第一篇：對家樂福的深入思考-公司文化

對家樂福的深入思考-公司文化(2009-06-02 19:17:24)標簽：公司文化 雜談

分類：我的十年(1998-2008)

談家樂福公司文化之前，我們在簡單的回顧說明文化三個層次的睡蓮模型： 1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度，程序 2.中間的枝和梗是各種公開倡導的價值觀，包括使命，目的，行為規范等 3.最下面的跟，是各種視為當然的，下意識的信念，觀念和知覺

以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標和價值觀。

記得N年前家樂福推廣公司文化的時候，被稱做公司圣經的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價值觀和公司的相關政策。前兩天咨詢人事部，聽說“公司政策”的手冊已經取消，與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則，看到家樂福的使命和價值觀，摘錄如下：

家樂福的使命：

我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。

家樂福的價值觀：

家樂福的價值觀為企業的員工所認可，并且通過他們每個人的行動體現出來。

作為一家全球規模的公司，家樂福對顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責任和義務。

作為行業的領導者，不僅擁有行業領先的驕傲，也同時意味著永遠追求卓越。

作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門?！?為了銷售，我們應當傾聽和了解我們的顧客。

· 為了了解，我們應當尊重我們所服務的群體的文化差異。我們的核心價值觀是由家樂福公司的創始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產。這些價值觀是：

自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步

家樂福公司能有這樣的使命和價值觀，我想應該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家樂福時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓家樂福成為了世界零售業排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給家樂福注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為家樂福的一員我都深深地為它的優秀文化和優良資產而自豪，有時候甚至對它的完美而震驚（人員，資產，公司氛圍）。我想家樂福的迅速崛起和Mr.Bernard的領導是分不開的，尤其是他創造的文化氛圍，公司在人治的基礎上不僅注重結果，也同樣注重所有員工的價值觀念。我想家樂福的老管理層絕對會贊成我的觀點，但是最近5年來的發展，我想用“傷筋動骨，殺雞取卵”來形容是不為過的。

讓我們先來看看公司的使命和目標：

我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。

我想家樂福的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當不錯的，如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力，我想家樂福一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的，可惜的是公司使命，目標，價值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說出來，有雙手寫下來的，它是我們所有人共同做出來的，他體現在我們所有人的行為上面。如果現在采訪中國家樂福的管理層和員工，我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命，現在的使命已經蕩然無存，只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化家樂福公司的利潤，中國公司的管理層想方設法的發明各種管理工具來消減店內員工人數和公司正常的營運費用，曾經是家樂福營運和利潤核心的門店已經是千瘡百孔，難以維系家樂福引以為傲的門店管理標準（商品陳列，價簽正確，品種齊全，顧客服務等），這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價簽管理的混亂，賣場不適宜的溫度，極差的賣場服務已經危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經用行動證明了公司在拋棄曾經引領它輝煌的使命。

公司目標并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標的不確定性，產生于一定的歷史背景下，我談談個人的觀點。自從Daniel2004年離開家樂福后，公司發生了很大的變化，首先是公司創始人放棄了公司的控制權，將其交給不熟悉零售行業的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital，從而令家樂福完全變成市場化運作的公司，成為了新一代控制者資本運作的工具，其結果是喪失了公司自創立以來的美好使命和夢想，資本是逐利的，利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標，當然這個目標是不可能寫在員工手冊里的。具有學者風范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無法認可來自于股東會的目標，希望公司可持續發展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來說其實他延緩了家樂福市場化的過程，他對公司的作用是良性的，減緩了家樂福的衰敗和老一代家樂福人的離開。

老家樂福人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發展，這幾年來全球家樂福的離職率相當高。公司越來越青睞會開刀動手術的職業經理人，三年前中國公司引來了新一代的CEO，于是家樂福在中國的噩夢開始。作為把CEO當作職業的Eric骨子里是不可能把家樂福當作自己的公司來經營的，他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執行委員會的目標，作為職業經理人他并沒有錯，問題是出在公司的最高管理層。

三年多來家樂福迎來了無數的商業項目，為提高營業額的價格投資計劃，為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤的CCUORGANIZATION，以財務和結果為導向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業績的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評，高升為大中華區總裁并成為全球執行委員會成員，似乎中國家樂福的未來是一片光明。事情的發展真的是這樣嗎？讓我來總結下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用，通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判，將大量節省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當中建立良好的價格形象，不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環。其實策略是相當不錯的，如果這個策略生效，我想家樂福在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性，法國民族的自由，散漫也許讓家樂福忽視了所有策略的基礎：絕對不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業的基石，沒有客戶和員工的忠誠度，企業是不可能基業長青的。

在巨大的價格攻勢下，家樂福的價格形象和營業額應該是有大幅提升的，但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用，開心購物家樂福的門店標準不復存在，大量的缺貨，不舒適的購物環境，幾乎等于0的顧客服務，卻極大地影響了公司的業績，追求結果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現在我們的策略中。雖然前兩年公司的業績有一定的提升，但并不是價格投資的真實反映，以生鮮處為例，商業毛利從原來的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當然價格投資是有一定積極作用的，只是銷售結果不僅僅來自于價格投資，還來自于家樂福完美的基礎，激情高昂的員工，優良的資產，良好的企業形象。2006-2007年，家樂福在取得輝煌業績的同時，中國管理層也在透支它的未來，這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發展。曾經信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費用和壓榨中國供應商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來，幾乎所有處的商業毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相，所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減，所有的銷售增長都來自于食品，尤其是雜貨處（在某些區域已經達到70%的占比）。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續發展，堅持走價格戰的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把家樂福推向深淵，在走價格戰的同時，為什么我們不能也關注下價值戰呢？（提供附加值的顧客服務），看看中國最成功的零售商大潤發的績效表，我能讀出他們未來發展的巨大潛力，在家樂福工作11年，想到這些，我真的是很痛心！

中國家樂福三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發展的使命。我們唯一的目標就是利潤最大化，盲目的追求結果導致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產（七大價值觀），為求結果不擇手段的工作方式使家樂福落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業的五種社會資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對家樂福的評價，企業形象是一落千丈的。

沒有使命和目標的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發的商業模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標上，這點是令人惋惜的。也許短識的家樂福高層們認為這些都是虛無縹緲的，只有技術和商業模式才是最重要的，他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發公司的使命和目標，也許你看了后就會明白他們為什么如此成功：

大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂．

幸福---經由我們的努力，降低了顧客的經常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善． 快樂---合理的工作環境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機會及學習環境．

公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優質購物環境，成為社區的好鄰居，及值得消費者信賴的采購代表．

公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業者。（公司愿景的兩大精神：創造一個值得信耐的賣場，員工引以為傲的公司；企業存在的理 由：所提供的商品和服務，滿足了顧客的需求）

公司定位：會員制的國際連鎖平價購物廣場．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時尚的折扣的商店

大潤發基本理念：誠信務實，服務支援，顧客滿意；參與管理，共同成長，利潤分享。

大潤發管理理念：公平清楚，以身作則，數字為綱，績效為紀。

大潤發公司賦予使命和目標很高的社會責任感，當所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統一行動，他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發公司的使命，愿景，目標和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標努力。作為世界500強的家樂福使命缺少精神層面的社會責任感，相比大潤發遜色的多，即使家樂福沒有拋棄公司的使命，與大潤發的競爭也將是異常的激烈和艱難，更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國家樂福，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業模式。企業之間的競爭最后說到底就是企業文化的競爭，卓越的企業一定會有優秀的公司使命，目標和價值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業文化就知道為什么短短10年的時間，他們就成為了中國最優秀的公司。

家樂福問題的根源就是沒有將精力投入到企業文化的建設中，而是抓住企業利潤最大化的目標不放。我們也不能譴責中國的CEO和管理團隊，因為全球家樂福的最高管理層已經將公司的目標鎖定，作為職業經理人是無法改變這種宿命的，家樂福也必將在未來的日子里走向沒落，除非公司的領導層在它滅亡前覺醒。

在這樣的大背景下，中國家樂福和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業文化。公司標榜和鼓吹的企業文化，七大價值觀與公司強烈追求結果的行為發生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現象，我舉例說明:

1.公司的假大宗一會喊停，一會又NOMORE,NOLESS，一會又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結賬，大宗款存入個人帳戶等等

2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業道德手冊，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應商退貨；經常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜，甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中，在公司內部大肆宣揚購物卡的提點政策，希望通過回扣的方式來籠絡企業的采購人員。

3.公司一方面提倡以銷售為目標的促銷商品陳列原則，禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用；另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標，讓公司的采購人員無法明確自己的方向。

4.公司大量消減店內人員和店營運費用，區長來參觀時質問店長為什么空調不開，店內服務人員太少。

5.公司推行TOP1,2,3項目，倉庫壓縮越來越小，甚至開始拆除倉儲貨架，一面批判店內缺貨嚴重，一面派內審嚴格檢查TOP項目的執行情況。

6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經驗豐富的家樂福老人，最近三年眾多區長的命運不是很好的說明嗎？

............................................................無數自相矛盾的沖突體現在公司內部的每一個角落，我有時候笑稱家樂福就是一個大的矛盾混合體，它是說明制度與文化內在精神的統一性的一個很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的家樂福用人文化，為了追求利潤最大化，非常強勢（不無道理的強勢）能提供結果的管理人員受到追捧，道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義成為了公司的主流，為了追求結果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風蔓延，逐漸地家樂福喪失了寶貴的，指導員工行為的七大價值觀念。某些管理人員為追求結果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發生沖突時，又成為領導層表面上維護公司文化的犧牲品，所以我們經常看到某些強勢和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領導層和管理層都迷失了方向，到底家樂福需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老家樂福人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現在老家樂福人的身上。

最后談談公司寶貴的財產---七大價值觀，自由：是家樂福獲得成功的很重要的一個價值觀

早期的家樂福基本上走的是人治的路線，正因為自由的價值觀創造了充分授權的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發出來，店面的靈活性能很好的適應消費者的需求和商業競爭的需要，著名的店長責任制（中央分權）讓家樂福在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價格都不盡相同，這給勞動密集型的零售行業留下了管理不能標準化的隱患，為未來的大規模擴張設置了一些障礙，尤其是在領域廣闊的中國。

最近三年的中國家樂福開始改走法治的路線，選擇了中央集權的方法，希望建立標準化的系統和制度來統一門店的運作和管理，需要門店的管理者加強執行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習慣自由的家樂福老人一時難以適應。以前的店長責任制和扁平化的管理慢慢的向區長責任制和矩陣式管理過度，家樂福的管理中心逐漸上移，以區長為利潤核心的機制和以多向溝通和監控的矩陣式管理架構使包括店長在內的管理層失去了大部分的自由，公司要求區長承擔很多以前需要店長做管理決定的責任，于是區長們也開始極大的關注很多商品及管理的細節，這種管理重心的上移導致區長開始做店長的工作，店長，處長做處長和課長的活，課長是基本無事可做，因為喪失權利和利益的心里失衡，有時候甚至產生逆反心理，障礙了公司的發展。

自由這條價值觀在公司40年的發展里是舉足輕重的，一代又一代的家樂福人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰，靈活性和創造性是他們最大的優點，現在在中央集權的管理模式下卻變成了最大的缺點，這種矛盾雖然并不是不可調和，但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權的優勢要完全發揮，需要有卓越的領導和管理層制定正確和具有說服力的戰略和戰術，優秀的文化和價值觀保證在加強執行力的前提下，店內管理層在遇到執行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國家樂福管理模式的變遷有不可調和的矛盾，因為自由和散漫，公司的核心領導層經常改變和調整技術層面的戰術，賣場布局的經常性調整，臺灣和中式料理面包的概念，海報排版的調整都是很好的證明，有時候半年內工作方法的反復修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強執行能力，實際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會下總部，大區，區長三方面管理思維的沖突就能理解，舉個好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時建議非食品的季節區移動到下扶梯的位置比較合理，大區，區長都認可，店長在充分發揮快速執行的優勢后，僅僅一周以后當大區再次巡店，在沒有任何銷售數據的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區搬回到原來的位置，可憐的店內管理人員又連夜加班執行。事實上總部，大區，區長作為家樂福的老人，自由的價值觀深深地影響著他們的行為，在行動上他們無意識地體現著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國家樂福的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產生制度，來源于公司創始人和公司最高領導者的價值觀，作為一家市場化的公司，家樂福是注定要拋棄自由的價值觀，至少在中國它和公司的制度已經無法融合。昨天來自于家樂福總部的消息印證了我的想法，公司的七大價值觀將被修改成三條，自由已不在其中。

責任：談論自由的時候是離不開責任的，自由與責任成正比，自由越大，責任越大。

2005年前的家樂福是扁平化的管理模式，CEO，區長，店長，從最高管理層到門店只有三層的結構，加上自由的文化，扁平化的架構充分發揮了靈活，反應迅速的優點。店長責任制讓店長職位成為公司最有權利和工作樂趣的職位，店長下面的處長，課長都有明確的常置職責，因為充分授權所以沒有過多的條條框框，基本上是結果導向的工作責任。那時的家樂福管理人員責任大，權利也大，基本上他們是把家樂福的生意當成自己的來經營，公司極大地調動了管理者的積極性，門店不錯的績效和激情高昂的員工讓家樂福成為了中國零售業的楷模，所有競爭對手向它學習，家樂福還被冠以“零售行業的黃埔軍?！?。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權利和責任還是對等的，那時候的家樂福人有很強的責任感，績效不好，睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權利過大的體制也產生了一些弊病，比如說官僚主義的產生和個人利益膨脹的膨脹。

2005年后的家樂福采用了國際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區長，區長，店長，從最高管理層到門店有四層的結構，還外加眾多的FUNCTIONAL部門，這也是中央集權的特點，龐大的商品部，價格部，市場部，負責管理和控制的風險防范部門，內審部門等等，公司總部和區辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權利過大的門店，單線管理的架構容易讓公司失去控制，所以要加強公司功能型部門的參與權和監控權，管理者除了要向直接上級匯報外，還要經常與功能性的部門溝通，比如CCU店長，區風險防范部經理，區BOM，區生意控制經理等。通過功能性部門的參與與監控來防范風險。

在國際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國際化的公司因規模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內耗引起的工作效率的降低。尤其在中國，我個人是反對矩陣式管理模式的，因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預設的，契約，平等，權利的文化基礎不會給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權貴”。這種文化底蘊和中國人的內斂，不善于表達是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區，每次CCU會議和各種重大會議上參與發言的大部分都是老外也可以說明。

中國人很不習慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說門店經常會接待領導的參觀，CEO，大區長，區長，全國和地方商品部總監，不計其數的FUNCTIONAL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經常按照區長的意見調整完畢，大區長又有新的想法，再次修改后，又發現功能性部門的頭頭說不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權貴，很難表達出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風。不能堅持原則，堅持自己的職責，表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創造性和獨立的想法，習慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無關，能推的就推出去，反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結。

在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領導層是沒有做好充分思想準備的，十四年的時間并沒有讓家樂福能和很好地了解中國的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結果導向管理，老家樂福人很不擅長過程管理和嚴格精準的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由，讓我們在過程管理中遇到很多爭議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價原則等不計其數并不精準的指導原則留下了減弱執行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多家樂福管理者放棄了以前強烈的責任感而維持基本的責任，權利和責任不對等的關系開始出現：總部的權利大，承擔的責任小，CCU和區長有一定的權利，也承擔一定的責任，門店權利小，但是承擔很多的責任。即使公司的高層管理者會否認這個事實，但是老家樂福的店長責任制還是會經常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰。權利和責任不對等的事實也影響了公司創造公平,公正的工作環境，這也是家樂福當前面臨的問題，不能充分地調動員工的積極性，是很難實現“責任”這條價值觀的。

以上寫的都是公司內部管理者的責任，公司自身對員工，顧客，合作伙伴，股東，社區的責任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。

分享和團結就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結論應該自己能推出來！

正直：

對結果極度的苛求導致家樂福對員工行為和公司過程管理的放縱，為達到目標不擇手段的結果就是道德的淪喪。沒有道德，何來正直？公司對虛假大宗的默許，對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經成為家樂?？己斯芾碚咦畈恢匾囊蛩兀@讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子，公司的用人和選人標準逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風氣的形成對公司的發展有莫大的傷害，可惜我也無能為力！更可悲的是高層管理者在不經意間也會表現出對正直的不屑一顧，比如對合作伙伴的欺騙，撒謊等。

在我眼里最重要的價值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業和個人，如何立足于未來的世界，會有怎么樣的未來？

尊重：

正直已經遠去，尊重還會來嗎？對目標的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care“的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識，但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重，家樂福強勢，缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或學者型的管理者很難在家樂福生存就是這個原因，為了達到目標，某些領導者甚至在全球對尊重價值觀做民意調查時還弄虛作假，命令員工必須按照事先準備好的答案來回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。

驕橫跋扈的家樂福在對待供應商時缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個環節都會遇到障礙，預約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的家樂福領導，在牛的供應商看到我們通常都笑臉相迎，因為家樂福是掌握終端消費者的零售商，即使偶爾停止付款，強迫退貨，供應商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結論就是公司高層領導者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。

員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務態度和不專業的回答自然讓消費者不同程度地感受到家樂福的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣，即使我們有好的價格投資策略，這些都會被大打折扣?？尚Φ氖蔷哂袕妱菸幕募覙犯．斢龅綇姍嘀髁x者(政府機關等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義。

進步：

進步是我唯一感受到并認可的家樂福價值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在，每年公司都會在國際范圍內分享各個國家成功的經驗，這讓我受益匪淺。每幾年中國家樂福都會根據管理的需要調整公司組織架構來適應市場與顧客的需求，無數商業經驗的分享讓家樂福管理者的綜合能力不斷完善，就個人能力而言，在零售行業家樂福人是最強的，這也是家樂福被冠以”零售業黃埔軍校"的原因。1995到2004年家樂福的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司，無數同行業大賣場的競相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是家樂福門店的高標準是同行業學習的楷模。

2005年后對進步過度的追求讓家樂福進入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應接不暇，我們徹底顛覆家樂福傳統的管理模式，尤其是門店的組織架構和基本運行模式，這讓習慣了自由的家樂福人找不到方向。前一，兩年迅猛增長的業績假象更加堅定了最高領導層的信心，他們要把改革進行到底。大潤發的店長經常調侃說：他們有今天的業績并不是自身進步神速，而是家樂福在退步，大潤發僅僅只是在老家樂福的運作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業模式。

我個人很贊成華為任正非的觀點： ”不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經驗，盡量在公司內部提倡改良，而不是改革“。家樂福三年的變化很大，改革來的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業經理人開刀動手術的能力，只是手術動的太大，一旦失敗，中國家樂福的命運將是凄慘的。不管如何改革，賣場高標準的喪失是最大的敗筆，因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業的核心基礎。改革的愿望是美好的，中國家樂福的成敗還是未知數，讓我們試目以待，歷史將證明一切！

寫到這，文章即將進入尾聲，公司的使命和目標絕不能是單純的賺錢，應該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會責任。太庸俗和容易達到的目標是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西，給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標的意義。至于價值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎上，脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎，沒有員工對公司的信任和不求回報的付出，公司很難發揮出團隊的力量做到可持續發展。從家樂福的例子里可以看到價值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領導的以身作則是價值觀能否被員工認可的基礎。我們不需要領導嘴巴里和墻上貼著的價值觀，我們希望大家都能做到的價值觀，光是說和寫，不能做到，公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產生制度，沒有優秀的使命，目標和價值觀是很難產生良好的制度。關于制度，請參看下面的文章！

第二篇：對文化引領的思考

對文化引領的思考

今年是十二五開局之年,西銘礦提出了12663工作思路,并確定為管理年和文化年.這年思路不僅是對建設五個西銘思想的繼承和發展,更是對五個西銘思想的充實和創新,進一步明確了西銘發展建設的方向和今后一段時期內的工作重點,具有深刻的思想內涵和可操作性.在12663思路中,提出將文化引領作為各項工作的重要舉措,這在西銘建礦史上乃屬第一次,令人注目而又振奮,充分體現了領導班子適應新時代對企業文化建設的重視,充分體現了領導班子對文化建設的自覺性和主動性,也體現了西銘礦在科學發展的道路上,企業的管理已經站到一個新的高點.一個民族的覺醒,首先是文化的覺醒.同樣一個企業的覺醒和進步,首先也是文化上的覺醒和進步.當今的時代,人們對文化的認識看法已不僅僅是文明的載體和歷史的承繼,而且是國家整體力量的顯現.文化的作用也已成為一個企業引領發展的精氣神,成為企業在發展競爭中的核心力,一個企業如果沒有自己的文化涵養,沒有先進文化的引領,猶如失去靈魂,就可能在發展的道路上失去方向,管理上失去凝聚的力量.充分認識當今時代文化在企業發展中重要作用,發揮文化在各項工作中的引領地位作用,統一企業職工的思想行動,朝著共同目標奮斗,體現了領導班子高瞻遠矚的超前思維和轉型跨越形勢下對企業管理的一種創新理念.各級領導干部和全體職工應認真學習新思路,深刻理解新提法，主動融入企業文化建設，探索文化引領措施，推動企業科學發展．

文化引領舉措的提出，給各級領導干部提出了新的課題，如何認識和實現文化引領，是各級領導必須思考探索和實踐的重要問題．

首先對文化的認識，不應局限字典的意義，更應從文化的主體定人，文化的本質是人去理解，文化由人而產生，文化也因人而精彩．文化的發展首先是人的發展，人在生活社會實踐中創造了文化，反過來人的文化的自覺又使先進的文化發揮了更大的激活作用，又進一步推動了人的更大進步和社會的更大發展，認識文化要從文化本質去理解，就是要認識到文化的軌跡，就是從人開始到人結束，以人為本，以文化人，這才是文化的真正含義．作為企業文化的根本是企業職工，企業文化建設就是要以文化人的目的，就是提高職工素質塑造高尚人格．來自五湖四海，不同家庭的職工匯聚在一個企業組成集體，無疑會產生各種不同道德倫理和價值理念的沖突和交鋒，其實質就是不同文化的交流融合．企業作為經濟實體，不僅是為社會提供產品和服務，而且是培育和塑造人的熔爐，只有塑造好人的品格才能塑造好企業和形象．如何將不同價值理念和職工統一在企業科學發展的旗幟下，形成一個有凝聚力競爭力的集體，這就需要引領，而文化是最有效的引領．用文化引領提高企業的管理水平，必然為企業實現更高層次的發展追求提供了重要的途徑．

如何實現文化引領，企業文化的核心是企業引領者，管理者精心培育，全體職工一致認同，并經長期塑造形成的共同遵循的價值觀行為規范和貫穿到企業全部活動中的人格和精神動力．文化引領的根本任務就是要用企業的核心價值觀塑造企業的職工，提高企業職工素質，培育企業的共同人格和精神，在建立企業同價值觀基礎上用文化引領培育新時代的干部，職工隊伍提升企業的發展水平．文化引領并不是用文化本身去促進安全生產經營管理，而是要通過文化改造人，培育人，塑造人提升干部職工的思想能力，推動干部職工的思想進步和文化覺醒，從而實現工作質量企業各項工作和管理水平的提升，在全面發展人的基礎，推動安全生產的發展．所以企業文化要以人為本，要立足全體職工，文化引領就是要首先發揮各級領導干部的作用，發揮表率帶著作用，把企業文化的核心價值觀和先進的理念落地根植到全體職工，教育提高職工培育塑造職工，通過文化塑造改變職工形象來塑造提升企業形象．

開創文化提升的新局面，把企業文化建設作為企業發展的制高點，就需要對文化的內涵和實質的更深刻的認識，經認真選擇確定企業的核心價值觀和各項工作的先進理念，并形成統一的企業意志和行為模式，實現文化與企業的管理深度融合，使價值觀成為引領企業發展的內在動力，調動在塑造新型職工，調動職工主動性，積極性和創造性方面發揮引領作用，從而科學發展和實現企業的特色發展．

西銘礦在55年發展的基礎上，已經找準了目標，明確了舉措，文化引領的提出使西銘礦在文化自覺中走出了跨越一大步，實現文化引領是一個創新的過程，各級干部要勇挑重擔，挖掘出更多的智慧，更多的創造，更多的自由境界，把西銘礦建設的更加美好，成為太原西部亮點，名聲遠播的西山銘珠．

第三篇：對晉商文化的思考的摘要

內容摘要：

山西是面食之鄉，山西人喜歡吃的面食，據不完全統計有百余種，諸如剔尖、擦面、撥面、貓耳朵、河撈、拉面、刀削面、撥魚、揪片、澆肉面、打鹵面、三和面、鴛鴦面等。面食文化的發展是與晉商的推動分不開的。晉商很注意吃，形成了晉商飲食文化，推動了飲食業的發展。而文化必有其特點，就是在晉商內部、各商號飲食、待客用飯、家宴紅白喜事都有其不同的特點。弘揚晉商飲食文化，為山西的經濟發展做出新的貢獻。

晉商是中國最早的商人團體之一，其歷史可遠溯到春秋戰國時期,明清時及至巔峰，聲名遠揚，縱橫商界500年，在我國商業史、金融史上留下了濃墨重彩的一頁。電視劇《喬家大院》，以本土的晉文化為依托，以真實歷史人物、事件為原型，以真實的故事發生地為拍攝場景，反映了晉商票號的發展過程，彰顯了“誠信為先，禮義為道”的晉商精神。為了探究劇作題材的真實性、尋找歷史原型，查閱縣志及有關晉商的歷史書籍。雖然這些作品中蘊含了豐富的晉文化，但是還有很多在現有的影視作品中沒有得到再現和弘揚。所以，我們通過以后的學習，并把之前的學習系統化，專業化，把晉商文化弘揚全國，甚至世界。

關鍵詞：面食之鄉；弘揚；推動；經濟發展；貢獻；商人團體；山西真人真事；影視作品；晉商文化

第四篇：家樂福公司五一促銷活動總結報告

家樂福公司五一促銷活動總結報告

本次促銷活動時間從2011年5月1日到2011年5月7日，共7天活動時間。經過對本次促銷活動的仔細回顧，現作出如下工作總結：

一、活動基本情況

1、業績情況：完成預定銷售計劃，與2010年同期銷售基本持平，略有上升；

2、宣傳情況：活動期間，通過媒體、廣告等方式對本次促銷活動進行了大力宣傳，宣傳面廣，力度大;

3、超市布置：活動期間對超市各個專柜進行了布置，工作服也進行了改進，較之以前有一定的進步。

二、取得的成績

1、活動氛圍較濃，積累了一定的人氣，大大提高了營業額，并超額完成任務；

2、禮品實在，顧客易于接受；

3、提高公司在社會上的地位，擴大公司信譽。

三、存在的問題

1、由于準備時間倉促，禮品準備的不夠充分；

2、各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給企劃部，專廳促銷信息成了內銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的也成了一相情愿；

3、員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少服務熱情，對促銷活動促進上缺乏技巧和活力，在員工心目中沒有“活動是在大量資金與人力投入下，營業額大幅度拔高”的概念。

四、經驗教訓

1、抓準準確的市場背景；

2、周密的計劃；

3、密切的結合與配合；

4、強悍的執行，強化細節管理，規范員工行為，觸動顧客心靈。

市場部

二〇一一年五月十日

第五篇：談判方案——寶潔公司與家樂福

甲方：保潔服務有限公司

總經理：xxx

銷售總監：xxx

財務經理：xxx

乙方：家樂福有限公司

總經理：xxx

財務總監：xxx

市場總監：xxx

技術總監：xxx

談判時間：2012年X月X日

談判地點：xxx

一：談判雙方公司背景

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。公司名稱：

外文名稱：

總部地點：

成立時間：

經營范圍：

公司性質：

公司口號：

年營業額：

員工數：

董事長： 寶潔公司Procter & Gamble 簡稱P&G美國俄亥俄州辛辛那提1837年美容美發、居家護理家庭健康用品股份制寶潔公司，優質出品83,503.00百萬美元(2008年)110,000人 麥睿博

寶潔公司始創于1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。在日用化學品市場上知名度相當高，寶潔公司經營的產品包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

寶潔目前在中國的品牌包括：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、護舒寶、封面女郎、幫寶適、佳潔士、歐樂-B、汰漬、碧浪、品客、吉列、鋒速

3、博朗、金霸王

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。2012年3.15晚會被曝將超過保質期限的食品再利用，甚至更改時間。公司名稱：

外文名稱：

成立時間：

員工數：

二：談判的主題及內容

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）入駐的產品品種。定價問題。違約的賠償問題 攤位租金問題。促銷措施及獎勵。家樂福Carrefour1959年456,295人（2006年）

三． 談判目標

（1）寶潔公司將四種旗下產品引進家樂福，其中包括海飛絲，沙宣，伊卡璐，潘婷。

（2）我方規定以成本價的百分之二十定價

（3）違約的賠償問題：按照定價的兩倍賠償。

（4）寶潔公司租用家樂福兩個外圍攤位，租金為6000元每年。

（5）獎勵辦法及促銷活動方案

A.沙宣（包括護發素）150~250瓶的，超出部分每瓶返3%的現金。達250~350瓶的，超出部分每瓶返5%的現金。月銷量達350瓶以上的，超出部分每瓶返7%的 現金。

B.玉蘭油護膚霜月銷量達200~300瓶的，超出部分每瓶返4%的現金，月銷量達300瓶以上的，超出部分沒瓶返7%的現金。

C.月銷量持續三個月達200瓶以上的，被評為形象店之一，還將接受本公司的額外獎勵：現金300元。

（3）廠家支持

A旺季：1~3月，7~9月，九五折優惠，送袋裝護發素

B國慶、元旦、春節八八折，送試用裝。

C淡季：送洗發試用裝+護法試用裝+護膚試用裝

四、談判形勢分析

（一）我方優勢分析

1、中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前，寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位，銷售額也已位居前五位。寶潔公司產品種類繁多，品牌影響力大，信譽好，實力強公司產品對消費者具有很大吸引力。

2、在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。

3、2010《財富》英文網發布了2010年《財富》世界500強企業最新排名第66位。

（二）我方劣勢分析

我方作為全球最大的日用品的銷售商之一，寶潔中國的主要競爭對手是聯合利華(力士、夏士蓮、清揚等品牌)、廣東集團和絲寶集團。寶潔與聯合利華是處于同一商業領域的日化公司, 彼此實力相當。

（三）我方人員分析

孔維娟：洞察力強，看問題比較冷靜，擅長溝通談判藝術，是本次談判的主要 對手和 關鍵人物。

李丹丹：注重細節，性格開朗，我 公司的 核心人物之一，具備較強的 銷售經驗。袁園：辦事認真 負責，有較強 的 邏輯 分析 能力，具備較高的管理財務素質。陳立春：心思細膩，熟悉 國內外相關法律程序，有利于雙方合同的規范簽署。

（四）客方優勢分析1、2003年，家樂福在中國綜合采購總額實現21.5億美元，同比增長34%。該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第一百五十八。該企業在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。

2、規模化經營：大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。大規模的銷售可以讓商家從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低進貨成本。

3、家樂福的經營模式就是連鎖經營。1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。

家樂福全球采購已經與1425家中國供應商建立起了業務往來，分布于全國各省市。不僅通過家樂福的銷售網絡為中國新產品開拓國際市場，還通過與供應商的合作伙伴關系，幫助他們了解市場需求，改進和優化他們的生產

4、家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現與競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。

（五）客方劣勢分析

家樂福的劣勢1 家樂福依靠通道費獲取利潤的模式在中國零售業態的發展趨勢面前顯的不合時宜

2中國大中型零售業接近空白而家樂福在門面布局上過于注重一線二線城市擴張靈活度欠缺

3收購模式有所欠缺

（六）客方人員分析

：統籌全局能力強，思維嚴密，親和力強，頭腦靈活是一位合格的將才。：熟悉生活用品行業，市場經驗豐富，看問題善于抓住本質。

：性格友好在氣氛緊張時緩解局面，遇事冷靜。

：辦事果斷干練，言辭犀利，雷厲風行，典型的女強人風格，遇事冷靜。

五．談判的 方法及策略

1談判方法

把橫向談判和原則性談判相結合。在談判過程中，在確定談判所涉及的主要問題后，把擬談判的議題全部橫向展開，多項議題同時討論。在立場上可以軟硬兼施。

2.談判策略

（1）突出優勢。對對方立場、觀都有初步的認知后，再將自己在此次談判事項中所占有的優、劣勢，進行嚴密的周詳的列舉，尤其要將己方優勢，不管大小新舊，應全盤列出以作為談判人員的談判籌碼。而已方劣勢，當然也要注意，一面倉促贏敵。

（2）模擬練習。就是將各種可能發生的情況，預先模擬，以免實際遭遇時人荒馬亂，難以主控戰局，想象各種可能發生的狀況，欲作策劃行動方案。小至談判座位的擺放都要詳加模擬。

（4）了解對手。知己知彼百戰百勝眾所周知，談判前，了解對方的可能使用的策略及談判對手的個性特質，對談判的圓滿完成將有莫大助益。如果對方喜歡打球，不妨在談前寒暄，著意提及，將對方的戒備敵意先行緩和，以培養寬松的談判氣氛，有助于談判達成。

（5）隨機應變。戰場狀況，瞬息萬變，談判桌上應隨機應變。談判時，出現對手突有神來一筆，超出己方假設狀況，己方人員一定要隨機應變，見招拆招。實在無法拆招，手忙腳亂時，先實施緩兵之計，再圖謀對策。

（6）埋下契機，雙方若不能達成相當程度的圓滿結果，談判面臨破裂之際，不能傷了和氣，買賣不成仁義在。雙方好聚好散，好為下回談判圓滿，埋下契機。

六．談判的風險及效果預測

（一）談判風險

（1）對方可能會在談判中憑其優勢地位不肯在價格上讓步，我方必須發揮自身優勢和經銷商的身份迫使其做出讓步。

(2)談判對手可能會對我放采取各種手段和策略，讓我方陷入困境，對此我方必須頭腦清醒，發揮好耐心的優勢，冷靜而靈活地調整談判策略。

（二）談判效果預測

雙方以合理的條件取得談判的成功，實現雙贏，雙方能夠有好的結束談判，獲得成功，實現長期友好合作。

七、談判預測費用

A．車費150B.住宿費400C.飲食費800

D．電話費100.E.旅游禮品費用300

合計 ：1700

八、談判議程

（1）雙方進場。

（2）介紹本次會議安排與與會人員。

（3）正式進入談判。

A.介紹本次談判的商品型號。

B.遞交并討論代理銷售協議。

C.協議一致貨物的結算時間及方式。

D.協議一致定金的支付，違約的賠償辦法及法律責任。

（4）達成協議。

（5）簽訂協議。

（6）預付定金。

（7）握手祝賀談判成功，拍照留念。

（8）設宴招待，談判圓滿成功。