第一篇：以企業可持續發展為導向的績效管理研究

以企業可持續發展為導向的績效管理研究

【摘要】本文從企業可持續發展的角度出發,分析了績效管理在企業可持續發展中的作用,探討了以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容,以期為績效管理研究提供一個新的視角。

【關鍵詞】企業可持續發展;績效管理;戰略管理

邁克?波特認為如果不能將戰略轉化為行動,那么戰略的制定就是一項沒有價值的活動。企業可持續發展戰略研究已經成為各方關注的焦點問題,那么,如何將企業的可持續發展戰略轉化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結合績效管理理論的基礎上指出,以企業可持續發展為導向的績效管理正是解決這一命題的最優選擇。以企業可持續發展為導向的績效管理

要了解績效管理如何以企業可持續發展為導向,首先必須理解企業可持續發展的概念和基本特征。

企業可持續發展的基本特征主要表現為在五個方面:第一,目標的戰略性。企業可持續發展的問題首先是以企業自身發展目標為基礎的,它是在對企業未來發展的環境分析和預測基礎上,對企業提出的最高戰略目標,企業的一切目標都服從于或服務于這個戰略目標。第二,發展的持續性。企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業的創新性。企業可持續發展來自于創新,特別伴隨著知識經濟時代的不斷發展,知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。第四,環境的應變性。成功企業有一個共同特點,即都有較強的適應環境變化的能力和對生態資源利用的適應性。第五,競爭的優勢性。企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢,因此,企業必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業可持續發展的概念和思想融入企業發展戰略以后,以其為導向,對企業績效進行科學的管理就成為企業在激烈的市場競爭中增強企業核心競爭力,實現企業可持續發展戰略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業可持續發展為導向的績效管理理解是企業將可持續發展戰略轉化為行動的過程,它是戰略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業的可持續發展戰略,通過員工及其主管持續動態的溝通,明確員工的工作任務及其績效目標,確定對員工工作結果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現企業的可持續發展戰略目標。

績效管理與企業的可持續發展聯系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經營層、管理層和操作層)的行為態度,科學的、規范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產生影響,如對員工職業生涯導向、價值導向、能力導向、努力導向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用,從而影響到企業的可持續發展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業的可持續發展戰略思路,并服務于這一戰略目標,同時,績效管理是建立在一定的企業文化的基礎上的,也反映著企業對外的形象。對員工績效和組織績效的科學管理使得兩者協調最終形成企業在成本、質量、服務和創新等方面的競爭優勢,再經歷長期不斷的持續改進和發展為企業的核心競爭力,并在此基礎上實現企業的可持續發展。績效管理體系的構建思路和原則

2.1 體系建立的整體思路:建立以企業可持續發展為導向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業可持續發展的戰略定位,明確可持續發展的戰略目標,然后梳理企業的主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業戰略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致,再根據主要業務流程和職能職責選取關鍵績效指標(KPI)并設計標準和確定權重。

2.2 績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關的”,是指績效指標與總目標、相關目標的一致性。

T(Time-based)即“以時間為基礎的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容

績效管理是實現企業戰略目標的有效工具,為保證績效管理在企業可持續發展的實現過程中發揮應有的作用,必須建立以可持續發展為導向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業戰略為導向,通過績效管理把企業的戰略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構建成可持續發展戰略導向型的績效管理體系。績效管理體系實施中還應該注意的問題

4.1 績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業可持續發展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

4.2 績效管理的連續性:績效管理是一項長期和連續的系統工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費時間去適應。績效管理只有不間斷、連續的實施,將制度變為習慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續改進和創新才能保證企業的持續競爭優勢。

4.3 績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。

參考文獻

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第二篇：以績效為導向的運營管理沙盤演練

主辦單位：

課程背景

呼叫中心管理的工作中，最大權重也是最為復雜的就是對績效的管理。如何對這一批人進行有效管理，實現崗位目標就成為管理者重要的管理課題。通過對呼叫中心特有運營環境下績效體系建立以及KPI指標的詳細分解（目的、定義、分析手段、提升策略、優化方法等），并輔以分析應用實踐，使呼叫中心管理者優化完善科學、全面、平衡的績效管理體系并掌握快速提升運營績效的方法策略和必要的運營決策模型。呼叫中心的績效管理中，希望借助課程中的關鍵工具和方法，對呼叫中心管理的效果提升有所幫助。課程收益

本課程將針對呼叫中心職業特征以及工作實景，圍繞綜合評價的各項指標，為呼叫中心量身設計培訓內容，并通過沙盤實戰訓練，使學員能夠提升如下效果； ? 呼叫中心績效指標體系建設； ? 提高基層管理團隊的管理有效性； ? 降低團隊人員的流失率；

? 呼叫中心現場調控與人員績效指標管理方法，跟蹤和應用方法； ? 呼叫中心對過程中的輔導與激勵方法進行分享； 授課模式

? 培訓+沙盤實戰演練（專題討論、角色扮演、案例分析、行動預案、輔導點評、頭腦風暴）培訓對象

呼叫中心運營負責人、運營主管、班組長、現場管理及質檢崗位 課程特色：

1、本次培訓旨在增加學習人員的實際操作能力，以沙盤實戰方式進行授課，把工作中遇到的實際問題在培訓現場以沙盤的形式中進行實戰操練，沙盤課程將針對績效管理中存在的問題組織專題討論和角色扮演，模擬分工，群策群力去討論和解決績效管理中存在的實際問題，老師將給與輔導點評。

2、理念與工具并行的應用保障，老師在授課過程中會大量運用管理工具和實際案例來幫助學員查找和解決績效管理中的實際問題。三天課程中，將有兩天培訓，兩個半天時間讓學員對常見棘手案例分角色沙盤排兵布陣，在不同案例中，學員將擔任不同的運營角色，另有兩個晚上將對學員能力進行測評。這不僅僅是培訓更是一場管理創新和實戰模擬，更是眾多靈動思維的集結，讓受訓人員從不

同角度看待運營，并掌握管理績效的改善思路和策略！

3、在本次培訓中，學員直接參與實戰操練和親身體驗，讓學員把操演成果能夠真正學會，并回去進行落地推動。課程大綱：

前言：呼叫中心運營戰略與績效 呼叫中心戰略、面臨挑戰與未來方向 績效導向的呼叫中心管理特性 績效管理的重要性與管理陷阱 第一章：呼叫中心績效管理概述 ? 呼叫中心績效的定義

? 運營挑戰下的呼叫中心關鍵績效 ? 績效管理的五大避雷行動 ? 績效管理的開循環與閉循環 第二章：呼叫中心績效體系的制定 ? 績效的有效目標設定

? 績效考核體系的設計的九大原則 ? 績效指標的設計方法和計算原則 ? 各崗位能力測量

討論：如何設定針對各個部門的績效考核指標？

各關鍵崗位績效訂定 ? 排班管理績效訂定 ? 現場管理績效訂定 ? 質檢管理績效訂定 ? 班組績效訂定 ? 班長績效 ? 組員績效

? 應答寶典質量績效訂定

工具：使用平衡計分卡追求績效平衡 第三章：高效運營體系KPI分析破譯 重識KPI：KPI指標的分類

討論：有效的績效管理應關注哪幾個方面？

影響指標結果的分析模型 指標關鍵因素分析 ? 服務效率指標 ? 服務質量指標 ? 運營支撐指標 ? 客戶與員工類指標

指標分析能力培養的工具箱 工具：績效關鍵點分析ABCD工具箱 第四章：呼叫中心績效管理的追蹤與過程管理

? 呼叫中心管理流程認知 ? 業務流程 ? 服務流程 ? 管理流程

討論：一些關鍵績效指標的分析及改進措施舉例

關鍵流程改善績效的六步驟 1.新員工管理流程 2.培訓流程 3.一線員工培訓流程 4.基層管理者培訓流程 5.質檢流程 6.輔導流程 1)現場管理流程 2)服務流程 3)流程看績效的追蹤與改善措施 工具：績效提升措施工具箱

第五章：呼叫中心高效現場運營與績效保障

討論：什么是有效的績效管理模型 ? 各關鍵崗位的績效能力模型 ? 一線客服能力模型 ? 一線營銷能力模型 ? 班組長能力模型 ? 現場管理能力模型 ? 質檢能力模型 ? 培訓輔導人員能力模型 ? 業務預測與排班 ? 人員保障體系 ? 現場突發應急情況處理

工具：績效提升計劃制作與實施工具箱

第六章：績效成果管理與團隊激勵

討論：如何看待目前行業中所謂的“精細化管理”和“高效運營”

? 績效反饋預評估 ? 績效成果的推進 ? 建立針對性的激勵體系 ? 團隊建設與氛圍營造能

力的培養

? 呼叫中心實用團隊激勵 ? 團隊激勵五步驟

1)建立團隊核心信念 2)利用影響者的力量 3)賦予責任 4)給予期望 5)提高團隊參與

? 呼叫中心新老員工高壓高效

工作的黃金方法

工具：心態與技能輔導工具箱 第七章：以績效為導向的案例分析與應用

第三篇：以績效為導向的企業文化

績效文化（Performance Culture）是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。

培養企業的績效文化

應在四方面嘗試和努力：

一、企業管理重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，企業管理的第一目標就是追求優良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標準。績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。

二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效并不單是追求成功的結果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失敗；但對于機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。

三、績效文化體現企業的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業調整員工行為價值取向的有效手段。

四、績效文化首先是提出對企業的要求，企業必須首先確定企業級的績效指標，也就是企業將自己的愿景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業的大指標在描述上不同，但都是為企業大指標服務的。

績效文化所反對的問題

面子問題

中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。

為了照顧員工的面子問題，企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結果時，也只是公布較好的結果，對于較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。

“中庸”之道

很多企業管理者更愿意充當“好好先生”，在績效評估時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨于平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分布成為一紙空文的主要原因。曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果公司的最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因為公司里的業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。

實現高績效需要把握的三個方面

概述

管理績效的指標主要是經濟目標和內部良性運作機制（包括經營機制和管理機制）。企業管理者實現內部高績效有三個方面：一是發現、把握核心競爭力；二是建立高績效的工作環境（這是內部管理的最高目標）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企業核心競爭力？

它包括前沿的技術標準和市場標準。市場標準指的是將產品推向市場的能力，這需要企業培養高素質的職業經理人。

如何建立高績效工作環境？

美國勞工部從財富500強中的40家高績效企業總結了高績效企業的55個標準，其中首要因素是企業培訓和持續的學習能力。一個員工在經過企業的培訓后，會留下永久烙印。這種開發出的成熟的人力資源優勢是競爭對手很難仿效和復制的，這就是人力資源開發構成企業核心競爭力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企業管理者應重視開發管理技能。培訓應注重對高層管理者的培訓。世界優秀的企業成功經驗表明，當培訓的投資達到一定的量級時就會產生從量變到質變的飛躍，企業可獲得持續的競爭能力。

第四篇：以市場為導向 化解民營醫院可持續發展

以市場為導向 化解民營醫院可持續發展“瓶頸”

2011-05-30 10:35:07 作者：hxyjw 來源：海峽醫界網 瀏覽次數：103 民營醫院作為市場經濟的產物，她的誕生宣告了公立醫院一統天下局面的結束，這對于建立多層次、多元化的醫療服務體系，促進醫療服務質量和醫技水平的提高，解決群眾看病貴、看病難的社會熱點問題，無疑產生了“鯰魚效應”。想當年民營醫院開業伊始，病員蜂擁而至、列隊候診的場境至今記憶尤新。當地主管部門大力推崇，同級醫院競相效仿的態勢也令人倍受鼓舞。然而，在輝煌過后的今天，不少民營醫院卻逐漸步入低谷，出現誠信度明顯下降、病員大量流失、業務大幅度滑坡甚至難以維持的局面。通過初步調查分析，制約民營醫院可持續發展的“瓶頸”問題其實并非全來自競爭對手，在很大程度上產生于自身:

問題

一、經營理念存在誤區，急功近利思想客觀存在，故欲速而不達.也是病人反映收費高故望而卻步的原因；

問題

二、技術隊伍不穩定，尤其是臨床專科醫師變動頻繁，很難形成技術上的競爭優勢,也是病人反映療效不佳的原因；

問題

三、醫療設備功能老化卻不愿及時更新，直接影響到診斷準確率和醫療效果.也是病人反映民營醫院騙人的原因；

問題

四、醫院管理滯后,科學化、規范化程度不高,忙于事后處理,疏于事前防范, 也是醫患糾紛層出不窮的原因;

問題

五、重視對員工的業務開發“洗腦”,而忽視對員工的職業道德教育工作, 也是員工隊伍的整體素質不高的原因。

針對上述問題，建議采取如下對策：

一．遵循市場經濟規律，刷新經營理念，把盲目逐利的短視觀念轉移到誠心為病人服務的長遠發展上來。多年來，廣告宣傳一直是民營醫院在市場中博弈的生存和發展的戰略手段。然而，恰恰因為一些民營醫院的不實宣傳，服務與收費不成正比，療效與承諾不相符合，加之急功近利的高收費、亂收費行為，使行業形象嚴重受損。隨著政府對新農合統籌基金的投入增大，社會醫療保障體系的建立健全，以及醫療衛生體制改革的推進，民營醫院的生存與發展面臨著嚴峻的挑戰。形勢迫使我們要審時度勢，順應歷史發展潮流而調整經營策略，方可變被動為主動，化劣勢為優勢，永遠立于不敗之地。對此，最關鍵的是要刷新經營理念，克服短期行為，實施迂回戰術，以提高社會效益為準則，以增強群眾的信譽度為切入點，真正把盲目逐利的短視觀念轉移到誠心為病人服務的長久發展觀念上來。

要全力打造名負其實的平價醫院.參照國家相關價格政策，對照同級醫院收費標準，下調醫療收費價格，并予公示和廣泛宣傳；同時，因地制宜制訂并推行幾個常見病種的單病種限額收費標準和處方值的上限標準，讓群眾真切感受到我們的誠意.這樣不但可以逐步扭轉“民營醫院服務好、醫術高、但價格貴”的不良評論；而且還可以為新農合、醫保定點服務的進入作鋪墊.對于新農合、醫保已經進入的醫院更有利于迎檢過關。

二、抓好人才隊伍建設，為人才的成長創造寬松的環境，確保技術隊伍的相對穩定。高素質的專科人才是市場競爭的砝碼，而醫療效果無疑是吸引病人的磁石，因此，必須高度重視選拔德藝雙馨的專科技術人才，建立相對穩定的技術隊伍。尤其是在流動人口很少，常住人口占絕大多數的地區，如果臨床醫師變動過于頻繁，一旦復診病人找不著心儀的醫生，必將對業務產生不利影響。所以，在人才的使用上，重要的是創造成才環境，用其所長，避其所短，不求全責備，解聘人員要慎重，減少隨意性，真正把尊重知識，尊重人才落到實處，積極創造條件為科技人員施展才華提供舞臺。同時要改善他們的生活條件和待遇，解除后顧之憂，方可穩定人心、留住人才。在隊伍建設上，要選好學科帶頭人，搞好人才梯隊培養，以老專家樹名氣，以中青年技術骨干作基礎和后盾，形成結構合理、梯次配備，業務素質良好，醫德醫風高尚的人才隊伍。

三、加大資金投入，解決醫療儀器設備老化、功能落后的現實問題，是提高臨床診斷準確率和治愈率，增加病人對醫院的忠誠度的關鍵所在。目前，建院多年的民營醫院幾乎都面臨著部分醫療儀器設備老化、功能落后的現實問題。然而，要解決這一問題需要一大筆資金，令股東們遲遲難以決斷。這就給臨床診療效果帶來直接影響。眾所周知，病人對醫生、對醫院的忠誠度一靠療效，二靠服務。沒有效果的治療是一件勞命傷財的事。再好的服務都必須以療效作支撐。隨著醫學科學的飛速發展，先進的儀器設備已成為臨床診療工作的重要手段。對臨床醫師而言，離開了輔助診斷就成為“瞎子摸象”。如果缺乏對病情的準確診斷，所謂療效也就成為一句空話。俗話說，舍不得孩子套不住狼。沒有投入自然就沒有回報。所以，加大投入更新醫療儀器設備是增強醫院實力，提高競爭力，扭轉病人流失局面的有效措施。也是實現醫院可持續發展的重要保證。

第五篇：以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理

以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理

云南民族大學管理學院趙哲

摘要：平衡計分卡作為一種業績評價體系，企業文化作為凝聚企業向心力的一種共同語言，二者均能從戰略的高度來審視和推動企業業績的提升，在企業的績效評價以及戰略管理方面發揮重要的作用，以企業文化為導向的平衡計分卡戰略管理將二者結合起來，使其互相補充和推動，為企業價值的更大化服務。

關鍵字：平衡計分卡企業文化 戰略管理績效

平衡計分卡從誕生之日起已經發展運用將近20年，作為一種新型的戰略性績效管理工具和評價體系，平衡計分卡受到的推崇無疑是最多的；企業文化作為企業管理的一種重要的無形手段，盡管對其定義沒有一個絕對的標準，大多數的學者都普遍認同的觀點是每一個企業，無論大小優劣，都有自己獨特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學者從企業文化的角度出發來研究平衡計分卡在企業戰略管理中的運用。

一、平衡計分卡的戰略性績效管理相關理論基礎

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛·諾頓(David Norton)在上個世紀90年代提出的“平衡計分卡”企業戰略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風暴。卡普蘭教授和諾頓教授通過對12家著名企業的績效長達一年的研究，跳出傳統思維下單純從財務的角度出發來審視企業的歷史業績狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內部流程(internal process)、企業的創新和學習(organization’s innovation and learning)三個與企業長期發展息息相關的績效維度，創造性的提出了——平衡計分卡這一新的、更為有效地績效管理方法,這為其在日后的發展演變中成長為企業管理的工具，輔助企業規劃遠景及戰略目標的實現提供了堅實的基礎。

（一）平衡計分卡與企業績效

平衡計分卡的提出最初是為提升企業業績服務的，在傳統的財務評價指標的基礎上，通過引進客戶、內部業務流程以及學習與成長這些方面的非財務指標后，從企業經營的長期與短期、內部與外部、領先指標與滯后指標、財務方面與非財務方面、定量指標與定性指標各個角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評價體系。在對四個維度的考核情況拆分分解后，將評價的方式細分為具體的指標，構建一整套的指標體系來衡量企業的經營業績，力爭對企業績效進行全面、系統的評價，從而找出影響企業績效的深層原因和導致企業發展滯后的方面。

1．財務與績效雖然從思維習慣上顛覆了傳統的績效評價體系，平衡計分卡仍然沒有忽視財務指標在進行業績評價中的重要意義，對于財務狀況的評價依然占據著四分之一的主導地位。一方面，企業的生產經營活動最終體現在其所公開披露的財務報告中，財務數據是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業經營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對財務指標的分析和評價直接體現了高管人員對于改善企業業績所做出的努力，正是財務目標的實現為企業終極戰略目標的實現打下了堅實的基礎。

2、客戶與績效客戶是企業要爭取的最重要的資源，企業要想建立自己的客戶網絡便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計分卡績效管理的一個重要的角度去衡量，可以促使企業在制定戰略決策的過程中注重了解市場的動態，追尋顧客的需求，保證制定出來的戰略符合市場的發展變化，進而給企業帶來上升的業績和價值，所以市場份額、客戶滿意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關的評價指標常常被引入平衡計分卡的績效評價體系中，企業也可以根據自身的具體情況來量身定制有利于其發展壯大的標準。

3、內部業務流程與績效內部業務流程主要指企業是否建立起合適的組織、流程、管

理機制，存在哪些優勢和不足，內部業務流程的形成是企業核心競爭力的形成過程，它可能體現為高質量的產品或是先進的管理方法，在這一過程中，企業的作業成本管理、生產服務的周期以及售后服務等方面都能通過對生產運作流程的改進使企業得到進步，最終通過滿足市場需求、實現顧客和股東價值來改善企業經營業績和績效管理。

4、創新和學習與績效學習和創新要求企業在注重經營業績的同時也應為員工提供一個完善的學習系統平臺,鼓勵員工發揮他們的創造性；同時，企業也要向同行業中的其他競爭者學習，發現自己的優勢和不足。羅伯特·卡普蘭更是認為它是其他層次目標的驅動力,其目標的實現能夠促進其他方面目標的實現。要想在激烈的競爭環境中脫穎而出，獲取更長遠的而不僅僅是短視的超常業績，就要求企業通過不斷的學習創新來改進和突破，適應市場的瞬息萬變。企業的學習、創新能力是其開發新產品、提高內部運營效率、獲取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場份額的關鍵。

（二）平衡計分卡與戰略管理

在實踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發現了指標選取方面的問題，很多企業僅僅是將平衡計分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個層次中的關鍵績效指標，而忽略了其作為戰略執行的核心價值，所以在繼后的研究中他們對平衡計分卡進行了改進。在1996年1月的《哈佛商業評論》中卡普蘭和諾頓再次發表文章——把平衡計分法作為戰略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計分卡四個方面的內部是存在一定的因果聯系和層層遞進關系的，并提出了戰略地圖的概念來描述出企業的戰略，列出了聯系戰略和平衡計分卡的四個重要流程。

第一個流程是說明遠景（Translating the Vision），總經理會將他們所制定的遠景先在高管層中獲得通過，然后轉換成能夠被中下層的經理等負責實施的人員所理解和接受的形式，這樣，對組織的使命和戰略達成共識。其次是溝通與聯系（Communicating and Linking），在第一個流程中制定出來的遠景會在這里得到更進一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級，經理會在這一流程中將組織的戰略進行上下溝通，確保它與各部門以及個人的目標聯系起來。再次是業務規劃（Business Planning），與傳統的、很難將組織預算同步的業務計劃不同，平衡計分卡強調并強制企業將戰略性計劃與預算過程進行整合，使企業能實現業務計劃與財務計劃的一體化。最后一個流程是反饋和學習（Feedback and Learning），組織戰略成功實現的前三個流程：說明遠景、溝通與聯系、業務規劃，都是非常關鍵的。然而如果沒有一個可行的反饋和學習機制他們也無法獲得想象中的結果，平衡計分卡賦予了企業戰略學習的能力。通過四個流程的貫通，企業預定的績效通過平衡計分卡的戰略規劃系統嵌入到企業成長的每一個腳印中，真正的體現了平衡計分卡思想的核心——將企業宏觀的遠景戰略轉化為微觀的具體的操作層面上來。

盛春艷等通過對世界各國平衡計分卡的采用率的研究也表明，平衡計分卡由單純的業績評價工具發展為戰略管理工具，并且與其他管理工具相結合（而不是取代其他工具，獨占鰲頭），企業的業績評價可能將表現得更為有效，從而對實現組織的戰略目標有更大的貢獻。

一、企業文化引導戰略和績效

（一）企業文化

什么是企業文化？這一名詞對于許多人來說都不陌生，目前企業界和學術界對于企業文化的定義達300多種，從不同的思維角度來剖析企業文化的內涵和外延，雖然沒有形成統一公認的標準化定義，但由此文化對于企業的重要意義也可見一斑。對于企業文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。具體到企業文化的內容則可以包羅萬象，企業的經營哲學、價值觀念、企業精神、道德風尚、團體意識、企業形象甚至是管理制度。

最早的企業文化理論，源于管理界的學者對日本企業成功案例的研究。1981年，日裔美籍學者威廉·大內在其所撰寫的《大Z理論——美國如何迎接日本的挑戰》中提出結論：日本企業成功的關鍵因素是他們獨特的企業文化。哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經過6個月的時間對80家企業進行集中詳盡的調查后，寫成的《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書，成為論述企業文化的經典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價值觀被公認是企業文化的核心，作為一種精神動力，它激勵組織中的每一個人都積極去實現對自我價值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業創造價值的主觀能動性，增強企業的凝聚力和競爭力，員工在彼此之間相互認同的工作方式和工作氛圍里,為企業共同的價值目標而努力。

（二）企業文化與績效以及戰略管理

企業文化是企業的內動力和凝聚力，當企業內部所有的員工都在統一目標的驅動下從事自己的工作時，明確的企業文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個人利益沖突的發生率。在實際工作中,企業文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業孕育無限創造力，創造出更高的效率和效益。

企業作為一個盈利團體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級、機構設置、制度規范，還是品牌文化、產權商標，有形的、無形的、經濟的、技術的，均是為了創造更多的財富而服務的。績效目標作為對企業盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認識和接受，易于理解的可操作化的目標，能在組織中形成具體的號召力。

企業文化對績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關鍵性的環境因素。溝通順暢、積極向上的企業文化有助于企業和個人實現優秀的業績。企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業文化將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展（張曄，2006）。作為一種無形的指導和約束力量，企業文化影響著績效管理體系的實施、運行，決定績效管理的方式。

而作為一種非經濟、非技術性因素，企業文化之所以能在企業中擁有如此強大的凝聚力和號召力，則在于從長遠的角度來看，企業文化往往是與公司戰略趨于一致，二者相互映襯引導著企業的可持續發展。美國管理學家沙因說過：“企業文化是前進的動力，企業文化是核心競爭力。”優秀的企業文化不僅對企業的經營績效具有推進作用，在與企業戰略相互匹配的價值觀下，企業文化引導著戰略的傳遞，決策的制定，上下級之間溝通的順暢以及各部門的相互協作運行，進而促進企業和個人實現優秀的業績。

二、以企業文化為導向的平衡計分卡戰略績效管理的意義

平衡計分卡的戰略管理思想和業績評價體系確實在很多方面實現了管理方式的飛躍，為現代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計分卡也有其自身的局限性。卡普蘭和諾頓曾特別指出，平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：首先，它并非是流程改進的方法，類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰略制定，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。而精心塑造并適合企業長期戰略規劃的企業文化正好可以在一定程度上彌補這些不足。

1、無論是企業文化還是平衡計分卡，均是為提升企業業績服務的管理層在設計與運用平衡計分卡的過程中，首先考慮的便是如何去衡量企業的經營業績與績效，但是正如前面所提到的，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說過：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質的東西而已。”這說明，人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認識都以客觀的具體事務為其實在的內容。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識，認識來源于實踐并指導實踐、為實踐服務。企業文化這一觀念的東西，是員工對自己所要遵循的準則和要求的一種認識，它不僅僅是一個標簽，一句口號，而是上下一致的價值觀念和共同追求的企業目標。有了這樣一種強大的企業精神做支撐，員工會最大限度地發揮個人的潛力、創造優異的績效。

2、平衡計分卡和企業文化均是從戰略管理的高度來審視和規劃企業遠景麥肯錫管理模式的思想是：企業任何管理戰略，要想成功實施，就必須與企業文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的就是企業文化，他的管理理論中也認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。企業文化促進企業可持續發展最為顯著且直接的表現為企業戰略管理的作用，它影響著企業戰略的制定、實施和控制。從戰略制定的角度來看，把企業文化作為企業的共同語言，在戰略的制定與控制過程中實現一種平衡，從而使平衡計分卡參與戰略管理的全過程。

3、除此之外，在平衡計分卡的流程設計上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導向的，比如，以“第二”理論名揚天下的美國艾維斯（AVIS）汽車租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹立全心全意為顧客服務的企業形象；其次，它們都發揚以人為本，尊重人才，注重對員工的培養，始終保留一種創新意識，時刻關注企業的技術創新、產品創新、組織創新、管理創新和戰略創新，增強企業的核心競爭力。

四、結語

平衡計分卡作為戰略管理工具，同時，企業文化本身便是以戰略為導向的，其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行為，是戰略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業的戰略與執行會發生嚴重的脫節，遠景與戰略幾乎成了空話，有了平衡計分卡這一核心的組織框架，再注入企業文化這一“軟”約束，加強對戰略執行的引導和約束，二者的結合不僅將企業最重要的績效管理上升到了戰略管理的高度，更為企業的戰略實施提供了一個監督保障與動力驅動機制，為實現企業價值的更大化而服務。

主要參考文獻：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，2007；3A：5

盛春艷,熊焰韌,蘇文兵.平衡計分卡實踐調查:從業績評價到戰略管理工具.上海立信會計學院學報，2008；1：7

張曄.企業文化與績效管理.當代經理人，2006；12：1

劉良燦.論企業文化與企業戰略的協同管理.貴州財經學院學報，2010；9：2

曹海敏.基于戰略管理視角的平衡計分卡與企業文化.經濟問題，2009；2：1～2

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姓名：趙哲（1988年—）

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