第一篇：論后發優勢 模仿再創新

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1444222 高婷

后發優勢

模仿再創新

姓名:高婷 班級：會計2班 學號：1444222 摘要：模仿創新是后發體通過學習率先創新者的創新思路和創新行為 ,吸取率先創新者成功的經驗和失敗的教訓 ,引進購買或破譯率先創新的核心技術和技術秘密 ,并在此基礎上改進完善和進一步開拓市場的一種漸進性創新活動。

關鍵詞：后發優勢 云 創新 技術

模仿創新與率先創新相比較具有明顯的后發優勢。我國西部地區通過模仿創新可以獲取廣泛的技術性后發利益。

然而我們知道，創新是模仿的最終目的！《易經?系辭下傳》有云：“窮則變，變則通，通則久。”作為市場經濟主體的眾多中小型企業，面對瞬息萬變的競爭環境，尤其需要的就是產品創新模式的研究，從“變”中搜尋規律，追求長久的發展。因為創新是企業發展的原動力。那些著名的跨國企業在進入中國市場時，他們擁有著名的品牌、核心的技術、豐富的市場經驗，但是在國內市場上的運作也不是一帆風順的。由于中國地域廣闊、人口眾多，消費者的需求也不盡相同，因此要花費很大的精力來培育市場，引導消費潮流。正是他們能在適應中國特色的市場中不斷創新，才能取得成功。反觀我們國內的本土

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企業，他們也是在向優秀企業學習，在學習中根據自身的實際情況進行創新。如TCL學習三星，他們沒有一味的照搬照抄，而是進行取舍，為己所用，取得了較大的成就。

我們提倡創新，但并不是絕對的否定模仿，創新與模仿是一個問題的兩個方面，兩者是對立統一的。創新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看的更遠”；模仿也不是就沒有創新，“成功的模仿就是一種自我創新”。“很多創新活動是失敗的，可是不創新的公司卻必然滅亡”。一家企業，如果沒有把創新作為基本的發展戰略，那么我們可以毫不懷疑地斷定，這家企業只有兩個前途，一是滅亡，二是修改自己的發展戰略來獲得生存機會。

杰克?韋爾奇認為，一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自于勞動生產率的不斷提高。利潤是收益的一部分，在收益一定條件下，企業再怎么提高勞動生產率總有一個相對的上限，即老產品的利潤率在達到一定值后就不大有可能提高。所以，企業要強大也必須進行把創新作為企業的基本戰略。

無論是模仿還是創新，都要以市場實用性為基礎，以顧客需求為基礎，扎扎實實做產品，認認真真為顧客著想。只有在這個前提下，模仿和創新才能呈現一派喜人的場面：大量引進和模仿的最終目的，為創新提供土壤；而創新則在模仿與學習的基礎上綻放一朵奇葩。阿里巴巴的商業模式創新案例：

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對于中、美兩大電商巨頭而言，阿里與亞馬遜未來必有一戰，但是兩者的商業模式存在著本質差異，近年來的新業務重點和打造的生態圈以及創始人風格也有較大區別，這意味著兩家公司都將具有廣闊的空間。

美國也有圣誕購物季，但雙十一卻是阿里巴巴發起的一個中國特色虛擬節日，也足可以見阿里及中國電商的影響力。其實不僅是雙十一，我們可以發現阿里巴巴成長的歷程，并不能與大洋彼岸的電商巨頭亞馬遜或者ebay完全類似。

商業模式的差異

阿里巴巴自開始就是純平臺模式，沒有自營商品和庫存。無論是C2C模式的淘寶，還是后來B2C模式的天貓，都是第三方賣家在淘寶或天貓上開店，阿里巴巴從來不自己生產商品，也從不自己經營銷售商品。

在線廣告是淘寶的主要收入來源，其廣告形式有多種：效果付費（P4P）廣告、展示廣告、淘寶客推廣、店面裝飾費（旺鋪）等。而天貓可以形象的理解為線上商業地產，收取傭金。因此阿里在通過搭建平臺，獲取了龐大的流量，繼而在淘寶和天貓兩個不同的平臺上變現。

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亞馬遜和阿里的收入結構中，僅有第三方平臺服務是類似的，而亞馬遜沒有淘寶的廣告收入，阿里的云服務收入相比AWS還相對較小，特別是收入所占比例很低。

相比阿里，亞馬遜在物流中有較強競爭力。公司在全球運營101個物流中心，倉儲總面積達629萬平方米。

曾經共同的對手：ebay 在中國互聯網歷史上，淘寶對ebay是最為經典的屌絲逆襲案例。2003年eBay完成對易趣的全資收購（02年收購40%股份），而阿里巴巴上線淘寶，正式進軍C2C零售業務。兩者對決開始。與eBay照搬海外市場傭金收費模式不同，淘寶從一開始就堅持免費政策（阿里的B2B業務的現金流和利潤是其強大支持），吸引大量賣家入駐，SKU數快速豐富，而eBay易趣直到2008年才宣布免費。

本土化和接地氣的運營和用戶體驗則是淘寶取勝的關鍵所在：小商家集市模式VS二手拍賣模式、支付寶擔保VS銀行轉賬、推出阿里旺旺鼓勵溝通VS禁止買賣雙方交易前溝通等，這其實是為什么所有國際互聯網公司在中國都不成功的根本原因。

2003年eBay交易額8.4億元，淘寶僅0.9億元；到了2007年上線天貓前，淘寶交易額已達到433億元，而eBay僅40億元，被遠遠甩開，阿里巴巴將ebay徹底趕出了中國。

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在美國，易趣的二手拍賣模式也曾對亞馬遜的自營電商模式產生沖擊。但依靠貝索斯強調極致用戶體驗和超強的執行力，亞馬遜采取多項措施應對ebay的挑戰。例如亞馬遜的marketplace第三方模式一開始就是為了對抗ebay而啟動的。亞馬遜依靠自己的物流優勢推出亞馬遜prime會員服務，一鍵下單服務，不斷擴充的品類和SKU，加上一直以來的低價，讓消費者覺得再也不值得等待7天去看自己努力低價競標的行為是否成功，而是可以再亞馬遜享受快速購買帶來的便利與確定性。

貝索斯同樣如此，只不過方式不一致。亞馬遜每年的銷售高增長和良好的用戶體驗，讓華爾街分析師們總是對亞馬遜未來盈利充滿預期。然而，每次接近盈利的時候，貝索斯就會告訴你們，兄弟們，我們又有一個新業務，它充滿前景?但是必須要先投入很多?；從亞馬遜的prime會員服務到AWS服務，kindle閱讀器，直至最近的fire phone，都是如此。

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馬云很明確的表示自己一直是在做生意或者幫助人做生意，貝索斯卻一直很不喜歡市場認為亞馬遜是一個零售商，而希望自己公司是一個技術公司。因此，亞馬遜一直費盡心機研發各種技術，比如搜索。AWS和kindle的出現終于讓貝索斯可以在硅谷一眾科技公司面前揚眉吐氣了。

但中國和美國作為馬云的下一步重點應該是剛剛成立的螞蟻小微金服，支付寶、基金（余額寶）、小貸、網商銀行、保險等。而貝索斯？我們期待他下一個偉大夢想計劃。

百度模仿Google的成功案例：

百度與Google之間的差距，自誕生之日起就已經輸在了價值觀上，缺乏超越商業的人文關懷、用商業改善世界的使命感這十年里，中國創業領域最成功的企業也許是百度，最令人惋惜的也許還是百度。它是中國互聯網領域唯一一個從創立之日起就最接近世界級公司的，但現狀卻是失 之毫厘，謬以千里??

Google創立于1998年，百度創立于2000年。Google依靠PageRank算法起家，百度有類似的專利，二者的思路也差不多，申請專利是前后腳的事，幾乎同時想到了近似的計算網頁排序的方法。與其它本土新創公司相比，百度在起點上堪稱得天獨厚，與世界級公司的初始差距幾可忽略不計。

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例如，百度永遠不會開發谷歌地球這樣的產品。她稱，對于中國近5億網民(百度的目標市場)而言，谷歌的互動世界地圖沒有什么價值。

百度還一直重點開發讓網絡搜索更符合中國人喜好的功能。例如，其搜索框的大小就更適合漢字詞組的平均長度。此外，百度還是最早提供聯想詞搜索的公司之一——該功能在中國尤其重要，因為漢字輸入要比字母輸入更繁瑣。另一方面，百度沒有花太多時間和財力，研究如何搜索圖片和視頻。與谷歌不同的是，百度的產品開發是由產品經理(而非工程師)決定的，這反映出兩者的重點不同。

百度的創新，基本上可以劃分為三個時期：一是2000—2005年，專注于做搜索，致力于改善用戶體驗、探索商業模式，并創造性地針對本土特點推出了音樂搜索；二是2006-2008年，百度開始向社區化轉型，推出了貼吧、百科、百度HI等社區化產品；三是2008年至今，百度開始向電子商務轉型，百度幣、有啊以及與日本樂天的合作都是這種嘗試的產物。第三階段尚未得到成功的證明，但前兩個階段確實做得有聲有色。李彥宏證明了百度確實比Google “更懂中文”。但批評者并沒有錯，雖然Google已退出中國內地，在全球范圍來看，百度跟Google的差距在進一步加大。國內有種說法，“中國互聯網有兩個半巨頭，一個是騰訊，一個是阿里巴巴，半個是百度”。從目前的市場價值上來說，百度并不弱于騰訊和阿里巴巴，但是有分析認

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為百度在戰略布局、商業模式可持續性、市場輻射能力、對社會整體的影響力上已開始與這兩家存在某種距離。

在通過技術創新不斷滿足用戶的移動搜索需求的同時，百度也在繼續積極推動移動云生態系統的建設和發展，與產業實現共贏。2012年9月，百度面向開發者全面開放包括云存儲、大數據智能和云計算在內的核心云能力，為開發者量身定制從開發到運營的“七種武器”，為開發者提供更強大的技術運營支持與推廣變現保障，以幫助他們在移動云時代獲得更好的收益和成長。

華為：榮耀成功不僅是模仿小米，未來將矯正小米模式

華為是一家不折不扣的技術公司。商業模式是典型的“技術—產品—貿易”傳統模式，在前20年時光里，華為始終站在運營商的身后，不為世人所知。電信設備制造是傳統行業，但其行業屬性又離互聯網和消費者很近榮耀試水

2011年底，跟隨小米的互聯網營銷策略，華為推出榮耀品牌，主攻互聯網市場。

余承東最早意識到，小米用互聯網的方式做智能手機，將對傳統的手機制造、銷售模式造成顛覆性沖擊。華為的絕大部分人當時并未

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看到這個趨勢，主流的觀點認為，小米所謂的用互聯網思維做手機，是營銷和作秀，所能到達的也只是一個小眾市場。

但榮耀卻從研發、運營、交易和服務模式上顛覆了傳統架構。榮耀的定價體系學習了小米——以自有電商渠道和公開電商渠道為主渠道，擠壓渠道成本，將價格做到最低。

華為發布的2014年業績數據顯示，華為2014年消費者BG銷售收入超過122億美元，同比增長約30％。全年智能手機發貨超7500萬部，同比增幅大于40％，保持全球第三的地位。

其中，榮耀業務的銷售額已經從2013年的1.09億美元增長至2014年的24億美元，增幅超過20倍。榮耀品牌手機的發貨量已經突破2000萬部，其中電商平臺銷售的手機占比超過70％。

這一成績出乎華為內部意料。小米用三年的時間做到2000萬部出貨量時，華為上下都覺得是一個奇跡，沒想到三年之后榮耀也做到了。

但榮耀不只是模仿，它身上還聚集了華為的技術優勢。多位接受《財經》記者采訪的終端行業人士認為，華為手機的高速成長，受益于商業模式的轉型，但更受益于其在手機硬軟件本身做的持續努力。面對設計、軟件等薄弱環節，華為選擇了開放，借助外力。巴黎是世界時尚之都，它的美學設計是全世界最好的；日本在小型化設計和質

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量控制方面能力最強；俄羅斯在數學領域有著獨到優勢。所以，在開發智能手機時，華為走的是整合全球頂級資源共同開發之路。新一輪方向調整：

在小米模式被廣泛復制的行業背景之下，華為手機已開始新的方向矯正。華為認識到，小米模式雖然有效解決了用戶體驗和銷量問題，但無法實現蘋果、三星那樣的利潤率。

參考文獻：

《鄭州航空工業管理學院學報(社會科學版)》 2004年06期 《吉林師范大學學報(人文社會科學版)》 2008年01期 《全國商情：經濟理論研究》2009年 第17期

《復旦大學》 2003年 周莉珠

《后發優勢――模仿創新的理論與實證研究》

作者是施培公

網易新聞-華為：榮耀成功不僅是模仿小米，未來將矯正小米模式

百度百科-百度模仿Google案例

《科技與經濟》---阿里巴巴的商業模式創新案例

第二篇：模仿與創新

模仿與創新

“一錘子買賣”同樣的方法卻是兩樣的結果，思維的創新帶來的是意想不到的收獲，而懶于思考的人總也難以突破思維的局限，在開拓創新的引領者碩果累累準備百尺竿頭更進一步的時候，模仿者才紛紛效仿涌入市場，其結果可想而知。勇于創新才能真正贏得競爭，成為時代的引領者，而簡單粗暴的模仿則會落于人后，處于尷尬的境地。

機會常常青睞于開拓創新，善于沖破思維束縛的先驅者，這些人能在市場競爭中占得先機。材料中的安全錘銷售員憑借其獨特的銷售方式，業績領先于同行，在他分享成功的銷售經驗之后，他的銷售業績仍領先于同行，因為在同行模仿他的銷售方式的時候，他有了新的思路，改進了原來的銷售方式，在原來的基礎上有了新的突破，從而贏得市場。我國的華為公司，持續提升圍繞客戶需求的創新能力，長期堅持不少于銷售收入的10%用于研發，并堅持將用研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域持續不斷的進行探索和跟蹤，巨大的投入使其具有強大的競爭力，逐漸占領市場，打入國際市場，是創新的理念使其成為具有國際競爭力的大公司。同樣，美國的蘋果公司，其產品深受全世界大部分的用戶所青睞，每一款產品都有忠實的粉絲，其市值更是一度占據世界公司市值榜的首位，正是因為它堅持創新理念，引領于市場，才能成為時代的弄潮兒。

簡單粗暴的模仿常常在引領者打算退場的時候才紛紛進入，分到的是“殘羹剩飯”，無法長久的立足于市場，如曇花一現。前兩年中國的“山寨機”因其價格低廉，“功能強大”，一度搶占很大一部分市場，但是成功來得快去的也快，因為其技術簡單，技術門檻很低，大量公司爭相生產各種功能相似的“山寨機”，而此時全新概念的手機問世，那些擠破頭想在手機市場分一杯羹的廠家很快就面臨巨大的競爭壓力，很多廠商沒有堅持很久就無奈退出了市場。簡單的模仿缺乏創新，無法保持強有力地競爭力，在新的事物占領市場的時候，它也就失去了其生命力。

模仿要善于消化吸收再創新。模仿本身并沒有什么問題，但是在借鑒之后要消化吸收再創新，發掘其中的優勢和不足，充分發揮其優勢，改進其不足，最后轉化為實實在在的競爭力，從而置身于不敗之地。簡單粗暴的模仿是一種懶人思維，想要在競爭日趨激烈的市場當中占據一席之地，這種懶人思維不可取，必須發揮自身的創造力，提升創新能力，來贏得市場的青睞。

世界時刻充滿變化，新事物誕生舊事物滅亡，只有不斷創新才能緊跟時代的步伐，國家發展需要創新提供動力，企業發展需要創新保持活力，個人成長需要創新提升能力，在不斷的開拓創新當中，保持永恒的競爭力！

第三篇：跨越式發展的理論基礎-后發優勢

跨越式發展的理論基礎

是后發優勢理論

跨越式發展是社會經濟發展相對落后地區在借鑒和吸收發達國家和地區成功經驗的基礎上，通過技術、制度的模仿和創新，加快產業結構優化升級，努力提高經濟運行的質量和效益，從而實現經濟超常規增長或跨越某個發展階段，最終達到趕超發達國家和地區社會經濟水平的一種發展模式。

跨越式發展有其理論依據，這個依據就是后發優勢理論。后發優勢理論是美國經濟史學家格申克龍于1952年創立的。在研究19世紀歐洲落后國家工業化過程中，他認為工業化前提條件的差異將影響發展的進程，相對落后程度越高，其后的增長速度就越快，這得益于落后國家所具有的“后發優勢”。隨后，列維的“后發現代化”研究，阿伯拉莫維茨的“追趕假說”研究，南亮進的“后進利益理論”，伯利茲、克魯格曼等的技術“蛙跳理論”，范艾肯的“技術—經濟趨同論”，均豐富和發展了后發優勢理論。

后發優勢理論認為，發展中國家和地區主要有兩種優勢可以利用，一是比較優勢，二是后發優勢。既可以按照市場機制的自發調節來追隨發達地區的發展路徑，也可以利用后發優勢來實施追趕戰略。

追趕戰略與跟隨戰略不同之處在于前者不主張消極地按照比較優勢原則介入區域分工，而是在發揮資源優勢和產業特色基礎上，通過后發優勢改造和提升比較優勢。追趕戰略不同于我國上世紀50年代實施的“超英趕美”的趕超戰略，它不是利用計劃手段來配置資源優先發展重工業，而是通過模仿和創新方式縮短與發達地區生產率的差距達到經濟追趕。

社會發展的歷史規律，一般是遵循原始經濟→農業經濟→工業經濟初級階段→工業經濟高級階段→知識經濟(信息經濟)的演化進程。世界上先后出現過3次后發國家追趕發達國家的成功范例：一是在19世紀末20世紀初，美國依靠電力、鋼鐵等重化工業發展，使其經濟超過英國；二是第二次世界大戰后日本的經濟起飛；三是20世紀60年代以來亞洲“四小龍”的快速發展。后兩者主要依靠汽車、家用電器制造業及電子產業等的發展。目前，我國已經進入工業化初級階段向中期的過渡時期，寧夏目前的發展水平也基本如此。因此，如何實現跨越式發展是個歷史性課題。

第四篇：創新,從模仿開始

從哲學的角度來講創新是根本不存在的，只有找到，你發現的東西早已存在那里了，你只不過是找到它罷了。李嘉誠剛創業的時候跑到德國一家企業打工，算是偷學技術，技術學到手后回香港，為長江實業“塑料花大王”的稱號打下基礎。同樣，比爾－蓋茨華盛頓大學商學院的演講中曾對學生建議：“我不認為你們有必要在創業階段開辦自己的公司。為一家公司工作并學習他們如何做事，會令你受益非淺”。

無論是李嘉誠，還是比爾－蓋茨，反映出來的都是學習的重要性。事實上，我一直認為學習的低級階段就是模仿，學習的高級階段就是創新。換句話說，高級階段的實現，勢必從低級階段開始，比如說，很多成名的作家就坦言自己在創作之初，總是會去模仿某一個大家，以致到有點名氣后，不太敢讀大家們的書了，怕一下筆就成了模仿，被人冠以“抄襲”之名。個人的學習尚且如此，企業的學習更應該是這樣。

當一家企業還在苦苦尋找一個問題的解決方案時，有的企業早已有了一套成型的做法，那么，為什么不從這個企業身上直接學習呢？雖然說我們都鄙視重新發明車輪的行為，可事實上，有很多的企業一直在這么干，而且樂此不疲。之前和一個新能源研發行業的客戶聊天，他就很“責怪”自己當沒有直接模仿，他說，他們花了好幾百萬一直去研究一個“新”技術，結果發現人家早就有了，要是一開始買個人家的設備來，一點一滴地模仿、學習，哪至于要花那么大的成本和時間。“模仿戰略”受歡迎的另一個原因是其顯著的業績效果，一個有價值的定位必然會引起他人的爭相仿效，而競爭者可以仿效業績卓越者進行重新定位。一個“模仿戰略”的神話就三星電子，之前三星電子仿效索尼在數字技術領域進行了重新定位，從而獲得非凡的成功。后來，三星又模仿蘋果，在蘋果的喬布斯走后，他基本上已經超越了蘋果。

說到蘋果，非常優秀的的企業吧！事實上他曾經也是有堅定的模仿對象的。喬布斯選擇的模仿對象就是索尼。盛田昭夫曾經送給喬布斯一部walkman，喬布斯為之癡迷，以致當初iMac即將面世時，喬布斯原本是想使用MacMan這個名字。據說，喬布斯非常喜歡索尼的產品，經常研究索尼的產品、海報和直營店，還到對方的工廠去參觀、和他們的總裁成了朋友。最后他從索尼的產品、生產和銷售中獲取經驗，最終在數字化音樂浪潮中用iPod擊敗了索尼的Walkman。

向優秀企業學習其成功經驗，是每個企業都應該做的一門功課。值得注意的是，在了解并學習其他企業的成功經驗時，不能浮于表面。如果只是看到了對方采用了什么方式取得了成功，而不明白對方為什么可以采取這種方式，那可能就會在學習與模仿中陷入誤區。而且，一個企業的成功，必定不是一蹴而就的，它肯定有一個過程，這個過程就是企業韜光養晦的過程、是企業積攢能量的過程。不了解這個過程，就很難學習到對方的精髓。

比方說，海底撈，大家都覺得他的服務做得好，值得學習。于是一些同行開始紛紛效仿它提供優質的服務，最后往往都沒學會，變成了東施效顰。因為海底撈優質服務的背后實質上是其長期以來對員工的重視、信任、關愛為基礎的，先不說海底撈在員工關愛上花了多大的成本，但確實花了很多的心思，譬如說他的管理人員，包括高管都是從內部培養起來的，再比如一般餐廳給其員工的宿舍要么是在城市很偏遠的地方，要么是城中村、地下室什么的，但海底撈租的正規小區的房子給員工做宿舍，雖然也是好幾人一間，上下鋪的形式，這些行為的背后就是員工樂意接受海底撈的要求，在客人候餐的時候，給其按摩、修指甲、擦鞋等，別的同行也學這招，但是，一、員工會問你多要工資，憑什么我要做額外的工作？

二、員工都是應付式的服務，客戶就不會有好的體驗。而最關鍵的是海底撈給予員工足夠的權利，可以打折、送菜甚至免單，這一招，其它的同行就不敢學。我們服務的一個客戶曾經也試著學海底撈，可是有一次一個服務員說：“有個客戶不停的夸他們的醋好喝，她當時很想送一些給他，但是她沒有這個權限……” 高明的模仿，在一開始就應該是“亦步亦彼”，即扮演追隨者的角色，然后在追隨中進行追趕，后發制人。據說，娃哈哈的產品戰略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強調“只要領先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。還有一個更明顯的例子，就是騰訊，騰訊有過很多的模仿，在我看來，最成功的算是微信，估計現在沒幾個人用米聊了，除了用小米手機的人。

當然，模仿也制造不少公司的死亡。比如，中國餐飲業模仿麥當勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀90年代中期，是中國餐飲業研究和模仿肯德基、麥當勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當勞的企業非常多，也有不少企業取得短暫的輝煌，但最終的結果卻都以失敗告終。比如“紅高粱”、“榮華雞”等，他們都墜入了低層次的陷阱。所以，一個好的模仿者應該注意三個點： 首先，要選擇適合自己企業的模仿者，不一定要找頂級的大企業，而是要找到自己合適的能模仿得來的幫榜樣。對已經有一定規模和實力的中小型企業來講，率先模仿就是創新，能夠在技術不對稱、信息的不對稱、消費不對稱、空間與時間都不對稱的情況下，開展一次有效的先發制人的模仿運動，就是創新。這樣的企業不一定要有自己獨立的研發部門，但必須有自己市場情報分析系統，能夠對相關業態進行研究，找到率先要模仿的對象。當然，模仿也不局限于本行業的，相關性行業或許更有借鑒意義，另外跨行業的模仿或許也能帶來更好的發展。

其次，模仿跟進的時機很關鍵，時機合適，事半功倍，否則，事倍功半，正如當年的新天葡萄酒在國內葡萄酒市場還遠未成熟的情況下，率先照搬照抄國外的“把葡萄酒當作啤酒賣”的模式，采取低價策略，力推“葡萄酒普及運動”，結果4億元消耗完畢，公司總部也會上海搬回了新疆。所以，在不恰當的時間，不恰當的地區，硬搬別人的套路，只能是他人的鋪路石了。

最后，模仿后要做到持續的改良，本質就是創新。在模仿的基礎上，進行持續的改良是非常有效的創新模式，找到模仿對象的優點進行不斷的強化，缺點盡量想辦法克服或規避，開發出更適合市場需求的產品或服務，就能取得意想不到的效果。Zara品牌創始人奧特加，自從踏上以“快時尚”著稱的瘋狂發展之路之后，創辦了自己的時裝帝國Inditex集團。截止到2012年10月，Inditex集團已在全球82個國家有著將近6000間的服裝店鋪，職員超過十萬人，其去年前三季度已實現114億歐元的銷售額。實現了從一個“漁村來的窮小子”到西班牙首富再到全球第三富豪，奧特加演繹了一場名副其實的“屌絲逆襲”。“快”是阿曼西奧?奧特加經營策略的一個重要殺手锏。一件Zara時裝從設計到生產、物流，最后進入銷售環節，平均僅需2至3周時間，比競爭對手要快10倍以上。為何Zara的身上會有“山寨”這個標簽？原來，Zara的設計師不僅僅是穿梭在一場場時裝發布會中，尋找靈感，也借助各種新鮮出爐的潮流資訊，再從中挑選出可能會受顧客歡迎的款式，之后改版設計，快速將全新產品投入生產和銷售。這就是Zara的成功之道：模仿，改良。華為有句口號叫“小改進，大獎勵，大改進，不鼓勵”，就是要大家不斷的對工作、技術進行改良。所以，我以為，我們不要對模仿有偏見，尤其是中小型企業，單純片面的提出自主創新，只能讓更多的企業誤入歧途，盲目的搞研發，尤其是在對產品技術功能上的執著，可能最終失去自己的核心能力和市場機會，那是非常不值得的。前段時間，李開復發微博稱他患了癌癥，我的一個同事的第一反應就是這都是他的創新工場惹的禍，“創新”這是多么難的一個事，他想要批量生產，顯然不可能，看把自己給折騰出癌癥來了……

事實上，到今天，4年時間過去了，我們也沒有看到創新工場有什么革命性的創新成果……（邯鄲顏慤汽車電子實驗室奉獻。更多詳細內容請搜索邯鄲顏慤汽車電子。

第五篇：創新模仿與知識產權

結論

加強欠發達國家的知識產權保護使誰受益？本文分析表明，即使有人受益，收益的也不是南方發展中國家。這個結論對我使用的所有變量成立。不考慮外商直接投資，加強知識產權保護使貿易關系不利于南方，導致制造業向定價更高的北方產品重新分配，這同樣損害南方。如果創新率受到這種政策影響，那么它起初上升，但最終會下將。且初始上升不足以彌補最終下降。結果，可得商品時間模式的轉移同樣損害南方。這個結論當模型修正時不穩健，但它表明內生創新并沒有保證南方在可得產品的時間模式上受益。最后，正如前文所述，當考慮到外商直接投資時，南方同樣遭受加強知識產權保護的損失，因為雖然北方跨國公司減緩加強知識產權對南方貿易的影響，它們卻并未消除制造業重新配置帶來更大比例產品更高價格的負面福利效應。

北方是否從南方加強知識產權保護中受益？答案要視情況而定。不同于其他南北之間存在沖突的模型（如000000），我們檢驗了不粗怎奈這種沖突的環境。考慮不存在外商直接投資，南北雙方都從放松知識產權中受益，如果模仿率較低。放松政策使南方收受益在前面討論中十分顯然。北方將受益更多。因為與南方相似，北方從更大比例的更為便宜的商品和由創新率變動引起的更合理可得產品時間模式中受益。在后一種情況，北方儲蓄時間模式的變化并不能導致大于產品可得性有利效應的負面福利影響。因此，北方福利損失的唯一潛在根源即為寬松知識產權下貿易關系所造成的不利回應。但是，這種不利效應被證明在模仿率低下時是微不足道的，因此，當模仿率較低時放松知識產權保護使得北方必定受益。