第一篇：建立以戰略為導向的績效管理系統推進企業的核心競爭力

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建立以戰略為導向的績效管理系統推進企業的核心競爭力

作者：陳 璐

來源：《沿海企業與科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的績效管理系統，是企業在市場經濟條件下生存并實現可持續發展，提高經營業績的重要因素之一。本文著重著重討論和分析建立以戰略為導向的績效管理系統的原因及建立戰略的績效管理系統的思路和方法，在此基礎上，一并闡述了戰略的績效管理系統的發展策略。

[關鍵詞]績效管理系統；核心競爭力；企業管理

[中圖分類號]F272．9

[文獻標識碼]A

第二篇：以經營戰略為導向創新人員編制管理

以經營戰略為導向創新人員編制管理
華可企業商學院聯盟堅持人力資源是第一資源的原則，量才適用，因能定崗，運用能上能下的競爭機制，有效激發出員工（學員）的潛能和創造力。同時，華 可教育集團著重人才職業發展，積極整合、創造資源給人才以成長的條件、價值 的提升，使員工（學員）各項能力得以提升，同時更促進了公司整體知識結構的 不斷更新和企業綜合競爭力的不斷提高。最優實踐

一、確立創新型員工（學員）編制管理體系 1.橫向分層與縱向分類相結合，總量管控與結構優化并重 2.數量控制與比例指導相統一，例行管理與專項審批相補充 3.靜態管理與動態調整相適應，統一規范與適度差異相結合

二、構建員工（學員）編制管理體系 1.匹配公司戰略，提供管理支撐 2.體現精簡高效，助推管理創新 3.引入科學方法，提升專業水平4.堅持集中管理，明確職責定位 5.強化考核督導，促進制度落實 6.加強杠桿引導，增強內生動力

第三篇：以績效管理提升企業核心競爭力

以績效管理提升企業核心競爭力

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，促進企業戰略目標的實現。以績效管理提升企業核心競爭力

一、績效管理的概念和作用1.什么是績效？何謂績效管理？績效（Performance），也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。2.績效管理的作用績效管理作為企業單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；第四，是員工提升與晉級的依據；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機公司績效管理體系運行情況分析武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰略目標的實現，在運用專業咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。1.船機公司績效管理體系簡介績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為和月度兩個考核周期。考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。第一，對部門除堅持經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、績效考核體系和收入發放流程，公司各部門的考核內容為KPI.第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業績掛鉤。員工考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。2.近七年來運行情況分析（1）取得的成績其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環節之間形成了一個有機整體，考核的系統性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業績量化的部門激勵作用十分突出。其二，員工考核按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。其三，對技術研發、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創造了條件，激發了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業績提升。（2）存在的問題其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數據無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。其二，考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現象。其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。（3）改進思路一是建立員工業績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業績檔案的歸集匯總，如勞動態度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據。二是修訂員工績效考核與薪檔掛鉤的辦法。現行的考核方案中，“員工連續兩個被評定為優秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續三年評為優秀，其上升的薪檔方能固定，連續五年被評為優秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。三是強制分布法有其不合理成份，但現階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優化各崗位競爭排序方案，對部門人數少的可按專業崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員業績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創新取得實效。

三、關于改進完善企業績效管理的幾點想法1.改變傳統的人力資源管理觀念平常加強對績效管理理念的灌輸，實現由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業績檔案。2.加強過程控制和過程溝通從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會。考評結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。3.正確合理地運用考核結果考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。4.對績效管理體系進行動態維護企業建立起比較規范的績效管理系統后，要進行動態維護。應及時調整組織和個人的業績目標；在企業發展戰略或經營重心發生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。5.以文化建設約束職工的行為員工績效管理系統的運行過程，就是企業文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面打造有特色的企業文化。績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業核心競爭力的重要手段。隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在面臨不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發展。--------------------分割線--------------

第四篇：以戰略為導向的企業業績評價體系研究論文

【摘要】業績管理是一個過程，企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業業績評價體系。業績管理的根本目的是為持續改善組織和個人業績、最終實現企業戰略目標。平衡計分卡方法打破了傳統只注重財務指標的業績管理方法，從學習與成長、業務流程、顧客、財務四個角度審視業績，反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展，是構建以戰略為導向的業績評價體系的重要工具。

【關鍵詞】業績評價體系平衡計分卡

一、企業業績評價體系的演進

企業經營業績的評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營活動以及結果做出的一種價值判斷。企業業績評價是企業管理中的重要內容，既為企業未來發展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎。從業績評價的產生和發展過程來看，社會經濟環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因。

企業經營業績評價體系的演進與發展主要體現在其評價指標體系上。每一個時期的指標體系都隨著企業生產經營以及所處的外部經濟環境和內部管理要求的變化而不斷發展變化。大致可分為三個階段：

（一）成本業績評價時期（1 9世紀初—2 0世紀初）

這一時期業績評價的重點就是降低生產成本，用成本指標對成本業績進行評價。早期的成本思想與簡單的成本計算是隨著商品貨幣經濟的出現而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這種業績評價帶有統計的性質。伴隨著資本主義手工工場的出現，成本會計的第一次革命到來，出現了較為復雜的成本計算和業績評價，追求如何提高生產效率，以便盡可能多地獲取利潤。19世紀末，隨著資本主義市場經濟的進一步發展和競爭意識的加強，成本會計迎來了第二次革命。1911年，美國會計工作者哈瑞設計了最早的標準成本制度，以標準成本的執行情況和差異分析結果為主要指標，形成了標準成本業績評價方法，真正實現了成本的全過程管理。

（二）財務業績評價時期（約2 0世紀初—2 0世紀9 0年代）

20世紀初，資本主義由自由競爭過渡到壟斷競爭的穩步發展時期，為了加強資本所有權控制和公司內部控制，以協調內部多種經營活動，需要提出更為有效的業績評價指標體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設計了投資報酬率指標，并將其分解成銷售利潤率和資產周轉率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預算、稅前利潤、剩余收益凈資產回報率、每股收益、現金流量和內部報酬率等指標。20世紀80年代，美國許多企業將著眼點部分地轉向企業長期競爭優勢的形成和保持，非財務指標在業績評價中的作用越來越大，比如產品生產周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等指標被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財務業績，而不是其它。

（三）企業戰略經營業績評價時期（2 0世紀9 0年代—目前）

20世紀90年代，企業的經營環境開始發生重大轉變，傳統的財務指標由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來越不能滿足置戰略于核心地位的戰略業績評價的要求。新時期的經濟呼喚新的業績評價體系的產生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業戰略經營業績衡量與評價體系。平衡記分卡從學習與成長、業務流程、顧客、財務四個方面對企業進行考察，財務指標和非財務指標相結合，強調企業可持續發展。

二、以戰略為導向的企業業績評價體系構建

（一）以戰略為導向的業績評價體系模型

我們通常所說的企業業績或者績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織最終運營管理的成果，個人績效，是個人是否按照公司要求和規則去做事。

業績管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（戰略目標和經營計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建KPI指標體系并進行監測），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（績效回顧），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是業績管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業業績評價體系。

所以說業績管理的根本目的是為持續改善組織和個人的業績、最終實現企業戰略目標。企業所有行為最終為創造業績，業績基于戰略與執行兩大要素，企業業績評價體系的核心概念就是支持企業有效執行戰略，達成最終績效（如圖1）。

（二）以戰略為導向的企業業績評價體系構建工具：平衡計分卡

1、平衡計分卡的由來平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

2、平衡計分卡的涵義

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。

平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發展。

三、L企業以戰略為導向的業績評價體系構建并應用

（一）L企業背景介紹

L企業原來是一家貿易公司，主要以進出口貿易為主，近幾年在戰略轉型方面進行了諸多有益嘗試，大部分核心業務的經營內涵發生了很大變化，已成為橫跨多個業務領域，涉及貿易營銷、實業生產、物流運輸等多個業態，組織架構層級復雜的集團控股型公司，原有的業績評價體系已不能很好地適應業務發展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業務的持續健康發展。存在的問題主要表現在：1、業績評價指標體系基本以收入和利潤等短期財務類指標為主，缺乏對業務核心競爭力和持續發展能力等方面的關注；

2、不同業態的業務都以財務指標為標準進行“一刀切”式的業績評價，無法突出不同業務的行業特性、轉型階段，不利于績效考核的公平性，達到有效激勵目的；

3、業績考核方式“重結果、輕過程”，原有業績評價和考核主要是依據經營期末的財務成果進行考評，缺乏對業績實現過程的動態分析和控制；

4、各級管理者及員工薪酬與所屬組織的績效之間的關聯不盡合理。

結合存在的這些問題，L企業對其業績評價體系進行了全面改革。

（二）以戰略為導向的業績評價體系在L企業的應用L企業實施業績評價體系改革的目標旨在緊緊圍繞業務的戰略發展訴求，形成從業績指標設計、跟蹤、評估到考核與激勵的全面管理體系，從而有力地推動公司戰略的有效實施和組織績效的持續提升。

L企業業績評價體系改革主要有如下舉措：

1、加強組織績效管理的機構保障結合對業績評價體系進行改革的需要，公司在總經理領導下對預算及評價委員會進行了相應改組，委員會由分管戰略、精益、財務、商務、法律、IT、投資項目管理的公司高管以及財務、人力資源、審計稽核及績效管理等職能部門負責人組成，使委員會從專業構成上能有效保障公司對業績評價的全面管理工作。同時，公司成立了專門的績效管理部，作為公司預算及評價委員會的專門辦事機構，具體負責組織和推動公司的業績評價管理工作。

2、更新組織績效管理的觀念

L企業原有的業績評價并未嚴格界定組織績效與個人績效之間的區別和聯系。重新對組織績效和個人績效進行了梳理，明確組織績效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會/管理層與下屬業務部門定期進行績效溝通、并推動行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰略及運營質量，以推動公司綜合能力的構建，并動態實現戰略實施所需資源的匹配，關鍵業績指標也是事業總部CEO管理其業務戰略執行和日常運營的重要工具。除強制性指標外，組織業績指標更關注如何貫徹業務戰略意圖、實現業務可持續發展亟需培育的核心能力等，同時強調組織績效從預設目標、歷史水平和行業標桿三個維度進行評估，以全面客觀地發現影響組織績效提升的關鍵性短板，從而找準相應的行動計劃。

在個人績效層面，從公司總經理開始的各級管理層及員工的個人業績考核指標將從各級組織績效KPI指標中提取（或分解）出關鍵項，形成個人的績效考核目標。在新的個人績效考評體系中，個人績效結果主要由個人績效目標的完成情況決定，但是個人績效激勵方案還要在一定程度上與所屬組織的績效結果進行關聯。

3、完善組織績效覆蓋面并盡可能量化目標業績評價體系改革工作涵括所有組織，KPI指標分為三個層面進行，即公司、各業務單元和各職能部門。公司層面的績效管理表突出公司整體的戰略重點，旨在最大程度地驅動解決公司在實現跨越式發展中面臨的一些關鍵問題，同時也關注公司長期發展所需建立的長期能力。比如產業類業務投資資本收益率、產業類業務競爭力提升、營銷業務利潤穩定率等指標。

各業務單元根據本部門長期戰略規劃及經營計劃，在績效管理表中體現了對公司整體戰略目標的支持、所在行業的關鍵成功因素、業務單元戰略重點目標及通用能力培育等。

同時，設計相應職能部門指標表。過去職能部門由于工作難以量化，更多地依靠公司領導層在年末的定性評判，缺少明確的績效指標及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門KPI指標從基礎服務、戰略支持、持續改進、管理層滿意度以及內部能力提升五個維度來衡量組織工作績效，通過定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對職能管理的績效評估方式。

4、應用平衡計分卡建立更加平衡的綜合績效評估方法績效管理表中的KPI指標設置力求客觀公正的反映業績成長，也盡可能綜合衡量短期績效與長期能力的合理平衡。業務單元從戰略目標分解開始，運用平衡計分卡方法從財務視角、內部運營視角、客戶視角及學習與成長視角來衡量業務單元的組織績效。

以某業務的KPI設置為例，此業務戰略更關注快速成長、通過全產業鏈整合成為行業領導者，通過對其戰略實施的關鍵成功要素層層分解而得出了相應的KPI指標。例如，針對資本投資效率設置了投資資本回報率、針對工廠生產效率設置了產能利用率、針對供應鏈管理和可靠交付設置了交付質量差異和完美交付比例等KPI指標。因此，KPI指標體系的設計體現出公司對組織績效的關注重點從較為單一的財務回報逐步向更為平衡和全面的業績評估與管理進行轉變。

5、突出不同業務的業態和行業特點業績評價體系設計從指標和權重兩方面來區分不同業務的行業特性以及戰略定位。KPI指標設計中除了通用財務類指標，還包括不同行業的關鍵成功要素；公司層面的KPI指標設置明確區分了綜合產業類業務和營銷類業務的戰略定位，對于產業類業務更注重資本投資回報率和競爭力提升，而對于營銷類業務更注重盈利的穩定增長和健康的現金流貢獻。另一方面，不同業務單元的關鍵業績指標權重反應了公司對不同業務單元的戰略定位。

職能部門關鍵業績指標的權重在一定程度上反應了各部門職責定位側重點的不同。基礎服務、戰略支持、持續改進、管理層滿意度以及內部能力提升等五個緯度不同的權重設置，既反應了各職能部門當前在管理規程及制度建設上的優化需求，也反映了不同職能部門在未來業務運營及戰略支持上的職責定位的不同。

6、強化組織績效管理的過程控制和持續改善業績評價體系改革的重點在于改變過去單向評價式的績效管理方式，注重通過定期的雙向互動、偏差分析及糾偏措施動態跟蹤來完善業績管理的過程控制手段，突出績效實現過程中的業績分析、績效導向與持續改進。在某種意義上，組織績效管理相對淡化考核，強化自我差距分析和自我完善，并通過績效回顧方式驅動各級組織的行為改善，持續提高企業的綜合能力。

（三）以戰略為導向的業績評價體系應用效果L企業通過業績評價體系的改革達到了一些可喜的效果：1、聚焦戰略、打造企業軟實力。結合企業長短期發展目標、內外部管理訴求，針對戰略推進關鍵成功要素建立起KPI指標體系，多維度評估企業發展軟實力，有助于培育核心競爭力。

2、傳遞壓力、強化責任意識。通過組織（部門）內部對KPI指標的分解，把組織績效轉化到部門績效、落實到員工個人績效。通過層層分解與傳遞，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識，并引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作貢獻。

3、整合信息、完善內部管理。把KPI與日常管理做對接、健全與完善對日常工作質量、效率的數據統計口徑、管理跟蹤渠道，以監控運營的健康程度。

4、提升績效，促進管理改善。通過內部的績效回顧方式，分析造成關鍵指標差距的管理原因、挖掘內部改善機會、及時調整經營策略、動態修正目標。

5、科學考核、有助于激勵配套。一個好的業績評價體系能科學、公正、全面評價組織與員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣、促進員工發展。

第五篇：如何建立以績效為導向的企業文化？

如何建立以績效為導向的企業文化？

萬物皆出自然，就如競爭必會帶來更優秀的企業和更實用的管理那樣，將競爭引入企業，同樣會起到相同的作用。那么，如何建立績效導向的企業文化，筆者認為要做好以下幾方面的工作：

一、解決觀念問題。績效管理就是對員工行為和產出的管理。因而，績效管理的原動力關鍵來自于企業高層，如果沒有企業領導人的推動，績效管理就難以開展到位，相關考核工作容易出現走過場、做樣子的現象，從而浪費大量的時間和人力、物力，最后導致工作不了了之。

二、提供制度保障。一個完整的績效管理考核制度應包括如下要素：考核目的、考核原則、考核對象、考核組織、考核周期、考核方法、考核流程、考核結果運用與反饋等內容。在這些績效考核制度完善的同時，更重要的是制定出良好的工作考核機制、工作流程制度和獎懲激勵機制等相關配套措施。

三、完善技術工具。對任何企業沒有一套現成的績效管理立馬可用，也沒有一套績效考核方案能夠“包打天下”，因而，只有立足企業實際，摸索自身規律，建立科學指標，選用有效工具，并且與本企業長期發展戰略緊密相結合，績效管理才能成為企業持續發展的“永動機”。

四、操作能力的確保。推行績效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落實，則方法還是方法。因而，績效管理除了文件的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業的教育訓練、溝通機制、人才培育計劃連結起來。