第一篇：對工程項目管理概念的延伸思考

對工程項目管理概念的延伸思考

工程項目管理作為現代管理科學的一個重要分支學科，1982年引 進到我國，1988年在全國學習推廣魯布革工程管理經驗，進行工程項目 管理體制改革的應用試點，至今已有15個年頭了。縱觀我國工程項目管 理的實施完善發展過程，隨著項目和項目管理概念的拓寬與延伸，基于客戶驅動型項目和管理(CDPM)等新概念的提出，筆者認為有必要對工程 項目管理的幾個概念進行延伸思考。

一、施工項目項目，按照廣義理解，是指具有一次性、有頭有尾，為達到一個特定目標而將人力資源和其他資源結合成一個短期的組織。評價施工項目滿意度最具有發言權的是為項目支付費用的客戶，項目工 作的主要承擔者無疑是項目經理。一個項目的目標往往不是單一的，而 是由眾多目標構成的一個系統，而且，不同目標之間往往彼此相互沖突。例如進度、成本、質量、安全是工程項目均具有的四個基本目標，不同 的目標在項目全過程的不同階段，其考慮重心也不相同。成本是項目整 個過程中始終關注努力的目標，進度往往是越隨著項目的逐漸結束，越 顯示出緊迫性，而質量、安全主要反映在承諾合同條款、實現公司考核 目標及體現項目經理素質等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業效 益的源泉，是建筑企業信譽的窗口，也是建筑企業一切管理工作的落腳 點，一點不錯。

二、施工項目管理項目管理，按照美國項目管理學會PMI給項目管 理作出的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項 目中，以達到人們的需要和期望，施工企業的項目管理是以單體項目為 對象，以工程項目的工期質量、安全文明施工成本等目標為主要內容的 生產組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結合統一的過程。項目 管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資 源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。因為項目 管理一般是采用矩陣型的組織結構，可以實現項目全過程的動態管理和 項目目標的綜合協調與優化，并能根據項目生命周期各個階段的具體需要，適時調整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經濟運行。目前，項目管理不再是強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下 的項目組合管理的理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須堅持目標管理方法，實現科學化、規范化、程序化、制度化。要拓寬項目 管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風險管理、項目整體績效以及 項目的信息和溝通管理等內容，總之，誰的項目管理體制最適應市場，誰就是市場的青睞者，但要尋找持續完善項目管理途徑，還任重道遠。

三、施工項目經理是工程項目的最高責任人和組織者，是決定工程項目盈虧的關鍵角色。項目經理的工作目標是確保項目全部 工作在預算范圍內優質地完成，并使所有項目干系人滿意，所以我們認為項目經理是市場的主體。

人們習慣于將項目經理定位為中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環境的 特殊性，因此項目經理所行使的管理職權與企業職 能部門中層干部有所不同，前者體現在決策職能的增強，著重目標管理； 后者則表現為控制職能的強化，講究過程管理。項目經理應該是職業經 理式的人物，是復合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、會經營、敢負責、能公關等各方面的經驗和知識，而職能部門負責人往往是專才，是某一技術專業領域的專家。對項目經理的素質和技能要求同企業中的總經理是完全相同的，然而由于項目組織及項目經理的臨時性特點，往往會碰到“責大權小”的問題，但從項目經理產生的背景以及各個項目既具有施工生產的相對獨立性，又是企業整體部分的特點，權責不相等也是一種特殊性的“事實存在”，不足為怪!

第二篇：對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。

其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。

幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈保矗簢栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

第三篇：對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。

其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸幏逗戏ǖ慕洕贤?；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

第四篇：對公司工程項目管理的幾點思考和建議

對公司工程項目管理的幾點思考和建議

工程項目是集團公司的主營業務，也是收入的主要來源。它作為施工企業的“窗口”，是生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展的永恒主題。本人結合近年來公司工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的幾點思考和建議。

一、組建“三個中心、抓住兩個控制點”

三個中心是指：工程競標中心、人才勞務中心、材料供應招標中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通過工程競標中心來進行招標發包，工程競標中心是確保公司效益的拳頭部門，這個部門必須具有以下四種功能：

1、與上級工程管理部門有良好的合作關系，能夠多中標多接工程充實中心的任務量；

2、中心人員應具有懂經營和善于決算的能力，能夠從批準預算中擠出利潤；

3、監督工程質量和合同的履行；

4、負責工程的竣工結算；

人才勞務中心是公司市場化運作的必然結果。在這個中心，必須形成這樣一種理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不斷培養員工的工作熱情和學習主動性。要強調的是，中心的待崗人員應形成階梯式管理，能夠進入項目部挑選之列的應該是參加公司定期學習班，培訓合格的人員，只有這樣才能保證該中心的穩定和整個隊伍素質的提高。

工程的材料采購是整個工程效益的關鍵，也是工程質量的有力保證，因此如何及時、準確、低價、保質、保量的將材料供應到工地是項目部順利運作的最低要求，也是最根本的要求。為了做到這一點，必須對材料的供應采取招標的辦法，改變材料供應部門僅作為中間商的職能，轉變成掌握材料的價格信息和監控材料質量、并組織材料的采購招標的業務部門。中標后，工程的材料直接由供應商與項目部簽訂供應合同，確保材料質優價廉，供應及時，適應工地現場和業主，材料科在組織完招標后對材料質量和合同履行進行跟蹤監督。

兩個控制點就是指：質量控制和效益追求。質量是企業的生命；同時作為經營者，效益是根本的追求。抓住了質量和效益這兩個關鍵環節，也就控制住整個工程的全部過程。

二、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目每年都在遞增。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利較大的項目反而不盡人意，如同樣是大修工程，直屬項目部取得的利潤率較其他項目部就高得多?？磥黻P鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。改變過去那種一任項目經理就再也不動的靜態選拔，任職期間動態考核。我公司承接的寧馨花園工程，已推行了這一模式，取得較好效果。其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書（建造師執業資格證書）的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險。讓他們在實踐中得到鍛煉，不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎。實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、計價工作滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

四、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心” 多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1.切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

五、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1.實行嚴格的內部審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2.全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、抓兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟或行政處罰。真正形成公司與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3.搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須堅持民主集中制原則，落實 “重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

六、建立風險抵押金制度

為什么要交風險抵押金呢？因為在當前市場經濟的大環境下，人的主觀能動性在很大程度上取決于

1、付出與收入的比例差有多少；

2、短期的強制約束力有多大；

3、有沒有自己的精神股份和物質股份受益；針對以上幾點，我認為，提交風險抵押金是激勵員工更好工作的一條很好的途徑，既有制度的約束，還有融入公司股份的受益激勵，無形中更能體現員工在公司中的主人公角色。我公司在新站指揮部綜合樓加層工程中推行了這一做法，收到了良好的經濟效益和社會效益。

第五篇：對鐵路工程項目成本管理的思考

對鐵路工程項目成本管理的思考

鐵路不僅僅是交通運輸體系的的主要工具之一，是拉動國家經濟發展的一大動脈，它的建設和運營更是帶動著其它眾多產業的發展。鐵路建設項目從中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本管理如果能夠科學有效的實施，不僅有利于建設高質量的整體鐵路體系，更是給后續的運營和維修工作提供了基礎性的保障。因此，本文從我國鐵路工程成本管理現狀出發，發現現存的問題，并提出相應的解決措施，以求能夠對鐵路項目建設的成本管理提供幫助。

一、我國鐵路工程項目成本管理現狀及問題

1、成本管理意識不夠強

由于受各種因素的影響，目前不少鐵路施工在企業成本管理上存在重事后輕事前，重靜態輕動態、重短期輕長遠、重局部輕全局，重內部輕外部、重戰術輕戰略等問題。在現實工作中，很多企業第一管理者對企業經營成本管理的重要性認識不到位，頭腦中沒有樹立成本的節約也是在創造效益的觀念。有的企業習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠增加產值，擴大投資來實現盈利，卻忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。

2.成本管理體系松散、管理手段落后，缺乏完善的責權利相結合的成本管理機制，施工企業的成本管理是一個系統工程，需要成本預測、計劃制定、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等眾多環節協同完成，這就必須構建一個完整的運行系統。施工企業對某一個環節地放松或監管不力，都可能成為整個成本管理體系的短板，導致成本管理起效不大。缺乏完善的責權利相結合的成本管理機制眾多施工企業提出降低成本、控制成本的目標，但是缺乏完整的責、權、利相結合的成本管理機制，對于相關人員的成本責任分解不到位，權責不清晰，獎罰不明確。這就導致成本管理很大程度只停留在口號上，只停留在計劃階段，而難以落實和實現既定目標。

3．材料管理方面存在漏洞、機械設備利用率低

在材料的采購環節，主要存在無計劃采購的現象，導致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現象，不但造成材料費用的增加，還可能影響工程施工的進度。

在材料的管理環節，入庫保管的材料堆放雜亂、數量清點不夠及時、導致材料變質銹蝕、丟失被盜等問題時有發生?；蛘卟牧系念I用不按相關規程操作，導致材料沒有按定額發放，材料浪費較嚴重。這些都直接增加了項目成本

4．人工費比重趨高

在一般鐵路工程項目中人工費約占1O％左右。而實際中，項目人工費支出往往高達l5％一25。有一些項目在人員的使用上存在部分不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排多人?？墒褂玫凸べM的工種卻使用高工費的勞力。從而人為地擴大了人工費的支出。

二、改善鐵路工程項目成本管理問題的途徑

首先，提高項目組成員，特別是管理人員節約成本，全面控制成本的意識 鐵路工程項目的成本形成貫穿了整個施工過程中，項目組成員是成本花費的主體，也是成本控制中的關鍵。無論是施工人員、采購人員、倉管人員還是辦公人員，其工作的實施過程就是成本產生的過程。意識決定態度，態度決定行為，行為決定結果，只有提高意識，才能從根本上提高項目成本的整體節約水平。樹立全員成本管理意識，必須堅持自上而下的原則。企業領導要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或寫在紙上，要不斷提高認識、更新理念、積極推行、正確引領，推動整個企業樹立正確的成本管理觀念。項目相關管理人員和執行人員要強化成本觀念、經濟意識，財務、計劃統計等部門對于成本的工作要做到從思想上認同、從行動上配合其次，建立健全成本管理制度及成本管理執行體系、建立責權利相結合的成本管理機制。產生協同成本效益建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目成本管理的有力保障。制度是成本管理得以有效實施的依據，施工企業必須結合自身的實際情況和項目本身的特點，建立并健全成本管理制度。項目一進駐，就要根據責任成本預算指標制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行、沒有漏洞，真正起到規范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環節、每一時點和每道工序，使最終項目成本效益最大化。

責權利相結合的管理機制是項目成本得以有效管理的重要保證。施工企業要根據每個工程項目的自身特點建立有針對性的、操作性強的項目成本管理機制。要建立完善的成本計劃、核算、監督等成本管理機構，對成本管理體系中的各個部門、人員的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保其充分有效地履行職責。要對成本管理相關部門、人員在成本控制中的績效進行定期考核，獎罰分明、激勵到位。這樣才能真正建立責、權、利對等的成本管理運行機制。

再次，強材料管理。厲行節約

材料費用在整個工程造價的比例中占的很大，是項目成本的重點，加強材料管理是項目成本管理的重要環節。

最后，培養成本管理人才

培養高素質的人才是提高成本管理水平的關鍵。施工企業要注重培養成本管理方面的專家。要選擇有實干精神、現場經驗豐富、善于鉆研的人才予以培養，要選擇業務精、能力強、有權威的人才充實專家隊伍。要通過專家隊伍的培養，建立起成本管理的專家治理機制。建設一支優秀的成本管理隊伍是確保成本管理工作順利開展的前提。項目經理是成本管理思想、制度推行和落實的中堅力量。要提高以項目經理為代表的項目管理人員的素質，特別是項目經理的成本管理業務素質。施工企業可以通過組織相關培訓，進行內部交流學習，向舊行吸取先進經驗等方式不斷提高項目經理的成本管理水平。

總之，鐵路工程成本管理的目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。鐵道部提出了“提速不提價”，其實質就是降造，從招投標辦法、施工定額兩個方面對鐵路工程造價進行了重新調整，兩項調整后將比原來路內國鐵的降造率降低了近20％．這對鐵路施工企業將是一個非常嚴峻的考驗。只有提高全項目組人員的節約成本的意識，建立健全成本管理體系，培養優秀的成本管理人員，才能提高項目成本管理水平，提高項目利潤率，從而增加企業的整體效益。