第一篇：以顧客為導向的人力資源管理模式

以顧客爲導向的人力資源管理模式

以顧客爲導向的人力資源管理模式 勿庸置疑，人力資源管理的重要性已廣爲所知。但人力資源管理正面對著的巨大的壓力與挑戰是：21世紀人力資源管理在企業經營戰略中究竟處於何種地位？人力資源管理對企業的經營業績和競爭優勢的貢獻究竟所在？如何證明？爲了回答這個問題，我們必須尋找一種理論或模型來揭示這一過程，來證明人力資源管理的確爲企業提供了自己的獨特的“産品”.傳統的觀點認爲，成功的人力資源管理活動可以吸引、開發和留住優秀的員工，而這些員工通過提供優質的産品和服務、高效率的工作、對市場需求的敏捷反應和創造出了別具一格的産品與商業運作的模式，從而使企業獲得長期的競爭優勢和不斷增長的利潤。而以顧客爲導向的人力資源管理模式則從另外一個途徑來證明自己的價值——人力資源管理諸職能通過對企業顧客、消費者和客戶的關注、維持與發展來提高企業的競爭優勢和經營業績。長期以來，企業的顧客、消費者、客戶與人力資源管理的良好的互動關系被忽略了，以顧客爲導向的人力資源管理則充分利用了、開發了這一巨大的、潛在的、隱形的價值。企業的顧客可以爲人力資源管理活動提供重要的資訊（例如工作分析、績效評價所需的資訊），企業的顧客也可以叁與到人力資源管理活動中（例如爲招聘和甄選薪酬方案的設計提供建議），而企業的顧客也可能成爲人力資源部門“産品”的購買者——接受人力資源部門的培訓等。以顧客爲導向，就是從企業的顧客出發來重新審視人力資源管理的諸項職能，重新確認自己所負的責任和所擔當的角色。表一比較了以顧客爲導向的人力資源管理模式與傳統的人力資源管理在諸項職能上的區別。不難看出，爲了實現以顧客爲導向的人力資源管理模式，企業內從事人力資源管理的人員應該有過業務部門的工作經歷，一定的工作輪換也是必要的。

表一 兩種模式在諸項職能上重點的區別

HRM職能傳統模式以顧客爲導向的模式

招聘、甄選與錄用雇用適合某一職位的、資格最好的求職者雇用那些更能提高顧客滿意度的員工薪酬設計獎勵那些高效率完成工作任務者獎勵那些長期客戶的發展者，長期業務的維護者

培訓與發展培訓員工如何適應變化，解決工作的難題培訓員工如何讓顧客、客戶、消費者更好地使用、宣傳、推介本企業的産品和服務

績效評價績效評價的資訊反饋從企業內獲得 顧客的評價和反饋是績效評價的重要內容，例如360度績效評價系統

勞資關系減少勞資沖突，降低怠工、罷工所導致的較高的損失發展勞資雙方的合作，從而樹立良好的企業形象，以增強顧客對企業的信賴和“忠誠”.顧客在人力資源管理活動中的四種角色定位及發展

按照顧客與人力資源管理活動互動作用的類型，可以將顧客在人力資源管理活動中的角色分爲四類：資訊資源提供者、生産合作者、産品購買者和産品使用者。

一、資訊資源提供者

■角色定位與HRM功能所謂資訊資源提供者，是指顧客爲人力資源管理活動輸入有巨大價值的、具有不可替代性和戰略性的、能夠直接影響組織績效的資訊資源。這些資訊資源包括影響、決定工作分析活動和工作說明書內容及工作再設計的資料，有關招聘渠道與甄選技術和方法的選擇的資訊，薪酬方案設計所必要的資訊等。

顧客根據自己對企業所提供的産品和服務的使用與“消費”，可以提供下述方面更詳盡的、寶貴的資訊：某項職位的工作職責是否過於“狹窄”或“寬泛”從而給顧客造成不便或利益的損失，工作流程的設計是否更有利於提高顧客滿意度，某項職位上的員工的知識、技能和態度是否存在欠缺，爲顧客提供服務的員工應具備什麼樣的素質和相關背景，哪些員工的表現應該受到獎勵，同行業中該企業員工或組織的素質表現和形象如何以及有關中高層管理者甄選、發展和績效評價的資訊等。

企業在利用、篩選這些資訊時應貫徹的一個標準是：這些資訊對企業的競爭優勢、可持續發展能力、戰略目標和經營業績的貢獻是否是重要的。

■角色開發和HR部門的任務

上述資訊對改善組織的績效、提高企業生産率和增強企業員工應變能力，無疑是非常重要的，而人力資源部門該如何開發、培育這一角色呢？人力資源部門又應該如何重新定位自己的角色、發展自己的這種能力呢？

一方面，人力資源部門應該加強與顧客的關系，讓顧客意識到他們的支援會得到相應的回報，還應該讓顧客了解某些HR活動過程并具備必要的知識；另一方面，在設計企業的培訓方案時，應該加強員工對顧客行爲的觀察和心理的分析，強化員工對顧客需求的敏感和提高顧客滿意度的技巧。

二、生産或業務合作者

■角色定位與HRM功能所謂生産或業務合作者，是指由於使用或“消費”本企業的産品和服務而加入到企業的生産或管理活動，成爲企業的“準員工”.例如顧客可能叁與到新産品的設計與研發過程中。

作爲生産或業務合作者的顧客對企業HRM的意義在於減少一定的用人數量而相應降低用人成本、由於觀察生産或管理活動過程而可以評價或改善某些員工和組織的行爲，通過對企業高素質員工的行爲和高效率的組織行爲的考察而增加對企業的信賴和忠誠等。

■角色開發和HR部門的任務

企業經營模式的改變、電子商務的發展等都會使生産或業務合作者的數量增加。虛擬組織的概念越來越成爲本世紀企業行爲的特徵之一，企業的諸多行爲已經延伸到組織外部，從而使企業行爲帶上諸多的“無邊界”的色彩。爲了開發生産或業務合作者這一角色，企業必須保持彈性化的組織結構，必須在人力資源制度設計上鼓勵、支援顧客成爲企業的生産或業務合作者；作爲顧客，他們必須知道如何叁與才能使雙方建立和諧的互惠關系，他們必須得到人力資源部門的培訓而具備相關的知識、技能和績效；企業的績效評價應鼓勵員工與顧客的合作，工作描述和工作說明書應體現這方面的要求。

三、産品購買者

■角色定位與HRM功能作爲産品購買者的顧客，他們決定了是否購買一個企業的産品和服務、是一次性性購買者還是長期的購買，他們也決定了在變化了的情況下（經濟周期的波動、市場競爭的環境惡化等）是否繼續合作以及怎樣合作。對人力資源管理而言，該部門也有維持和發展長期互惠合作的顧客、用戶的責任，除了加強員工在發展長期客戶、忠誠顧客的能力方面的培訓外，如何在其他的人力資源管理活動中加強創新也是企業值得探索的一個重要課題。

■角色開發和HR部門的任務對一個企業而言，擁有持久的、保持互惠合作關系、大量的忠誠顧客和長期客戶是具有戰略意義的。如何讓自己的産品和服務在顧客或客戶心目中留下一個品質優良、服務至善至佳的形象，如何培養顧客或客戶對本企業産品或服務的信賴和忠誠，也是HR部門不可推御的責任。HR部門有必要通過必要的市場推廣、商務叁觀等將自己優秀的員工、績優團隊、精湛的技藝、高效率的組織行爲展示給顧客或客戶，以增強顧客或客戶對本企業的信心，從而提高員工在建立長期客戶關系，提高顧客滿意度方面的技能，這無疑具有戰略性的意義。

四、産品使用者

■角色定位與HRM功能市場導向強調對市場需求——最終是産品的使用者和消費者的需求的滿足和引導。産品使用者和消費者決定了企業的産品和服務的種類與規格、分銷渠道、創新周期等。一般來說，通過顧客滿意度的高低來評價企業對市場需求的應變能力，但顧客滿意度決定於多維的變數因素。HRM必須深入研究作爲産品使用者這一角色的顧客在人力資源管理活動中的作用。例如，産品使用者在360度績效評價系統等方面的作用較爲突出，因爲産品使用者的感受和反饋是至關重要的。

■角色開發和HR部門的任務

爲了充分開發産品使用者這一角色在HRM活動中的價值，員工必須密切關注使用者和消費者的實際狀況及變化，員工必須認真面對使用者和消費者提出的各種問題，認真負責地給予解決并建立追蹤服務。營銷部門、研發部門等關於消費者市場的研究資料對HR部門有極大的叁考價值，這些資訊對於制定面向産品使用者的人力資源規劃、甄選與配置、績效考核、培訓與發展等方面的關系具有很大意義。因此，員工必須被培養成爲面向産品使用者的高效的決策者、談判者、問題解決者及産品和服務的全方位的“專家”.人力資源管理對企業經營業績和競爭優勢的貢獻

在人力資源管理活動中引入四種角色類型的顧客，用一種全新的觀點解釋了HRM對企業經營業績和競爭優勢的貢獻。

對顧客提供的培訓會使顧客更好地使用該企業的産品和服務，更好地開發利用該企業産品和服務的價值，并享用、欣賞優質產品所帶來的獨特魅力。培訓也會使顧客對企業的管理和技術形成長期的信賴和忠誠。作爲生産合作者角色的顧客在一定程度上加入了到企業的工作小組和團隊中，更能建立顧客的忠誠和長期信賴。同樣道理，作爲資訊資源提供者、産品購買者和産品使用者的顧客的這些角色，引入到HRM活動中，使企業在以顧客爲導向的戰略競爭中處於不敗之地。

與傳統的人事管理相比，人力資源管理理念的提出和發展使企業的管理進入到了一個新的境界。然而，時代進入了21世紀，資訊技術驅動下的Internet等的發展爲人力資源管理提出了新的要求和挑戰，企業經營的市場環境的變化更加迅速，而且這種變化的內容也是前所未有的。而傳統的人力資源管理模式決定下的人力資源部門作爲一個內部管理部門而對業務部門提供服務和支援的，由於對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司的運作和走向的洞察力，因此，人力資源部門一般在業務部門提出需求以後，才去采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，而這種行動是一種被動的反應，不是一種主動的戰略規劃。這顯然無法滿足企業戰略發展的需求。以顧客爲導向的人力資源管理模式則要求對客戶、業務和市場進行深入的接觸和了解，在此基礎上做出人力資源規劃和戰略決策。

四種角色類型的顧客分別在HRM活動中的不同方面起到了不可替代的、無與倫比的戰略作用。貫徹以顧客爲導向的思想是HRM活動創新的一個重要的出發點，它從更廣闊的視野來發展HRM的職能，賦予了HR部門以新的角色和任務，而且對於如何提高顧客滿意度，它也提供了一種迥然不同的思路。

第二篇：以服務為導向的人力資源管理模式探索

以服務為導向的人力資源管理模式探索

關鍵字： 戰略型人力資源管理

二十一世紀是知識經濟的時代，其顯著特點是經濟全球化、信息網絡化和服務多樣化。人，確切地說，具有高素質的人力資本，作為一切經濟活動的參與者、決策者和執行者，將越來越成為社會生產力中最活躍、最革命的因素。在現代工商業，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務為導向的人力資源管理模式(以下簡稱服務型模式)將替代二十世紀盛行的以管人為導向的人力資源管理模式(以下簡稱管理型模式)，并將逐步成為人力資源領域的主流。

以服務為導向的人力資源管理模式就是把一個組織、組織員工、以及組織的顧客都客戶化的人力資源管理模式。人力資源部門是該模式的主要執行者，其職能主要是為這些客戶提供優質高效的服務，其傳統的管理職能逐漸弱化，管理范圍逐漸縮小。

以服務為導向的人力資源管理模式是基于知識經濟高度發展而衍生的一種人力資源管理模式，是人本管理模式的進一步深化和發展。

服務型模式的特點

1.管理與服務并重，以服務為主

服務型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據這些客戶的差異性特點和需求，提供有針對性的產品，即服務。通過高質量服務產品的提供，加強與顧客的聯系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實現組織的戰略目標。管理的職能逐漸弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務于員工。

2.員工參與管理

傳統的管理型模式，員工在工作行為、績效評估、目標設定、薪金福利、組織管理等各個方面都是被動的，名義上員工是組織的“主人”，實際只是一個打工仔，員工責任性差、積極性不高、工作效率低下。在服務型模式中，人力資源專業人員與員工地位平等、行為互動。員工，或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務的安排、工作業績的評價、薪金福利的發放、組織目標的規劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正“當家作主”。他們通過一系列參與活動，與組織命運結合的更加緊密。

3.以人為本進行管理

服務型模式不是不講管理，而是更加重視之，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務型模式所講的管理實際上是領導，即是說更加注重領導藝術、領導技巧的運用。在管理觀念上，服務型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，就不是要對它進行“管”、“控制”，或者“限制”、“約束”，而是要對它進行開發，充分發揮它的創造力和潛能。以人為本的服務型模式，強調對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、自我發展需要等等。

4.關注客戶需要

作為服務產品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現在和將來的需要，及時調整自己的工作重點。這里的客戶需求，包括了組織的發展需求，內部員工生理和心理的需求，更包括了組織的顧客對組織的產品和服務的需求。而后者恰恰是傳統的管理型模式所忽視了的。服務型模式關注客戶需要，主要體現為研究和了解客戶期望、確保目標與客戶期望相聯系、溝通客戶需要、調查客戶滿意度并對結果采取措施、系統管理與客戶的關系等。讓我們把管理型模式與服務型模式部分特點加以比較，看看它們的區別所在。服務弄模式的主要服務形式

以服務為導向的人力資源管理模式區別于其他模式最重要的特點就是它的服務性質。所謂服務，在這里應界定為為了組織、組織員工和組織顧客的利益而開展的各項工作。換句話說，就是從組織、組織員工和組織顧客利益出發，急他們所急，想他們所想。所以，這種模式的服務對象主要是組織、組織的員工和組織的顧客。三者與人力資源部門的關系如圖：

1.服務于組織

服務型模式首先表現為人力資源部門越來越成為組織的戰略伙伴。該部門從組織戰略的高度，通過研究組織內各種人力資本，及其配置、流動、激勵、需求、滿意度等有關人的問題，為組織戰略目標的實現決策提供參考。

此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個組織的供銷部門。一方面，它根據組織的戰略目標、發展需要、人才結構、組織文化等，源源不斷地向組織輸入不同等級、不同類型的人才資源；另一方面，又通過各種途徑、利用各種方法輸出組織有形和無形的產品和服務，以及組織的政策法規、價值理念。

前者主要表現為人力資源部門按照人力資源規劃，定期或不定期地參加各種形式的人才招聘會、大學生雙選會、利用傳統媒體廣告、獵頭公司、Internet等方式網絡組織發展所需的人才，滿足組織生產經營需要，增強組織的市場競爭能力。

后者更主要地體現在人力資源部門對外宣傳組織形象上。一)做招聘廣告時，并不僅僅局限于招聘，而是利用語言文字、三維動畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會形象。二)招聘面試時，人力資源專業人員通過得體衣著舉止，以及熱情、誠懇、禮貌、周到的服務向前來應聘者傳遞組織的文化特色。三)在組織內部，向員工推廣組織的各種政策法規、文化理念。組織的政策法規，是人力資源部門結合管理人員、員工代表或工會共同討論、制定，然后通過員工座談、小組討論：

圖文資料等形式，闡述組織政策法規產生的原因、必要性和重要性，倡導組織員工共同參與制定、修改，共同遵守、維護，摒棄了傳統人力資源部門就是組織政策法規的制定者和“員工遵守制度的糾察隊”的觀念。

人力資源部門服務于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，其中最重要的是進行組織文化建設，培養組織全體員工的主體意識，緩解甚至消除勞資矛盾，從而把全體員

工凝聚在一起、形成一種巨大的向心力。

其他間接方式還包括邀請顧客參與組織生產經營管理；加強員工忠于組織、工作責任心、團隊意識、職業道德等的培訓，增強組織的凝聚力；在社會上開展各種公益活動；學習先進的管理知識、了解行業發展動態、提高服務意識… …

2.服務于員工

組織是由人組成的，組織的各項經營管理活動都是由人來完成的，人是組織的核心。其次，影響各級各類組織發展的因素有多種，但歸納起來不外乎天時、地利、人和。其中，“人和”最為重要。有了“人和”，才能去爭取和利用“天時”(客觀環境和機遇)；有了“人和”，才有可能逐步完善和充分發揮“地利”(本組織的資源優勢)。

所以，服務性模式最強調的是服務于員工，其核心是從員工的需要出發開展工作。這是因為二十一世紀的員工已經從傳統的“經濟人”、“社會人”，發展到了“自我實現人”，員工更關注精神方面的需要，更關心個性的張揚、自我價值的實現。

因此，服務性模式更注重組織員工職業生活質量的提高，關注員工在工作中產生的安全感、滿意程度和自身的成熟、發展期望。

其他滿足員工需要的服務方式還包括：

1)尊重員工的個性特點。人力資源專業人員從每一個員工的個性、興趣、能力、知識結構出發，安排其工作，布置其任務，培養其能力，挖掘其潛力。強調組織戰略目標下的個性張揚，真正地做到“適人適崗”、“身心舒暢”、“人盡其才”、“才盡其用”。

2)實行“彈性上班制”。所謂彈性上班，就是根據組織需要，并結合員工自身的生理特點、作息習慣，制訂靈活多樣的工作時間，甚至一些特殊員工，如市場、研發人員可在家上班。

3)制定員工職業生涯規劃。人力資源部門根據員工的自身特點、知識能力和發展需要，與員工一道，共同制定個性化的員工職業生涯規劃。根據員工職業生涯規劃進行工作安排、能力培訓和崗位輪換。生涯規劃注重員工的創造力，倡導團隊協作，發揮個人潛力，實現人生目標。

4)實施員工生活計劃。服務性模式服務于員工，不是單純追求組織利潤最大化，還根據員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務，使員工不但工作得舒心，而且生活得開心。

5)網絡化的員工培訓。員工根據組織和自身發展需要，結合自己的時間安排，通過互聯網跨區域、跨國界進行最新的專業技術、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓。

6)實施員工持股計劃。每一個員工都是組織的主人，每一個組織的興衰成敗都與員工息息相關。因此，組織的每一個決策都需要考慮員工的利益。員工積極參與組織的經營管理活動，對有關組織發展、職工利益享有更多的發言權。

7)定期的員工心理調查。服務性模式把員工的需要、滿意度、團隊意識、發展意愿等作為工作的重心。定期對員工進行調查，了解、分析員工心理，得出相應的結論，以此作為工

作調整、人員配置、目標設定、培訓安排的依據。

8）重視人際溝通。服務性模式強調人際溝通的作用，倡導部門之間、團隊之間、員工之間、上下級之間、領導之間經常的非正式的交流溝通，以促進組織內部協調一致。

3.服務于顧客

對于一個現代化組織來說，“資金、人才和市場”是關乎組織生死存亡的三個必備條件。其中，市場的重要性僅次于人才。

滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價格合理、性能優良的產品或服務，更重要的是讓顧客更多地參與組織的經營管理活動，增強顧客對組織的信任度和忠誠度。這是因為顧客不僅是組織產品或服務的購買者，而且還是組織市場信息、技術信息、質量信息、以及批評建議等其他信息的提供者。

服務于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務于顧客，主要體現在三個方面：

1)在招聘、錄用、考核、評價營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業人員定期或不定期地走訪顧客，了解哪些類型的營銷人員受歡迎，他們需要什么樣的服務，哪些營銷人員的服務質量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進行考核。

2)培訓顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進行產品、技術、維護等方面的培訓，還組織其他部門，甚至自己參與其中。這些培訓主要是讓顧客了解組織的企業文化、新產品開發、組織程序、質量保證、人事變化、經營目標等，使組織變的更加透明。

3)邀請顧客參與組織的生產經營。人力資源部門經常性的邀請一些顧客參觀組織的產品開發和生產的全過程，認真聽取他們的意見和建議；或者開辟一條通道，定期向社會開放，讓顧客在專業導游的指導下，游覽組織的各個部門；甚至激勵顧客參與產品設計或生產；對于有些重要顧客，組織還邀請他參加重要的活動，如董事會、股東會…

傳統的管理型模式畫臨的挑戰

知識經濟的高速發展使推動社會進步的力量已經不是一般勞動力和勞動密集性產業，而是高素質的人力資本和相應的資金密集型、技術密集型產業。產業結構的變化，要求人力資源管理模式從管理型向服務型轉變，關注人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要。

人力資源管理模式的轉變使傳統的管理理念、管理方式、人員素質等面臨嚴峻挑戰。這就要求：首先，必須提高人力資源從業人員的素質。原來那種認為人事管理人人能做、可有可無的觀念早已落伍，新形勢下要求人力資源專業人員必須是復合性人才，具有豐富的專業知識和管理經驗，有較高的領導能力和溝通協調能力，是人事專家、心理專家、管理專家和社會學家。

其次，必須轉變觀念。人力資源從業人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務的思想，走出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。

服務型模式下的人力資源職能活動工作艱巨、任務繁重、涉及范圍較廣、人員素質要求較高，單靠人力資源部門是不夠的，必須將一部分職能下放到各部門，只有依靠全組織的力

量，才能達到理想的目的。另外，服務型模式要求工會更多地參與人力資源活動。工會作為組織員工的代表，應當發揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規的制訂和組織經營戰略的決策，協助人力資源部門作好對員工的服務工作。

結 論

以服務為導向的人力資源管理模式作為一種全新的模式，是知識經濟的產物，是以人為本的管理思想的應用和發展，它要求人力資源從業人員以組織、員工和顧客的需要作為出發點，關注他們的需要，滿足他們的需要。換句話說，人力資源從業人員把服務于組織、員工和顧客作為自己的主要職能。

以服務為導向的人力資源管理模式尚處于在理論探索階段。在現實的組織管理中有的企業，特別是商業企業或多或少已開始得到運用，真正全面實施還有很長的路要走。但它作為人力資源管理的一種發展方向，有著廣闊的前景，有必要引起各位專家和相關從業人員的重視。

第三篇：以顧客經驗導向解決人力資源問題

以顧客經驗導向解決人力資源問題

HP人力資源部門運用「顧客經驗導向」，提出人力資源相關問題的解決方案，充分說明了人力資源部門在挑戰愈來愈艱巨，但人力與資源不可能等比增加的情況下，應充分善用策略規劃、行銷管理與資訊科技。

盡管現今企業都體認到人力資源規劃的重要性，不過，資訊科技如WEB、Internet日新月異的快速發展，已輕易地改變企業經營的游戲規則，顛覆人們互動的行為模式；再加上法律(如勞基法)趨向更保護員工，以及新新人類價值觀產生的明顯改變，種種現象顯示企業人力資源的規劃，不能再用舊有、傳統的標準與作法，去因應新世代的人力資源需求。

此外，隨著外在環境的巨大變化，近幾年，企業內部也演變出多樣化的組織架構與工作模式，現在是七天二十四小時、隨時都有人在工作。同時，公司基於組織扁平、追求效率，也會愈來愈虛擬化，并提供員工更具彈性的上班環境。現在工作環境的定義，不再只是待在辦公室；生產力的產出，也不再是勞力的產出，而是智慧的產出。

功能及定位上的新角色

因此在上述內、外部環境變化的交互影響之下，未來企業人力資源部門在功能及定位上，必須扮演起以下角色：

變革的催化劑(Change Agent)：人力資源部門要設法讓組織成員愿意接受改變，讓企業的文化能持續去推動變革的進展。

* 管理的專家(Administration Expert)：今日企業分工愈來愈細，有很多業務要委外，所以，人力資源部門必須協助組織透過流程重建、業務外包，只留下核心的工作。

* 員工的後盾(Employee Champion)：現在企業員工的價值體系已經改變，人力資源部門更有必要，成為支援員工順利、愉快工作的後盾。

* 策略的夥伴(Strategic Partner)：現在企業漸漸都將勞力密集的工作外包出去，留下的部門或工作就須有獨特的價值。因此，未來人力資源部門必須扮演各部門發展的策略夥伴。

面對未來的新定位，即使向來是內勤單位的人力資源部門，也已必須運用積極的行銷手法來面臨新挑戰。但通常在企業的組織型態中，尤其是大型或跨國性的企業，人力資源部門都會面臨人力與資源不足的現象。在這個前提下，人力資源部門未來的運作，必須跳脫傳統的經營思維模式，進行有效的策略規劃與行銷，才能以最精簡的人力與資源，創造最大的杠桿效益。

針對主要客戶的經驗提出解決方案

在人力及資源有限的情況下，人力資源部門想要服務好所有員工，是不可能、也是以散彈打鳥的不實際作法。因此，人力資源部門必須首先在組織中，找出主要服務的客戶是哪些部門。

在這些部門做長程策略規劃時，人力資源部門必須掌握這些部門兩、三年後的方向，達成目標需要哪些人力資源，要自行培訓(自行培訓人員需要哪些訓練)還是徵才，并與這些部門共

同進行人力資源的布局。

掌握這些主要客戶(部門)的需求之後，人力資源部門也要進行本身的策略規劃。

三、五年內要協助這些部門達成目標，最主要的障礙是什麼、克服障礙須具備哪些能力、關鍵成功因素是什麼，具備了整盤的策略規劃，以及可以量測的目標，接續就要展開行動方案的規劃與執行。

以HP的人力資源部門為例，在掌握各個事業群經理及成員的長程計劃之後，會以HP非常重視的服務客戶理念 「顧客經驗導向Total Customer Experience；TCE」為客戶(即HP各事業群)提出人力資源相關問題的解決方案。

TCE的基礎與原點就在於：價值的創造與提供，要從客戶的角度來看，價值就是產品及服務能夠提供一種完整的經歷、經驗及體驗。

加強對外溝通與訊息傳遞

以人力資源部門的核心工作 對外徵才為例，應徵者去應徵一家公司，通常會經歷：

Choosing(社會新鮮人該選擇什麼公司、生涯如何規劃)、Ordering(如何進入自己所喜歡的價值體系與薪資福利的公司)、Installing(成功進入公司)、Learning(學習)、Using(運作)、Supporting(表現并支援別人)的過程，而這一連串的流程，就是應徵工作者的「顧客經驗導向」。

而HP根據應徵者的「顧客經驗導向」，曾針對應徵HP工作的社會新鮮人做過調查，發現應徵的過程中，在選擇(Choosing)階段易發生的問題是：應徵者不知如何做生涯規劃、無法順利拿到HP的資訊、HP校園徵才的簡報資料不夠好、HP傳遞出的資料太模糊。

HP因應問題的解決之道就是，針對校園進行很多活動，來加強HP對外的訊息溝通與傳遞。例如：與臺灣科技大學合開課，HP的一級主管都會去講課；挑選校園里行動力最強的學生，像社團領導人、代表，來HP暑期工讀，但不只是來HP打工，HP會進一步地提供很多上課機會，暑假結束回到學校中，這些受過訓練的學生，就是HP向校園傳達人才需求訊息的最佳「種籽」。

在WEB上發展履歷表中心

在對外徵才的過程中，不只應徵者是關鍵，HP各事業群的經歷也扮演很重要的角色，所以，人力資源部門也去了解經理徵才的「顧客經驗導向」，發掘他們會遇到的問題。結果發現，履歷表取得不方便(履歷表從臺北總公司傳遞去高雄分公司已經一個星期)、履歷表太少(有些經理取用後霸占住了)，最常造成困擾。

三年前，HP的人力資源部門就著手在WEB上發展「履歷表中心」，經理只要有徵才需求，可隨時進入資料庫，以鍵入「關鍵字」或「設定條件」的方式，搜尋自己需要人才的履歷表，如此一來，不僅所有經理可以公平使用HP的人力資源履歷表，而且只要有經過面談的履歷表，都會加入經理的面談的結果，有些不錯的人才，前次面談因名額關系未錄用，其他經理可立即搜尋出直接約談。

此外，這個系統在三個星期內，會主動發出電子郵件通知應徵者，告知他們HP已收到履歷表，并已加以處理，有更好機會即主動通知；對於未錄用的潛在人才，三個月或半年內，會將

HP的近況或適合他的工作發電子郵件給他。而這個系統目前只需由人力資源部門的一個人力，即可完成相關的管理工作。

善用策略規劃、行銷管理與資訊科技

在這個全球競爭、瞬息萬變及知識密集的經營時代，人才就是市場「保衛戰」與「開拓戰」的支撐火力。人力資源部門在工作挑戰愈來愈艱巨，但人力與資源不可能等比增加的情況下，如何善用策略規劃、行銷管理與資訊科技，相信將是人力資源相關管理者與工作者，不能回避、也不應回避的重要議題。

飯店員工流動困擾企業

員工的高流動率一直是困擾企業管理者的難題。在其他行業，正常的人員的流失一般應該在5%—10%左右，作為勞動密集型企業，飯店的流動率也不應超過15%。但據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2—5星級飯店人力資源的一項調查，近5年飯店業員工流動率分別為25.64%，23.92%%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%.隨著飯店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。

形成飯店高流動率的內在原因 大學生員工杭州市10家飯店2000年招聘了168名大學生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進飯店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數的73%，個別飯店連續3年新招聘的大學生幾乎全部在第一年內流失。如此嚴重的流失，原因是兩方面的，從員工角度，飯店把新招聘的員工都安排在最基礎的崗位，大學生們從象牙塔的天之驕子突然轉型到普通服務人員，很多人無法承受心理的巨大落差；從飯店的角度，與大學生缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業規劃和設計。

服務員骨干 飯店工作常被理解成一種青春職業。普遍認為飯店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰，與其這樣不如早做打算，再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費產生一定心理失衡，導致了部分優秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。

中高級管理人員和工程技術人員 飯店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業內的互挖墻角。流動率給飯店帶來的消極影響 服務質量的不穩定 員工的高流動，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務水平。

培訓和經營成本的增加 一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小支出。在美國，飯店的小時工平均培訓成本為1500美元。而隨著培訓日益受重視，此類的成本將大大增加。同時，新員工因為對飯店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

客源的流失 熟練員工一般會在顧客中留下很好的印象，在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。銷售人員和老員工的出走很可能會帶走客源。

飯店品牌的損害 員工的流動在飯店內部常被理解為對現狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動。而在飯店外部也會對自身信譽帶來一定負面影響員工素質管理，會損害飯店的品

牌形象。

管理創新，立足于凝聚人 企業的文化培養 成功的企業背后必然有成功的企業家，成功的企業家背后必然有成功的企業文化。企業之間的競爭不僅僅體現在市場上，更多是體現在企業文化上。在一個健康向上的企業文化的氛圍中，員工會感到心曠神怡；在舒心的工作環境中更有利于員工能微笑著面對顧客，微笑著面對其他員工、上級領導。

企業文化在它的萌芽階段都需要管理者的非權力影響力，來加以引導和扶持，這需要領導者以人為本，以積極向上的心態和事業榮譽感感染員工，這樣的企業文化有利于員工的發展、成長，讓每一位員工都愿意來維護他們共同建設的家。和諧的企業文化氛圍的也能使員工產生認同感，形成自覺遵守的價值觀。價值觀是理性和感性的結合，強調的是人的不同層次的需求，人的主動性和創造性，是企業文化的核心體現。總之，有文化的飯店更有可能產生高的員工忠誠度。

管理者的素質提高 管理者一直是管理的重要內容。有魅力的領導者往往能吸引員工，并成為企業的代言人，比如海爾的張瑞敏，搜狐的張朝陽。當然，這與管理者自身的個性有緊密的關系，但此類魅力領導畢竟鳳毛麟角。更多的管理者還需從管理策略和方法上求創新。首先，管理者對勞動者的評價，在不同時期有所不同，從最早的經濟人到現在的知識人假設，管理者對勞動者的地位和需要的滿足的認識發生了很大變化，勞動者由體力的支出者轉變為知識的最終載體，成為擁有完全自主權的個性化主體；實現自我價值已成為了勞動者所追求的主要目標，也是勞動者與企業聯結的新紐帶。其次，飯店組織結構從集權的金字塔型模式向分權的扁平模式轉型，組織結構網絡化成為企業結構的一個方向，這要求管理者有新的管理模式和領導藝術。如何以人為本把感情的投入和理性的管理更好的結合，這對飯店管理者提出了更高的要求。例如在人員招聘時，不應僅僅強調應聘者的業務水平，還要考慮他們的職業穩定性，穩定踏實的工作態度是飯店員工必備的一種素質。所以管理者掌握一些心理學知識是很有必要的。飯店管理者具有優秀的管理水平、領導藝術、人格魅力，就會使員工對管理者實現服從(權力作用)、服氣(能力作用)、佩服(人格作用)的逐級升華。戰略合作，立足于儲備人 辭職員工是資源 飯店業作為勞動密集型的產業，它的生產過程即員工提供服務的過程，人的因素成為決定經營成敗的重要因素。因此，人員的頻繁跳槽經常會使管理者手足無措，有時飯店堅持不放人，把彼此的關系鬧到劍拔弩張，水火不容。外資飯店在員工離職時一般會誠懇地詢問辭職的原因，如果是對飯店制度、人際關系、福利待遇等方面不滿，會引起足夠的關注和反思，如確有失誤，一般坦率承認并酌情改正，并對提意見的員工表示感謝，然后對癥下藥地進行說服工作。如果員工出于自己的職業規劃的考慮而離職，就真誠地祝福他們，強扭的瓜不甜，留人不留心往往會遏制員工的潛能和積極性，產生副作用。

流失員工也是飯店寶貴的財富。保持與他們的聯系，使其產生對原飯店的留戀，這種情感往往會使員工在日后成為義務宣傳員，甚至是擁護者、商業伙伴，一旦他們回來，將成為最忠心的員工。總之，把人員的流動看作一種正常的客觀環境，做好有的放矢的挽留和真心誠意的歡送。

校店合作成伙伴 飯店的非正式員工中來自院校的實習生也越來越多。他們不但幫助飯店克服了季節性的人力資源困難，還帶來了員工素質的整體提高和勞動力成本的降低，但是實習的短暫性，往往會使實習生在還未真正融入飯店就又回到學校，從而增加了飯店質量的不穩定性。所以建立穩定飯店人才輸送渠道才是留住這些實習生的最好途徑。校店合作，是培養實戰型人才的新思路。1969年，美國希爾頓管理集團向休斯頓大學捐資開辦酒店管理學院，并把

該集團的管理模式作為專業教學的內容，大學也把該集團作為實習基地，堪稱校店合作的典范。我國的東北財經大學和大連渤海集團共建四星級渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，學生可以在酒店實習，在畢業前夕的3-4個月又在酒店的管理部門進行實習，合適的學生便可與酒店簽定長期合同。當然，這種以資金為紐帶的緊密合作目前還無法在我國普及，但學校與飯店的合作是新的思路。

在培養模式上，院校應以飯店職業能力為基礎，通過分析飯店職業崗位所需的能力要求確定教學目標和教學計劃，以學生為中心，采取機動靈活的理論和實踐相結合的方式，培養受飯店歡迎的人才。同樣飯店也可以創造條件與院校聯手，給學生鍛煉的機會，也為飯店儲備人才，并建立起學院派的管理決策智囊機構。

第四篇：建立以顧客為導向的服務體系

建立以顧客為導向的服務體系

今天眾多商場在商品基本相同、環境大體相似、價格不相上下的競爭中，唯有服務水平的競爭是無止境的。要在激烈的市場中立足并壯大，必須改正國有商業企業服務意識淡薄的弊病，建立以顧客為中心，全心全意為顧客服務的自我約束、自我發展機制。但什么是優質服務？顧客需要什么樣的服務呢？

優質的服務是靠全體員工傳遞給顧客的，首先要將“顧客第一，永遠第一”的思想牢牢扎根于每個員工的心中，服務才會扎扎實實地貫徹落實；只有人的品質得到提升，才會有服務品質和產品品質的提升。優質的服務必須首先從人開始，從轉變員工的思想開始。引導員工進行換位思考，反復教育員工不斷更新觀念，不以老經驗自居，在思想上、工作上有所創新，堅持從小事做起，從身邊做起，增強服務意識，使企業理念和服務觀念深入每個員工之心，逐漸建立起統一的、適應現代市場的企業文化。其次要改善購物環境和服務設施，為顧客提供舒適方便的購物環境。

再就是要為顧客辦理《公眾責任險》，對在商城購物過程中發生意外傷害的顧客進行保險理賠。

想要做好服務最關鍵的就是售后服務了。這是我們服務顧客的一個難點。我們應該將讓難點變亮點，在企業中形成投訴預防機制、內部承諾機制、外部公開機制、授權機制、首問責任制、應急處理機制、外部仲裁機制、投訴分析機制、投訴考核機制。為處理投訴流程，要加強各部門間的協同能力。考核機制要形成統一口徑。最好編印（客戶投訴標準答復手冊）、（典型投訴案列匯編）等。能有效的促進前臺接待和首問員工的售后處理行為規范。在處理VIP顧客的投投訴時，要在限定時間內解決問題，提高顧客（VIP）的滿意度。再說就是會員卡的辦理，可以將會員卡下發到每個柜組，這樣既可以提高辦卡的量，也可以節省顧客的時間，不讓顧客來回的跑，從而才可以真正體現出真正的以顧客為本的服務。

建立以市場為導向的銷售體系

在市場經濟的今天，對企業來說以市場為導向的方針越來越重要。來到金佰川后，更加深切體會到了這點。

現在的市場對我們鞋品的性能、質量、品質的要求越來越高。這也就是市場給我們企業了一個發展的指導方向。不光要滿足客戶的需求，整個企業內部也要相互配合，齊心合力把工作做好。把銷售做好是我們的首要任務，但如果沒有內部強大后盾的支持，我們的工作就如同無源之水、無本之木。導購是我們的先鋒隊，內部體系是大部隊。所以我們必須用市場指導我們內部工作，做好內外理，才能使銷售渠

道保持暢通。團隊精神和精心組織也顯得特別重要。效益的獲得是靠客戶的支持。要長期贏得客戶，質量、服務都是非常重要的因素。做好內外配合工作，才能抓住市場，使企業獲得更多效益。維護好自己的老客戶，并且為其提供細心周到的后期服務，以次來獲取這個老客戶源源不斷的后續消費。

再就是要對市場進行全方位、多層次的調查研究,按照市場情況,針對不同的收入階層、年齡層次、職業、性別、家庭結構等設計不同銷售方案和促銷內容，而且要有前瞻性。

從顧客的消費心態來說，在購物時總是喜歡直接到廠家拿貨，認為這樣才最正宗，價錢也最公道，一但有中間商介入，便覺得中間又有加價，價格不夠優惠，或者貨不夠可靠。為了迎合消費者這個心理，在貨品陳列上要動一下腦筋：

1.要突出廠家直銷味道。

2.賣場要有特色和氛圍

3.賣場中服務是關鍵

4.借力增加客源

5.走出店門主動銷售

最重要的還是服務：第一次成交是靠產品的魅力，第二次成交則是靠服務的魅力。信用是銷售的最大本錢，人格是銷售最大的資產，導購們可以運用各種策略和手段，但絕不可以欺騙客戶。做銷售也是和種莊稼一樣，平時基本上也是在做基礎工作，和客戶之間的根基做好了，那么銷售也就是水到渠成的事。

建立以員工為導向的管理體系

以人為本”的管理，已成為現代人類管理文明的基本標志。從相對靜態的角度看，現代人本管理是一種典型的系統管理“。它是人、財、物、時間、信息等各要素，按其嚴格的結構組合而成的管理系統。而人這個要素則在其中居于核心地位、起著主導作用。現代企業管理是以人為中心的管理，人是組織中最寶貴的資源和最重要的要素。組織活動的進行、組織目標的實現等，無一不是由人所決定的。所以我們要建立職責崗位化、發展業績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協同化等“栓心留人”機制。企業才能更好的發展。

要想做好以員工為導向的管理，要從以下幾個工程做起：

1、領導者自律工程：企業領導人的德才學識，關系到企業的成敗。

那些全身心投入事業的企業領導人，其無私奉獻精神和對公司的狂熱，會使員工受到強烈感染，使整個企業充滿朝氣。即使是虧損企業，如果領導能與員工同甘共苦，也會激起員工的熱情。

2、利益驅動工程：人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。我國目前在企業內部，仍存在著平均主義傾向；在企業外部，社會上的分配不公和畸形現象，也必然影響到企業員工的積極性。建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使員工收入與企業實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

3、精神風貌工程：這不僅是指通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，還包括更為廣泛、豐富的內涵，如振奮人的精神，樹立正確的價值觀，增強事業心、責任感、職業道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

4、員工培育工程：全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業發展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前在企業中職工整體素質較差，這種狀況，遠遠不能適應現代化、知識化、智能化社會的要求。這一問題必須引起每一企業的高度重視。

5、企業形象工程：企業形象是社會對企業的整體評價，可以從不同角度進行分析。一種分析方法是，產品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業整體形象。員工形象是企業形象最主要的因素。做品牌就要先做人，沒有優秀的員工，造不出優質的產品。同時，現代市場競爭，也越來越重視信譽。

6、凝聚力工程：凡是成功的企業，都是凝聚力很強的企業。影響企業凝聚力的主要因素有：（1）目標的共識；（2）明確的責任；（3）領導者的影響力和威望；（4）嚴明的紀律；（5）員工的參與度；（6）對人的責任與尊重；（7）利益共同體的形成狀況；（8）企業績效的增長；（9）員工的理想、追求與思想境界；（10）和諧的人際關系；（11）工作本身的吸引力；（12）員工實現自身價值的環境。

7、創造力工程：激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次的目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者，讓那些墨守成規，無所作為的人難以立足；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；

四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰。

胡明舉

2008.10.07

第五篇：市場營銷以什么為導向

市場營銷以什么為導向？

—湖南商學院屈鑫對于市場營銷到底是以什么為導向的，一直是一個有爭議的話題，在現在的爭議中，有兩種聲音，一種是認為市場營銷是以客戶需求為導向，另一種認為市場營銷學是以競爭為導向的，那么在當今的市場中，市場營銷到底是以什么為導向的呢？個人認為以競爭為導向應該更貼切………

當然我絕對不是說在市場營銷中，以客戶需求為導向就是錯誤的，在曾經的時代，以客戶需求為導向也是正確的，只能說，對于當今的市場狀況，以競爭需求為導向更為貼切，為什么呢？原因有以下幾點：1，客戶其實是不能準確表達自己的需求以及并不是所有的客戶都能表達自己的需求，從而影響到潛在需求和市場預測的準確性，這個主要是因為科技是進步的，顧客他自己都不知道科技到底是有多發達，到底廠商能夠提供什么商品給自己，當然這里面也可能是因為市場調查的不成熟。2，從管理學來講，以市場需求為導向其實是一個目標管理的過程，而以競爭為導向的市場營銷是過程管理的過程。所謂的目標管理就是在管理中只關注結果，而過程管理則不是這樣的，舉個例子，餐館廚師炒菜，第一步往鍋里放醬油，第二步往鍋里放大蒜，第三步往鍋里放水…………，第十步炒三下，這樣當客戶需要一種口味時，就按照第一步，第二步到第十步，然而當客戶需要另一種口味時，只要改一下順序就行了。以顧客需求為導向也就是以顧客需求為目標，而以競爭為導向就是以競爭為目標從而來實現一些利益，然而由于市場的環境是變的，顧客的需求隨時會變，這樣決定了以競爭為導向的優勢了…