第一篇：海爾國際化戰略研究

國際商務

海爾國際化戰略成功的原因研究

專業：經濟學

組長：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

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【摘要】當今時代國際化經營已經成為企業發展的重要趨勢，而在國際化經營中必然會面臨多重的阻礙與挑戰。本文通過研究海爾集團國際化戰略成功的多種因素，探索和尋求企業實施國際化戰略的正確思路和必要準備，從而為推動企業國際化進程提供有效方法。

【關鍵詞】國際化戰略

海爾集團

企業經營 【正文】

在當今經濟全球化與互聯網時代的熱潮涌動下，大量的企業開始或正在著力于走向國際市場，實現國際化的生產與經營，但企業的國際化經營需要考慮多方面的因素，其中主要的有經濟環境、政治和法律環境、文化環境、市場規模、航運成本、國內因素等。除此之外，企業自身的經營戰略與國際戰略、企業的價值創造、企業的全球整合和本土化戰略等多個方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實現企業轉型并接軌全球市場從而實現國際化運營的企業屈指可數，而海爾集團通過其自身不斷創新、改良的長期努力，最終成為了一家成功的國際化企業。

海爾集團成功立足于競爭激烈的國際市場與其國際化戰略的成功有著不可分割的聯系，海爾正是因為其國際化戰略的正確制定并有序高效的實施，才促成了海爾在國際市場上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國公司。

在這樣的背景下，對海爾所采取的國際化戰略的研究的重要性便也更為凸顯，通過分析研究海爾集團的國際化戰略，我們能夠更好地理解企業國際化經營的措施，并得出企業國際化的有效策略與思想，從而對我國企業更好地適應全球化的時代潮流起到有效的指導作用，以促進我國企業國際化的順利進行與國家經濟實力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國際化戰略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球本土化經營以及我國國際政策這六個分析角度展開具體的討論研究。

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一、海爾的品牌信仰

信仰指對某種主張、主義、宗教或對某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉為自己的行為準則。在我們的日常生活中，一個人的信仰往往會對其自身的成長與發展產生關鍵的影響，就像船舶在海上航行時燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關鍵的指導作用，在一個人的精神意識層面占據著重要地位。

對一個企業品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對企業的發展與戰略方向至關重要，同時能夠給外界傳遞有關企業的價值觀與企業追求。海爾集團的經營以及國際化戰略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團依據其自身的企業情況，樹立了“創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發現，海爾集團是一家追求活力的企業，不受客觀條件的限制，重視創新與改變，積極尋求業務領域的突破。并且，海爾相當重視客戶的利益與訴求，采取相應的措施與方法，努力滿足并不斷創造新的客戶需求，在實現客戶利益的基礎上實施創新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現了其對社會利益的重視，即“可持續發展”的環境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個有力的展示窗口，從而助力了海爾國際化戰略的成功。

二、海爾的集團戰略

海爾的集團戰略一共經歷了五個主要的發展階段，分別為名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略和當前所采取的網絡化戰略，每一個戰略對應著每一個相應的不同時期的特色，海爾集團在時代的變化與進步下與時俱進，不斷更新著自身的企業戰略，使其與時代接軌，充分體現著時代的元素和特色。如此貼近時代實際狀況的集團戰略，保障了海爾能夠適時適度的發現和滿足國內與國際兩個重要市場的需求，是海爾國際化戰略成功的有利推動因素。

三、海爾的企業文化

企業文化是企業的靈魂與內在思想，是企業自身軟實力的重要體現，給企業的發展提供了源源不斷的動力。企業文化有著較為豐富的內涵，具體主要表現為企業的核心價值觀。海爾主要的企業文化則是以核心價值觀的形式表現出來的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創業精神和創新精神”的發展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業文化與核心價值觀充分體現了其努力

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進取與積極創新的行動意識和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業文化的指導下，海爾的經營、決策及其國際化戰略才表現出了更加旺盛的生命力與更加高效的執行力。

四、海爾的創新能力

海爾在其國際化的經營過程中必然會面臨多重的阻礙和挑戰，而克服這些挑戰和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創新能力，海爾的創新能力在其國際化戰略中扮演著重要角色。

企業走向國際并在國際社會立足，國際競爭是無法逃避的一個問題，而應對競爭的主要途徑便是不斷提高企業的核心技術與創新能力。在很多企業國際戰略失敗的典型案例中，相應企業缺乏技術創新是失敗的重要原因。在當今時代，創新能力已經潛移默化地成為企業綜合實力的關鍵衡量標準，在企業的國際化經營中更是如此。企業能否在國際市場立足并實現其國際化戰略的成功，從對該企業的創新能力的分析中便可大致推論。在這個高度重視創新的時代環境下，海爾集團結合自身實際與互聯網時代背景，在其經營與客戶理念、組織結構、驅動機制上努力創新，例如在其經營與客戶理念上“人單合一”經營理念的提出，從而豐富了集團的創新能力，提升了集團的綜合實力與國際競爭力，促成了海爾國際化戰略的成功。

企業國際化戰略的成功在具備以上幾點的基礎上是不夠的，因為以上的幾個方面只是海爾國際化戰略的基礎和軟實力組成，還需要有著具體的詳細的國際化戰略的支撐，而海爾集團則巧妙地實現了其多方位軟實力與其具體國際化戰略的整合與協調。

五、海爾的全球本土化經營

海爾集團在其具體的國際化戰略中十分重視本土化經營的商業理念，因地制宜，力求在尊重地區差異和文化差異的基礎上滿足國際不同經營地的消費者需求，以本土化顧客的利益為生產與創新的主導思想，充分調研，不但改進自己的相關產品，從而打造了不同的極具本土化特色的產品鏈與大量具有本土化色彩與創新元素的成功產品。

與此同時，海爾集團在其國際化經營中采取了與國內大量出口企業不同的思維戰略，摒棄“短期創匯”等過于追求短期效益而忽視長遠利益的經營模式，國際商務

而是將其重心置放于生產高質量、高創新水平的具有顯著國際競爭力的優質產品并為之提供全套完備的售后服務，并逐漸獲得的海外市場客戶的青睞和高回報的經營業績。

六、我國國際政策的運用

海爾集團在依靠和運用國家新國際政策并作用于其國際戰略上的舉措同樣也是精彩的。

在經濟新常態的背景下，國家提出并大力推進“一帶一路”政策，海爾集團迅速發現和把握住了這一重大的戰略發展機遇，加速構建與推進其全球戰略布局，提出了研發、生產和營銷“三位一體”的海外創牌策略和創新創業的兩創精神等富有活力的企業國際經營指引思想，在緊隨時代步伐和國家政策的基礎上大力創新，逐漸形成了可持續、合作共贏的國際商務生態圈。經過一系列的不懈努力，海爾集團的海外市場份額不斷擴大，企業國際影響力出于加速提升的狀態。

通過以上的分析研究我們可以發現，海爾集團正式通過其在品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球化經營和與國家“一帶一路”等新時期政策等方面的探索和努力實現了其國際化戰略的成功，而這正是現今很多企業所需要學習、改進并加以創新運用的關鍵方面。當今的國際市場中機遇與挑戰并存，企業只有在立足于自身實際綜合情況的基礎上順應時代潮流，努力創新，從多角度優化企業的國際經營，才能更好地把握住國際市場的機遇，實現企業國際化戰略的成功和企業綜合實力的質的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

劉秉鑫 PPT制作

韓盛光 資料收集

第二篇：海爾發展戰略研究

海爾發展戰略研究

海爾跨國簡介：

20年間，海爾從一個當初年營業額只有348萬元卻虧損147萬元的集體小廠，神速地發展為2004年全球營業額高達1000億元的跨國集團。

上世紀80年代的中國家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。當年，集團總裁張瑞敏因意識到產品質量問題的嚴重性，從倉庫存放的400多臺冰箱中找出76臺有缺陷的冰箱，下令誰干的由誰砸掉。這把海爾發展的功勛大錘，為海爾品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。1991年，海爾冰箱又被評為“全國十大馳名商標”。而且此時的海爾在管理、技術、人才、資金、企業文化諸多方面都有了可移植的模式，從而奠定了海爾在中國家電行業的領頭地位。

從1991年到1998年，海爾先后兼并了18家虧損企業，全部扭虧為盈，并使海爾多元化戰略得以低成本實施。海爾產品從單一的冰箱，發展到包括空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等69大門類的1萬多個品種。海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機的市場占有份額都居國內同行業之首。

2000年3月，美國海爾工業園的冰箱項目正式投產，它所生產的冰箱在美國市場供應，并且通過當地設計、當地制造、當地銷售，在當地深深地扎下根。之后，海爾按照“先難后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉國等發展中國家相繼建立了海爾工業園和工廠，在意大利收購了當地一家大型冰箱制造廠。

如今，海爾已經在世界各地建立起30家海外工廠、56個貿易中心、15個設計中心，營銷網點53000個，擁有全球經理人3000多名，產品銷往世界160多個國家和地區，并成為當地認同的知名品牌。最近，海爾集團所在的山東省制定了一項建設世界制造業中心的發展綱要，計劃用5年多的時間，斥資2萬億元達到這一目標。為此，山東省還制定了一項名牌發展規劃，明確提出到2010年力爭創“中國名牌”150個以上，創20個世界知名的“海爾式”品牌企業。

分析海爾的國際化戰略2009-01-02 17:17有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

一、海爾國際化戰略的構成1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。

市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網絡，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

二、海爾國際化戰略的成功之道

海爾的市場進入戰略和當地化戰略并不是實現國際化經營的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業整體戰略相聯系時，就發現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。

1.品牌戰略與先難后易

海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標外，基本沒有什么廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售后服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等于向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。

2.企業文化的移植與當地化戰略

如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企

業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由于將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。

三、海爾的國際化經營戰略給中國其他企業的啟示

對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。

與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。

仔細研究這些企業的國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。

通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。

第三篇：企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營戰略研究

指導老師：彭艷

班級：市銷901

姓名：張雨薇

企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營，是在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現生產經營目標，對經營資源的基本流動進行的有計劃、有組織的控制活動，在國際化經營活動中采取的相應戰略措施，即為國際化經營戰略。

一、企業國際化

（一）、企業國際化含義

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

就單個企業來說，企業國際化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。

就所有企業來說，企業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有進口貿易、三來一補、合資合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、在國外建立子公司或分公司。

（二）、企業國際化內容

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面:

1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。

2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。

3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網絡，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。

5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售后并且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

（三）、企業國際化特點

企業國際化的特點企業國際化一般具有下列特點：

1、企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，并自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。

2、企業一般根據國際價值和國際市場供求狀況確定進出口商品的價格。

3、企業依據利潤最大化原則選擇投資領域，配置生產要素。

4、企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進本國經濟發展。

5、企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

（四）、企業國際化的動因

不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出于何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出于整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：

1、為現有的產品和服務尋找新的顧客。

企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。

2、尋找低成本的資源。

企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。

3、打造核心競爭力。

核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。

二、企業國際化經營戰略

戰略一詞是本事軍事術語，用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立業不敗之地的關鍵。

“企業戰略取決于一個企業選擇有別于其競爭對手的、由不同價值組合構成的、獨特的地位?！碑斀駥W術界公認的企業戰略研究專家、美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競爭嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業戰略是企業為了達到總目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規劃。戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動方案。

企業經營戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外部環境及可取得資源的情況下為求得企業生存和長期穩定地發展，根據企業的宗旨和使命，對企業的發展目標、達到目標的途徑和手段的總體規劃。

（一）企業國際化經營環境分析

企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變量的基礎上精心準備應對之策。

1、政治法律因素。

國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國家安全；

c.商品檢驗法規；

d.勞工法案；

e.知識產品保護。

2、經濟因素。

需要特別予以重視的經濟因素包括：

a.經濟體制；

b.經濟發展水平；

c.經濟穩定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會文化因素。

每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大于企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，并以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定并實施有效的國際化戰略。

(二)、企業國際化經營戰略選擇

企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。

1、國際化戰略。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

a.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

b.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

c.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進入國際市場的方式。

企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、并購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對于公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。

三、國際企業全球化戰略的種類

國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。

（一）、產品出口戰略

產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為采用，對于大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。

對于大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特征已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。

產品出口戰略優缺點 優點：

a、增強抵御市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。

b、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利于保護關鍵性技術，并促進產品快速更新換代。

c、出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。

缺點：

a、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。

c、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。

（二）、契約協議戰略

通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略伙伴關系的前奏曲。

目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。

1.許可證貿易

指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。

國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。

優點：

（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。

（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。

缺點：

（1）控制程度低

（2）培育競爭對手

2.特許經營(Franchising）

是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，后者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。

在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。

優點：

（1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。

（2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。

（3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的“預付款”中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。

缺點：

（1）特許經營主要適用于那些服務行業，而對于高技術產業或一般制造業則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效后，管理上也易于出現失控現象，特別是在發展中國家，由于政府干預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。優點：

（1）精悍主業

（2）降低成本

（3）獲得技術競爭優勢。

缺點：

（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產經營的空洞化。

（三）、對外直接投資戰略

對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，并在經營管理中享有發言權。

對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益于世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。

國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment）

即獨資企業，其所有權全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。

優點：

有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。并且可以更深入地熟悉當地的銷售網絡和經營方法。

缺點：

創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。

特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購所取代。2.跨國并購(M&A）

企業并購是企業兼并與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合并組成一家企業的行為；后者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。

目前國際企業的跨國并購領域廣泛、規模巨大。這種空前的并購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。

優點：

（1）并購可以使企業迅速進入目標國市場。

（2）并購可以迅速擴大產品種類。

（3）并購與“當地化”戰略相輔相成。

（4）并購可以從被“吃”企業的資產價值低估中獲取好處。

缺點：

（1）并購過程中價值評估困難。

（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，并購后往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。

（3）企業并購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。

四、中國企業的全球化之路

（一）中國企業國際化進入新階段

2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外并購活動進入活躍期。

（二）中國企業國際化面臨的主要障礙 中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外并購對象質量不高等情況長期存在。

2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由于缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。

3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。

中國企業國際化的途徑

中國企業國際化要做好五個方面的工作：

1.培養國際化經營人才。

2.建立全球組織架構。

3.進行跨文化整合。

4.從事國際品牌推廣。

5.打造企業核心競爭力。

五、小結

企業國際化經營是順應世界經濟發展趨勢的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機獲得戰略要素優化配置的需要，是規避經營風險的需要。所以，企業國際化經營戰略對于企業是至關重要的。

第四篇：海爾公司市場營銷戰略研究

海爾公司市場營銷戰略研究

隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的戰略，家電行業的競爭已趨白熱化。作為我國家電行業龍頭企業的海爾公司如何清楚的認識戰略的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應和改變戰略，已成為海爾發展戰略的核心問題。

一、什么是市場營銷戰略市場營銷戰略是指企業在市場營銷活動中，在通過對營銷內外部環境客觀分析研究的基礎，對企業末來營銷土作的總體規劃與安排，是實現規劃所應采取的行動。

二、海爾公司市場營銷中存在的問題及原因分析、海爾市場營銷中存在的問題分銷戰略。海爾家電主要在全國各地大型商場如國美、永樂、蘇寧、北京大中等商場設有銷售柜臺，還有海爾分店，網站幾個團購等，但人型超市沒有海爾品牌產品的銷售，影響了海爾牌的認知度。(2)銷售策略方面。在銷傳策略方面，海爾侮個廠家都會派最優秀的直銷員在現場銷售，這要求直銷員要有良好的心理素質、白折不撓的精神，商場如戰場，商場第一線的較從就體現拍終端促銷員之問的較量。(3)多元化給市場背銷帶來困難。海爾因為搞多元化而忽略了自己的優勢產線產品，而營銷方面不可能做到兼顧所有產品，進而會使產品銷量下降！通過分析如何做好解決問題!

賀強

專接本

第五篇：海爾的國際化分析

海爾的國際化進程分析

一． 背景介紹

企業概況

海爾集團成立于1991年，其前身是青島電冰箱廠，1984年引進德國利勃海爾電冰箱制造技術后始用海爾品牌。通過20多年的迅速擴展，目前其主打產品包括電冰箱、空調、洗衣機與通訊產品等四大類，其家電產品占有30%左右的國內市場份額，行銷世界160多個國家和地區。目前，其電冰箱在全球同類產品市場的占有率上數一數二。2003年其全球營業額高達806億元，是中國家電業出口創匯最多的企業。

“走出去”的經過與形式

海爾的國際化經營嚴格地說是開始于1999年，在這一年里海爾集團著手進行了三個轉移及四個業務流程的再造。三個轉移中的第一個也是最重要的一個就是市場從國內市場向國際市場轉移。海爾提出從國內市場向國際市場轉移，并不是把國內外市場割裂開來，而是通過出口和海外建廠提高產品競爭力，加快與國際市場接軌。

2000年是海爾的國際化戰略年。這一年的1～6月份海爾就實現出口額1.4億美元，超過上一年全年。特別是海爾彩電大力開拓海外市場，在短短三年的時間里，在國內彩電行業業績縮水的情況下，海爾彩電出口持續增長，截止2000年已出口到世界上58個國家和地區，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一方面，為了降低成本，同時在產品技術方面保持與世界先進水平接軌，海爾先后與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，共同進行產品研發。

縱觀海爾的國際化戰略，不難發現海爾其在“走出去”的過程中采取了多種多樣的形式，首先是設立海外營銷中心，然后是從事制造業務，最后是在本土建立研發中心。具體的方式如在國外建立銷售網點、貿易中心，海外建廠，在海外建立信息中心與產品設計分部，最終實現其“三位一體”的本土化經營模式。（二.運用相關知識分析海爾的國際化進程

（一）企業戰略

海爾在海外堅定有序地推進其國際化戰略：第一步，先為國際大公司貼牌生產，然后開始用自己的品牌，建立自己的營銷網絡。第二步，進入主流銷售渠道。第三步，成為當地化的主流品牌。在此基礎上，海爾牢牢樹立起國際市場競爭的觀念，確定了“創世界名牌”，“進入世界500強”這兩位一體的全球戰略目標。海爾在拓展海外市場時，也是立體推進。在海外建立了13個工廠，其中在美國、歐洲一些國家已初步實現“研發、制造、銷售”三位一體的本土化目標。海爾按自己的步子走，現在已是位居世界第四的白色家電制造商，也是中國電器唯一取得國際聲譽的本土品牌，綜合實力即將跨入全球500強行列。海爾已經在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面啟動全球化品牌戰略后，并購國外企業或

者海外上市已成為優先選擇.（二）營銷戰略

海爾的目標是：世界500強。但是如何把海爾做大？

（1）建立銷售網點、貿易中心。海爾目前已經在全球構建了國際一流的營銷網絡，在全球已經擁有了3萬多個銷售網點、56個貿易中心，成為國內目前以自身品牌出口國家

和地區最多的企業。根據先難后易的出口戰略，海爾先出口發達國家樹立品牌，再以高屋建瓴之勢出口發展中國家。海爾集團首先把目光瞄準美國市場，據統計

數據顯示，目前在出口美國的國內家電企業中，海爾出口量位居榜首。目前海爾

已在海外發展了62個經銷商，在中東阿聯酋的迪拜和歐洲的德國分別建立了國

際物流中心以保證給各國經銷商及時供貨。

（2）海外建廠。海爾采取本土化設計、本土化生產的戰略。海爾總裁張瑞敏認

為只有做到設計中心、營銷中心、制造中心“三位一體”的本土化經營，企業才

能稱得上是真正的“走出去”。本土化經營的最大好處就是能得到投資所在國的認同，避免中國企業在走向國際市場中出現的國外對中國企業的反傾銷問題。如

果不是本土化經營，一旦發生反傾銷訴訟，就只能被動地等待應訴，而實現本土

化就可以比較好地解決這個問題。2000年，海爾對歐洲的出口額是1999年的4倍，其數量相當于一個歐洲中等冰箱廠的年產量，已經達到了海爾在當地建廠的盈虧平衡點。在此情況下建廠，將最大限度節約運輸成本，從而增加利潤。迄今

為止，海爾在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等

地建成10個工廠，“三位一體”的本土化海爾模式正在全球形成。

（3）建立海外信息中心、產品設計分部。1994年10月，海爾的首家海外產品

設計分部——日本東京產品設計分部正式成立。迄今為止，海爾已在美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了6個產品

設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉磯、硅谷、荷蘭阿

姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣、香港設立了10個信息

中心。

（三）環境分析

宏觀環境指的是對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面，包括那些

在廣闊的社會環境中影響到一個行業和企業的各種因素，需要從政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境和全球化環境等方面進行分析，找出這些因

素對企業戰略目標和戰略選擇的影響.經濟環境：指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策，判斷目前國

家經濟是處于何種階段，是蕭條、停滯、復蘇還是增長，以及宏觀經濟以怎樣一

種周期規律變化發展，從而使行業內的各企業能夠制訂適合本企業的相關戰略，指引企業的持續穩定發展。

政治法律：就是政府的政策。在中國，政策的大方向決定了未來的“游戲規則”，不同的政府政策會對吸收式中央空調行業帶來不同的影響。中國加入WTO后逐

步降低進口關稅，人民幣升值的預期，使較多利用進口零部件的企業可以降低成本，提高競爭力。但是，在參與國際競爭方面則是有利有弊。而加息則不可避免

地增加企業的經營成本。

社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信

仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況，對企業的戰略有潛移默化的影

響。

技術環境：指企業所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種

社會現象的集合。對于行業內的企業，需要特別關注所在行業的技術發展動

態和競爭者技術開發、新產品開發方面的動向。新技術的快速擴散使得產品的生命周期大幅度縮短，給那些能快速推出新產品和新服務的公司帶來了競

爭優勢，最先導入新技術的企業通常能夠獲得更高的市場份額和更高的回報。

全球化環境：分析全球大環境包括相關的新的全球市場，還包括正在變化中的重要的國際政治事件，以及全球市場重要的文化和制度特征。企業不僅需

要注意本國市場，還必須時刻注意新的全球市場，以及那些正在發生變化的市場。許多全球市場正在變得無國界、地區界限模糊和一體化，企業除了要

考慮機會，也要注意潛在的威脅。

國內的宏觀環境。海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展, 抓住了有利的發

展時機, 1993 年成功上市, 為快速發展解決了資本籌措之憂, 在中國加入

WTO 之前, 就將戰略重心移至國際市場;其次, 海爾地處經濟發展迅速、具

有深厚傳統文化底蘊的山東省, 尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通

便利的青島市, 除了海爾集團外, 這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業?？梢? 青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良

環境。因此, 在外部環境方面, 海爾具有了天時地利的優勢。

（四）調研

任何企業在走出去時都會進行科學的市場調研，預測海外市場的發展潛力，進而進行相應的企業戰略目標的制定和營銷戰略的設計，海爾同樣進行相應的市場調研。

（五）市場定位

以顧客和市場為導向的市場定位

擁有顧客就意味著占領了市場。張瑞敏總是希望海爾的服務能夠做到兩點：一

是不斷向用戶提供他們意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品時能夠毫

無怨言。為了體現這些要求，海爾總是體貼人微地想用戶之所想。

當海爾人發現，在北方市場很好銷的冰箱上海人卻不喜歡，經過深入的市場調

查發現：原來上海人的家庭住宅面積比較小，比較喜歡外觀小巧的冰箱，于是海

爾人便設計了一種瘦長型的冰箱，推向市場后一下子便轟動了上海。

當農村冰箱的需求迅速上升時，張瑞敏并沒有簡單地把現有的冰箱拿到農村去，而是仔細地研究了農村冰箱的消費特點，發現我國農村的消費水平比較低，現有的冰箱價格難以接受，再則是農村的電壓不穩，最低時只有160伏，若冰箱長時

間在低壓狀態下運行，壓縮機就會燒掉。針對這些特點，張瑞敏指示設計人員在開發農村用冰箱時，把現有的功能大幅度削減，以降低價格，同時把壓縮機進行

改造，以適應低壓啟動的要求。結果這種冰箱在農村市場大受歡迎。

還有經過多年的觀察，發現洗衣機的銷售淡季是每年的5月到8月，經過深

入的市場調查和分析，發現原來盡管夏季人們的衣服換得勤，但用現成的大容量

洗衣機，既費水又耗電，只好用手洗。張瑞敏瞄準這一市場空當，組織科技人員

在1996年夏天推出容量僅有1．5公斤的“小小神童”洗衣機。它以其“體積小、及時洗”的優勢，成功地填補了機洗和手洗的空間，所到之處，消費者競相搶購。正是基于海爾這一市場目標定位，海爾產品現已發展到42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82．8％的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

（六）生產戰略

“海爾在海外三位一體的結構已在當地深深扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。1999年，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，行動的本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。

（七）營銷策略

品牌策略：當今世界商戰已進入了品牌競爭時期，今天靠品牌瓜分市場，未來靠名牌主宰世界。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。同時，海爾的名牌戰略還說明，名牌只有以高科技為支柱，并依靠技術的不斷創新主導著產品的市場地位，才具有強大的生命力和競爭力。所以，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。價格策略：2001年以來，國內市場價格戰非常激烈。海爾所采取的應對策略就是創造有價值的訂單，不打價格戰。因為價格戰沒有贏家，價格戰贏不來市場。作為企業來講，永遠不要說有效需求不足，一定要說有效供給不足。海爾在創造有價值的訂單的時候，主要是做了兩條：對外，在市場上是創造需求；對內，是進行業務流程再造。對外的創造需求就是每天、每時、每刻不斷了解用戶的需求，然后滿足其需求；對內的業務流程再造就是將已經被割裂的企業和市場，通過流程再造連接到一起。

分銷策略：在擴大產品出口的基礎上，海爾憑借自己的實力，現已在印尼、南斯拉夫、馬來西亞、菲律賓建廠生產和經營。海爾已開始了跨國經營，并正在建造“遠洋艦隊”——海爾跨國公司。隨著海爾國際化進程的加快，海爾的生存空間將更為廣闊。

（八）營銷管理

特色管理——構筑海爾文化驅動企業發展

張瑞敏說：“企業家應該首先懂得哲學?！彼米约旱墓芾碚軐W構筑了獨具特色的海爾文化，形成了嶄新的企業文化管理方式。

海爾實行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的縮寫），即全方位地對每個人、每天、每事進行清理和控制。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，從而推動整個企業按照既定目標向上爬坡。這是一種以人為本的管理，旨在調動職工積極性，開發其智慧，發揮其創造力。這是企業自我約束、自我發展、良性循環的精細化管理方法，達到了企業管理的一種高境界，是海爾文化的核心內容。

海爾的人才理念和用人機制是：“人人是人才”，“賽馬不相馬”，使一批批人才脫穎而出。事業造就人才，人才成就事業，所以海爾不斷從一個輝煌走向另一個輝煌。

海爾產品開發的理念是：“您的難題，我的課題。”“為您設計，讓您滿意?！彼?，海爾總是不斷創造新的顧客，開發新的市場。

海爾的服務理念是：“真誠到永遠”，“解釋用戶煩惱到零”，所以海爾的國際星級服務榮獲世界“五星鉆石獎”。

海爾文化無處不在，凝聚在品牌中，滲透到海爾人心中，貫穿于生產經營全過程。海爾文化又看不見摸不著，那是一種精神，一種境界，一種品位，是海爾發展的內在動力。

由此，我們看到了海爾成功更為深層的原因，這就是以海爾文化為特色的管理。這是海爾成功的基礎，走向世界的根基。一個企業如果沒有科學的管理，就沒有堅實的基礎，即便走向世界也缺乏穩固的“后方”，難以在世界市場長久立足。因此，企業開展國際化經營，更需強化企業內部管理，更應提高管理水平。對企業發展來說，文化力量是一種強大的內在驅動力，企業文化理論把現代管理理論提到了一個新的高度。企業文化是當今企業管理的高級階段，是當代企業競爭的最高形式，海爾以其敏捷的反應，率先領悟并實踐了這一管理模式。學習海爾，建設或重塑優秀的企業文化，以無形的文化力來驅動企業發展，既是時代對管理提出的要求，也是強化企業管理，提高管理水平的有效途徑。

三． 結束語

海爾的市場國際化步伐的確驚人，這是海爾以名牌為武器，以規模作后盾，以管理為基礎實施市場全球化戰略的豐碩成果。同時，海爾對商標的國際性注冊和保護；產品質量與國際接軌；營銷人才的國際化選擇；“先難后易”的出口策略等，都保證了海爾全球化戰略的順利實施。

海爾的品牌、擴張、管理、營銷等戰略均以國際市場為導向，將企業全面推向國際化經營的道路，且每項戰略又有其獨到的謀略和方法，使海爾在不長的時期內取得了舉世矚目的成效，這對正邁向國際化經營的中國企業來說，是一種鼓舞，更是一種啟發。

姓名：李普超

學號：2008303050