第一篇：運維管理精細化研究

蒼南電信公司網絡運維管理的精細化研究

摘要：

隨著通信技術的發展，電信運維市場有著廣闊的發展空間，目前，我國電信用戶達8.2億戶，光纜424萬公里。固定長途交換機1429.5萬路端；局用交換機4.9億門；移動交換機5.7億戶；移動基站40萬個左右。全國運維從業人員達到了30多萬，從事運維服務的企業也達到了2000多家，但是現有的電信運維服務尚不能滿足運營商持續發展和轉型的需求。隨著新技術快速發展的驅動以及運營商業務重點的轉移，運營商對服務的要求正在不斷提高，而設備廠商的重心也隨之從“技術驅動”向“業務驅動”轉移，為運營商提供更深層次的服務。未來電信運維服務應當繼續向精細化的方向發展，提高運維效率、減少運維成本。因此本文首先介紹了精細化管理的相關理論，敘述了精細化管理的涵義和措施，然后對蒼南電信進行簡單介紹，在此基礎上分析蒼南電信公司的運維管理現狀，得出其運維管理存在的一些問題，并以精細化為要求提出了相應的解決對策建議。

關鍵詞：電信；網絡運維；精細化

I

目錄

摘要..................................................................................................................................................I

一、精細化管理的內涵及內容.......................................................................................................1

（一）精細化管理的概念.......................................................................................................1

（二）精細化管理意識的樹立...............................................................................................2

1． 嚴謹務實的精神...................................................................................................2 2． 嚴于細節的精神...................................................................................................2 3． 協作互動的精神...................................................................................................2 4． 開拓創新的精神.......................................................................................................3

（三）精細化管理的措施.......................................................................................................3

1.對標...............................................................................................................................3 2.PDCA循環......................................................................................................................3 3.全員參與.......................................................................................................................3 4.團隊合作.......................................................................................................................3 5.西格碼.........................................................................................................................3

二、蒼南電信公司現行運行維護工作的現狀...............................................................................4

（一）蒼南電信公司網絡運維基本情況...............................................................................4

（二）運維部門的主要工作任務...........................................................................................4

（三）部門組織的基本情況...................................................................................................5

（四）現行的工作效率...........................................................................................................5

（五）運行維護體制的現狀...................................................................................................5

（六）蒼南電信公司電信網絡運行維護隊伍現狀...............................................................5

三、蒼南電信公司現行運行維護工作中存在的問題及分析.......................................................6

（一）缺乏電信網絡系統的整體規劃...................................................................................6

（二）“三集中”運行維護模式尚未真正形成.....................................................................6

（三）網管系統推廣缺乏有效的技術手段...........................................................................6

四、加強蒼南電信公司運維工作精細化管理的具體措施...........................................................7

（一）運行維護管理體制組織結構的優化設計...................................................................7

1． 建立流程、崗位、組織間的關系...........................................................................7 2．運維組織規劃設計.....................................................................................................8

（二）工作流程的優化設計...................................................................................................8 業務開通流程設計.......................................................................................................8 2 響應支撐流程設計.....................................................................................................9 3 資源管理流程設計.......................................................................................................9

（三）隊伍建設.......................................................................................................................9

（四）管理制度的優化設計.................................................................................................10

五、結束語....................................................................................................................................11 參考文獻：....................................................................................................................................12

一、精細化管理的內涵及內容

（一）精細化管理的概念

現代管理學認為，科學管理有三個層次:第一個層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。作為從規范化管理向個性化管理的過渡形態，精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家20世紀50年代的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式。

“中國精細化管理第一人”汪中求教授認為:我們是把精細化管理作為一種管理系統提出來的，我們設法使之與已知的一些科學管理理論接日，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規則和操作思路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案;細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。也可以這么說，“細”是精細化的必經途徑，“精”是精細化的自然結果。

精細化管理是以精細操作為基本特征，通過改造員工素質克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法”。精細化管理思想是以滿足用戶需求為價值觀，以用戶驅動價值流動為業務流程觀，不斷優化企業業務過程的管理理念。實現精細化管理思想的企業將擁有較好的客戶滿意度、較為精簡的業務過程，可以顯著的降低企業成本、提高企業競爭力伙

管理是企業永恒的主題，每個企業都應當建立起適合自身運營情況的管理體系。精細化管理是指動態配置和嚴密控制每個人員、每個崗位和每個部門的操作范圍和職權。精細化管理要求企業精確定位、精益求精、細化目標、細化考核。“精確定位”是指對每個單位、部門和崗位的職能職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接。“精益求精”是要求對待工作標準要高、要求要嚴，做到盡善盡美.“細化目標”是指對任務進行層層分解，指標落實到人。“細化考核”是指在進行考核的時候，做到定量準確，考核及時，獎懲兌現。①

精細化管理不是繁瑣管理、復雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更 ①溫得誠，精細化管理，執行力升級計劃[M], 第1版, 成都:新華出版社, 2005:3-25

不是“眉毛胡子一把抓”，不在于簡單的關注細節、片面的注重量化，而是從系統的角度出發，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業帶來效益的關鍵環節。因此，“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細化管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

（二）精細化管理意識的樹立

精細化是一種經營管理理念，是求真務實的態度，是精益求精的方法，其核心在“精細”二字，即精確決策、精明管理、細化目標、責任、考核，做到宏觀正確、責任明確、措施準確。提高電信在市場的競爭力也要以樹立精細化管理意識，強化精細化管理來促進企業的和諧發展。樹立精細化管理意識應具有四種精神。1．

嚴謹務實的精神

推進精細化管理的過程就是與粗放型管理較量的過程，實質上就是推動執行力。粗放的作風來自干部長期形成的習慣，所以既要注重建立可行的管理機制，用機制的力量去消除干部職工的惰性和推進精細管理，又要注重在企業中樹立一種嚴謹的執行精神，讓每一個職能管理的觸角都盡量深入到終端去指導和服務，對制度嚴格執行，對過程嚴格控制，對違規嚴格處罰，對每一個環節都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持續改進，從而提升企業的競爭力。2．

嚴于細節的精神

細節反映一個企業的作風和境界。推進精細化管理，就是要研究和關注細節，深入、執著地追求細節的完善。安全管理中任何一個細節不到位或出問題，都可能成為釀成重大安全事故的根源。標準是安全的根基，在安全管理中應把標準化作業的落實作為首要任務來抓，細節決定成敗，每一個標準，每一項作業，都是安全這盤棋上的一個棋子，不容忽視。通過精細化管理，嚴格細化標準，能夠使各項精細化管理滲透到每一個管理環節分“縫隙”，使得不同崗位的職工安裝各自標準操作，減少了工作的盲目性和隨意性，避免諸多安全隱患。管理者應該高瞻遠矚，細化各項制度和措施，包括服務質量、安全生產、產品品牌和經濟效益等，倘若大大咧咧放過這些細節，就無法實現管理的精細和效益的雙贏。

3． 協作互動的精神

沒有每一個車間、每一個班組、每一個職工的協作，沒有公司整個管理系統的互動，是很難達到預期目標的。精細管理的每一個環節都是相互鏈接的，如果 2

前一個流程不精細，后一個流程就可能跟著出現問題，甚至可能出現管理鏈條斷裂。所以建立整體良性互動、部門協作的精細管理機制，不僅要求系統內橫向、縱向都要信息暢通、眾脈貫通，而且還要求每一個環節都要精細到位，各生產班組之間、各車間之間、公司與外部各單位之間、職工與職工之間都必須提倡協作精神，主動配合，高質量地聯合協作，形成利益共同體。

4． 開拓創新的精神

創新包括觀念創新、機制創新、制度創新、管理創新等，其中首要的是觀念創新。在通往精細化管理的路途中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，是一部分管理人員守舊思維的強大慣性。近年來，集團公司各部門特別強調以觀念創新去引領思路創新和方法創新，以創新的思維去貫徹各項制度和落實管理模式，去重新審視現有的管理機制、管理流程、管理方法和管理手段，并不斷總結經驗教訓，推進精細化管理在各個層面上落實。

（三）精細化管理的措施

1.對標

實施精細化管理就是要發現差距，解決問題，提高水平。對標的標準可以是本行業平均水平、世界先進水平、預算水平、競爭對手水平等等，企業運營的各個環節都存在對標的問題。2.PDCA循環

PDCA循環就是發現問題、定計劃、定措施、執行、檢查，每經過一個循環，沉淀一些成功的經驗，發現其中存在的問題，然后進入下一輪循環，隨著循環的螺旋式上升管理水平也不斷得到提升。3.全員參與

在實施精細化管理中，每一位員工都是管理者。這是因為:每一位員工都是企業精細化管理的對象、載體和參與者;另一方面，每一位員工都是企業精細化管理的主體和實施者。精細化管理是一個全員參與的過程，精細化管理的目標就是在于讓組織中每一位員工都通過參與到精細化管理的過程中來，最大限度發揮自己的潛力，成為企業競爭力的一個有機組成部分。4.團隊合作

對于需要全面參與的精細化管理來說，團隊合作是最適合的組織形式。5.西格碼

西格碼是營運流程的創新，它指導企業無止境地尋求做好每一件事的新方法，做任何事少犯錯誤，并從根源上防止錯誤的發生。西格碼推動企業不懈提高產品質量、降低成本，提高利潤率，使質量一成本管理水平不斷上新臺階。

二、蒼南電信公司現行運行維護工作的現狀

電信企業的核心競爭力是對其網絡及構建在網絡上的產品和服務的有效管理，因此，網絡的好壞直接影響產品和服務的質量。電信網絡的運行維護管理是為保障電信網絡與業務正常、安全、有效運行而采取的生產組織管理活動。網絡運行側重于監視、控制、指揮、協調、調度，面向網絡與業務，重在實時;網絡維護側重于軟件與硬件維護、測試、管理，主要面向網元，支持業務運行，是非實時性的維護管理。面對未來更加激烈的電信行業競爭，快速的服務和產品提供將對電信企業是否能夠搶占市場先機起決定作用。此外，在用戶的使用過程中，保障其正常的使用和發生問題時的快速解決，也將直接決定最終客戶的使用感受和體驗，并進而影響整個市場的體驗。因此，面向服務的電信網絡運行維護能力將是確保電信企業核心競爭力的關鍵。同樣，蒼南電信公司在網絡運行和維護工作上雖然取得了很大的進步，但是也存在很多問題。

筆者通過對蒼南電信的網絡運行維護工作的調查了解，對其基本狀況了解如下：

（一）蒼南電信公司網絡運維基本情況

就目前運維發展的現狀來看，蒼南電信運營商的業務與網絡仍然是捆綁方式，即：一類業務承載于某一個具體網絡上。網絡管理不夠集中、運維管理難以綜合化;網絡層網管功能中“監”強于“控”，對網絡業務配置功能和網絡設備控制功能缺乏必要的手段;0SS系統“信息孤島”現象嚴重，相互之間不能進行信息互通數據共享，后臺運維支撐自動化程度不高;故障單、派工單、電路調度單的電子化實施不夠全面深化，0SS建設缺乏統一規劃;0SS總體投資量存在不足與0SS建設項目投資回報率太低兩者并存，0SS產業缺乏研究、缺乏人員與投入，導致0SS建設缺乏科學指導。

（二）運維部門的主要工作任務

對網絡進行運行維護是電信企業運維部門的基本職能和任務，建立公司運營的

長遠戰略目標必須與建立現代化的運維管理體系并進，以最大限度發揮網絡資源的應用效率，降低運維管理成本。維護需求是確定運維服務管理體系的基礎，電信

網絡的運行維護管理具有全程全網性特點，每個層次的運行維護管理部門對應負

責不同的運行維護管理行為，由此形成不同的運行維護生產作業方式和不同的運

行維護管理體系，維護作業是確定維護管理職責的基礎。

（三）部門組織的基本情況

蒼南電信運維部門運維中心成立后，經過一段時間的運行，已暴露出部門設置不太合理，部門職責不清楚或交叉，領導分工不明確，缺乏強有力的管理等一系列問題。為了從根本上解決這些問題，使運維中心能夠擔當起全網的運行、維護的重任，必需對其組織結構進行周密地設計，使其成為一個組織結構合理、運轉體系科學、職責明確、賦予足夠職權的運行維護部門。

（四）現行的工作效率

運營商運維部門主要擁有兩大資源：網絡設備和工程師。目前蒼南電信公司的運維工作重點是網絡和設備，而針對提升工程師工作效率的管理則關注不足。

（五）運行維護體制的現狀

2004年以前蒼南電信公司的網絡和運行維護管理基本是按照網絡專業劃分若干維護管理部門;網管系統的建設思路與電信網絡工作沿襲傳統的三級管理模式與“分散、分權、分級”的運作機制，所有通信設備的維護工作實體集中在市州分公司這一層次上，并由這一層次承擔了大量的運行維護工作。從2004年開始蒼南電信公司的運行維護管理開始按照功能層次(電信網絡層、網絡維護層、現場維護層)組織，為提高公司整體運營效能，開始實現大集中、大運行維護。

（六）蒼南電信公司電信網絡運行維護隊伍現狀

蒼南電信公司現有各級維護人員84人，其中在全縣各機房的值班人員21人，機房維護人員12人，現場維護人員51人。但是，僅監控值班人員就占到總人數的20%，各個機房、各個本地網都在值班，造成了人員的極大浪費。

三、蒼南電信公司現行運行維護工作中存在的問題及分析

從近兩年的情況來看，雖然蒼南電信公司發展模式轉型取得實質性進展，業務邁入良勝發展軌道，經營效益明顯改善，內控建設全面推進，精細化管理水平有效提升，公司綜合實力進一步增強。以市場為導向、以客戶為中心;前臺面向市場、后臺支撐前臺;前臺按照客戶群組織，后臺強調專業化支撐的新型組織架構已初步形成;在網絡和運行維護管理工作中實現大集中、大運行維護已逐漸成為共識。但是，另一方面，我們也要看到公司電信網絡和運行維護工作中的諸多不足。

（一）缺乏電信網絡系統的整體規劃

由于沒有建立整個電信網絡系統的整體規劃，造成電信網絡產品的重復采購，各廠商的管理界面不統一，缺乏互操作性。電信網絡需求不明確。前期的電信網絡系統大多數與網絡應用同步建設，此階段建設人員更多的精力投入到網絡應用的建設中，因此對電信網絡需求提出較少，造成建設與實際應用要求的脫節。前期的電信網絡系統，一般僅支持集中部署模式，造成管理人員在日常監控中的不便。

（二）“三集中”運行維護模式尚未真正形成

運行維護管理機制尚處在由傳統型向現代型過渡的轉型時期，轉型的進展也與主要競爭對手存在較大差距，集中化僅有其形，而無其神，從整體上還不能適應網絡設備維護的需求。網絡運行維護理念落后，工作注意力僅放在片面追逐系統接通率考核指標上的做法，造成維護工作的被動和本末倒置，電信網絡水平和影響用戶感知度指標無法得到有效提升。對現行網絡上的資源存量不清，缺乏有效的基礎數據，網絡規劃缺乏依據，故障判斷響應不及時，資源資料沒有共享;各專業資料脫節，維護、工程、計劃，市場、客服和財務等各個業務環節部門間處理流程上相互割裂，人力資源未得到優化配置等等。

（三）網管系統推廣缺乏有效的技術手段

由于產品本身技術問題，運行維護人員往往被大量的告警信息所淹沒，難以迅速判斷故障源。種種不便，造成電信網絡管理系統在建設完成后，運行維護人

員不愿意使用的狀況。同時因缺乏對運行維護人員進行管理和監督的技術手段，電信網絡管理系統較重視系統本身對故障的監控能力，而缺乏對人員和工作流程的監控和管理。缺乏對故障處理過程的監督，將會影響到故障處理的效率;缺乏對變更過程的評估，將會給網絡正常運營帶來巨大的風險;缺乏故障處理后的回顧和考核，無法進行企業內部的知識積累，無法推動運行維護人員使用電信網絡管理系統來處理問題并解決問題。對于人員的管理光靠規章和制度還是不夠的，應輔助以足夠的技術手段和考核手段。缺乏足夠的技術手段的監督，也是造成網管系統推廣困難的主要原因。

從以上對蒼南電信公司運維管理的現狀分析中，可以看出，蒼南電信公司在規劃、管理和技術上還存在一些問題，這些問題的解決，需要借助于蒼南電信公司對網絡運行維護工作做進一步的的精細化管理。

四、加強蒼南電信公司運維工作精細化管理的具體措施

（一）運行維護管理體制組織結構的優化設計

運維流程與組織之間存在著相互制約、相互促進的作用。流程依賴于組織，流程優化能夠推動組織的優化，而不合理的組織又制約著流程的進一步優化。為此在蒼南電信公司運維體系的建設研究中，雖然不需要進行組織的變革，但為保證流程體系的高效運行，需要持續進行組織的調整和優化。1． 建立流程、崗位、組織間的關系

在具體流程設計中，角色是流程活動的執行者，在流程上線時，我們需要將角色映射到崗位，一個崗位可以有多個流程中的角色，組成此崗位的多項職責，多個崗位合并到一個組織中去，組成了組織的職責。同時組織和崗位所參與的流程活動的要求也就組成了其相應的工作目標。

通過流程體系的建設，各個組織、崗位的職責不再是簡單按照職能要求自上而下地進行定義，而是根據組織參與的流程活動的要求來確定。例如：在網絡運維集中化后，故障的處理職責不能再按照以前設備屬地化管理的模式來進行簡單的劃分，省公司網管中心、分公司維護部門都在故障處理中承擔一定的職責，其職責根據其在告警監控和故障處理流程中所執行的活動確定，可能包括故障預處

理、本地處理、遠程支援等。2．運維組織規劃設計

通過建立流程、崗位、組織三者的關系，組織的具體工作職責和目標得以確定。由于蒼南電信公司運維流程體系中確定的16個核心流程都是跨部門的流程，我們還需要根據各部門在流程中所處的位置確定每個流程的總體負責部門，負責實施流程無法執行時的問題升級處理、流程執行情況的管理考評以及后續的流程持續優化改進。

（二）工作流程的優化設計

集中運行維護模式關鍵流程的梳理、重組和再造要適應公司機構改革和發展轉型的需要，隨之不斷進行完善、優化，達到提高運行維護水平、降低運行維護本、提高運行維護效率和效益的目的。

關鍵流程總體上分為7個流程:業務開通流程、響應支撐流程、大客戶服務流程、網絡升版及割接管理流程、故障處理流程、局數據制作流程、資源管理流程。1 業務開通流程設計

為業務迅速開通提供效率保障的流程。產品拓展:鄉鎮分公司業務部門通過蒼南縣電信網絡支撐系統一流程管理一資源申請與調整子項向縣分公司運行維護部提出產品拓展需求。全縣性的產品由公司業務部門向公司運行維護部提出。鄉鎮性的產品由鄉鎮分公司業務部直接向分公司運行維護部提出。對于分公司業務部提出的涉及配合開放的產品，由鄉鎮分公司業務部上報縣公司業務部門審核，由縣公司業務部門向縣公司運行維護部提出。縣分公司運行維護部在業務部門提出產品拓展需求一周內，對網絡支撐能力、產品開發環境等方面進行評估，其中對可能引發的客戶投訴情況進行重點分析。對于現有網絡資源調度能夠滿足產品發展需求的，由運行維護部負責完成通信網絡產品開通、測試工作。對于需要通過新建、擴容等手段解決的，協調計劃、建設等相關部門制訂解決方案。公司業務部門根據反饋信息組織落實產品拓展工作，并反饋運行維護部。在產品推廣一個月后，公司運行維護部進行針對產品推出各階段網絡負荷變化情況的統計和分析，提供話務與資源分析報告，并反饋業務部門。結合省、市分公司運行維護部組織的產品推出各階段的話務與資源分析，業務部門對業務發展情況進行再次評

估，并將結果反饋給運行維護部。2 響應支撐流程設計

為實現后端對前端的快速響應和高效支撐，提高客戶滿意度。運行維護部每月完成月度業務響應、網絡資源報表，每年年末完成年度網絡資源分析報告，對本年度業務發展情況、網絡資源利用情況進行分析，提交公司業務部門。配合相關部門根據公司年度業務發展綱要，結合網絡實際情況，參與制定通信網絡年度網絡發展規劃方案和實施計劃。公司運行維護部每季度對網絡資源情況進行滾動分析提交公司業務部門，內容包含當前網絡資源使用情況、業務響應完成情況、業務發展趨勢和建議。3 資源管理流程設計

資源管理流程規范網絡資源合理調度和優化配置的組織流程，是運行維護管理效率和網絡可靠安全運行的保證。網管中心網絡監測人員負責資源的日常監測，當系統負荷和資源使用率達到預警門限時及時提交網管中心運行調度人員。運行調度人員資源管理員根據業務趨勢制定擴容方案，如系統負荷緊張，或端口資源的使用率達到預警門限，通知網管中心主任向計劃和工程部門提出工程擴容需求，如涉及網間互聯互通資源緊張，通知網絡調度向互聯互通部提出擴容需求。網管中心網絡監測人員定期進行資源利用率的統計分析，編寫資源月報，通報資源使用情況，并根據業務發展趨勢提出工程建設、網絡擴容的建議。網管中心負責資源使用調度:資源的分配、資源的調整和刪除。下發局數據調單，在現網增加相關數據，并通知網絡監控人員進行綜合網管配置數據變更準備。交換中心局數據管理員執行調度工單時，如遇特殊原因需要對資源分配情況進行調整，局數據管理員應及時和資源管理員聯系，共同商定調整辦法，并在調單返回時注明實際使用的資源，由網絡調度通知資源管理員變更資源分配信息。資源分配后要及時更新資源庫，保證操作后所有資源庫的內容與網絡實際配置一致。各個流程還須明確考核辦法，對整個流程考核進行分解，落實到流程中的各個部門、各個環節，以及個人。

（三）隊伍建設

人力資源是企業經濟活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。員

工的平均技術水平和勞動效率的提高，科學的、技術的和社會的知識儲備的增加對企業經濟增長具有特殊重要性;企業組織必須獲取并維持其對競爭對手的成本優勢和產品的差異化，人力資源同時也對企業競爭力具有重要意義。確立分級管理思路，在企業資源有限的的條件下，通過網絡分級，人員分級，最大限度地發揮網絡和人力效能，降低維護成本。通過集中監控，在局部實現的人員集中使用，降低值班人員素質要求門檻，實現人力資源的優化配置，并逐步減少整體維護人員數量。

運行維護人員是保障日常運行維護工作進行的主體。為調動維護人員的積極性，激勵其提高技術水平，完善職業生涯設計，應本著“網絡分級、人員分級”的原則，逐步開展兩級運行維護骨干隊伍的建設活動。運行維護骨干要從一線維護人員中選拔，并應具有相應的實際工作經驗。普通運行維護人員要求:具有一定的專業技術知識和實際工作經驗，能夠負責網絡末梢設備的日常維護和管理，處理一般故障。

在運行維護體系內部建立有效的激勵機制，努力營造尊重知識、尊重人才、鼓勵創新的環境和氛圍，全面提高運行維護人員的技術素養和創新能力。按照變革的程度，蒼南電信公司運行維護應采取自上而下的任務式人力資源戰略，注重業績和績效管理重新進行人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查。維護骨干的月度考核，要針對維護骨干的不同層級細化考核指標。維護骨干的年度考核以工作業績為主，同時考核工作態度和能力，工作業績以月度績效考核結果為依據，同時結合年度績效指標完成情況來確定。

對運行維護人員要組織多批次、多種形式的崗位培訓工作。對普通運行維護人員側重于理論、現場操作技能的培訓，并兼顧各種新技術、新網絡的培訓。運行維護骨干則側重于新技術、新網絡、新業務的培訓，保證知識不斷更新，跟上通信發展的前沿技術。

（四）管理制度的優化設計

由于我國通信企業特定的發展歷史、網絡和網管技術現狀以及企業整體上的傳統管理體制等因素的影響。過去幾年,國內通信企業基本以分散型運維管理體制為主,即以專業來劃分維護層次,每一專業都有一套維護與監控人員及網管系

統。在運營企業的發展初期,這種分散式運維模式對于整體業務的迅速展開是有幫助的。可是,隨著運營網絡的不斷壯大,整個運營維護體系需要龐大的資源來支持,從而帶來了運維成本增加,人員浪費,內部對客戶投訴及故障處理的反應速度變慢,整體運維效率下降等問題。

網絡融合與業務融合的下一代網絡發展趨勢。使整個運營網絡處于”牽一發而動全身”的狀態。故障與投訴的定位解決日趨綜合性因此集中的運維模式成為大勢所趨。而且從長遠來看精細化的運維模式不僅有利于挖掘網絡潛力還將節省大量的運維成本應該是下一代運維體系的最終發展方向。

精細化的網絡運維管理除了在人力和規劃上要不斷優化，而且在管理體制上要不斷創新，建立類似素質訓練制度、過錯責任必須制度等有效的管理體制，將工作流程納入制度化的軌道，做到有法有據，以此消減運維工作中的不良主觀因素。

五、結束語

創新是世界上許多知名企業存在和發展的不竭動力，是企業永葆生機和活力源泉。在蒼南，創新與發展是永恒的主題。

在對蒼南電信網絡運行維護管理的研究過程中，作者深刻感受到，要完成一個全面的、完善的、又要具有實際操作意義的集中運行維護管理模式，確實是一項耗資耗時的系統工程。但同時又被這項研究即將帶給企業的巨大價值所深深吸引，引領著我在困難中不斷前進。

文中所述，是蒼南電信公司網絡運行維護工作己經走過和即將要走的路。在發展中創新、在創新中發展，適應時代潮流的變化，在創造客戶的同時，使企業價值和員工價值得到升華，是每一個電信人的共同心愿。

參考文獻：

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第二篇：從運營管理角度談電信運維精細化管理

從運營管理角度談電信運維精細化管理

一、前言： 中國改革開放以來，與國際的交流日益頻繁，開始時候的是單向的技術引進，后來逐步開始了的原始生產資料和初級加工制品的出口，隨著中國廉價的原材料，特別廉價的勞動力的特點逐步被世界認知，西方發達國家逐步把加工部門移到中國，后來是采購中心，隨著國內生產力水平的快速提高，中國已經不僅僅是世界上最大的“工廠”，而且已經成為了世界上最大的市場，當這種生產外移規模的逐步擴大大一定程度，以及中國國內市場發達水平進入到一個新的階段的時候，西方發達國家就開始把其企業的運營中心移到了國內。國內的生產力和企業運營水平和以前相比盡管已經有了很大的提高，但是，仍然帶有低成本運營的特點，所以，如何提高企業的運營管理水平，以應對企業面對的日益激烈的競爭帶來的更高的經營目標和要求，對所有企業來說，是個很有挑戰性的題目。本文試圖結合運營理論，來對比探討服務性企業性企業（電信企業）面臨的運營問題和挑戰，利用運營管理理論，探討如何從提高服務質量，提高企業的流程柔性以及降低運營成本等方面來提高企業的整體運營效率。

二、運營管理理論概述： 運營管理是協助企業的管理者設計適合自己公司的運營模式，從而使供給與需求達到最佳的平衡的一門科學和技術。其目標是：通過實現供給與需求的更好匹配，公司將會獲得超過其競爭對手的顯著的競爭優勢。需求與供給經常的不匹配的原因就是需求經常發生變動，而供給方面，由于受限與固定的生產方式和規模，則不可能發生立刻的變動和調整。于是就產生了供求的失衡。在過去，通常可以通過價格調整這一最簡單的手段來調節供需的平衡，而這一手段的是在不充分競爭的情況下，市場供給一定的情況下才會發生作用。現在，隨著生產力水平的發展，市場上取得壟斷經營地位的情況越來越少，從另外一個方面，從經濟活動的管理者政府的角度，其經濟政策也是越來越趨向于鼓勵競爭，限制壟斷。所以，在這種大的環境下，市場上同樣一個行業甚至產品，會有越來越多的競爭者存在，這樣，當短期發生供應不足的時候，通過價格的調整往往會給企業帶來麻煩。（供給不足時，調升價格，會最終損害自己的產品和服務的市場競爭力，會為競爭對手提供機會；當供給過剩時，降低價格，也降低自己的利潤率，最終會影響企業的健康運行）那些可以使企業的（產品或者是服務）生產達到健康的平衡的技術和策略，可以統稱為“運營管理工具”。這些運營管理工具的根本作用就是，在日益競爭的商業社會中，使企業在提高生產力和降低投資和成本這一對固有矛盾中，取得最優（不是最好）的平衡。因為，沒有一種工具是萬能的，企業的經營和管理者，只能利用總是有限的資源，在眾多的經營目標中，取得相對有利的適合自己企業的經營結果。任務：是添加某些投入以使產品和服務接近與期望的產出；通常是以增加勞動力和資本的形式出現的，例如在電信公司運維部門，他們日常的任務，通常就需要工程師們（勞動力）使用先進的設備（資本）來完成。在具備一定自動化程度的過程中，資本和/或原料可能代替任務中的勞動力，例如：在全自動的汽車裝配線上，某個零件的焊接，是通過機械手來完成的。總之，任務是需要投入一定的資源根據一定流程才能完成的。存儲：當任務沒有被執行，而同時商品和服務沒有被轉移時產生了庫存。廣義義的觀點認為，庫存表承用于將來目的、暫時處于閑置狀態的資源。庫存同時也可以指在一些記錄和控制的信息。服務性行業中的“庫存”概念，其實可以認為是服務資源的配置上，因為服務的產品是不可“庫存”的，那么服務行業中的所謂的庫存，就可以理解為是支持生產服務所需要資源的冗余和使用效率。

1、流程的變動對于企業和機構的意義：a)流程：通常包含實物流和信息流，在不同的作業流程中，實物流和信息流既可以是同時發生的，也可以是異步發生的。b)當管理的目標發生變更的時候，一般就要伴隨著流程的變更。流程的變更往往是企業和機構適應不停變化的市場需求所做出的一個適應和調整的動作。以電信企業為例，在以交換專業為大專業的時候，維護任務的執行流程與當前以數字和寬帶業務為基本內容的運維流程就完全不同。同樣對于越來越復雜的多重經營目標，在各個流程上設備和人力資源的不同配置方案，就決定了不同的經營目標和策略。而企業和機構的運營目標是一個動態調整的過程，甚至是由多個矛盾的目標組成的。例如在電信企業，普遍服務原則和盈利原則就是兩個矛盾的經營目標，普遍服務原則要求每個電信的用戶都應該享受到同等水平的服務，然而，電信企業也遵循著所謂的二八原則，即百分之二十的客戶，帶來百分之八十的利潤，這樣，企業的盈利原則，又要求企業必須對利潤大戶具有一定的傾斜經營的策略。因此，企業會根據經營環境和自身的條件，選擇不同的目標經營目標，并且根據實際情況隨時調整。所以，流程的調整和變更是企業和機構必須面對的一個事情。

2、勞動力成本和勞動力效率對服務性企業的意義（以電信企業為例）a)典型的運營過程通常是指一個“投入——轉換 產出”的過程．即將人力、物料、設備、技術、信息、能源等生產要素(投人)轉換為合形產品和無形服務(產出)的過程。b)服務產品和企業具有如下幾個特點：i.生產和消費的同時性。一般企業的有形產品的生產，其產品的生產和消費是異步進行的。而服務產品的生產是同步進行的。ii.產品質量的不確定性。由于服務產品屬于一種無形的產品，對于它的質量一般是靠客戶的感知度和實際感受來決定的。一個服務產品，由于不同的人具有不同的感受，所以，其質量的評價一般是一個較為模糊的概念。對于電信企業這樣的服務“批發”企業來說，保持服務質量的一致性，是一個難點。也是企業運營的一個主要的目標。iii.不可存儲性。服務產品是不能被存儲的。所以，如果服務產品沒有消費，那么，包括人力成本的服務產品的生產資源就會被閑置。所以，在服務性企業內部，資源的有效配置對與其運營來說，就顯得極其重要。這種配置要求要同時兼顧客戶對服務產品制造需求，以及資源的有效利用。這個問題，特別是對于服務性企業來說，無疑是最復雜的一個運營難題。那么，對于電信企業來說，除去設備的投資的冗余意外，人的因素就顯得十分的重要。人員的技能，數量，工作區域等資源要素的配置，就成為電信企業提供服務產品時，需要重點關注和管理的要素。對于電信企業這樣的服務性機構來講，其最大的庫存就是“生產”服務產品的“原料”的庫存：閑置的設備和冗余的人員。c)一般企業將庫存視為企業運營的毒藥。對于同質化競爭極其激烈的電信行業，降低運營成本已經成了一個重要的企業的利潤來源。由前面提到的服務產品的特性判斷，服務性企業的最大庫存就是制造服務產品的設備和人員。對于象電信企業這樣的大型服務性企業，固定資產的投資的可計劃性是比較容易做到的。根據業務量的增長趨勢，以及現有的設備的容量，比較容易的計算出設備的需求量的。然而，卻很難計算出企業的人力成本。這一直是電信企業的一個難題。隨著經濟的發展，人力成本越來越高，這個問題將會越來越突出。通常估計，一個電信企業員工的人力綜合成本，在８－１２萬元每年。而且這個成本不是一次性支出，是循環支出。對于動輒數千甚至上萬的電信企業來說，無疑是筆不小的開支。這些人力資源的勞動生產率的提高，也直接影響了企業的運營效率甚至生存。

3、生產流程的柔性對機構的意義：a)如上一節所言，流程變更對于企業和機構具有很重要的意義。因為流程的變更和調整，對于一個企業是不可避免的，而通常情況下，應對這種情況最常用的不是重新發起一個流程，而是對原有的流程進行變更。評價一個流程是否容易變更，通常要考察的就是它的柔性。b)一個系統（流程）的高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，以提高企業的競爭能力：向臨市場多變這一新問題，企業的運營生產方式必須以高柔性為目標，實現高柔性與高生產率的統—；為實現柔性和生產率的統一，企業或者機構必須在運營上實現組織，勞動力、設備三方面實現：i.組織柔性；在柔性運營方式中，決策權力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎的靜態組織結構。而是采用以項目小組，甚至是勞動力資源本身為基本組織基礎的動態組織結構。以單個勞動力資源為組織基礎的組織結構，無疑是最具柔性的運營和組織結構。然而，這種極端柔性的結構，在實際工作中往往很難實現。特別是在電信企業這樣的傳統的以多層，樹狀管理結構為基本特點的服務行行業中。所以，以電信公司，電力公司等大型公共服務性行業為代表的企業，在面臨市場提出的具有高柔性組織機構的要求面前，往往很難適應。ii.勞動力柔性；市場需求波動時，要求勞動力也作相應調整：高柔性運營方式下，要求參與生產流程的單個勞動力資源應該是具有多面手技能的“萬能工人”，在需求發生變化時，通過適當調整操作人員的操作來適應短期的變化。勞動力的柔性一般是通過高強度的培訓來實現的。然而，在實際的運營工作中，培訓與生產力成本的投入（培訓費用，培訓時間，培訓到什么程度）往往是一對矛盾。如何才能使得企業對其員工的培訓投入產出達到最優，企業往往莫衷一是。在電信企業，員工的技能往往是按照當初所學的專業來劃分的。而在電信行業，隨著技術的進步，設備的更新換代的速度越來越快。某些專業甚至剛剛出現，就消失了。先進的技術產生和發展的如此之快，以至于是技術帶動需求，甚至是技術創造需求。在這種情況下，對服務性企業勞動力資源的柔性的強調，就顯得十分必要和緊迫了。iii.設備柔性；與流程剛性的高度自動化的，具有固定節拍流水線生產的特征相反，柔性的運營生產采用適度的柔性的自動化技術(在制造業中，數控機床與多功能的普通機床并存)，在這種設備資源的搭配情況下，運營系統既具有剛性自動化所達到的高效率和低成本，同時又具有相當的靈活性。在先進的技術和設備高度密集的電信行業，軟件和硬件的裝備水平非常發達。所以，電信行業的裝備的柔性相比較于其他行業，是比較容易實現的。

4、運營管理的績效指標： 生產能力：是指過程的最大產出速度，通常用單位時間內產出的產品單元數量來衡量。生產能力在實際工作中并不是一個固定不變的數值，它會因許多原因而改變。所以，過程的有效生產能力往往更具有實際的意義。這種有效到生產能力往往是和過程內部的運行特點緊密相關的。大多數情況下，生產合格產品或者服務的速度才是有意義的生產能力指標。電信企業的生產能力就是向公眾提供電信服務的能力。這種電信服務的能力一般是由電信企業的運維部門提供和保障的。運維部門的運營的主要資源一般包括兩類，一個是網絡硬件設備，一個就是維護這些硬件網絡的運維工程師。這兩類資源的產能，決定了電信企業的生產能力。效率：是聯系過程的產出量（或者價值）與投入量（或者價值）的指標。一般是指產出量與投入量的比值。在勞動密集型或者其他對人力資源敏感的行業，勞動力消耗在實際勞動中的工時數量比上資方實際購買的勞動力數量，就是勞動力的資源利用率。在忽略技能和個人能力等不可量化的指標的條件下，勞動力資源的工時的利用率一般是一個較為簡單的衡量勞動力作為資源使用效率的有效方法。柔性：一個系統（流程）的高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，以提高企業的競爭能力：向臨市場多變這一新問題，企業的運營生產方式必須以高柔性為目標，實現高柔性與高生產率的統—；為實現柔性和生產率的統一，企業或者機構必須在運營上實現組織，勞動力、設備三方面實現：

三、運營管理工具在電信行業的應用1.運營管理工具的作用；（理論引用）就是一組特定的流程和策略，它們可以是企業，利用有限的資源，實現自己的最大經營目標，取得最大的經濟效益。使企業在激烈競爭的環境中，永遠處于有利的位置。2.電信行業運用運營管理工具的重要意義；a)電信行業面臨的挑戰；（新技術和新業務引入，過度競爭等）電信行業屬于服務性產業，它的主要產品就是為用戶提供語音、數據、無線等通訊服務。電信行業也是世界上發展和更新最快的行業，新技術、新業務、新用戶增加速度極快。隨著中國加入WTO和電信市場的開放，國內電信行業壟斷經營的格局被逐漸打破。隨著電信行業改革步伐的不斷加快和競爭程度的不斷加劇，尤其在國內各大運營商紛紛赴海外上市之后，運營商都面臨了很大的經營壓力。在客戶第一，服務第一的戰略指導下，將工作的重點和資源的使用向市場傾斜。b)電信行業需要進行的改變；作為服務行業，粗放經營的電信企業也同其他所有服務性企業一樣，無法回避“提高服務質量”和“降低運營費用”的矛盾。然而在新的形勢下，運營商面臨來自客戶對服務和股東對企業業績雙重壓力。在電信行業市場充分競爭，服務產品同質化的今天，提升內部運營的管理水平，采用精細化管理的方法就成了一個重要的手段。作為大型國有企業，在新的競爭環境下，不可避免的要由過去的“面向企業內部管理”的運營模式，向“面向客戶需求”的運營模式的根本性轉變。c)過去電信企業運營改革或變更帶來的困擾；作為電信服務基礎的運維部門主要通過有兩類資源對電信業務進行支撐，一是電信網絡資源，二是運維技術人員。這兩部分資源構成了電信運維部門運行的基礎。在新的形勢下，運維部門一方面要以更快的速度開通新業務和相應不斷增加客戶數量和服務范圍，另一方面，作為傳統的成本中心，又面臨著投資和費用的嚴控甚至壓縮。所以，如何提高對網絡資源和運維人員管理水平和效率，則是新的形勢下運維部門面對的主要問題和挑戰。d)在新形勢下，在電信行業引入運營管理工具的必要性；經過多年的建設，一般運營商網絡硬件資源的管理水平均達到了一個較高的水平。而作為企業主要資源工程師的勞動效率的管理，卻一直是個空白。為了適應新的形勢，將提升運維管理水平的工作重點，電信企業已經將運營管理的視點，轉到了運維資源的“人”的部分。在實際工作中，WFM系統作為一個很好的運營管理工具，可以幫助電信企業，特別是運維部門將運營管理提高到一個較高的水平。

四、運維服務優化理論

1、原理以及作用機制介紹 在實際工作中，作為運維部門，每天要處理大量的具有各種要求運維任務；面對公司下達的眾多的工作目標，很多的工作目標甚至是相互矛盾的（例如：加快抵達現場時間與壓縮交通費用的矛盾）。同時，我們也管理著具有多重屬性的資源——運維工程師。下表列出了工程師和任務的部分屬性和公司的部分運營目標：

工程師屬性 任務屬性 公司下達目標

年齡 時間要求 提高響應時間

專業 任務地點 降低日常費用

技能列表及 需要工具 普遍服務原則

工作效率 任務歷時 降低客戶投訴率

工程師類型 任務地理位置 大客戶優先保障原則

工作時間 零備件 人員壓縮指標

工作地點 任務類型 提高工作效率

工具列表 技能要求 減少加班

薪資水平優先級 減少超時

而這個表的長度會隨著市場競爭的加劇，會越來越長，越來越復雜。管理人員也很難平衡所有這些因素達到“最優”的運維效果。根據管理理論，一個人可以處理的管理目標是有限的。有統計數字表明人腦可以管理的對象不超過20個。面對資源、任務和經營目標的多重性和復雜性，一方面增加了日常工作中管理的難度，但同時也為我們進行精細化管理提供了廣闊的空間和可能。理論上，經過分析和歸納，找到一個比較合適的匹配原則，就可以盡量平衡的滿足各個方面的要求，從而盡量達到“提高服務質量“和”降低運行成本“的目的。

2、調度的作用a)原有的典型運維工作流程是： 在現有體制下，我們一般是通過部門領導和相應的管理人員來處理調度工程師進行日常任務的處理的。一般采取的是樹狀的管理結構。就是通過增加管理層級，來進行管理的細化。而這種管理模式，又不可避免的帶來了管理效率低下，人力資源效率使用不足，工作量不平衡，績效考核標準不統一，績效考核指標難以下達和執行等等重大的管理問題和死角。傳統的任務調度方法多通過設定一定的制度進行，比如設立值班制度，設立專業，設立班組等等。但任務到達具體的專業或者班組后，還是通過人（多數情況下是領導）的經驗進行分配。傳統調度方法的局限性在于人腦無法全盤考慮所有影響任務調度的因素，特別是當這些因素是相互矛盾和相互制約的時候更是這樣；人腦的處理能力有限，無法快速地處理大批量的任務；而且人腦的判斷很難保證調度的連貫性和一致性。b)實施調度后，運維工作的流程調整為： 上圖中的“調度系統”承擔了根據任務屬性和工程師屬性，并同時兼顧了高級經營目標的任務分派功能。該系統利用計算機技術，通過量的運算，可以對主要運維資源之一的運維工程師做到了精細化和量化管理。同時系統配置了完備的統計和分析功能，可以將市場和客戶要求，以及公司運維政策和經營政策的調整，即時的反映到運維工程師資源的使用上。在現有資源總數不變的前提下，在滿足市場快速相應的同時，同時兼顧了公司的政策目標，盡量做到了“面面俱到”。從而最終達到降低運行成本，調高工作效率，加強運維精細化管理等目的。WFM調度系統補上了運維工作流程中的一環，為運維部門提供了有效的內控手段，使運維部門從面向設備的運維，轉變為面向流程和業務的運維。

3、主要功能(1)、運營管理勞動力績效考核工具i.提高了工作效率和運維指標 WFM系統通過智能的任務調度，合理的資源配置，避免了人力資源浪費，提高了工作效率和運維指標。－ 工程師月平均工作量提高，加班時間縮短，工時利用率提高 － 部分類型任務的平均耗時縮短ii.為績效考核、運維能力和運維水平提供了量化指標和數據支持 WFM系統可以協助企業制定了一系列的人員績效考核、運維能力和運維水平的KPI指標。系統的統計分析模塊每天可以針對這些KPI指標生成報表供管理者參考。這些指標分成三類：工作量相關指標、工作效率相關指標和業務相關指標。? ●工作量相關指標有：工作時長，加班時長，平均加班時長（按工程師類型），任務數量等等。? ●工作效率相關指標有：資源利用率，工程師可用性，工程師數量（按部門）? ●任務相關指標有：任務平均實際持續時間，任務計劃時間和實際時間對比，任務時間分析，任務數量分析，任務來源分析等等。(2)、運營管理中流程變更和優化的工具iii.實現了對工程師和任務集中管理 WFM系統集中記錄了各專業中心工程師和任務的詳細信息，并通過統一的圖形界面反映出來。調度人員或管理人員可以隨時了解所有的人員實時狀態和任務的執行情況。iv.系統通過優化的調度使網管部處理障礙和任務的能力得到提高。由系統來對工程師的任務分配進行優化，避免一些由人管理帶來的工程師效率低、利用率不高等缺陷，使工程師的效率得以提高；同時系統的自動調度邏輯和可視化的調度結果在一定程度上平衡了工程師的工作量，避免了有人忙不過來，而同時有人無事做的情況。v.實現了對任務來源和流程的梳理 隨著WFM系統的實施，對任務來源進行了梳理，盡可能使各種來源的任務都進入系統。由系統全面考慮任務的優先級、時間要求、業務規則等因素對任務進行分配。通過對系統的配置和調整就可以調整任務的優先級和沖突，能夠從整體上對運維的質量和能力實現控制。大大加強了內部控制。由系統管理，真正實現了運維精細化管理。(3)、運營管理過程柔性控制的工具 實施系統后，所有的工程師不再由領導和管理人員派發任務，而是由系統自動派發，壓縮了管理層級，對于流程的變更僅僅通過對員工進行相關的培訓，以及對計算機邏輯的修改和調整，就會由系統完成，而擺脫了開動員會，機構調整，人員調整，改變隸屬關系等等一系列樹狀管理結構下產生的管理問題。大幅度提高了流程變更的效率，降低了變更成本，是企業和部門在高度柔性的流程控制模型下進行運營。

五、作為運營管理工具在電信行業的應用效果評價和對有關理論的證實：

1、績效管理工具： WFM調度系統可以實時反映運維工程師資源的工作量、資源利用率和勞動生產率；這些量化的指標為制定合理有效的薪酬激勵機制，對運維人員的績效進行量化管理，提高企業運營水平，提供了有效的管理手段。為運維機構設置、職務變遷、資質認證提供了量化的決策依據和管理手段。

2、提高服務質量，降低運維成本： 在各個服務行業內，運維部門在經營管理上，長期被視為是企業的成本中心。系統能夠將客戶支持系統的各個部門（呼叫中心、備件中心、現場工程師、CRM系統、物流部門）的功能集成在一起，從而實現對客戶的實時支持和服務，使得現場服務的4個要素――人員、過程、備件、數據，進行全自動、實時的同步和管理，在保證服務質量的同時，提高本部門的勞動生產率，與市場和銷售部門一道，成為代表了企業的核心競爭力的利潤中心。

3、風險管理和控制： 企業的各項改革一般都伴隨內部機構的變遷和運營水平的動蕩。由于本系統可以將精確的量化管理方法延伸到運維部門的最小單位――工程師，這種管理模式為運維單位實施大集中管理和扁平化運作，提供了有效的工具和保障，同時降低企業變革對其運營水平以及客戶服務水平的負面影響，在某種程度上也保證了企業改革的順利實施。同時便于企業根據實際需要設立新的機構，避免了那種“先拆散機構，后穩定人心”的傳統的改革模式，減少了變革給企業，特別是對客戶服務帶來的沖擊，保持了服務的一致性和穩定性。

4、貫徹企業策略，實現經營目標： 通過本系統的建設，管理者能夠實時掌握并精確貫徹運營策略和成本控制策略，提供了企業實現SLA的支持手段。通過對客戶、任務、執行任務的工程師和其他資源的信息歸納和分級，針對不同類別的客戶，制定不同的服務策略和規則，將這些規則輸入系統，由系統根據這些規則，自動地進行日常工作的安排，在整個機構內無差別的貫徹這些策略，從而精確的實現了企業經營策略并貫徹了管理者的意志。

5、角色轉變： 協助維護部門實現角色的轉變。目前，整個電信運維部門正在經歷由過去的面向網絡和設備，轉變為面向業務的服務支撐系統。WFM調度系統作為一個有限的運維管理工具，更加強調對運維人員管理，它將代表了客戶利益和企業自身效益的各種商業規則輸入系統，產生相關的任務調度和人員管理操作流程，與傳統的設備和網絡管理系統集成在一起，最終使維護部門形成了一個完整的面向客戶和任務的閉環管理體系。

6、提高了運維流程和運維部門組織機構的柔性： WFM系統可以代替領導和部門對企業的員工進行任務的分派。這樣，員工面對的將不再是領導和部門，而是系統。這樣當人員的工作調整和機構調整的時候，員工們只是通過系統感覺到了任務的變化，而不會感到機構和流程的變動。對于機構和流程的變動，可以根絕系統的統計數據，對員工開展相應的培訓即可。這樣，大大提高了機構的組織柔性和作業流程的柔性。大大降低了變革成本，為企業更好的應對業務的需要提供了有效管理工具。

7、精細化管理： 各級領導能實時掌握自己分管的部門和企業的KPI情況，可以及時對出現的各種狀況進行干預，實現企業和部門的精細化管理。

第三篇：運維管理定義

運維管理(IT Operations Management)幫助企業建立快速響應并適應企業業務環境及業務發展的IT運維模式，實現基于ITIL的流程框架、運維自動化。

核心思想隨著國內企業業務信息化的深入, IT運維部門所負責的IT設備及軟件的運行維護工作變得越來越復雜，技術難度也越來越高。傳統的IT工具和流程集中在技術上，而不是業務目標上。業務服務管理(Business Service Management)使IT能輕松滿足業務的需求，轉變企業的環境，使業務部門和IT部門領導者能夠擁有統一的語言，通過統一的界面面對挑戰，理解新變化所帶來的影響。

BSM主要強調從業務的視角來看待企業的IT運維，從而最大化發揮IT對企業業務的推動作用，這就IT運維的核心思想。

著眼點IT系統的業務服務管理主要著眼點

一、確立以業務價值為核心，業務驅動管理的管理思想面向業務要首先在IT管理的戰略層面上建立“業務驅動”的IT治理和管理思想，使得業務部門的目標和IT運維的目標一致，都是為了企業整體戰略目標的實現，把對業務的支撐能力和管理實效，作為評價IT系統效用和IT部門工作的首要指標。只有這樣，才能在全企業范圍內建立“技術服務于業務發展”的意識和文化，是真正實現IT與業務融合，共同為企業的戰略目標服務。

二、建立關鍵業務服務模型今天的業務部門對應用程序的依賴性比過去更強了。應用程序軟件可以實現關鍵業務流程的自動化 —自動化既包括付款、資金轉賬、下訂單和訂單履行。由于應用程序故障或性能問題可能導致嚴重的業務影響，因此業務部門迫切需要 IT 部門在發生問題時提供更高的應用程序服務級別和更快的問題解決方案。所以，必須結合企業戰略和目前業務運營情況，辨識企業業務服務，特別是關鍵業務應用。為這些核心業務系統服務，建立和企業未來發展愿景、目前IT架構、管理模式等相適應的業務服務模型，能夠清晰地描述業務與IT之間的關聯關系和IT服務的關鍵目標。

三、管理信息共享目前，出于對IT資源專業化、精細化管理的要求，企業部署了諸多的監控管理工具，如網絡監控、系統監控、數據庫監控工具等。一般來說，這些監控工具往往來自于不同的廠商，彼此之間缺乏信息共享的手段。而一個具體的業務是由網絡、主機、應用本身所組成，管理信息無法共享，這就造成了當一個故障出現時，無法通過系統直接自動分析并定位故障點，加大了IT故障的分析難度，降低了解決問題的效率。業務服務管理可以有效整合企業已經構建的眾多IT監控系統，將分散的IT管理信息集中到一個單點的管理平臺中，從而可以快速進行故障定位。

四、根源問題定位隨著企業業務的快速發展，IT環境越來越復雜，IT組件越來越多，同時各組件之間的關聯關系也更加紛亂和復雜。業務服務管理能夠提供有效的根源問題定位能力，它著眼于企業的核心業務系統，通過集中與業務相關的IT信息，根據業務邏輯和IT組件之間的關聯關系進行建模，企業可以在業務模型中的任何一點進行快速的根源問題分析和定位，大大提高了解決問題的速度和準確度。

五、故障影響范圍評估當我們發現IT故障時，我們不僅應該關注故障本身，更應該考慮該故障對業務系統的影響。通過建立業務服務影響拓撲，可以快速的了解企業的關鍵性業務及業務故障時的影響范圍，通過了解企業具體的業務環境，優先處理關鍵故障點。

第四篇：項目運維管理

龍崗區項目運維管理

1、設備應用

1、負責對所有設備的應用操作，每季度提交每個設備的配置和存儲應用情況報告、網絡拓撲報告、IP分配報告，并負責對龍崗區城管局的相關工作人員進行培訓；

2、對新應用的設備需求，駐場工作人員應及時提交設備配置現狀及設備規劃報告，以便該應用能及時實施；

3、掌握設備的運行情況，就保修期、存儲空間等及時進行提醒；

4、建立相關系統軟件各種故障的恢復流程及應急措施；

2、環節與設備

1、定期對機房供配電、空調、溫濕度控制等設施進行檢查記錄

2、做好機房人員的出入、服務器的開機或關機等工作進行記錄；

3、根據維護合同附件資產清單，建立服務器及網絡設備的檔案，形成不易破壞的醒目標識，并定期更新相關內容；

4、對資產清單所列的各種設備、線路等，做好檢查維護工作，發現故障，及時報告，并安排服務聯系或維修，對維修情況提交書面報告；

5、形成每日巡視制度，對機房中相關設備的告警顯示、空調、UPS等實際狀態進行記錄。

3、監控和安全

1、通過IT資源監控系統，對通信線路、主機、網絡設備和應用軟件的運行狀況、網絡流量、用戶行為等進行監測和報警，形成記錄、妥善保存并按重要性級別，定期書面報告；

2、針對網絡運行日志、網絡監控記錄的日常維護和報警信息分析和處理工作，提出優化建議及方案；

3、定期對網絡系統進行漏洞掃描，對發現的網絡系統安全漏洞進行及時的修補

4、定期檢查違反規定上網或其他違反網絡安全策略的行為，書面報告；

5、指派專人進行核心服務器的工作壓力監控，針對業務的增長定期生成主服務器的工作壓力報表，并且預估業務增長對服務器壓力的影響提出合理化建議；

6、指派專人進行核心數據庫的工作壓力監控，定期生成報告，并就改進提出合理化建議。

4、操作系統安全

1、根據甲方業務需求和系統安全分析結果，確定系統的訪問控制策略；

2、定期進行漏洞掃描，對發現的系統安全漏洞及時進行修補；

3、及時安裝系統的最新補丁程序，在安裝前，首先報告同意，且在測試環境中測試通過，并對重要文件進行備份后，方可實施系統補丁程序的安裝；

4、所有對系統進行的維護，均需詳細記錄操作日志，包括重要的日常操作、運行維護記錄、參數的設置和修改等內容，嚴禁進行未經授權的操作；

5、備份與恢復

1、根據印制中心實際應用情況、根據生產相關數據的連接關系、根據應用的業務特點和軟硬件資源，制定詳細的系統數據備份計劃，確定合理的系統備份策略。定期備份重要業務信息、系統數據及軟件系統等；

2、應根據數據的重要性和數據對系統運行的影響，執行數據的備份，每月提交數據備份報告，必要時實施數據恢復；

3、按照控制數據備份和恢復過程的程序，對備份過程進行記錄，所有文件和記錄應妥善保存；

4、定期進行備份介質的維護、更新、替換、輪轉，保證備份介質可靠有效，針對重要備份介質進行雙機房異地輪轉；

第五篇：IT運維管理

IT運維管理

目錄

定義

IT運維管理包含內容

運維員三大法則

在網絡的基礎設施建設完成之后，整個網絡處于運行狀態，IT部門采用相關的管理方法，對運行環境（包括物理網絡，軟硬件環境等）、業務系統等進行維護管理，我們把這種IT管理的工作簡稱為IT運維管理。

IT運維管理包含內容

IT運維是IT管理的核心和重點部分，也是內容最多、最繁雜的部分，主要用于IT部門內部日常運營管理，涉及的對象分成兩大部分，即IT業務系統和運維人員。其管理內容又可細分為七個子系統：

第一、設備管理：對網絡設備、服務器設備、操作系統運行狀況進行監控，對各種應用支持軟件如數據庫、中間件、群件以及各種通用或特定服務的監控管理，如郵件系統、DNS、Web等的監控與管理；

第二、數據/存儲/容災管理：對系統和業務數據進行統一存儲、備份和恢復；第三、業務管理：包含對企業自身核心業務系統運行情況的監控與管理，對于業務的管理，主要關注該業務系統的CSF（關鍵成功因素Critical Success Factors）和KPI（關鍵績效指標Key Performance Indicators）；

第四、目錄/內容管理：該部分主要對于企業需要統一發布或因人定制的內容管理和對公共信息的管理；

第五、資源資產管理：管理企業中各IT系統的資源資產情況，這些資源資產可以是物理存在的，也可以是邏輯存在的，并能夠與企業的財務部門進行數據交互；

第六、信息安全管理：該部分包含了許多方面的內容，目前信息安全管理主要依據的國際標準是ISO17799，該標準涵蓋了信息安全管理的十大控制方面，36個控制目標和127中控制方式，如企業安全組織方式、資產分類與控制、人員安全、物理與環境安全、通信與運營安全、訪問控制、業務連續性管理等；

第七、日常工作管理：該部分主要用于規范和明確運維人員的崗位職責和工作安排、提供績效考核量化依據、提供解決經驗與知識的積累與共享手段IT運行維護管理的每一個子系統中都包含著十分豐富的內容，實現完善的IT運維管理是企業提高經營水平和服務水平的關鍵。

運維員三大法則

【此法則適用GPL協議，歡迎各位自由發揮】第一法則，運維員不得危害服務器的安全運行，偷窺篡改服務上的數據，或袖手旁觀服務器受到入侵；第二法則，運維員必須保護自己，除非違背第一法則；第三法則，運維員必須服從運維經理的命令，除非違背第一和第二法則。