第一篇：重慶煙草動(dòng)態(tài)資金管理與全面預(yù)算

重慶煙草動(dòng)態(tài)資金管理與全面預(yù)算

東軟的MPC資金管理中心系統(tǒng)以“集中管理，統(tǒng)一平衡，內(nèi)部調(diào)劑，有償使用”為原則，通過協(xié)同煙草公司行政管理，可以將公司內(nèi)部各級(jí)機(jī)構(gòu)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作。

在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，從而實(shí)現(xiàn)調(diào)劑余缺，減少資金占用。

同時(shí)活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度。最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金使用效率的提高，并實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本管理。企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有機(jī)結(jié)合，并實(shí)現(xiàn)監(jiān)督、考核、控制和有效管理等職能。

重慶第一利稅大戶―中國(guó)煙草公司重慶煙草公司(以下簡(jiǎn)稱重?zé)?下設(shè)重慶卷煙廠、涪陵卷煙廠兩個(gè)生產(chǎn)單位。年綜合生產(chǎn)能力50萬(wàn)箱。公司擁有資產(chǎn)25億多元，其中固定資產(chǎn)近8億元。公司在冊(cè)職工4250人。在煙草行業(yè)，公司已被國(guó)家煙草專賣局列為全國(guó)29家重點(diǎn)企業(yè)之一，是重慶市的第一利稅大戶。因此，信息化建設(shè)，尤其是資金管理上的信息化建設(shè)，成為重慶煙草這些現(xiàn)代企業(yè)改革和發(fā)展的迫切需要。

于是，重慶煙草的決策者們一開始便對(duì)信息化建設(shè)投入了巨大的熱情。

煙草信息化 重?zé)熥鱿蠕h

隨著加入世界貿(mào)易組織的影響在我國(guó)日益加深，國(guó)際規(guī)則引入的步伐也在逐步加快，中國(guó)煙草行業(yè)也面臨著國(guó)外煙草巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，國(guó)家煙草專賣局提出了“以信息化帶動(dòng)行業(yè)現(xiàn)代化”的口號(hào)。當(dāng)信息化與企業(yè)決策、業(yè)務(wù)管理發(fā)生最深度聯(lián)系，并被要求“務(wù)求實(shí)效”的時(shí)候，它就被賦予了新的意義。

這種意義在操作上表現(xiàn)為，必須在企業(yè)內(nèi)、外部建立有效的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，以便統(tǒng)一管理，快速?zèng)Q策。煙草企業(yè)信息化的現(xiàn)狀普遍是，嚴(yán)重存在技術(shù)規(guī)范和技術(shù)要求執(zhí)行不統(tǒng)一等問題，大大影響了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、有效性以及利用價(jià)值。

為了滿足資金集中管理業(yè)務(wù)和資金核算要求，以及財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)分析的分工細(xì)致、責(zé)權(quán)明確等管理職能的需要，重慶煙草從上個(gè)世紀(jì)90年代就開始了信息化建設(shè)。

盡管當(dāng)時(shí)的重?zé)熓且患夷戤a(chǎn)值達(dá)10個(gè)億的明星企業(yè)，但與此形成鮮明對(duì)比的是公司巨大的業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)處理，始終是人工操作狀態(tài)，特別是財(cái)務(wù)管理。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算一直是依賴手工計(jì)賬。手工計(jì)賬效率低下，出錯(cuò)率高，而且總是不能及時(shí)地將財(cái)務(wù)和相關(guān)的銷售數(shù)據(jù)匯報(bào)到財(cái)務(wù)總管那里，更談不上科學(xué)的財(cái)務(wù)管理與決策了。

自從2000年底資金結(jié)算中心成立，2003年8月全面預(yù)算系統(tǒng)開始試運(yùn)行后，重?zé)熜畔⒒男屎托б嬖跓煵菪畔⒒瘹v史上堪稱“史無(wú)前例”，重?zé)煹男畔⒒瘜?shí)踐更向人們揭示了一個(gè)道理：信息化能夠改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同樣能夠改造傳統(tǒng)管理、傳統(tǒng)體制以及傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。重?zé)熓褂玫呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算軟件有用友和東軟金算盤兩種軟件，資金結(jié)算和預(yù)算軟件尚未開發(fā)應(yīng)用。由于兩種會(huì)計(jì)核算軟件差異太大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息共享，因此給管理決策帶來很大的困難。各種財(cái)務(wù)軟件存在軟件版本低、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等各種問題，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和有效性。

因此，提高行業(yè)財(cái)務(wù)信息化的應(yīng)用水平已迫在眉睫！

于是，重慶煙草分別向東軟和另一家國(guó)內(nèi)著名軟件企業(yè)邀標(biāo)制定《重慶煙草行業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件》方案，并于2002年9月28日，組織信息中心同財(cái)務(wù)處組織專家用戶召開評(píng)審會(huì)，對(duì)兩家公司的方案進(jìn)行評(píng)審論證。當(dāng)日，評(píng)審結(jié)果出臺(tái)，東軟中標(biāo)。

評(píng)審給出的理由是：東軟解決方案具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，即財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)完整、有煙草行業(yè)的應(yīng)用案例、價(jià)格相對(duì)合理等。

東軟的MPC資金管理中心系統(tǒng)以“集中管理，統(tǒng)一平衡，內(nèi)部調(diào)劑，有償使用”為原則，通過協(xié)同煙草公司行政管理，可以將公司內(nèi)部各級(jí)機(jī)構(gòu)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作。在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，實(shí)現(xiàn)調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金使用效率的提高及目標(biāo)成本管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有機(jī)結(jié)合，以及監(jiān)督、考核、控制和有效管理等職能。

重慶煙草是直轄體制，雖然沒有很多分公司，但重慶市地域廣闊，人口眾多，對(duì)重慶煙草所轄的區(qū)、市、縣等基層單位的管理就必須采取集中式管理。而這種管理方式最大的難點(diǎn)就在于財(cái)務(wù)管理，東軟的MPC正是為了解決這種管理而提出的解決方案。

東軟特色MPC推進(jìn)重?zé)熜畔⒒?/p>

此次東軟財(cái)務(wù)管理軟件包括會(huì)計(jì)核算軟件、資金管理軟件和預(yù)算管理軟件三個(gè)子系統(tǒng)。這三個(gè)子系統(tǒng)的相輔相成是軟件解決方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。會(huì)計(jì)核算軟件通過總賬管理、商品購(gòu)銷管理、往來賬管理、銀行對(duì)賬管理、項(xiàng)目管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、財(cái)務(wù)分析及報(bào)表管理系統(tǒng)等模塊，實(shí)現(xiàn)了全市會(huì)計(jì)核算的網(wǎng)絡(luò)化和統(tǒng)一化。

資金管理軟件的主要功能是對(duì)全市煙草行業(yè)的資金進(jìn)行集中管理和核算，為各成員單位的資金管理中心提供資金信息，對(duì)相互間各種不同的業(yè)務(wù)處理進(jìn)行詳細(xì)的會(huì)計(jì)核算和綜合管理；辦理內(nèi)部成員單位相互之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理工作；在內(nèi)部成員之間相互調(diào)劑資金余缺；計(jì)算對(duì)內(nèi)部成員單位的資金占用費(fèi)；辦理內(nèi)部各成員單位之間其他的特種業(yè)務(wù)；對(duì)內(nèi)部各成員單位資金使用情況進(jìn)行考核；對(duì)內(nèi)部各成員單位信用等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，擔(dān)保管理等；開展安全，有效的資金運(yùn)作。

預(yù)算管理軟件以一系列相互銜接的預(yù)算為手段，全面規(guī)劃煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，是對(duì)各環(huán)節(jié)、各部門全方位的管理控制。包括預(yù)算管理單位對(duì)在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及分配等資金運(yùn)用所做的具體安排。

三個(gè)軟件系統(tǒng)相輔相成，預(yù)算系統(tǒng)控制資金支出，資金管理系統(tǒng)產(chǎn)生大量憑證，并導(dǎo)入會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，把發(fā)生的費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行比較，看是否超出預(yù)算范圍。三個(gè)系統(tǒng)形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，相互制約，相互影響，形成了東軟MPC的特色，推動(dòng)了重慶煙草的信息化。

財(cái)務(wù)軟件的功能是強(qiáng)大的，但軟件的推廣與實(shí)施還是需要一個(gè)過程。在重慶煙草的全力支持及推動(dòng)下，MPC信息化正高速前進(jìn)著。

2003年7月，重慶煙草資金結(jié)算系統(tǒng)正式上線，覆蓋了45家成員單位。按照全面預(yù)算的思想，統(tǒng)一管理全直轄市的資金，滿足了資金結(jié)算中心的各種業(yè)務(wù)處理需求。

2003年8月，實(shí)行全面預(yù)算系統(tǒng)。作為第一家實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)的單位，盡管系統(tǒng)的應(yīng)用還有很多地方需要提高和完善，但就運(yùn)行情況來看，已經(jīng)表現(xiàn)出了非常明顯的優(yōu)越性。

2003年10月，整個(gè)MPC系統(tǒng)全面進(jìn)入試運(yùn)行階段。經(jīng)過近一年的調(diào)整和運(yùn)行，重?zé)熥罱K在煙草行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理版本的統(tǒng)一，率先實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的信息化管理，率先實(shí)現(xiàn)了資金結(jié)算，全面預(yù)算及會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的集成，真正成為煙草行業(yè)的信息化先鋒。

2003年，重慶煙草行業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降3200萬(wàn)元，銀行貸款同比下降4.7億元，往來款項(xiàng)同比下降2.8億元。

信息化是把雙刃劍，既能帶來效益、效率的明顯提升，也會(huì)因流程的改變而觸及各方面的利益。重?zé)熞y(tǒng)一行業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件。首先必須要統(tǒng)一49家工商企業(yè)的會(huì)計(jì)核算軟件，其次還要開發(fā)應(yīng)用資金結(jié)算和預(yù)算管理軟件。這樣才能實(shí)現(xiàn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化，提高財(cái)務(wù)管理和控制水平。

令人欣慰的是，重?zé)熕鶎俚拇蠖鄶?shù)單位對(duì)統(tǒng)一行業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件都表現(xiàn)了很高的積極性。有的偏遠(yuǎn)的基層單位甚至主動(dòng)搞起信息化，以配合、順應(yīng)重?zé)煹腗PC建設(shè)。重?zé)熑说男畔⒒X悟一方面與重?zé)煹钠髽I(yè)文化有關(guān)，另一方面也與重?zé)煻嗄陙韽氖滦畔⒒ㄔO(shè)牢牢樹立為管理、為業(yè)務(wù)服務(wù)的思想有關(guān)。

在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，重?zé)熑藢?duì)于信息化有了非常深刻的認(rèn)識(shí)。正是這種尊重現(xiàn)實(shí)、扎根于應(yīng)用的認(rèn)識(shí)，重?zé)熢谛畔⒒ㄔO(shè)的道路上才跨越了一個(gè)又一個(gè)顛峰。

尾聲

隨著改革的深化，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的信息化建設(shè)都在飛速發(fā)展。此時(shí)，信息化的解決方案就顯得尤為重要，而在眾多行業(yè)中，煙草行業(yè)的信息化建設(shè)給其他行業(yè)做出了榜樣。

東軟正是看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)，提出了可靠、實(shí)用、有效的MPC解決方案，給中國(guó)煙草行業(yè)的信息化建設(shè)增加了砝碼，也為其他行業(yè)信息化建設(shè)提供了參考。

第二篇：資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理

⑴水利基本建設(shè)資金要實(shí)行預(yù)算管理：

建設(shè)單位在初步設(shè)計(jì)和工程概算獲得批準(zhǔn)后，要按照預(yù)算管理的要求，及時(shí)向同級(jí)財(cái)政部門報(bào)送項(xiàng)目預(yù)算，待財(cái)政部門審核確認(rèn)后，作為安排項(xiàng)目預(yù)算的依據(jù)。在這里強(qiáng)調(diào)了基本建設(shè)資金要實(shí)行預(yù)算管理（與原若干規(guī)定的變化），也就是說，只有投資計(jì)劃（概算），沒有預(yù)算是申請(qǐng)不到資金的。

⑵ 項(xiàng)目支出預(yù)算的編制的依據(jù)：

① 投資計(jì)劃以及籌資情況；

② 施工合同以及施工進(jìn)度計(jì)劃；

③ 合同（協(xié)議）價(jià)格、概算費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)以及零星勞務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格；

④ 其他合理預(yù)期因素。

⑶ 項(xiàng)目支出預(yù)算：一般按“編制上報(bào)、審查批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”的程序執(zhí)行。

⑷ 要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的反饋和考評(píng)，由于不可抗力等特殊原因引起、確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)按預(yù)算管理規(guī)定的權(quán)限辦理調(diào)整手續(xù)，建設(shè)單位不能隨意調(diào)整預(yù)算。

第三篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場(chǎng)。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬(wàn)萬(wàn)不能。自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國(guó)企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無(wú)源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)有效方法的空白。