根本大法。

第二個層次，是各公司注冊成立時由發起人和股東共同簽署的《公司章程》，它屬于中間層次的法規性契約，是公司經營運作的基本規范。

第三個層次，是企業的具體規章制度，它是以《公司法》和《公司章程》為依據，結合本企業的具體情況和市場的具體環境、具體規定，落實股東會、董事會、經營者，尤其是企業內部各部門乃至每個員工的責權利關系，明晰其權限范圍和責任區域的制度性文件。

全面預算管理正是這樣一種可以將各方利益相關者的責權利進行細化、具體化、度量化的第三層次的制度裝置。全面預算管理以委托代理理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行責權利劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到每一個員工的責權利管理體系。通過實施全面預算管理，可以健全和完善企業的法人治理結構。

首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使其對公司的最終控制權，體現其對公司的所有權；

其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使其對公司的經營決策權，體現其對公司的法人財產權；

再次，經理人通過編制、執行全面預算，可以行使其對公司的經營指揮權，體現其對公司的法人代理權；

最后，監事會通過監督、檢查全面預算的執行情況，可以行使其對公司的監督權，體現其對公司的出資者監督權?？傊?，通過實施全面預算管理，企業可以規范各個利益主體對企業具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益；可以真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業的影響；可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而使企業在既定的公司治理結構內細化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，從而健全和完善公司的法人治理結構，建立現代企業制度。

四、從我國企業的管理現狀，看推行全面預算管理的迫切性

改革開放30多年來，我國的經濟改革和企業改革取得了世人矚目的成就，企業的現代制度正在逐步建立和日趨完善。

但是，毋庸諱言，我國企業的綜合實力和整體素質與西方國家相比，還有很大差距。由于政治、經濟、環境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業的法人治理結構很不完善，相當一部分企業的股東會、董事會、監事會有名無實。很多企業實行的仍然是人治，即董事長或總經理一人說了算。公司股東會、董事會、監事會、經營班子以及公司員工的責權利關系急需規范和落實。

2000年，南京大學會計學系在中國會計學會、中國總會計師協會的支持和指導下，在全國范圍內對有關企業進行了一次《關于中國企業預算管理現狀的調查報告》問卷調查。調查主要針對企業對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調整情況五個方面問題，共發出問卷234份，收回77份，回收率為32.9%。本次調查的結論，可以為我們研究中國企業預算管理現狀與未來發展趨勢提供線索和有益的參考。其中，有一項關于“預算指標最終決定權”的調查結果非常令人深思。制訂公司預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司預算方案是股東會的職權，這是《中華人民共和國公司法》有關條文明確規定的。這種規范在中國企業的全面預算管理實務中是否得到貫徹了呢？從調查表中發現：由總經理做出最終決定的企業比重最大，為43.3％；由董事會最終決定的企業數量次之，為30％；由專門的預算機構做出最終決定的為16.7％；由企業財務部門作出決定的為10％。唯獨應該說了算的股東會卻不見了蹤影。這個調查表基本上反映了我國企業在推行全面預算管理上的實際狀況，這種現狀與我國企業不甚健全的公司治理結構有著密切關系。

因此，為了進一步提高企業經營者的決策水平、管理水平，約束總經理的個 人行為，建立規范、協調的企業管理制度體系，確保企業在法制的軌道上健康運行，在企業建立和推行規范化的全面預算管理制度十分迫切。

通過全面預算管理的組織體系，可以落實公司的治理結構；

通過全面預算管理的指標體系，可以明確公司的生產經營活動目標； 通過編制全面預算和層層分解，可以把經營目標細化、落實；

通過全面預算管理的監控體系，可以把公司的整個經營過程監控起來； 通過全面預算管理的報告體系，可以掌控企業管理所需要的相關信息； 通過全面預算管理的考評體系，可以真正把責權利直接對接起來。

五、從推行全面預算管理的重要意義，看推行全面預算管理的迫切性

推行全面預算管理對于企業建立和完善現代企業制度，完善企業產權制度，提高企業管理水平，增強企業市場競爭力都有著十分重要的意義。

（一）實施全面預算管理，是企業產權制度變革的必然趨勢，也是完善公司治理結構的必然要求。

在傳統的計劃經濟體制下，我國的企業只有單一的投資者——國家，企業相當于國家這個大公司的一座工廠，企業維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家無償撥付。國家還通過統購、統銷、統價，從政策上讓一些工廠賺錢，讓一些工廠虧損，最后由國家這個大公司來匯總盈虧。所以，當時企業實現的利潤全部上繳國家，虧損則由國家給予全額補償。因此，所有者（國家）對企業所關注的是能否完成國家下達的產品生產任務；作為企業的經營管理者，其關注點也是千方百計地完成國家下達的產品生產任務。

我國實行市場經濟體制后，隨著改革的不斷深入，企業逐步做到了產權清晰、權責明確。2003年，國務院批準成立了國務院國有資產監督管理委員會，根據國務院的授權代表國家依法履行出資人職責，代表國家向部分大型企業派出監事會，依法對所出資企業的國有資產進行監督管理。國務院國有資產監督管理委員會的監管范圍是中央所屬企業（不含金融類企業）的國有資產?？梢哉f，我國目前大多數企業做到了產權清晰。而且實現了所有權與經營權的分離。

隨著企業產權的清晰和企業產權結構的多元化趨勢，出資者、經營者及員工之間的關系有了更加復雜地變化。如何明確和規范出資者、經營者、員工三者之 間的責權利關系，如何保護出資者、經營者、員工的合法權益，如何限制和約束經營者的越權行為，如何保證公司股東會、董事會、監事會、經理班子各自發揮各自的職能作用，如何確保公司遠景規劃、經營目標、計劃的實現等都是不可回避的重大問題。解決的辦法除了完善公司法人治理結構外，更重要的是利用全面預算這一強有力的管理手段，從而實現出資者對經營者的有效制約，經營者對公司經營活動、對公司員工的有效計劃、控制和管理。因此，實行全面預算管理，是出資者、決策者和經營者管理運行現代企業的必然選擇。

（二）實施全面預算管理，是我國企業管理的一次重大革命，將使我國企業管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度。

在工業發達國家，特別是美國的企業管理歷史上曾經發生過兩次重大革命①。第一次是發生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產生為標志?！疤┝_制”在工業發達國家的歷史上第一次將企業管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上于20世紀40年代前后發生的，它以杜邦模式和通用模式的形成為標志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童為此做出了重要貢獻，成功解決了集團公司的整合問題，為美國企業建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了基礎。

在我國，過去五十多年的發展過程中曾涌現出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司推行的“模擬市場核算，實行成本否決”管理方法，在國務院和國家經貿委的推動下風靡全國。這表明我國企業管理已經基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的邊緣。歷史是一面鏡子，參照美國企業管理的歷史，第二次企業管理革命的核心內容就是在我國企業中實行全面預算管理，為我國企業家駕馭巨型公司提供方法和手段。全面預算管理的實施，將有效地消除集團公司內部組織機構松散的狀況，實現各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高企業的經營管理效率，提升經營管理者把握未來的能力，使企業管理實現從粗放型向集約型的轉變，提高我國企業的國際競爭能力。本書節選自張長勝著作：《企業全面預算管理》，北京大學出版社出版。

①于增彪等：《我國集團公司預算管理運行體系的新模式》，《會計研究》2001年第8期

第五篇：以市場為導向全面提升大學生就業競爭力

以市場為導向全面提升大學生就業競爭力

學校教育，育人為本。學校始終堅持辦學育人，以市場為導向全面提升大學生就業競爭力，致力于為河南經濟社會發展培養有用之才。學校長期以來高度重視大學生就業工作，堅持“以就業為導向”將畢業生就業情況作為衡量人才培養質量和指導專業建設的重要指標。近年來學校堅持“四個提升”整體發展目標，提升辦學理念、創新工作機制，在人才培養、就業創業教育、就業市場開發等方面取得了顯著成效。

一、注重人才培養質量，提高畢業生就業綜合實力

1、專業建設。

學校以經濟管理學科為支撐，發揮工商管理教育為優勢，逐步形成多學科交叉滲透、綜合性強、適應面廣的學科專業體系。

學校現已形成了以經管類專業為主，文、工、法等協調發展的專業體系，構建了會計類、營銷類、旅游管理類、工商管理類、計算機信息類5個專業群。其中會計電算化專業被確定為河南省高職高專教育示范專業，物流管理、市場營銷、酒店管理3個專業被確定為省級特色專業；計算機網絡技術專業被確定為河南省高職高專教育教學改革試點專業。學校現有1個國家級教學基地，3個省級示范實訓基地。學校圍繞高技能人才培養，加強高水平仿真模擬實訓中心建設，按照崗位要求營造仿真模擬職業環境，通過“教、學、做”一體化的學習和訓練，讓學生在實訓過程中，熟悉崗位業務流程，體驗職業氛圍，加速角色轉化，提高就業競爭力。目前，學校擁有140多個校外固定實訓基地。

我校畢業生以專業強、業務精、素質高受到用人單位好評，在大商新瑪特、丹尼斯集團、雙匯集團等省內知名企業中，許多畢業生已成為企業中堅力量。

2、素質教育

學校堅持以職業素質為核心全面推進素質教育，致力于培養高素質技能型創新人才。學校制訂了《學生全面素質教育工程實施方案》，科學制定高規格、高標準的高素質技能型創新人才培養計劃。加強對學生職業能力的培養，積極推行畢業證+職業資格證的“雙證書”制度，突出對學生實踐能力、應用能力和創新能力的培養，鼓勵學生參加各種職業技能競賽并取得了優異成績。學校堅持以豐富多彩的活動為載體，推進大學生素質教育，組織開展“科技文化藝術節”社會

實踐活動、科技文化進廠下鄉活動和校園文化展示月活動，連續八年獲得河南省大中專學生志愿者暑期“三下鄉”社會實踐活動先進單位。在河南省大學生職業規劃設計大賽決賽中，閆思宇同學以優異成績榮獲一等獎，并獲得河南省十佳職業規劃之星榮譽稱號。梁利平同學在聯想中國高校08奧運護跑手公開選拔活動中脫穎而出，成為北京奧運會火炬護跑手。

3、就業指導

近年來，學校堅持以就業為導向，積極探索把就業工作重心由“開拓市場，廣求信息”向“加強指導，強化能力”轉變，以提升大學生“就業力、創業力”為核心，將素質拓展訓練、職場能力培養、職業規劃教育、創業教育和實踐等納入就業指導教育體系，打造“全方位、全過程、全覆蓋”的就業教育。逐步建立貫穿大學人才培養全過程的就業教育體系，形成了“大一重職業規劃、大二重能力提升、大三重就業指導”的指導思想，將職業規劃教育、創新創業教育、求職技能教育、素質拓展教育融入到人才培養的過程中，成為人才培養的重要組成部分，全方位提升大學生綜合素質，提升就業競爭力。

二、開展就業創業培訓，提升大學生就業能力

1、素質拓展

為了全面培養新生綜合素質，加快角色轉變，學校專門開展了體驗式的素質拓展教育，引入專業教育機構采用室外體驗式教學的模式對大學生的綜合素質進行培訓，通過布課—體驗—反思—分享—總結—提升—應用七個環節，提高他們良好的身體適應能力、動手能力、身心控制能力，受挫力、溝通能力，自我的再認識、自我激勵和自我超越的能力，重在培養大學生積極的自我挑戰能力和良好的團隊協作能力，增強大學生團隊意識、挑戰意識、自控意識，提高綜合素質。

2、職業規劃

學校從2007年開始就業將就業指導課列為必修課，納入正式的教學計劃進行管理，共計44個學時，并成立大學生職業發展教育教研室對該課程進行專門監管建設。系統化開展大學生職業生涯規劃教育，結合學校實際不斷改革教學內容和教學模式，自2008年開始先后開展了三次教學教改研討，不斷修訂了理論及實訓教學大綱，編訂課件、講義等材料指導教學工作。

學校重視職業規劃教育實踐活動，組織“職場人物訪談”、“優秀校友講座”、“職業規劃設計大賽”等系列活動，形成“科學規劃職業目標，合理安排大學生活，充實度過大學時光”良好校園氛圍，促使學生學會自我教育、自我管理，實現自我提升。

3、創新創業教育

以加強學生創業意識和創業精神培養為目的，學校通過舉辦各種形式的創業培訓和實踐活動，提升學生創業能力，營造濃郁創業氛圍，鼓勵并支持大學生自主創業。

一是開設創業課程。學校早在2007年就開設了《創業管理》選修課，近年來共有3000多名學生選修，學校將創業課程列入人才培養方案放在重要位置。二是開展創業培訓。為提升大學生創業能力，學校引進KAB、SYB創業教育課程，近年來舉辦KAB、SYB創業培訓班11期，400多名學生參加培訓。學生創業社團被授予團中央“大學生KAB創業俱樂部”，學校被授予“共青團中央KAB創業教育基地”、“河南省大學生創業教育示范?！?。三是進行創業實踐。為促進大學生創業實踐、積累創業經驗、提高創業能力。學校專門設立大學生創業實訓基地——大學生創業超市。學生自主經營、自我管理，盈利部分設立“大學生創業基金”實現良性發展。在實戰中培養創業意識、創業素質、創業精神，提高經商能力。經過近三年的運營，取得了顯著成效，創業實訓基地實現年營業額600萬元?！吨袊逃龍蟆穼ｉT對我校創業實訓基地進行報道，非常星期

六、8+1典當行、異域傳媒、大河映像、鼎軒電腦服務等30多個創業項目運營良好。

4、職場培訓

學校以提升畢業生就業技能和職業素養為目標，著重開展就業指導和培訓活動，并開展就業咨詢服務，幫助畢業生提升職場技能解決就業困惑。

積極開展職業培訓，提升就業競爭力。學校與鄭州起點引爆心理咨詢有限公司、鄭州壹貳叁教育咨詢公司等業內專業培訓公司合作，對我校畢業生、特別是針對未就業學生開展職前培訓，努力提升其職業技能。幫助畢業生改善溝通、提升人際，樹立積極進取的就業心態，掌握職業形象設計技巧，科學規劃職業路徑，實現自我激勵與潛能開發，提高職場技能順利就業。

科學開展咨詢服務，重視學生個體需求，通過政策指導、團隊輔導、職業咨詢等服務，幫助學生解決困惑順利就業。2009年開始，學校專門設立了就業咨

詢室，由職業發展部組織師資進行咨詢服務。通過科學測評、生涯規劃游戲等工具，輔導大學生進行自我探索、自我分析，解決在就業中的困惑和問題，調整求職心態，幫助學生進行自我發展、合理定位，促進學生的職業發展。

三、加強就業平臺建設，拓寬畢業生就業渠道

1、搭建就業雙選平臺

學校不斷創新就業雙選形式，搭建就業雙選平臺。舉辦大型招聘會、專業專場招聘會、行業專場招聘會和企業單獨推介會等靈活多樣的就業雙選活動；依托學校網絡化“畢業生就業平臺”1萬多家企業資源，開展網上雙選活動，積極參加社會組織的各類“網絡雙選會”；從2006年到2011年，我校舉行大型、專業、行業就業雙選會20次，參會單位累計3472家，提供就業崗位42000多個。

2、就業信息化平臺

構建多維度信息發布網絡，健全就業信息聯動機制。構建并完善直接面向學生的多維度信息發布網絡，建立“平面+網絡”的信息發布模式。一方面通過就業信息公告欄、電子信息屏幕等傳統平面媒介發布；另一方面重視通過就業信息網、電子郵件、短信平臺等網絡平臺快捷、即時的發布信息。保證就業信息從不同角度、不同層面傳遞到學生手中。此外，作為有效補充，學校還充分發揮黨支部和學生組織的作用，調動專業教師、校友、學生黨員、學生干部的作用，提供并傳遞就業信息。信息服務及時，雙選服務到位，為畢業生順利就業提供了良好的服務保障。

四、跟蹤畢業生就業狀況，做好就業保障服務

1、困難學生幫扶

學校今年實施“就業愛心行動”，針對就業特殊群體，學校為困難學生提供“職前培訓+求職補貼+信息服務”的幫扶行動，做到“學生就業一個都不能少”。

家庭困難的畢業生可以申請一次性就業求職補貼，幫助學生求職；免費提供一次職前培訓課程，提高求職技能；根據學生就業意愿，有針對性提供崗位信息；開展就業團體咨詢輔導，釋放求職壓力調適情緒；落實責任制，實行系院領導“包干”推薦學生就業。

2、就業跟蹤調查

學校積極開展畢業生就業意向、就業需求、就業市場的調研工作，科學分析

目前畢業生和就業市場的基本狀況、發展趨勢，有預見性的開展就業工作。

一是畢業生調研。了解畢業生就業狀況，傾聽畢業生的意見建議，提供就業手續辦理等服務，建立與畢業生的友好關系。良好的校友關系是畢業生就業的重要資源。二是就業市場調研。通過走訪、約談用人單位，了解企業的需求和市場動態，主動邀請企業領導對學校的專業設置、課程安排等人才培養工作提意見做指導，為學校專業教學改革、人才培養方案改進提供依據。

就業是民生之本，創業是民富之源，以創業的倍增效應促進就業，是推動經濟發展，促進社會和諧的重要途徑。學校著力在提高學生創新能力、推動學生創業實踐等方面下功夫使長勁，讓大學生從書本中走出來，在實戰崗位上得到鍛煉，真正實現用創業帶動就業，在“商”字上做足功夫，走出一條我校“學生就業”的新途徑。