第一篇：中小企業(yè)推行全面預算管理實踐探討

中小企業(yè)推行全面預算管理實踐探討

發(fā)布機構：杭州財稅 發(fā)布時間：2010-09-17 閱讀人數(shù)：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀90年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現(xiàn)在地處富春江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項核心知識產權的高新技術企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉向市場，正努力形成科研成果的產業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績增長超過50%，目前已初具規(guī)模，未來3-5年的發(fā)展目標是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個過程中，引入科學的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預算管理便是一項重要舉措。

一、明確預算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應公司的發(fā)展，要做大做強，必須建立科學合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計劃性不強，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，中間要經(jīng)歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標結合現(xiàn)有的實際狀況，制定出切實可行的計劃，并付諸實施，老板深深認識到這些。在2006年，公司開始推行預算管理。

將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并通過企業(yè)內部管理活動得以實現(xiàn)，利用全面預算管理來規(guī)范企業(yè)的各項管理，使之規(guī)范化、科學化，是公司推行預算管理的目的。公司當時各部門管理水平還很低，相當一部分管理者對預算管理的認識幾乎為零，財務部人員利用專業(yè)的相對優(yōu)勢，責無旁貸地擔負起建立預算管理制度、組織協(xié)調各部門完善預算管理所需的基礎工作，包括對各部門員工的動員及培訓、各部門預算編制過程中的輔導、協(xié)調以及預算分析考核等工作。

二、預算管理制度的主體和建立原則

全面預算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術性強，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個預算管理的順利進行。因此，預算管理要特別重視規(guī)章制度的建設，使全面預算管理的實施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團公司那樣，設專門的機構部門來負責預算管理的相關工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財務部根據(jù)預算管理的基本要求，結合公司實際情況，依據(jù)公司現(xiàn)有的內控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責任制度三大類的預算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問題，既要滿足全面預算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應情況的變化而適時修訂；既要維護制度的嚴肅性，也要允許在制度允許范圍內，合理解決一些特殊問題。

三、做好預算管理的基礎工作155 人次

實施全面預算管理不僅必須企業(yè)領導的認可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預算的執(zhí)行者，推行預算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預算管理做好。首先要轉變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓，使大家認識到預算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎。實施全面預算管理必須加強各項管理工作，首先必須做好基礎工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準、價格工作不到位等等。財務部會同各相關部門，找出當前管理中必須要有的原始記錄，進行必要的完善，既要考慮到管理需要達到的目標，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實可靠、序時及時。針對原先定額不標準，重新修訂了消耗定額、工資定額、費用定額等，使之更接近實際，更趨于合理。制定計劃價格，編制計劃價格手冊，為預算的編制、控制、分析和考核提供了依據(jù)。

四、預算的編制過程

1.預算目標的確定及分解

在編制預算的過程中，首先是確定預算目標及目標的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導向，在市場預測和平衡企業(yè)內部各項資源的基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標具體化、數(shù)量化，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內部各預算執(zhí)行部門反復協(xié)調、測算確定，使之成為預算期內企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的指南。通過預算目標的層層分解和細化，將企業(yè)預算目標轉化為各部門、各層次以及每名員工的責任目標和工作目標，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標準。同時注意目標制定既要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應，具有一定的彈性和應變能力；也要符合企業(yè)內部生產經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。考慮到公司現(xiàn)有產品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預算目標的影響，確定預算目標的重點，如尚處于市場培育期的新產品，公司采用的高定價搞促銷策略，預算目標的重點是將公司人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產品市場上，此時，利潤目標就不是該階段的預算重點。對處于市場成長期次新產品，營銷重點在保證良好的產品質量和售后服務方面，與之相適應的預算目標是以銷售為中心搞好產品的供產銷總量平衡，利潤目標是該階段的預算重點。

2.構建預算指標體系

主要包括財務指標和非財務指標。財務指標上考慮了企業(yè)的產能、銷售和利潤三類指標；非財務指標上考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標等，用以衡量企業(yè)的經(jīng)營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。通過明確各責任中心的預算指標，將預算指標進行分解。

3.預算編制

公司的預算編制采用了自上而下、自下而上、上下結合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據(jù)預算目標下達預算期內的預算草案，然后各部門將預算草案進行分解、落實，并將預算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據(jù)反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定審議批準并下達執(zhí)行。全面預算從編制到審批下來，經(jīng)過自上而下、自下而上的反復，在預算編制和審批過程中，各部門之間加強了交流和溝通，從而使預算更加合理和準確，使預算既符合企業(yè)的全局利益，又結合企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預算脫離實際的情況。

五、預算的執(zhí)行控制及分析考評

1.預算的執(zhí)行與控制

預算的執(zhí)行必須以預算為標準進行嚴格控制，預算的執(zhí)行與控制是整個全面預算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實現(xiàn)預算期內各項經(jīng)營目標的關鍵。公司各預算執(zhí)行部門嚴格以預算為標準從事各項生產經(jīng)營活動，在預算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預算管理，大家對預算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導致有時預算與實際偏差較大，及時調整預算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調整，逐步趨于完善，使預算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預算的順利執(zhí)行。

2.預算的分析考評

在預算執(zhí)行過程中，對預算執(zhí)行情況及其控制成效進行日常性分析，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，為預算控制提供資料和依據(jù)。對一定期間預算執(zhí)行結果進行分析，總結預算執(zhí)行的情況和結果，評價企業(yè)及各部門的工作業(yè)績，揭示企業(yè)生產經(jīng)營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預算執(zhí)行部門進行考核、評價和獎懲兌現(xiàn)的依據(jù)。實施獎懲，激勵員工，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。在制定考核的指標和獎懲制度時要保證客觀公正、科學合理，全面考慮差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現(xiàn)被考核方過多地強調客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。推行預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，從實施到趨于完善需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。相信只要我們善于學習、勇于探索，全面預算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮更大的作用。□

第二篇：推行全面預算管理的重要意義

推行全面預算管理的重要意義

張長勝

一、從工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預算管理的原因，看我國企業(yè)推行全面預算管理的必然性

在工業(yè)發(fā)達國家，企業(yè)運用全面預算管理的普及率幾乎達到了百分之百的程度，全面預算管理早已成為工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)必備的、基礎性的管理制度，是廣大投資者和企業(yè)家管理運營企業(yè)的一種基本的方法和手段。

為什么工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)將全面預算管理作為其必備的、基礎的企業(yè)管理制度呢？筆者認為，最重要的原因來自于以下四個方面：

一是全面預算管理從理論到方法都已十分成熟，并被實踐證明確實是運營、管理現(xiàn)代企業(yè)的有效手段和方法。工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預算管理已經(jīng)有一百多年的歷史，這期間，全面預算管理經(jīng)歷了引入期和發(fā)展期。進入20世紀80年代后，伴隨著信息時代的到來，全面預算管理步入了成熟期。全面預算管理的理論和方法在工業(yè)發(fā)達國家已經(jīng)深入人心，成為廣大企業(yè)家經(jīng)營、管理現(xiàn)代企業(yè)的必修課和必備技能。

二是國外經(jīng)濟發(fā)達國家實行的市場經(jīng)濟制度，迫使企業(yè)必須尋求和運用與市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)管理制度和方法。市場經(jīng)濟區(qū)別于計劃經(jīng)濟的明顯特征是：企業(yè)的生產經(jīng)營活動在國家法律和政策允許的范圍內由企業(yè)自主運行。全面預算管理正是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)對預定期內的生產經(jīng)營活動進行合理規(guī)劃和描述，并對預算執(zhí)行過程與結果進行有效控制的管理制度和方法。

三是工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)控制權、決策權、指揮權、監(jiān)督權四權分離的公司治理結構，客觀上需要實行全面預算管理制度來制衡。首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使股東們對公司的最終控制權，體現(xiàn)其對公司的所有權；其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使董事會對公司的經(jīng)營決策權，體現(xiàn)其對公司的法人財產權；再次，經(jīng)理班子通過執(zhí)行全面預算，可以行使經(jīng)理人對公司的經(jīng)營指揮權，體現(xiàn)其對公司的法人代表權；最后，監(jiān)事會通過對監(jiān)督、檢查全 1 面預算的執(zhí)行情況，可以行使監(jiān)事會對公司的監(jiān)督權，體現(xiàn)其對公司的出資者監(jiān)督權。

四是大集團、大公司，特別是跨地區(qū)經(jīng)營、跨國度經(jīng)營的公司組織模式，客觀上需要采用全面預算管理制度來運營、控制和管理。19世紀末20世紀初，美國的很多公司都面臨著由工廠制企業(yè)轉變?yōu)楣局破髽I(yè)所帶來的管理分散化問題。正是杜邦化學公司和通用汽車公司的決策者們成功地將國家預算管理的模式引入到了企業(yè)管理之中，才有效地解決了各分公司、子公司與公司總部之間的目標一致性問題，為大公司的跨地區(qū)、跨國度經(jīng)營探索出了一條行之有效的控制方式。嗣后，預算管理方式很快風靡工業(yè)發(fā)達國家，為這些國家的企業(yè)轉變成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了堅實的基礎。

目前，中國企業(yè)推行全面預算管理的四個因素都已基本具備：

首先，全面預算管理在20世紀80年隨著西方管理會計的理論引入我國后，經(jīng)過二十多年的不懈努力，全面預算管理的理論和方法在我國已經(jīng)日臻成熟，并且在許多企業(yè)中得到應用并取得顯著成果。

其次，改革開放以來，我國逐步探索和實行了社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體，在法律和國家政策范圍內，政府不干預企業(yè)的生產經(jīng)營活動。因此，企業(yè)擯棄計劃經(jīng)濟體制下形成的以生產計劃為中心的運營機制后，建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應的、以全面預算為軸心的企業(yè)運營新機制就成為當務之急。

再次，隨著《中華人民共和國公司法》的頒布實施和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，特別是經(jīng)過企業(yè)的股份制改造，已經(jīng)使中國企業(yè)逐步建立和完善了控制權、決策權、指揮權、監(jiān)督權四權分離的公司治理結構。推行全面預算管理制度是將股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子的“三會四權”落到實處的唯一選擇。

最后，隨著中國加入WTO和世界經(jīng)濟一體化的進程，越來越多的中國企業(yè)由過去的單一公司經(jīng)營模式發(fā)展成以資本關系為紐帶的多公司、跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國經(jīng)營的集團化公司模式。集團公司總部通過推行全面預算管理就可以將各個層級、各個單位、各個成員的具體目標與集團公司的總體目標連接起來，并使各個層級、單位和成員圍繞著集團公司的總體目標而運作。因此，從工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預算管理的因素分析，我國企業(yè)推行全面預算管理是必然的。

二、從落實《中華人民共和國公司法》，看我國企業(yè)推行全面預算管理的迫切性

《中華人民共和國公司法》第三十八條第六項規(guī)定：有限責任公司股東會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第六十四條第四項規(guī)定：有限責任公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”；第一百零三條第六項規(guī)定：股份有限公司股東大會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第一百一十二條第四項規(guī)定：股份有限公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”。財務預算是全面預算不可分割的有機組成部分，是經(jīng)營預算和投資預算的聯(lián)產品，也就是說，沒有經(jīng)營預算和投資預算，財務預算就會成為無源之水，無本之木。因此，《中華人民共和國公司法》有關企業(yè)財務預算的規(guī)定，也就是有關企業(yè)全面預算的規(guī)定。

《中華人民共和國公司法》是國家的法律，是在中國境內所有公司都必須遵守的法律制度和經(jīng)營運作規(guī)范，也是中國企業(yè)構建公司治理結構的基本依據(jù)。顯然，如果企業(yè)不實行全面預算管理制度，就不可能制訂出切合企業(yè)實際的、科學的財務預算方案和決算方案。公司股東會、股東大會“審議、批準公司的財務預算方案、決算方案”就會變成一場例行公事的游戲。因此，全面預算管理不是企業(yè)該不該、想不想實行的問題，而是必須實行的一項基本制度。

三、從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結構，看我國企業(yè)推行全面預算管理的迫切性

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產和市場經(jīng)濟的必然要求，我國所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的內在要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。現(xiàn)代企業(yè)制度的特征被高度概括為四句話、十六個字，即“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”。這是一個非常復雜的問題。其中，僅從現(xiàn)代企業(yè)制度中的“制度”二字上來講，就有六個方面的制度安排，包括企業(yè)的產權制度、企業(yè)的管理 制度、企業(yè)的契約制度、企業(yè)的人格化制度、企業(yè)的法人治理結構和企業(yè)的組織結構。其中，建立和完善公司法人治理結構是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容。

公司治理或曰公司治理結構、企業(yè)法人治理結構等，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）1999年制訂的《公司治理原則》中給公司治理所作定義為：“公司治理是一種據(jù)以對工商業(yè)進行管理和控制的體系。公司治理明確規(guī)定公司各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關者，并且清楚地說明決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。”可見，公司治理本質上是一種制度裝置，是處理董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關者，相互關系和權力制衡的契約，其核心就是協(xié)調各利益相關者的責權利關系，也就是公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人之間所特有的“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制。

公司治理中的“三會四權”可以從以下兩個方面來理解：

一方面，它是一種產權結構，即公司內部各產權主體之間的關系。股東會是出資者所有權的主體；董事會是法人財產權的主體；而股東會派生出的監(jiān)事會是出資者監(jiān)督權的主體。

另一方面，它又是公司治理結構。按照這種治理結構的內在規(guī)定，股東會行使最終控制權、董事會行使經(jīng)營決策權、經(jīng)理人行使經(jīng)營指揮權、監(jiān)事會行使監(jiān)督權。這四權相互獨立，相互制約，有機組合，從而為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標發(fā)揮整體效能。

因此，“三會四權”既是公司產權結構，又是公司治理結構，兩者之間的關系如下：

首先，產權結構是治理結構的基礎。有了股東會的出資者所有權，才會有其最終控制權；有了董事會的法人財產權，才會有其經(jīng)營決策權；有了經(jīng)理人的法人代理權，才會有其經(jīng)營指揮權；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權，才會實施其監(jiān)督職能。只有在這種產權結構基礎上才會有公司治理的健康運作。

其次，治理結構是產權結構的實現(xiàn)形式。只有股東會擁有對公司的最終控制權，才能體現(xiàn)其對公司擁有所有權；只有董事會擁有對公司的經(jīng)營決策權，才能 體現(xiàn)其對公司擁有法人財產權；只有經(jīng)理人擁有對公司的經(jīng)營指揮權，才能體現(xiàn)其對公司擁有法人代理權；只有監(jiān)事會擁有對公司的監(jiān)督權，才能體現(xiàn)其對公司擁有出資者監(jiān)督權。

只有在健全、規(guī)范公司治理結構的前提下，企業(yè)的“三會四權”才能得以正常發(fā)揮功能，產權結構的各項權能才算真正到位。

目前，我國企業(yè)的公司治理結構在制度裝置上分三個層次：

第一個層次，是《中華人民共和國公司法》，它是國家頒布的適用于中國境內所有公司的、高度抽象的法律制度，是我國公司制企業(yè)的根本大法。

第二個層次，是各公司注冊成立時由發(fā)起人和股東共同簽署的《公司章程》，它屬于中間層次的法規(guī)性契約，是公司經(jīng)營運作的基本規(guī)范。

第三個層次，是企業(yè)的具體規(guī)章制度，它是以《公司法》和《公司章程》為依據(jù)，結合本企業(yè)的具體情況和市場的具體環(huán)境、具體規(guī)定，落實股東會、董事會、經(jīng)營者，尤其是企業(yè)內部各部門乃至每個員工的責權利關系，明晰其權限范圍和責任區(qū)域的制度性文件。

全面預算管理正是這樣一種可以將各方利益相關者的責權利進行細化、具體化、度量化的第三層次的制度裝置。全面預算管理以委托代理理論和信息經(jīng)濟學原理為基礎，重點構建了企業(yè)組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業(yè)內部的所有事項進行責權利劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到每一個員工的責權利管理體系。通過實施全面預算管理，可以健全和完善企業(yè)的法人治理結構。

首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使其對公司的最終控制權，體現(xiàn)其對公司的所有權；

其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使其對公司的經(jīng)營決策權，體現(xiàn)其對公司的法人財產權；

再次，經(jīng)理人通過編制、執(zhí)行全面預算，可以行使其對公司的經(jīng)營指揮權，體現(xiàn)其對公司的法人代理權；

最后，監(jiān)事會通過監(jiān)督、檢查全面預算的執(zhí)行情況，可以行使其對公司的監(jiān)督權，體現(xiàn)其對公司的出資者監(jiān)督權。總之，通過實施全面預算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益；可以真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響；可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而使企業(yè)在既定的公司治理結構內細化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，從而健全和完善公司的法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

四、從我國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，看推行全面預算管理的迫切性

改革開放30多年來，我國的經(jīng)濟改革和企業(yè)改革取得了世人矚目的成就，企業(yè)的現(xiàn)代制度正在逐步建立和日趨完善。

但是，毋庸諱言，我國企業(yè)的綜合實力和整體素質與西方國家相比，還有很大差距。由于政治、經(jīng)濟、環(huán)境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業(yè)的法人治理結構很不完善，相當一部分企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會有名無實。很多企業(yè)實行的仍然是人治，即董事長或總經(jīng)理一人說了算。公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子以及公司員工的責權利關系急需規(guī)范和落實。

2000年，南京大學會計學系在中國會計學會、中國總會計師協(xié)會的支持和指導下，在全國范圍內對有關企業(yè)進行了一次《關于中國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀的調查報告》問卷調查。調查主要針對企業(yè)對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調整情況五個方面問題，共發(fā)出問卷234份，收回77份，回收率為32.9%。本次調查的結論，可以為我們研究中國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢提供線索和有益的參考。其中，有一項關于“預算指標最終決定權”的調查結果非常令人深思。制訂公司預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司預算方案是股東會的職權，這是《中華人民共和國公司法》有關條文明確規(guī)定的。這種規(guī)范在中國企業(yè)的全面預算管理實務中是否得到貫徹了呢？從調查表中發(fā)現(xiàn)：由總經(jīng)理做出最終決定的企業(yè)比重最大，為43.3％；由董事會最終決定的企業(yè)數(shù)量次之，為30％；由專門的預算機構做出最終決定的為16.7％；由企業(yè)財務部門作出決定的為10％。唯獨應該說了算的股東會卻不見了蹤影。這個調查表基本上反映了我國企業(yè)在推行全面預算管理上的實際狀況，這種現(xiàn)狀與我國企業(yè)不甚健全的公司治理結構有著密切關系。

因此，為了進一步提高企業(yè)經(jīng)營者的決策水平、管理水平，約束總經(jīng)理的個 人行為，建立規(guī)范、協(xié)調的企業(yè)管理制度體系，確保企業(yè)在法制的軌道上健康運行，在企業(yè)建立和推行規(guī)范化的全面預算管理制度十分迫切。

通過全面預算管理的組織體系，可以落實公司的治理結構；

通過全面預算管理的指標體系，可以明確公司的生產經(jīng)營活動目標； 通過編制全面預算和層層分解，可以把經(jīng)營目標細化、落實；

通過全面預算管理的監(jiān)控體系，可以把公司的整個經(jīng)營過程監(jiān)控起來； 通過全面預算管理的報告體系，可以掌控企業(yè)管理所需要的相關信息； 通過全面預算管理的考評體系，可以真正把責權利直接對接起來。

五、從推行全面預算管理的重要意義，看推行全面預算管理的迫切性

推行全面預算管理對于企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)產權制度，提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭力都有著十分重要的意義。

（一）實施全面預算管理，是企業(yè)產權制度變革的必然趨勢，也是完善公司治理結構的必然要求。

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，我國的企業(yè)只有單一的投資者——國家，企業(yè)相當于國家這個大公司的一座工廠，企業(yè)維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家無償撥付。國家還通過統(tǒng)購、統(tǒng)銷、統(tǒng)價，從政策上讓一些工廠賺錢，讓一些工廠虧損，最后由國家這個大公司來匯總盈虧。所以，當時企業(yè)實現(xiàn)的利潤全部上繳國家，虧損則由國家給予全額補償。因此，所有者（國家）對企業(yè)所關注的是能否完成國家下達的產品生產任務；作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，其關注點也是千方百計地完成國家下達的產品生產任務。

我國實行市場經(jīng)濟體制后，隨著改革的不斷深入，企業(yè)逐步做到了產權清晰、權責明確。2003年，國務院批準成立了國務院國有資產監(jiān)督管理委員會，根據(jù)國務院的授權代表國家依法履行出資人職責，代表國家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會，依法對所出資企業(yè)的國有資產進行監(jiān)督管理。國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)管范圍是中央所屬企業(yè)（不含金融類企業(yè)）的國有資產。可以說，我國目前大多數(shù)企業(yè)做到了產權清晰。而且實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的分離。

隨著企業(yè)產權的清晰和企業(yè)產權結構的多元化趨勢，出資者、經(jīng)營者及員工之間的關系有了更加復雜地變化。如何明確和規(guī)范出資者、經(jīng)營者、員工三者之 間的責權利關系，如何保護出資者、經(jīng)營者、員工的合法權益，如何限制和約束經(jīng)營者的越權行為，如何保證公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子各自發(fā)揮各自的職能作用，如何確保公司遠景規(guī)劃、經(jīng)營目標、計劃的實現(xiàn)等都是不可回避的重大問題。解決的辦法除了完善公司法人治理結構外，更重要的是利用全面預算這一強有力的管理手段，從而實現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約，經(jīng)營者對公司經(jīng)營活動、對公司員工的有效計劃、控制和管理。因此，實行全面預算管理，是出資者、決策者和經(jīng)營者管理運行現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。

（二）實施全面預算管理，是我國企業(yè)管理的一次重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度。

在工業(yè)發(fā)達國家，特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命①。第一次是發(fā)生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產生為標志。“泰羅制”在工業(yè)發(fā)達國家的歷史上第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎上于20世紀40年代前后發(fā)生的，它以杜邦模式和通用模式的形成為標志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童為此做出了重要貢獻，成功解決了集團公司的整合問題，為美國企業(yè)建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了基礎。

在我國，過去五十多年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司推行的“模擬市場核算，實行成本否決”管理方法，在國務院和國家經(jīng)貿委的推動下風靡全國。這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的邊緣。歷史是一面鏡子，參照美國企業(yè)管理的歷史，第二次企業(yè)管理革命的核心內容就是在我國企業(yè)中實行全面預算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供方法和手段。全面預算管理的實施，將有效地消除集團公司內部組織機構松散的狀況，實現(xiàn)各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率，提升經(jīng)營管理者把握未來的能力，使企業(yè)管理實現(xiàn)從粗放型向集約型的轉變，提高我國企業(yè)的國際競爭能力。本書節(jié)選自張長勝著作：《企業(yè)全面預算管理》，北京大學出版社出版。

①于增彪等：《我國集團公司預算管理運行體系的新模式》，《會計研究》2001年第8期

第三篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標、安全指標及操作規(guī)程，保證設備經(jīng)濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調度生產指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節(jié)能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業(yè)內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內部變革，集團內各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領性文件，企業(yè)的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預算管理是規(guī)劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)的預算不結合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現(xiàn)實。企業(yè)的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠。這就要求企業(yè)在實施預算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續(xù)發(fā)展的指導思想，結合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預算的編制、執(zhí)行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業(yè)全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標的結合項目，比如房地產企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執(zhí)行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當簡化預算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執(zhí)行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現(xiàn)狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業(yè)預算的執(zhí)行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業(yè)無有效方法的空白。