第一篇：會計實務之施工企業如何推行全面預算管理

會計實務之施工企業如何推行全面預算管理

一、全面預算管理的含義

全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業務部門與職能部門。全面預算是關于企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測；是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括策略計劃、目標設定、經營預算、投資預算、財務預算、預算說明書。

二、施工企業推行全面預算管理的必要性

施工企業普遍存在僧多粥少、墊資、交納保證金的情況。點多面廣，生產周期長，成本控制難，不定性因素多，如果事先沒有統一計劃，勢必不利于挖掘企業的潛力，甚至造成公司資源浪費、機會成本增加。尤其是有限的現金流往往不能用到刀刃上。

三、施工企業推行全面預算管理的常見問題

（一）預算編制缺乏足夠依據，為編而編

目前，大部分的施工企業預算管理是單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

尤其是缺乏從項目工程取得第一手資料，全憑經驗和感覺行事。

（二）領導不夠重視，缺乏有效執行，執行偏差大

往往財務部門（或各業務部門）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業預算的編制是以企業經營活

動為控制內容，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數據已成為既定的事實。

有的施工企業，預算編制與預算執行是兩碼事。編預算時十分剛性，執行時十分柔性，帶有濃厚的人性化管理色彩。

（三）難以與績效掛鉤

正因為大多數施工企業執行預算有偏差，從而導致接下去的工作無從開展。全面預算管理僅是停留在某些領導的口頭上，或是出現在公司年度工作會上、總結會上等。

四、施工企業推行全面預算管理的主要措施

（一）組織機構設置

1、公司董事會下設立預算管理委員會，由公司總經理任主任，財務總監任常務副主任，分管領導和有關部門負責人為成員。其主要職能：按照公司戰略目標、中長期規劃，研究決定公司年度工作目標及計劃；協調、解決有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執；審查、評價年度預算執行報告并報公司董事會批準和集團公司備案。

2、成立全面預算管理常設機構，俗稱預算小組，該常設機構為財務部，部門經理為負責人。

（二）應用多種編制方法

編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。如：管理費用預算控制宜采用零基預算的做法。零基預算就是在制定某項職能預算時從零起點開始其預算過程，即每次都是重新由零開始編制預算。生產預算宜采用彈性預算。人工費、材料費、機械費、其他直接費及間接費用可采用彈性預算。收入、利潤預算可采用概率預算方法編制。施工企業一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算結果。

（三）全面預算管理的步驟

預算編制程序采用從下到上、從上到下分級次、分部門編制，層層匯總，經反復審議修訂并由公司預算小組匯總后報公司預算管理委員會綜合平衡確定后，由公司董事會批準。第一，預算初稿的步驟。機關各部門分析自己的費用開支，含部門人員直接發生的費用，以及部門所經管的費用。要將預算盡量編詳細，且每一預算子項要求用計算式說明，按費用類別進行逐項分析。各二級分公司對自己未來一年的產值、利潤、采購、現金流、費用、固定資產投資等進行預算。市場部對全司承接任務進行預算，且要分類別進行分析。項目工程部要根據工程管理部下達的產值指標，根據施工合同、勞務及專業分包合同、材料采購合同等預算在建工程收款及應付人工費、材料費、機械費等，報工程管理部門匯總后，形成項目工程生產算及資金預算。工程管理部門則要根據經驗數據對來年的產值、利潤、現金流進行分析。預計完成公司下達的指標，尚有多少任務缺口。

公司資產管理部門則要對全司固定資產投資、其他投資進行預算。預算、現金預算進行編制，對各部門及二級單位預算進行匯總，并與上年度實際數據進行對比分析。預算小組需對初稿預算進行分析；并對現金預算進行分析：來年資金能否支持企業正常生產經營。將結果報預算管理委員會。

第二，預算管理委員會審定。一般由總經理帶隊親臨各主要分、子公司、部門，調研預算初稿的形成基礎。了解各主要分、子公司還有什么潛力可挖，實現預算結果存在什么樣的困難。預算管理委員會根據預算初稿，結合公司戰略規劃以有公司現有資資金、人才、物資等各種資源提出各部門具體生產指標。

第三，預算第二稿編制。各部門、分公司、項目工程部根據預算管理委員會下達的各項指標重新編制預算。

第四，再審定。財務部對預算第二稿進行匯總分析，并匯報預算管理委員會。預算管理委員會再次對預算進行評估平衡。若仍達不到公司整體目標，則需再編第三稿。重復第二稿的程序，只是更細化而已。

第五，最后定稿。預算管理委員會將定稿預算報董事會批準，然后以書面形式下達各分、子公司、部門、項目執行。

（四）預算執行情況分析及預算評估調整

1、按季度進行預算分析，尤其是費用預算、現金預算。財務部每月按部門分析費用差異、按項目工程分析現金收支差異，以及時提醒各部門和各項目按預算進行控制。季度分析資料由各部門、分、子公司、項目部提供，并說明差異原因，交由財務部匯總分析后將分析資料及時上報預算管理委員會。

2、建立預警機制，對費用超支、現金超支等實行預警制。對超預算的要提高一個檔次審批，以引起重視。

3、半年度對公司費用及現金預算可進行評估調整。由于政策環境、市場環境、經營條件等發生重大變化，導致生產、經營發生較大變化使預算產生較大偏差的可以調整；并且將評估調整后的預算以書面形式下發給各職能部門（單位）。

（五）執行獎懲

要將預算編制的準確性，納入公司績效考核體系，與績效掛鉤。特別要與本職能部門（單位）年度工作目標掛鉤。不能光以費用節約為好，不能以較差的工作質量為代價而換來較低的費用，而應以相對較少的費用完成較高的工作目標。且獎懲一定要與個人、集體評先評優、晉升掛鉤。

預算管理是一個系統管理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。

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第二篇：2017年會計繼續教育-企業全面預算管理

2017年會計繼續教育 企業全面預算管理試題答案

一、選擇題

1.“如果一個企業管理高潮迭起，是管理不善的表現，有效的管理是風平浪靜的”，說明

了（）。計劃非常重要

2.全面預算編制的起點是（）。

銷售預算

3.我國開始引進全面預算管理的時間是（）。

90年代改革開放以后

4.下列各項中，不屬于資本預算內容的是（）。

營業、管理、財務費用預算

5.企業對內經營活動所作的預算、計劃是 經營預算

6.預算的執行強調剛性和柔性相結合，關于預算執行的剛性和柔性，下列說法錯誤的是

預算方案一經確定不允許調整

7.為企業提供評價各部門及其員工實際經營業績的客觀依據的是

預算目標

8.根據波士頓矩陣分析，擁有高市場份額但銷售增長率較低的業務是 現金牛業務

9.預算的編制程序是（）。

上下博弈、集權為主

10.在全面預算管理中，核心是（）。

執行

11.A公司的產品處于成熟期，主要靠降本增效，應采取的預算模式是（）。

成本導向

12.下列各項中，不屬于預算編制指導思想和基本原則的是（）。

實事求是的原則

13.全面預算管理流程中預算考核的保障是（）。

績效薪酬

14.關于DB公司的預算控制說法錯誤的是（）。

考慮到未來可能存在的變動因素，但不需要在預算中體現 15.在填報預算數據時，費用預算應采用（）。

零基預算

16.在編制預算時，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持

為一個固定期間的預算編制方法是（）。滾動預算

17.企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍內對

正常的經濟行為進行授權，指的是（）。

預算內授權

18.進行有效的預算控制過程中承擔全面預算負責人角色的是（）。企業內部的高層管理者

19.不屬于預算報告制度基本要求的是（）。

匯報的準確性

20.下列各項中，不屬于投資中心業績考核指標的是（）。

實際利潤

21.下列各項中，屬于預算外授權范圍業務的是（）。

降價出售商品

22.預算執行預警制度中負責發出預警的部門是（）。預算監控部門

23.按非常規的程序向上級單位報送的報告是（）。

突發事件緊急報告

24.預算的差異率，一般要逐年減小，范圍控制在（）。

15%-5% 25.企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍內對

正常的經濟行為進行授權，指的是（）。

預算內授權

26.DB總部對于辦公區域的設備要嚴格的要求，如必須使用北電的交換機系統，通過這種方

式來控制（）。

費用的流出方向

二、判斷題

1.沒有預算支撐的公司戰略是不具備操作性的、空洞的公司戰略。（正確）

2.沒有戰略引導為基礎的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值。

（正確）

3.預算是用貨幣和數字表示的各類計劃。（正確）

4.戰略是計劃的延續，是連接計劃與預算的橋梁。（錯誤）

5.經營預算通過戰略預算來實現，并在戰略預算中設置相應戰略指標，以實現公司長期目

標。（錯誤）

6.如果不與獎懲掛鉤，那么預算執行人就會沒有壓力和動力，預算就會流于形式。（正確）7.配置資源就是先算賬后花錢，有精打細算的觀念和習慣，要靠財務來實現。（錯誤）8.預算不是萬能的，但沒有預算是萬萬不能的。（正確）

9.預算的編制過程，也是經營目標和指標的論證過程。（正確）

10.戰略目標分析法中預測銷售量和銷售增長百分比，相對比較科學。（錯誤）

11.利潤最大化目標是企業經營成果的綜合表現，但可能有利潤無現金，是一種短期行為。（正確）12.利潤導向綜合收入和成本兩個方面，是大多數企業的選擇。（正確）

13.預算編制大綱是指導企業全面開展預算管理的說明書，因此，預算編制前必須有明確的大綱。（錯誤）

14.絕大多數公司都把預算作為自己的經營管理體系的大梁，所以正確的預算制訂程序確實

具有改變公司經營面貌的力量。（正確）

15.所有部門、所有員工對預算管理的了解和認同，并參與到預算管理的具體實施過程中，是預算管理目標順利達成的重要保證。（正確）

16.企業進入成熟階段后，各項經營指標相對穩定，應采用固定預算。（錯誤）

17.沒有企業的上下合作與推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與，預算管理任務可以

完全落實，但效果不好。（錯誤）

18.全面預算管理是一項系統復雜的工作，它既涉及到公司戰略，又影響到日常管理。（正確）

19.DB公司要求各分區公司采用公司全球通用的格式編制預算報告，內容要求詳細，并且要 有數據分析作為支撐，并且要體現項目中各個環節的關聯性。（正確）

20.績效考核不等同于預算考核，它包括考核和月度考核。（錯誤）

21.預算委員會對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業預算調整 方案。（錯誤）22.預算的分析通常與企業的財務分析、經營活動分析相結合。（正確）

23.對計劃本身不合理的，或不可抗因素，要作適當調整，經總經理批準后，正式修改調整。（錯誤）24.由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面申請報告預算執行的具體情況、客觀因 素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。（正確）

25.對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算的調整，企業可以按照內部授權

批準制度執行。（正確）

第三篇：推行全面預算管理的重要意義

推行全面預算管理的重要意義

張長勝

一、從工業發達國家企業運用全面預算管理的原因，看我國企業推行全面預算管理的必然性

在工業發達國家，企業運用全面預算管理的普及率幾乎達到了百分之百的程度，全面預算管理早已成為工業發達國家企業必備的、基礎性的管理制度，是廣大投資者和企業家管理運營企業的一種基本的方法和手段。

為什么工業發達國家企業將全面預算管理作為其必備的、基礎的企業管理制度呢？筆者認為，最重要的原因來自于以下四個方面：

一是全面預算管理從理論到方法都已十分成熟，并被實踐證明確實是運營、管理現代企業的有效手段和方法。工業發達國家企業運用全面預算管理已經有一百多年的歷史，這期間，全面預算管理經歷了引入期和發展期。進入20世紀80年代后，伴隨著信息時代的到來，全面預算管理步入了成熟期。全面預算管理的理論和方法在工業發達國家已經深入人心，成為廣大企業家經營、管理現代企業的必修課和必備技能。

二是國外經濟發達國家實行的市場經濟制度，迫使企業必須尋求和運用與市場經濟相適應的企業管理制度和方法。市場經濟區別于計劃經濟的明顯特征是：企業的生產經營活動在國家法律和政策允許的范圍內由企業自主運行。全面預算管理正是在市場經濟條件下，企業對預定期內的生產經營活動進行合理規劃和描述，并對預算執行過程與結果進行有效控制的管理制度和方法。

三是工業發達國家企業控制權、決策權、指揮權、監督權四權分離的公司治理結構，客觀上需要實行全面預算管理制度來制衡。首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使股東們對公司的最終控制權，體現其對公司的所有權；其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使董事會對公司的經營決策權，體現其對公司的法人財產權；再次，經理班子通過執行全面預算，可以行使經理人對公司的經營指揮權，體現其對公司的法人代表權；最后，監事會通過對監督、檢查全 1 面預算的執行情況，可以行使監事會對公司的監督權，體現其對公司的出資者監督權。

四是大集團、大公司，特別是跨地區經營、跨國度經營的公司組織模式，客觀上需要采用全面預算管理制度來運營、控制和管理。19世紀末20世紀初，美國的很多公司都面臨著由工廠制企業轉變為公司制企業所帶來的管理分散化問題。正是杜邦化學公司和通用汽車公司的決策者們成功地將國家預算管理的模式引入到了企業管理之中，才有效地解決了各分公司、子公司與公司總部之間的目標一致性問題，為大公司的跨地區、跨國度經營探索出了一條行之有效的控制方式。嗣后，預算管理方式很快風靡工業發達國家，為這些國家的企業轉變成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了堅實的基礎。

目前，中國企業推行全面預算管理的四個因素都已基本具備：

首先，全面預算管理在20世紀80年隨著西方管理會計的理論引入我國后，經過二十多年的不懈努力，全面預算管理的理論和方法在我國已經日臻成熟，并且在許多企業中得到應用并取得顯著成果。

其次，改革開放以來，我國逐步探索和實行了社會主義市場經濟體制，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體，在法律和國家政策范圍內，政府不干預企業的生產經營活動。因此，企業擯棄計劃經濟體制下形成的以生產計劃為中心的運營機制后，建立與社會主義市場經濟相適應的、以全面預算為軸心的企業運營新機制就成為當務之急。

再次，隨著《中華人民共和國公司法》的頒布實施和現代企業制度的建立，特別是經過企業的股份制改造，已經使中國企業逐步建立和完善了控制權、決策權、指揮權、監督權四權分離的公司治理結構。推行全面預算管理制度是將股東會、董事會、監事會、經理班子的“三會四權”落到實處的唯一選擇。

最后，隨著中國加入WTO和世界經濟一體化的進程，越來越多的中國企業由過去的單一公司經營模式發展成以資本關系為紐帶的多公司、跨地區、跨行業、甚至跨國經營的集團化公司模式。集團公司總部通過推行全面預算管理就可以將各個層級、各個單位、各個成員的具體目標與集團公司的總體目標連接起來，并使各個層級、單位和成員圍繞著集團公司的總體目標而運作。因此，從工業發達國家企業運用全面預算管理的因素分析，我國企業推行全面預算管理是必然的。

二、從落實《中華人民共和國公司法》，看我國企業推行全面預算管理的迫切性

《中華人民共和國公司法》第三十八條第六項規定：有限責任公司股東會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第六十四條第四項規定：有限責任公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”；第一百零三條第六項規定：股份有限公司股東大會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第一百一十二條第四項規定：股份有限公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”。財務預算是全面預算不可分割的有機組成部分，是經營預算和投資預算的聯產品，也就是說，沒有經營預算和投資預算，財務預算就會成為無源之水，無本之木。因此，《中華人民共和國公司法》有關企業財務預算的規定，也就是有關企業全面預算的規定。

《中華人民共和國公司法》是國家的法律，是在中國境內所有公司都必須遵守的法律制度和經營運作規范，也是中國企業構建公司治理結構的基本依據。顯然，如果企業不實行全面預算管理制度，就不可能制訂出切合企業實際的、科學的財務預算方案和決算方案。公司股東會、股東大會“審議、批準公司的財務預算方案、決算方案”就會變成一場例行公事的游戲。因此，全面預算管理不是企業該不該、想不想實行的問題，而是必須實行的一項基本制度。

三、從建立現代企業制度和完善公司治理結構，看我國企業推行全面預算管理的迫切性

建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，我國所要建立的現代企業制度，就是在社會主義市場經濟條件下，根據現代企業的內在要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應社會主義市場經濟發展要求的，能自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。現代企業制度的特征被高度概括為四句話、十六個字，即“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”。這是一個非常復雜的問題。其中，僅從現代企業制度中的“制度”二字上來講，就有六個方面的制度安排，包括企業的產權制度、企業的管理 制度、企業的契約制度、企業的人格化制度、企業的法人治理結構和企業的組織結構。其中，建立和完善公司法人治理結構是建立現代企業制度的核心內容。

公司治理或曰公司治理結構、企業法人治理結構等，是現代企業制度中最重要的架構。經濟合作與發展組織（OECD）1999年制訂的《公司治理原則》中給公司治理所作定義為：“公司治理是一種據以對工商業進行管理和控制的體系。公司治理明確規定公司各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者，并且清楚地說明決策公司事務時所應遵循的規則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。”可見，公司治理本質上是一種制度裝置，是處理董事會、經理層、股東和其他利益相關者，相互關系和權力制衡的契約，其核心就是協調各利益相關者的責權利關系，也就是公司股東會、董事會、監事會和經理人之間所特有的“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制。

公司治理中的“三會四權”可以從以下兩個方面來理解：

一方面，它是一種產權結構，即公司內部各產權主體之間的關系。股東會是出資者所有權的主體；董事會是法人財產權的主體；而股東會派生出的監事會是出資者監督權的主體。

另一方面，它又是公司治理結構。按照這種治理結構的內在規定，股東會行使最終控制權、董事會行使經營決策權、經理人行使經營指揮權、監事會行使監督權。這四權相互獨立，相互制約，有機組合，從而為實現公司經營目標發揮整體效能。

因此，“三會四權”既是公司產權結構，又是公司治理結構，兩者之間的關系如下：

首先，產權結構是治理結構的基礎。有了股東會的出資者所有權，才會有其最終控制權；有了董事會的法人財產權，才會有其經營決策權；有了經理人的法人代理權，才會有其經營指揮權；有了監事會的出資者監督權，才會實施其監督職能。只有在這種產權結構基礎上才會有公司治理的健康運作。

其次，治理結構是產權結構的實現形式。只有股東會擁有對公司的最終控制權，才能體現其對公司擁有所有權；只有董事會擁有對公司的經營決策權，才能 體現其對公司擁有法人財產權；只有經理人擁有對公司的經營指揮權，才能體現其對公司擁有法人代理權；只有監事會擁有對公司的監督權，才能體現其對公司擁有出資者監督權。

只有在健全、規范公司治理結構的前提下，企業的“三會四權”才能得以正常發揮功能，產權結構的各項權能才算真正到位。

目前，我國企業的公司治理結構在制度裝置上分三個層次：

第一個層次，是《中華人民共和國公司法》，它是國家頒布的適用于中國境內所有公司的、高度抽象的法律制度，是我國公司制企業的根本大法。

第二個層次，是各公司注冊成立時由發起人和股東共同簽署的《公司章程》，它屬于中間層次的法規性契約，是公司經營運作的基本規范。

第三個層次，是企業的具體規章制度，它是以《公司法》和《公司章程》為依據，結合本企業的具體情況和市場的具體環境、具體規定，落實股東會、董事會、經營者，尤其是企業內部各部門乃至每個員工的責權利關系，明晰其權限范圍和責任區域的制度性文件。

全面預算管理正是這樣一種可以將各方利益相關者的責權利進行細化、具體化、度量化的第三層次的制度裝置。全面預算管理以委托代理理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行責權利劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到每一個員工的責權利管理體系。通過實施全面預算管理，可以健全和完善企業的法人治理結構。

首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使其對公司的最終控制權，體現其對公司的所有權；

其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使其對公司的經營決策權，體現其對公司的法人財產權；

再次，經理人通過編制、執行全面預算，可以行使其對公司的經營指揮權，體現其對公司的法人代理權；

最后，監事會通過監督、檢查全面預算的執行情況，可以行使其對公司的監督權，體現其對公司的出資者監督權。總之，通過實施全面預算管理，企業可以規范各個利益主體對企業具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益；可以真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業的影響；可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而使企業在既定的公司治理結構內細化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，從而健全和完善公司的法人治理結構，建立現代企業制度。

四、從我國企業的管理現狀，看推行全面預算管理的迫切性

改革開放30多年來，我國的經濟改革和企業改革取得了世人矚目的成就，企業的現代制度正在逐步建立和日趨完善。

但是，毋庸諱言，我國企業的綜合實力和整體素質與西方國家相比，還有很大差距。由于政治、經濟、環境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業的法人治理結構很不完善，相當一部分企業的股東會、董事會、監事會有名無實。很多企業實行的仍然是人治，即董事長或總經理一人說了算。公司股東會、董事會、監事會、經營班子以及公司員工的責權利關系急需規范和落實。

2000年，南京大學會計學系在中國會計學會、中國總會計師協會的支持和指導下，在全國范圍內對有關企業進行了一次《關于中國企業預算管理現狀的調查報告》問卷調查。調查主要針對企業對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調整情況五個方面問題，共發出問卷234份，收回77份，回收率為32.9%。本次調查的結論，可以為我們研究中國企業預算管理現狀與未來發展趨勢提供線索和有益的參考。其中，有一項關于“預算指標最終決定權”的調查結果非常令人深思。制訂公司預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司預算方案是股東會的職權，這是《中華人民共和國公司法》有關條文明確規定的。這種規范在中國企業的全面預算管理實務中是否得到貫徹了呢？從調查表中發現：由總經理做出最終決定的企業比重最大，為43.3％；由董事會最終決定的企業數量次之，為30％；由專門的預算機構做出最終決定的為16.7％；由企業財務部門作出決定的為10％。唯獨應該說了算的股東會卻不見了蹤影。這個調查表基本上反映了我國企業在推行全面預算管理上的實際狀況，這種現狀與我國企業不甚健全的公司治理結構有著密切關系。

因此，為了進一步提高企業經營者的決策水平、管理水平，約束總經理的個 人行為，建立規范、協調的企業管理制度體系，確保企業在法制的軌道上健康運行，在企業建立和推行規范化的全面預算管理制度十分迫切。

通過全面預算管理的組織體系，可以落實公司的治理結構；

通過全面預算管理的指標體系，可以明確公司的生產經營活動目標； 通過編制全面預算和層層分解，可以把經營目標細化、落實；

通過全面預算管理的監控體系，可以把公司的整個經營過程監控起來； 通過全面預算管理的報告體系，可以掌控企業管理所需要的相關信息； 通過全面預算管理的考評體系，可以真正把責權利直接對接起來。

五、從推行全面預算管理的重要意義，看推行全面預算管理的迫切性

推行全面預算管理對于企業建立和完善現代企業制度，完善企業產權制度，提高企業管理水平，增強企業市場競爭力都有著十分重要的意義。

（一）實施全面預算管理，是企業產權制度變革的必然趨勢，也是完善公司治理結構的必然要求。

在傳統的計劃經濟體制下，我國的企業只有單一的投資者——國家，企業相當于國家這個大公司的一座工廠，企業維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家無償撥付。國家還通過統購、統銷、統價，從政策上讓一些工廠賺錢，讓一些工廠虧損，最后由國家這個大公司來匯總盈虧。所以，當時企業實現的利潤全部上繳國家，虧損則由國家給予全額補償。因此，所有者（國家）對企業所關注的是能否完成國家下達的產品生產任務；作為企業的經營管理者，其關注點也是千方百計地完成國家下達的產品生產任務。

我國實行市場經濟體制后，隨著改革的不斷深入，企業逐步做到了產權清晰、權責明確。2003年，國務院批準成立了國務院國有資產監督管理委員會，根據國務院的授權代表國家依法履行出資人職責，代表國家向部分大型企業派出監事會，依法對所出資企業的國有資產進行監督管理。國務院國有資產監督管理委員會的監管范圍是中央所屬企業（不含金融類企業）的國有資產。可以說，我國目前大多數企業做到了產權清晰。而且實現了所有權與經營權的分離。

隨著企業產權的清晰和企業產權結構的多元化趨勢，出資者、經營者及員工之間的關系有了更加復雜地變化。如何明確和規范出資者、經營者、員工三者之 間的責權利關系，如何保護出資者、經營者、員工的合法權益，如何限制和約束經營者的越權行為，如何保證公司股東會、董事會、監事會、經理班子各自發揮各自的職能作用，如何確保公司遠景規劃、經營目標、計劃的實現等都是不可回避的重大問題。解決的辦法除了完善公司法人治理結構外，更重要的是利用全面預算這一強有力的管理手段，從而實現出資者對經營者的有效制約，經營者對公司經營活動、對公司員工的有效計劃、控制和管理。因此，實行全面預算管理，是出資者、決策者和經營者管理運行現代企業的必然選擇。

（二）實施全面預算管理，是我國企業管理的一次重大革命，將使我國企業管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度。

在工業發達國家，特別是美國的企業管理歷史上曾經發生過兩次重大革命①。第一次是發生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產生為標志。“泰羅制”在工業發達國家的歷史上第一次將企業管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上于20世紀40年代前后發生的，它以杜邦模式和通用模式的形成為標志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童為此做出了重要貢獻，成功解決了集團公司的整合問題，為美國企業建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了基礎。

在我國，過去五十多年的發展過程中曾涌現出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司推行的“模擬市場核算，實行成本否決”管理方法，在國務院和國家經貿委的推動下風靡全國。這表明我國企業管理已經基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的邊緣。歷史是一面鏡子，參照美國企業管理的歷史，第二次企業管理革命的核心內容就是在我國企業中實行全面預算管理，為我國企業家駕馭巨型公司提供方法和手段。全面預算管理的實施，將有效地消除集團公司內部組織機構松散的狀況，實現各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高企業的經營管理效率，提升經營管理者把握未來的能力，使企業管理實現從粗放型向集約型的轉變，提高我國企業的國際競爭能力。本書節選自張長勝著作：《企業全面預算管理》，北京大學出版社出版。

①于增彪等：《我國集團公司預算管理運行體系的新模式》，《會計研究》2001年第8期

第四篇：中小企業推行全面預算管理實踐探討

中小企業推行全面預算管理實踐探討

發布機構：杭州財稅 發布時間：2010-09-17 閱讀人數：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀90年代中期，經過十幾年的發展，從原來山溝溝里的小作坊到現在地處富春江經濟開發區，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項核心知識產權的高新技術企業，公司發展的重心也正逐步從研發為主轉向市場，正努力形成科研成果的產業化。近幾年，公司每年業績增長超過50%，目前已初具規模，未來3-5年的發展目標是成功在創業板上市，是富陽地區13家擬上市公司之一。在這個過程中，引入科學的管理方法發揮了決定性的作用，其中，推行全面預算管理便是一項重要舉措。

一、明確預算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應公司的發展，要做大做強，必須建立科學合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計劃性不強，想到哪做到哪，正在成為公司發展道路上的障礙。公司戰略目標的實現，中間要經歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標結合現有的實際狀況，制定出切實可行的計劃，并付諸實施，老板深深認識到這些。在2006年，公司開始推行預算管理。

將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并通過企業內部管理活動得以實現，利用全面預算管理來規范企業的各項管理，使之規范化、科學化，是公司推行預算管理的目的。公司當時各部門管理水平還很低，相當一部分管理者對預算管理的認識幾乎為零，財務部人員利用專業的相對優勢，責無旁貸地擔負起建立預算管理制度、組織協調各部門完善預算管理所需的基礎工作，包括對各部門員工的動員及培訓、各部門預算編制過程中的輔導、協調以及預算分析考核等工作。

二、預算管理制度的主體和建立原則

全面預算管理是一個龐大的系統工程，涉及面廣，技術性強，一個環節出現問題都會直接影響到整個預算管理的順利進行。因此，預算管理要特別重視規章制度的建設，使全面預算管理的實施有章可循。由于公司規模小，不可能像大的集團公司那樣，設專門的機構部門來負責預算管理的相關工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財務部根據預算管理的基本要求，結合公司實際情況，依據公司現有的內控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責任制度三大類的預算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執行的問題，既要滿足全面預算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩定，又要能適應情況的變化而適時修訂；既要維護制度的嚴肅性，也要允許在制度允許范圍內，合理解決一些特殊問題。

三、做好預算管理的基礎工作155 人次

實施全面預算管理不僅必須企業領導的認可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預算的執行者，推行預算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執行和控制中來，才能將預算管理做好。首先要轉變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓，使大家認識到預算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預算編制、執行奠定了良好的基礎。實施全面預算管理必須加強各項管理工作，首先必須做好基礎工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準、價格工作不到位等等。財務部會同各相關部門，找出當前管理中必須要有的原始記錄，進行必要的完善，既要考慮到管理需要達到的目標，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實可靠、序時及時。針對原先定額不標準，重新修訂了消耗定額、工資定額、費用定額等，使之更接近實際，更趨于合理。制定計劃價格，編制計劃價格手冊，為預算的編制、控制、分析和考核提供了依據。

四、預算的編制過程

1.預算目標的確定及分解

在編制預算的過程中，首先是確定預算目標及目標的分解，以企業戰略規劃和經營目標為導向，在市場預測和平衡企業內部各項資源的基礎上，將企業戰略規劃和經營目標具體化、數量化，經過公司投資者、決策者、經營者以及內部各預算執行部門反復協調、測算確定，使之成為預算期內企業從事生產經營活動的指南。通過預算目標的層層分解和細化，將企業預算目標轉化為各部門、各層次以及每名員工的責任目標和工作目標，從而明確了企業及各部門的工作重點和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標準。同時注意目標制定既要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應，具有一定的彈性和應變能力；也要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。考慮到公司現有產品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預算目標的影響，確定預算目標的重點，如尚處于市場培育期的新產品，公司采用的高定價搞促銷策略，預算目標的重點是將公司人力、物力、財力資源集中用于開發產品市場上，此時，利潤目標就不是該階段的預算重點。對處于市場成長期次新產品，營銷重點在保證良好的產品質量和售后服務方面，與之相適應的預算目標是以銷售為中心搞好產品的供產銷總量平衡，利潤目標是該階段的預算重點。

2.構建預算指標體系

主要包括財務指標和非財務指標。財務指標上考慮了企業的產能、銷售和利潤三類指標；非財務指標上考慮了市場占有率、行業排名、企業創新能力、新產品開發能力、客戶滿意度等指標等，用以衡量企業的經營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業戰略規劃和經營目標。通過明確各責任中心的預算指標，將預算指標進行分解。

3.預算編制

公司的預算編制采用了自上而下、自下而上、上下結合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據預算目標下達預算期內的預算草案，然后各部門將預算草案進行分解、落實，并將預算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據反饋意見，經過綜合平衡后最終確定審議批準并下達執行。全面預算從編制到審批下來，經過自上而下、自下而上的反復，在預算編制和審批過程中，各部門之間加強了交流和溝通，從而使預算更加合理和準確，使預算既符合企業的全局利益，又結合企業內部各部門、各環節的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預算脫離實際的情況。

五、預算的執行控制及分析考評

1.預算的執行與控制

預算的執行必須以預算為標準進行嚴格控制，預算的執行與控制是整個全面預算管理系統的核心環節。預算的執行和控制相輔相成，有執行沒有控制，執行將處于不確定狀態，有控制沒有執行，控制也是空中樓閣。因此，預算的執行與控制是企業能否實現預算期內各項經營目標的關鍵。公司各預算執行部門嚴格以預算為標準從事各項生產經營活動，在預算執行前、執行中和執行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預算執行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預算管理，大家對預算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導致有時預算與實際偏差較大，及時調整預算顯得尤為重要。在執行過程中，通過不斷分析、調整，逐步趨于完善，使預算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預算的順利執行。

2.預算的分析考評

在預算執行過程中，對預算執行情況及其控制成效進行日常性分析，及時發現和糾正預算執行中的偏差和存在的問題，為預算控制提供資料和依據。對一定期間預算執行結果進行分析，總結預算執行的情況和結果，評價企業及各部門的工作業績，揭示企業生產經營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預算執行部門進行考核、評價和獎懲兌現的依據。實施獎懲，激勵員工，為實現企業戰略目標而共同努力。在制定考核的指標和獎懲制度時要保證客觀公正、科學合理，全面考慮差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境造成的。否則，可能出現被考核方過多地強調客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。推行預算管理是一項復雜的系統工程，從實施到趨于完善需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實踐，逐步規范了企業管理，提高了管理的效率，保證了公司業績穩步增長。相信只要我們善于學習、勇于探索，全面預算管理一定能取得更大成效，為公司戰略目標的實現發揮更大的作用。□

第五篇：如何做好企業全面預算管理[推薦]

如何做好企業全面預算管理

--明陽天下拓展培訓

企業全面預算管理是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業生產經營各個方面的預算管理體系，包括經營預算、資本預算、財務預算管理等內容，它將企業的經營目標具體化和細分化，實現經營目標所消耗的資源合理配置，指導企業生產經營活動，是現代企業內部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。全面預算管理是實現企業戰略的必要手段，它對企業資源的分配起指導作用，對企業的經營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業的經營活動有序進行。但企業在推進全面預算管理過程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學性和合理性尚未得到充分有效發揮。本文中，筆者針對做好企業全面預算管理提出了幾點建議。

一、企業全面預算管理工作中普遍存在的一些問題

1.預算指標與實際情況不相符

企業領導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。由于缺少領導的支持，財務部門布置預算難度增大;再有一些企業的業務部門或預算主體沒有完全參與，企業未能將全面預算的編制工作分解到各部門，預算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預算僅被看成是財務部門或某一財務人員的事情，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業務脫節，使業務的特點不能在全面預算中得到充分的反映。

2.有些費用項目的標準差異很大

費用預算是企業全面預算管理的一個重要組成部分，但實際執行過程中，可能會出現同一費用項目在不同企業、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，加上業務模式和經營環境不同，導致在具體的全面預算編制過程中，財務部門難以平衡，很難制定統一的費用支出標準。

3.預算工作的及時性受到影響

全面預算是以經營目標為核心，完全圍繞經營目標來編制。由于涉及經營目標考核、兌現等情況，當的經營目標一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預算工作開展的及時性受到了影響，預算編制嚴重滯后，直接影響到對預算工作一季度的執行評價。加上企業組織機構的層次較為復雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預算管理的時效性。4.全面預算的監控分析力度不夠

全面預算編制完成之后，各項預算目標便成為相應各部門每個員工的工作目標，執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制。但有些企業只重視與目標的比較，而忽視對全面預算執行過程的監控和分析，更談不上對企業管理提出有效建議和改進，使全面預算的控制和督促作用失效。同時，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，所以很多人都認為全面預算是財務行為，應該由財務部門負責制定和控制，這就進一步削弱了全面預算的科學性和權威性，在執行過程中也會遇到很大的阻力。

二、做好企業全面預算管理的幾點建議

1.重視全面預算的編制

預算的編制是企業實施預算管理的第一步，也是企業全面預算管理的關鍵環節。預算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結合的方式協調各部門相關人員主動參與編制工作，企業應根據自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預算責任單位按控制內容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據以上分類的控制內容分別確定全面預算編制重點。

(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經多次對標、測算制定出各工序產品的標準成本，預算編制中參照標準成本運用彈性預算的方法來編制成本預算，增強了成本預算在執行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量采用零基預算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產大中修、折舊分攤、技術更新改造等預算則采用固定預算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務于企業戰略意圖。全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。全面預算目標應以企業發展戰略為導向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業先進水平。如果預算指標不可比，再采用設計水平。總之，全面預算指標的制定既要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的發展戰略、生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低;還要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。2.加強全面預算的執行和控制環節

企業全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執行與控制體系，主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執行責任。同時，企業要嚴格執行預算，切實加強預算執行情況的跟蹤和監督，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。

完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處于可控范圍內，保證企業近期目標和戰略目標得以實現。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經制定，那么，它就成了企業的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執行，不能因為某些領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執行情況進行分析，內容包括預算執行進度、預算執行差異及原因、擬改進的措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是“正數”還是“負數”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結經驗與教訓，加強管理。

3.做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執行結果評估的基礎上，對全面預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執行者在預算執行之前就明了其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業全面預算整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業預算指標。

到目前為止，大部分企業都還沒有將全面預算相關工作完全納入考核體系，對于超出預算、上報預算不執行等情況也沒有采取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現。針對上述情況，應該設計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節約、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數和預算數”的差異，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

4.注重全面預算的調整工作

全面預算一經批準，在企業內部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調整。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環境的變化、企業業務流程結構的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，并且嚴格按照程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。如遇執行環境發生重大變化或編制基礎發生重大改變，造成執行過程中發生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調整、追加，如：組織機構調整、工藝流程變化、市場發生重大波動等。預算調整或追加必須嚴格執行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調整或追加，由預算執行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經調查、分析提出審核意見，報企業預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查并報預算管理委員會審核批準后下發執行。

全面預算管理需要各企業根據自身所處的內外經營環境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預算管理模式，企業也應根據自身產業周期的發展和管理重點的變化，適時調整全面預算模式。在實行全面預算管理的過程中，企業管理層一定要強化會計核算和財務管理的基礎工作，建立明確的授權管理體系的職責分工制度，探索出適合自身特點的預算管理制度。總之，全面預算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。更多相關信息，請訪問明陽天下拓展培訓網站!