第一篇：如何建立以績效為導向的企業文化？[本站推薦]

如何建立以績效為導向的企業文化？

萬物皆出自然，就如競爭必會帶來更優秀的企業和更實用的管理那樣，將競爭引入企業，同樣會起到相同的作用。那么，如何建立績效導向的企業文化，筆者認為要做好以下幾方面的工作：

一、解決觀念問題。績效管理就是對員工行為和產出的管理。因而，績效管理的原動力關鍵來自于企業高層，如果沒有企業領導人的推動，績效管理就難以開展到位，相關考核工作容易出現走過場、做樣子的現象，從而浪費大量的時間和人力、物力，最后導致工作不了了之。

二、提供制度保障。一個完整的績效管理考核制度應包括如下要素：考核目的、考核原則、考核對象、考核組織、考核周期、考核方法、考核流程、考核結果運用與反饋等內容。在這些績效考核制度完善的同時，更重要的是制定出良好的工作考核機制、工作流程制度和獎懲激勵機制等相關配套措施。

三、完善技術工具。對任何企業沒有一套現成的績效管理立馬可用，也沒有一套績效考核方案能夠“包打天下”，因而，只有立足企業實際，摸索自身規律，建立科學指標，選用有效工具，并且與本企業長期發展戰略緊密相結合，績效管理才能成為企業持續發展的“永動機”。

四、操作能力的確保。推行績效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落實，則方法還是方法。因而，績效管理除了文件的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業的教育訓練、溝通機制、人才培育計劃連結起來。

第二篇：以績效為導向的企業文化

績效文化（Performance Culture）是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。

培養企業的績效文化

應在四方面嘗試和努力：

一、企業管理重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，企業管理的第一目標就是追求優良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標準。績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。

二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效并不單是追求成功的結果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失敗；但對于機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。

三、績效文化體現企業的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業調整員工行為價值取向的有效手段。

四、績效文化首先是提出對企業的要求，企業必須首先確定企業級的績效指標，也就是企業將自己的愿景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業的大指標在描述上不同，但都是為企業大指標服務的。

績效文化所反對的問題

面子問題

中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。

為了照顧員工的面子問題，企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結果時，也只是公布較好的結果，對于較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。

“中庸”之道

很多企業管理者更愿意充當“好好先生”，在績效評估時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨于平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分布成為一紙空文的主要原因。曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果公司的最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因為公司里的業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。

實現高績效需要把握的三個方面

概述

管理績效的指標主要是經濟目標和內部良性運作機制（包括經營機制和管理機制）。企業管理者實現內部高績效有三個方面：一是發現、把握核心競爭力；二是建立高績效的工作環境（這是內部管理的最高目標）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企業核心競爭力？

它包括前沿的技術標準和市場標準。市場標準指的是將產品推向市場的能力，這需要企業培養高素質的職業經理人。

如何建立高績效工作環境？

美國勞工部從財富500強中的40家高績效企業總結了高績效企業的55個標準，其中首要因素是企業培訓和持續的學習能力。一個員工在經過企業的培訓后，會留下永久烙印。這種開發出的成熟的人力資源優勢是競爭對手很難仿效和復制的，這就是人力資源開發構成企業核心競爭力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企業管理者應重視開發管理技能。培訓應注重對高層管理者的培訓。世界優秀的企業成功經驗表明，當培訓的投資達到一定的量級時就會產生從量變到質變的飛躍，企業可獲得持續的競爭能力。

第三篇：WaveFax-建立以客戶為導向的企業文化

WaveFax，建立以客戶為導向的企業文化 新文溯科技（WaveFax Technologies)，是專注于企業級電子傳真系 統與傳真文檔管理、業務流程自動化解決方案的供應商，擁有涵蓋產品、服務、解決方案三個層面的整體解決方案服務能力，致力于為企業提供專業優質的傳真生命 周期管理解決方案。作為國內行業領先的軟件供應商，十余年來新文溯科技持續為客戶提供有競爭力的解決方案，為客戶創造最大價值。

在新文溯科技，“成就客戶”是根植于每個員工內心深處的核心信念，是企業發展的原動力，新文溯科技的企業文化正體現于其核心價值觀“成就客戶”中，通過文溯人的自我超越、團隊協助、求真務實、堅韌拼搏，實現“成就客戶”的使命。

為具體化落實“成就客戶”的使命，新文溯從組織、流程、制度以及管理上建立有特色的企業文化體系，專注于理解客戶需求、分析客戶業務場景、快速解決問題根源、促進客戶業績增長。

以客戶為導向的產品創新

堅持以客戶為核心導向，通過不斷的創新與完善，為客戶提供優質專業的電子傳真系統及文檔解決方案，以滿足客戶多樣化的業務發展需求。貼近客戶，傾聽客戶的需求

具有深厚專業背景的售前技術團隊，為客戶快速梳理業務流程，分析業務場景，針對客戶需求進行業務流程診斷，定位傳真業務瓶頸。

完備的解決方案，滿足業務發展所需

深度關注客戶的各類傳真業務瓶頸問題，專業的顧問團隊根據客戶所在行業的業務特性，洞察客戶本質需求，為客戶的業務場景構建完備的傳真與文檔解決方案。

提供產品生命周期的技術支持培訓

根據客戶的當前情況提供多元的培訓機制，務實的技術支持團隊致力于幫助客戶快速掌握使用與管理系統的技巧與方法，了解系統應用方式以更好的管理傳真與文檔工作。

完善的售后服務，想客戶所想，急客戶所急

售后服務團隊提供全方位的售后服務，定期回訪客戶與跟蹤使用情況，了解客戶需求，迅速響應客戶，解決客戶所需，傾聽客戶問題與產品建議，持續提供高質量的優化方案。

新文溯科技堅持實踐著以客戶需求為導向，成就客戶的核心信念，平衡客戶需求與自身的發展，最大限度地幫助客戶實現傳真與文檔管理的業務價值，為其建立起差異化競爭優勢，在幫助客戶贏得成功的同時，新文溯科技獲得了客戶與合作伙伴的高度認可，WaveFax電子傳真系統與文檔解決方案已成為世界500強在華企業的首選傳真解決方案。

第四篇：建立以顧客為導向的服務體系

建立以顧客為導向的服務體系

今天眾多商場在商品基本相同、環境大體相似、價格不相上下的競爭中，唯有服務水平的競爭是無止境的。要在激烈的市場中立足并壯大，必須改正國有商業企業服務意識淡薄的弊病，建立以顧客為中心，全心全意為顧客服務的自我約束、自我發展機制。但什么是優質服務？顧客需要什么樣的服務呢？

優質的服務是靠全體員工傳遞給顧客的，首先要將“顧客第一，永遠第一”的思想牢牢扎根于每個員工的心中，服務才會扎扎實實地貫徹落實；只有人的品質得到提升，才會有服務品質和產品品質的提升。優質的服務必須首先從人開始，從轉變員工的思想開始。引導員工進行換位思考，反復教育員工不斷更新觀念，不以老經驗自居，在思想上、工作上有所創新，堅持從小事做起，從身邊做起，增強服務意識，使企業理念和服務觀念深入每個員工之心，逐漸建立起統一的、適應現代市場的企業文化。其次要改善購物環境和服務設施，為顧客提供舒適方便的購物環境。

再就是要為顧客辦理《公眾責任險》，對在商城購物過程中發生意外傷害的顧客進行保險理賠。

想要做好服務最關鍵的就是售后服務了。這是我們服務顧客的一個難點。我們應該將讓難點變亮點，在企業中形成投訴預防機制、內部承諾機制、外部公開機制、授權機制、首問責任制、應急處理機制、外部仲裁機制、投訴分析機制、投訴考核機制。為處理投訴流程，要加強各部門間的協同能力。考核機制要形成統一口徑。最好編印（客戶投訴標準答復手冊）、（典型投訴案列匯編）等。能有效的促進前臺接待和首問員工的售后處理行為規范。在處理VIP顧客的投投訴時，要在限定時間內解決問題，提高顧客（VIP）的滿意度。再說就是會員卡的辦理，可以將會員卡下發到每個柜組，這樣既可以提高辦卡的量，也可以節省顧客的時間，不讓顧客來回的跑，從而才可以真正體現出真正的以顧客為本的服務。

建立以市場為導向的銷售體系

在市場經濟的今天，對企業來說以市場為導向的方針越來越重要。來到金佰川后，更加深切體會到了這點。

現在的市場對我們鞋品的性能、質量、品質的要求越來越高。這也就是市場給我們企業了一個發展的指導方向。不光要滿足客戶的需求，整個企業內部也要相互配合，齊心合力把工作做好。把銷售做好是我們的首要任務，但如果沒有內部強大后盾的支持，我們的工作就如同無源之水、無本之木。導購是我們的先鋒隊，內部體系是大部隊。所以我們必須用市場指導我們內部工作，做好內外理，才能使銷售渠

道保持暢通。團隊精神和精心組織也顯得特別重要。效益的獲得是靠客戶的支持。要長期贏得客戶，質量、服務都是非常重要的因素。做好內外配合工作，才能抓住市場，使企業獲得更多效益。維護好自己的老客戶，并且為其提供細心周到的后期服務，以次來獲取這個老客戶源源不斷的后續消費。

再就是要對市場進行全方位、多層次的調查研究,按照市場情況,針對不同的收入階層、年齡層次、職業、性別、家庭結構等設計不同銷售方案和促銷內容，而且要有前瞻性。

從顧客的消費心態來說，在購物時總是喜歡直接到廠家拿貨，認為這樣才最正宗，價錢也最公道，一但有中間商介入，便覺得中間又有加價，價格不夠優惠，或者貨不夠可靠。為了迎合消費者這個心理，在貨品陳列上要動一下腦筋：

1.要突出廠家直銷味道。

2.賣場要有特色和氛圍

3.賣場中服務是關鍵

4.借力增加客源

5.走出店門主動銷售

最重要的還是服務：第一次成交是靠產品的魅力，第二次成交則是靠服務的魅力。信用是銷售的最大本錢，人格是銷售最大的資產，導購們可以運用各種策略和手段，但絕不可以欺騙客戶。做銷售也是和種莊稼一樣，平時基本上也是在做基礎工作，和客戶之間的根基做好了，那么銷售也就是水到渠成的事。

建立以員工為導向的管理體系

以人為本”的管理，已成為現代人類管理文明的基本標志。從相對靜態的角度看，現代人本管理是一種典型的系統管理“。它是人、財、物、時間、信息等各要素，按其嚴格的結構組合而成的管理系統。而人這個要素則在其中居于核心地位、起著主導作用。現代企業管理是以人為中心的管理，人是組織中最寶貴的資源和最重要的要素。組織活動的進行、組織目標的實現等，無一不是由人所決定的。所以我們要建立職責崗位化、發展業績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協同化等“栓心留人”機制。企業才能更好的發展。

要想做好以員工為導向的管理，要從以下幾個工程做起：

1、領導者自律工程：企業領導人的德才學識，關系到企業的成敗。

那些全身心投入事業的企業領導人，其無私奉獻精神和對公司的狂熱，會使員工受到強烈感染，使整個企業充滿朝氣。即使是虧損企業，如果領導能與員工同甘共苦，也會激起員工的熱情。

2、利益驅動工程：人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。我國目前在企業內部，仍存在著平均主義傾向；在企業外部，社會上的分配不公和畸形現象，也必然影響到企業員工的積極性。建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使員工收入與企業實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

3、精神風貌工程：這不僅是指通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，還包括更為廣泛、豐富的內涵，如振奮人的精神，樹立正確的價值觀，增強事業心、責任感、職業道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

4、員工培育工程：全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業發展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前在企業中職工整體素質較差，這種狀況，遠遠不能適應現代化、知識化、智能化社會的要求。這一問題必須引起每一企業的高度重視。

5、企業形象工程：企業形象是社會對企業的整體評價，可以從不同角度進行分析。一種分析方法是，產品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業整體形象。員工形象是企業形象最主要的因素。做品牌就要先做人，沒有優秀的員工，造不出優質的產品。同時，現代市場競爭，也越來越重視信譽。

6、凝聚力工程：凡是成功的企業，都是凝聚力很強的企業。影響企業凝聚力的主要因素有：（1）目標的共識；（2）明確的責任；（3）領導者的影響力和威望；（4）嚴明的紀律；（5）員工的參與度；（6）對人的責任與尊重；（7）利益共同體的形成狀況；（8）企業績效的增長；（9）員工的理想、追求與思想境界；（10）和諧的人際關系；（11）工作本身的吸引力；（12）員工實現自身價值的環境。

7、創造力工程：激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次的目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者，讓那些墨守成規，無所作為的人難以立足；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；

四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰。

胡明舉

2008.10.07

第五篇：以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理

以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理

云南民族大學管理學院趙哲

摘要：平衡計分卡作為一種業績評價體系，企業文化作為凝聚企業向心力的一種共同語言，二者均能從戰略的高度來審視和推動企業業績的提升，在企業的績效評價以及戰略管理方面發揮重要的作用，以企業文化為導向的平衡計分卡戰略管理將二者結合起來，使其互相補充和推動，為企業價值的更大化服務。

關鍵字：平衡計分卡企業文化 戰略管理績效

平衡計分卡從誕生之日起已經發展運用將近20年，作為一種新型的戰略性績效管理工具和評價體系，平衡計分卡受到的推崇無疑是最多的；企業文化作為企業管理的一種重要的無形手段，盡管對其定義沒有一個絕對的標準，大多數的學者都普遍認同的觀點是每一個企業，無論大小優劣，都有自己獨特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學者從企業文化的角度出發來研究平衡計分卡在企業戰略管理中的運用。

一、平衡計分卡的戰略性績效管理相關理論基礎

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛·諾頓(David Norton)在上個世紀90年代提出的“平衡計分卡”企業戰略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風暴。卡普蘭教授和諾頓教授通過對12家著名企業的績效長達一年的研究，跳出傳統思維下單純從財務的角度出發來審視企業的歷史業績狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內部流程(internal process)、企業的創新和學習(organization’s innovation and learning)三個與企業長期發展息息相關的績效維度，創造性的提出了——平衡計分卡這一新的、更為有效地績效管理方法,這為其在日后的發展演變中成長為企業管理的工具，輔助企業規劃遠景及戰略目標的實現提供了堅實的基礎。

（一）平衡計分卡與企業績效

平衡計分卡的提出最初是為提升企業業績服務的，在傳統的財務評價指標的基礎上，通過引進客戶、內部業務流程以及學習與成長這些方面的非財務指標后，從企業經營的長期與短期、內部與外部、領先指標與滯后指標、財務方面與非財務方面、定量指標與定性指標各個角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評價體系。在對四個維度的考核情況拆分分解后，將評價的方式細分為具體的指標，構建一整套的指標體系來衡量企業的經營業績，力爭對企業績效進行全面、系統的評價，從而找出影響企業績效的深層原因和導致企業發展滯后的方面。

1．財務與績效雖然從思維習慣上顛覆了傳統的績效評價體系，平衡計分卡仍然沒有忽視財務指標在進行業績評價中的重要意義，對于財務狀況的評價依然占據著四分之一的主導地位。一方面，企業的生產經營活動最終體現在其所公開披露的財務報告中，財務數據是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業經營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對財務指標的分析和評價直接體現了高管人員對于改善企業業績所做出的努力，正是財務目標的實現為企業終極戰略目標的實現打下了堅實的基礎。

2、客戶與績效客戶是企業要爭取的最重要的資源，企業要想建立自己的客戶網絡便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計分卡績效管理的一個重要的角度去衡量，可以促使企業在制定戰略決策的過程中注重了解市場的動態，追尋顧客的需求，保證制定出來的戰略符合市場的發展變化，進而給企業帶來上升的業績和價值，所以市場份額、客戶滿意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關的評價指標常常被引入平衡計分卡的績效評價體系中，企業也可以根據自身的具體情況來量身定制有利于其發展壯大的標準。

3、內部業務流程與績效內部業務流程主要指企業是否建立起合適的組織、流程、管

理機制，存在哪些優勢和不足，內部業務流程的形成是企業核心競爭力的形成過程，它可能體現為高質量的產品或是先進的管理方法，在這一過程中，企業的作業成本管理、生產服務的周期以及售后服務等方面都能通過對生產運作流程的改進使企業得到進步，最終通過滿足市場需求、實現顧客和股東價值來改善企業經營業績和績效管理。

4、創新和學習與績效學習和創新要求企業在注重經營業績的同時也應為員工提供一個完善的學習系統平臺,鼓勵員工發揮他們的創造性；同時，企業也要向同行業中的其他競爭者學習，發現自己的優勢和不足。羅伯特·卡普蘭更是認為它是其他層次目標的驅動力,其目標的實現能夠促進其他方面目標的實現。要想在激烈的競爭環境中脫穎而出，獲取更長遠的而不僅僅是短視的超常業績，就要求企業通過不斷的學習創新來改進和突破，適應市場的瞬息萬變。企業的學習、創新能力是其開發新產品、提高內部運營效率、獲取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場份額的關鍵。

（二）平衡計分卡與戰略管理

在實踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發現了指標選取方面的問題，很多企業僅僅是將平衡計分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個層次中的關鍵績效指標，而忽略了其作為戰略執行的核心價值，所以在繼后的研究中他們對平衡計分卡進行了改進。在1996年1月的《哈佛商業評論》中卡普蘭和諾頓再次發表文章——把平衡計分法作為戰略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計分卡四個方面的內部是存在一定的因果聯系和層層遞進關系的，并提出了戰略地圖的概念來描述出企業的戰略，列出了聯系戰略和平衡計分卡的四個重要流程。

第一個流程是說明遠景（Translating the Vision），總經理會將他們所制定的遠景先在高管層中獲得通過，然后轉換成能夠被中下層的經理等負責實施的人員所理解和接受的形式，這樣，對組織的使命和戰略達成共識。其次是溝通與聯系（Communicating and Linking），在第一個流程中制定出來的遠景會在這里得到更進一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級，經理會在這一流程中將組織的戰略進行上下溝通，確保它與各部門以及個人的目標聯系起來。再次是業務規劃（Business Planning），與傳統的、很難將組織預算同步的業務計劃不同，平衡計分卡強調并強制企業將戰略性計劃與預算過程進行整合，使企業能實現業務計劃與財務計劃的一體化。最后一個流程是反饋和學習（Feedback and Learning），組織戰略成功實現的前三個流程：說明遠景、溝通與聯系、業務規劃，都是非常關鍵的。然而如果沒有一個可行的反饋和學習機制他們也無法獲得想象中的結果，平衡計分卡賦予了企業戰略學習的能力。通過四個流程的貫通，企業預定的績效通過平衡計分卡的戰略規劃系統嵌入到企業成長的每一個腳印中，真正的體現了平衡計分卡思想的核心——將企業宏觀的遠景戰略轉化為微觀的具體的操作層面上來。

盛春艷等通過對世界各國平衡計分卡的采用率的研究也表明，平衡計分卡由單純的業績評價工具發展為戰略管理工具，并且與其他管理工具相結合（而不是取代其他工具，獨占鰲頭），企業的業績評價可能將表現得更為有效，從而對實現組織的戰略目標有更大的貢獻。

一、企業文化引導戰略和績效

（一）企業文化

什么是企業文化？這一名詞對于許多人來說都不陌生，目前企業界和學術界對于企業文化的定義達300多種，從不同的思維角度來剖析企業文化的內涵和外延，雖然沒有形成統一公認的標準化定義，但由此文化對于企業的重要意義也可見一斑。對于企業文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。具體到企業文化的內容則可以包羅萬象，企業的經營哲學、價值觀念、企業精神、道德風尚、團體意識、企業形象甚至是管理制度。

最早的企業文化理論，源于管理界的學者對日本企業成功案例的研究。1981年，日裔美籍學者威廉·大內在其所撰寫的《大Z理論——美國如何迎接日本的挑戰》中提出結論：日本企業成功的關鍵因素是他們獨特的企業文化。哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經過6個月的時間對80家企業進行集中詳盡的調查后，寫成的《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書，成為論述企業文化的經典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價值觀被公認是企業文化的核心，作為一種精神動力，它激勵組織中的每一個人都積極去實現對自我價值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業創造價值的主觀能動性，增強企業的凝聚力和競爭力，員工在彼此之間相互認同的工作方式和工作氛圍里,為企業共同的價值目標而努力。

（二）企業文化與績效以及戰略管理

企業文化是企業的內動力和凝聚力，當企業內部所有的員工都在統一目標的驅動下從事自己的工作時，明確的企業文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個人利益沖突的發生率。在實際工作中,企業文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業孕育無限創造力，創造出更高的效率和效益。

企業作為一個盈利團體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級、機構設置、制度規范，還是品牌文化、產權商標，有形的、無形的、經濟的、技術的，均是為了創造更多的財富而服務的。績效目標作為對企業盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認識和接受，易于理解的可操作化的目標，能在組織中形成具體的號召力。

企業文化對績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關鍵性的環境因素。溝通順暢、積極向上的企業文化有助于企業和個人實現優秀的業績。企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業文化將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展（張曄，2006）。作為一種無形的指導和約束力量，企業文化影響著績效管理體系的實施、運行，決定績效管理的方式。

而作為一種非經濟、非技術性因素，企業文化之所以能在企業中擁有如此強大的凝聚力和號召力，則在于從長遠的角度來看，企業文化往往是與公司戰略趨于一致，二者相互映襯引導著企業的可持續發展。美國管理學家沙因說過：“企業文化是前進的動力，企業文化是核心競爭力。”優秀的企業文化不僅對企業的經營績效具有推進作用，在與企業戰略相互匹配的價值觀下，企業文化引導著戰略的傳遞，決策的制定，上下級之間溝通的順暢以及各部門的相互協作運行，進而促進企業和個人實現優秀的業績。

二、以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理的意義

平衡計分卡的戰略管理思想和業績評價體系確實在很多方面實現了管理方式的飛躍，為現代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計分卡也有其自身的局限性。卡普蘭和諾頓曾特別指出，平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：首先，它并非是流程改進的方法，類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰略制定，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。而精心塑造并適合企業長期戰略規劃的企業文化正好可以在一定程度上彌補這些不足。

1、無論是企業文化還是平衡計分卡，均是為提升企業業績服務的管理層在設計與運用平衡計分卡的過程中，首先考慮的便是如何去衡量企業的經營業績與績效，但是正如前面所提到的，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說過：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質的東西而已。”這說明，人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認識都以客觀的具體事務為其實在的內容。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識，認識來源于實踐并指導實踐、為實踐服務。企業文化這一觀念的東西，是員工對自己所要遵循的準則和要求的一種認識，它不僅僅是一個標簽，一句口號，而是上下一致的價值觀念和共同追求的企業目標。有了這樣一種強大的企業精神做支撐，員工會最大限度地發揮個人的潛力、創造優異的績效。

2、平衡計分卡和企業文化均是從戰略管理的高度來審視和規劃企業遠景麥肯錫管理模式的思想是：企業任何管理戰略，要想成功實施，就必須與企業文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的就是企業文化，他的管理理論中也認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。企業文化促進企業可持續發展最為顯著且直接的表現為企業戰略管理的作用，它影響著企業戰略的制定、實施和控制。從戰略制定的角度來看，把企業文化作為企業的共同語言，在戰略的制定與控制過程中實現一種平衡，從而使平衡計分卡參與戰略管理的全過程。

3、除此之外，在平衡計分卡的流程設計上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導向的，比如，以“第二”理論名揚天下的美國艾維斯（AVIS）汽車租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹立全心全意為顧客服務的企業形象；其次，它們都發揚以人為本，尊重人才，注重對員工的培養，始終保留一種創新意識，時刻關注企業的技術創新、產品創新、組織創新、管理創新和戰略創新，增強企業的核心競爭力。

四、結語

平衡計分卡作為戰略管理工具，同時，企業文化本身便是以戰略為導向的，其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行為，是戰略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業的戰略與執行會發生嚴重的脫節，遠景與戰略幾乎成了空話，有了平衡計分卡這一核心的組織框架，再注入企業文化這一“軟”約束，加強對戰略執行的引導和約束，二者的結合不僅將企業最重要的績效管理上升到了戰略管理的高度，更為企業的戰略實施提供了一個監督保障與動力驅動機制，為實現企業價值的更大化而服務。

主要參考文獻：

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曹海敏.基于戰略管理視角的平衡計分卡與企業文化.經濟問題，2009；2：1～2

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