第一篇：淺談海爾集團戰略管理-張子琦

2015110298 張子琦

《淺談海爾集團戰略管理》讀后感

海爾的發展很快，但也是一步步走過來的。企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。海爾的成功也正在于這種戰略更替和轉移的成功，在于它能夠根據內外部環境的變化不失時機地以新的戰略替代舊戰略，實現不同階段上的戰略轉移。總的來看，海爾的發展經歷了3個階段：

第一階段，名牌戰略階段(1984年——1991年)，在“要做就做最好的”戰略理念指引下，專注于冰箱專業化生產過程，實施“名牌戰略”，建立了全面質量管理體系。

第二階段，多元化戰略發展階段(1992年——1998年)，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰略擴張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴展。當時許多企業屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行，即所謂“休克魚”，海爾就積極地把這樣的企業兼并過來，是這些企業扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業差不多派3個人，一個是全面負責，一個抓質量，再一個抓財務；不是靠再投資，只是把海爾企業文化管理模式移植過去，使這些企業起死回生了。

第三階段，國際化戰略階段(1998年以后)，實施以創國際名牌為導向的國際化戰略。其基本戰略理念就是“從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產品的各項標準都能符合國際標準的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的海爾產品，而是在當地設計、當地生產、當地制造、當地銷售的產品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰略轉折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗。在國際化戰略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內有好多企業以“出口創匯”為導向，而海爾則是以“出口創牌”為導向，取得了成功。

事實證明，海爾的收獲并不是來自工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢。

2015110298 張子琦

隨著經濟全球化深入發展，我國面臨的國際經濟環境也發生了劇烈變化，世界各國、各地區之間的經濟相互依存關系和國際分工不斷深化，國際產業轉移出現了新趨勢。如何抓住這個機遇，積極參與國際競爭，成為提高我國企業國際競爭力，轉變經濟發展方式的關鍵。同時，近年來我國對外貿易順差不斷加大，外資大規模流入，而對外投資相對較少，使得我國的國際收支很不平衡，因此我們有必要采取多方面措施，逐步改變國際收支不平衡的局面，保持國民經濟水平平穩較快發展。

面對新的形勢和情況，國家提出必須大力調整產業結構，轉變對外貿易增長方式，拓展對外開放的廣度和深度，提高開放型經濟水平，充分利用國際國內兩種資源、兩個市場，把“引進來”和“走出去”更好地結合起來，加速對外直接投資，推動我國企業“走出去”發展，逐步實現國際化經營，成為有實力的跨國企業。

企業“走出去”發展，不僅可以提高我國企業在國際市場的核心競爭力，幫助企業利用國內國外兩個市場，在全球范圍內優化配置資源和生產要素，緩解國內產能過剩，推動產業升級，而且有利于解決貿易順差不斷增加所帶來的國際收支不平衡問題，有利于減少與歐美國家的貿易摩擦。因此，中國企業實施“走出去”的國際化戰略意義重大，已經成為我國參與國際合作和競爭新的戰略舉措。

第二篇：海爾集團企業經營戰略

海爾集團企業經營戰略。

摘要：海爾成功發展十幾年來的經驗表明，具有強大的技術創新能力是參與市場競爭的決定因素，而擁有廣泛的自主知識產權是這一決定因素的核心內容。海爾人認為，海爾所走的每一步，都離不開法律的保護，知識產權是海爾創新戰略的基礎和保障。在市場競爭中，技術創新是矛，知識產權是盾。

關鍵字：知識產權、專利、創新

一、建立符合企業特點的知識產權管理平臺

１９９２年，海爾成立了國內首家企業知識產權辦公室，打下了保證企業專利戰略實施的重要基礎。到目前海爾與歐美企業不盡相同的機構設置，充分體現了海爾以市場目標為導向的價值趨向。

海爾知識產權部門最初的目標只是自己的開發人員守法，而自己的權利也不被侵犯，侵犯了就依法追究；如今海爾已向一個更高的層次發展，就是要利用已有專利，促進產品的開發，做到專利為開發服務，為市場效果服務。

二、利用專利文獻是創新的前提

海爾堅持以技術創新為手段的品牌經營模式，面對著國際家電技術的迅猛發展，從國際范圍內的專利信息庫中挖掘技術創新點，從而帶動企業整體技術升級與出口，保證海爾國際化戰略的實施。

按產品門類、技術領域建立了有針對性的專利文獻庫，跟蹤、借鑒世界上最先進的科技成果，通過借鑒利用國內外文獻為引進技術、產品開發、海外建廠等項目提供創新方向，提高集團的整體競爭力。

海爾同時還建立了適合本企業使用的中外專利數據庫系統，包括七國兩組織的專利數據，該系統有多項檢索入口，能夠實現全文檢索，成功地解決了異構數據庫的同一平臺操作問題，可滿足多個終端同時檢索使用；另外，該系統同時收錄了相關專利文摘的扉頁附圖，為專利管理人員和技術人員進行業務管理和技術開發提供了非常簡單、便捷的途徑，成為海爾集團產品開發和專利保護的基礎手段。

三、專利開發工作圍繞產品市場工作展開

我們的產品開發有一個觀點：好的公司滿足需求，偉大的公司創造需求，這就要求企業的技術開發要緊緊圍繞市場、用戶這個目標來開展工作，同時實施專利戰略來作為企業技術創新的保障。

１、根據用戶需求開發產品，并進行專利保護

通過了解市場創造需求的開發理念，消費者的潛在需求被源源不斷制造、挖掘出來，海爾靠自己的自主知識產權，創造自己獨享的蛋糕，專利保護為企業技術創新成果市場化提供了法律保障。

一個企業、一種技術、一個產品要想成為未來的潮流，它必須與消費者未來的需求相一致。以這樣的認識，海爾“雙動力”并沒有停滯在技術發明、技術潮流的榮譽上不前，而是不斷根據消費者需求相繼推出了可以洗羊絨、可以洗毛毯、不用洗衣粉等十余款不同功能特點、不同容量段的“雙動力”系列產品。

２．通過知識產權保護，尋找企業跨行業發展、產品市場細分化的支持

通過“使用公開公知技術”＋“有效專利技術的改造”，以點帶面的突破，贏得整體產品技術研發方案的專利保護。對于市場上現在比較成熟的技術產品，海爾通過檢索查新，借用專利文獻，尋找新的切入點，提高新產品的市場競爭力。

根據對國內專利技術的跟蹤，海爾發現彩電屏顯技術方面的專利保護并不完善。同時對消費者的調查顯示，彩電顯示屏開關機瞬間閃爍的射線，不僅對消費者視力造成損害，而且也是造成顯示屏使用壽命縮短的最大因素。為此海爾決定將技術研發重點放在對彩電屏顯技術的改進上來，以期研制出具有獨特屏顯技術的新產品。對此，開發部門先后就彩電開關機顯示方式設計出多種方案，最終確定以“拉幕式開關機”為主導方案的屏顯技術，這種技術在開關機時對屏顯做特殊處理，就像開啟或關閉舞臺帷幕一樣逐漸打開或是關閉顯示屏，對消費者的視覺傷害幾乎減小到零。同時海爾一次申請發明專利２項，最大范圍的覆蓋住技術范圍，從而確保了該項技術在國內應用的首創性。

通過專利投資，海爾在短短的幾年時間里，建立起自主的技術優勢、以及由此形成自己的產品特點。３．鼓勵職務發明創造，建立專利報酬獎勵制度

為了促進發明水平的不斷提高，鼓勵開發人員發明創造積極性，我們將專利的報酬獎勵辦法制度化，在專利獲得授權后及時給予發明人、設計人以獎勵，并根據市場效果好的Ａ類專利產品盈利情況，再次給予發明人、設計人一定比例的報酬。

四、全球化的經營戰略與國際化的知識產權戰略相適應

海爾的國際化戰略是先難后易，即先進入發達國家，在發達國家打出聲譽創出牌子以后，再向發展中國家輻射。

海爾產品成功打入了歐美國家并在當地投資建廠，成為第一個具備自主知識產權和核心競爭力的中國跨國企業集團。

海爾的全球化經營戰略保證了全球化知識產權戰略的實施。比如海爾在美國的設計中心，保證海爾的技術始終追蹤當地先進的技術，海爾銷售到美國的產品，以及海爾美國工廠生產的產品，不僅能夠適應美國的文化及消費習慣，而且符合當地及國際上對知識產權的要求。隨著海爾的全球經營戰略的實施，海爾的全球化知識產權戰略也同步得到了實施推進。

而海爾的全球知識產權戰略的實施，又反過來促進了全球化經營戰略，海爾把對全球跨國家電生產企業在各個國家專利申請的分析，作為海爾全球化經營戰略的依據。

１．實施本土化技術研發，是要能成功地取得本土化的技術專利保護。

在國外的設計中心，其技術研發借助于當地技術水平和人才優勢，但是技術基礎是源自于海爾自身的技術實力。在發達國家，跨國大公司通過對一種技術的專利申請，將各種實施可能全面保護起來，并且根據市場競爭實力對比，相互間構成技術聯盟。對內相互許可實施，對外一致抵制其他品牌進入該市場。對于市場新加入者，通常都會在專利技術上做文章，對新進入者進行侵權指控，要求巨額賠償、直至將其最終完全擠出市場。

２．本土化生產、銷售的關鍵因素也包括知識產權領域。

如果投產前沒有通過專利檢索跟蹤，對現有市場技術發展就不可能有一個全面、準確的掌握，當然將直接影響到整體投資項目決策的做出，造成投資方向的錯誤，甚至會是從事重復、低水平產品的生產。

為保證海爾國際化發展戰略地順利實施，海爾對申請國外專利更加重視，目前對主要產品和技術輸出國家和地區均有相應申請，通過專利保護自己的權益。

五、堅持三位一體的技術創新模式

在海爾，技術開發成果必須獲取法律保護，沒有專利申請，新技術研發就沒有結束。專利申請與技術研發成果是一對一或多對一的關系，即每一項技術創新方案都要申請至少一項專利，實現１００％的專利申請率。通過每一項專利申請的積累，構成對新產品技術創新的全方位法律保護。１９年間，海爾不僅在國內申請了大量的專利，國外的專利申報比例也在不斷增加，現在海爾平均每天開發１．３個新產品，每天申報２．６項新專利。面向需求、針對研發、及時保護，形成“三位一體”的技術創新模式，充分保證了技術創新的市場針對性、專利申請及時性以及保護范圍的全球性。

結束語

海爾成功發展十幾年來的經驗表明，具有強大技術創新能力是參與市場競爭的決定因素，而擁有廣泛、自主知識產權是這一決定因素的核心內容。

第三篇：8.海爾集團的人力資源戰略管理

海爾集團的人力資源戰略管理

海爾概況：企業戰略發展三階段

海爾的前身是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術基礎上成立的青島電冰箱總廠，經過十幾年的發展現已成為國家特大型企業集團。在“名牌戰略”思想指導下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現有員工2萬多人，在海外擁有62個經銷商、30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續、穩定增長，集團工業銷售收入達215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。

海爾的發展很快，但也是一步步走過來的。企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。海爾的成功也正在于這種戰略更替和轉移的成功，在于它能夠根據內外部環境的變化不失時機地以新的戰略替代舊戰略，／頃利實現不同階段上的戰略轉移。海爾的發展經歷了3個階段：

第一階段，名牌戰略階段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”戰略理念指引下，專注于冰箱專業化生產過程，實施“名牌戰略”，建立了全面質量管理體系。

第二階段，多元化戰略發展階段(1992年一1998年)，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰略擴張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴展。當時許多企業屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業兼并過來，先后兼并了18個，這18個企業當時賬面上虧損了5．5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業差不多派3個人，一個是全面負責，一個抓質量，再一個抓財務；不是靠再投資，只是把海爾企業文化管理模式移植過去，使這些企業起死回生了。

第三階段，國際化戰略階段(亞998年以后)，實施以創國際名牌為導向的國際化戰略。其基本戰略理念就是“從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產品的各項標準都能符合國際標準的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的海爾產品，而是在當地設計、當地生產、當地制造、當地銷售的產品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰略轉折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗。在國際化戰略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內有好多企業以“出口創匯”為導向，而海爾則是以“出口創牌”為導向，取得了成功。在“走國際化道路，創世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化

戰略和國際化戰略，取得了持續、穩定、高速的增長，其品牌價值不但穩居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。海爾是家電行業獲得國優金牌、通過IS09000H認證和IS014001環保認證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國

際認證，1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點企業之一。目前，海爾的國際化經營已駛入快車道，成為世界級的供應商，躋身于世界冰箱生產十強行列，在國際市場贏得越來越多的美譽。

海爾清醒地認識到，企業的發展和戰略轉移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰略選擇。要想成為名牌、國際化的名牌，每一個員工首先應成為人才、國際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰略管理中，堅持觀念更新和制度創新，努力創造一種公平、公正、公開的人文環境和文化氛圍，建立起一套充分發揮員工個人和團隊人力資源潛能的機制，在實現企業戰略目標的同時給每個人提供充分實現自我價值的發展空間——“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”o這是攸關企業總體戰略發展成敗的關鍵。

“0EC管理”：與各牌戰略相契合的入力資源戰略管理

全面質量管理是20世紀80年代國際企業的經營管理主題，也是海爾名牌戰略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要內容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規模、晶牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢?只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，于是也就有了產品質量的“零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質量理念，所以產品質量不穩定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。

當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質量隱患嗎?我的工作會對質量造成什么影響?我的工作會影響誰?誰的工作會影響我?從我做起，從現在做起，應該如何提高質量?”在討論中，大家相互啟發，相互提醒，更多的則是深刻的內省與反思。于是，“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。

隨后他們走出了關鍵的第三步，構造“零缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工

序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。

1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復利而不是單利，而這個利率是1％，每天都是昨天的l％的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就會提高一倍。當時，海爾建立了質量價值券考核制度，員工收入實行質量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品；其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項；分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰略的實施。

“挑戰自我”：與多元化戰略相契合的入力資源戰略管理

在新經濟時代，人力資源是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為配合實施多元化的企業發展戰略，海爾提出“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”的人力資源戰略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負貢，更重要的是對他的市場、他的客戶(下道工序)負責。

每個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將相應資源提供給相關員工作為“負債”，將外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是“經營自我、負債經營”觀念。通過“負債經營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現經營自我、不斷戰勝自我、戰勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從量變到質變，從這個基礎上再發展，這就是把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。

相應地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：目標、月度目標和日清目標，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變為“同效同酬”o在海爾，高素質、高技能獲得報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現，極大地調動了員工的生產積極性。

“國際化的入”：與國際化戰略相契合的八力資源戰略管理

海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應企業實施國際化戰略的大目標要求，為企業提供和培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發方面，海爾根據“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存，動態轉換”（三工即優秀工人、合格工人、試用員工，動態轉換即干得好可以成為優秀工人，干得不好隨時可能變為合格工人甚至試用員工。）、“末位淘汰”、“四級動態考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團利用信息技術輔助企業管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業直線職能式的結構。在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂‘兩索一跳’。索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如達不到市場的要求則要被索賠；如果既補索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。），才能采用與國際接軌的供應鏈工程，／頃利實施國際化戰略。

為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。指標的合理性必須有基礎工作，數據的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證；目標是合理的，數據也是真實的，但兩者結合起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有明確規定，這要做得非常詳細。

張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活

動，感到對自己是一種自身價值的體現，不是被動地接受激勵而是主動創新。要創造體現個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。案例評析：海不人力資源管理的戰略境界

相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的，如何與企業總體戰略相契合，制定和實施相應的人力資源戰略基本指導思想、總目標和階段性策略，是在全球化國際競爭下每一個企業生存和發展的關鍵問題。海爾集團能夠在戰略層面上把人力資源管理納入到企業發展戰略的總盤子中加以考慮、規劃和實施，并取得可人的成效，這確實很難得。

在實踐中，將人力資源開發與管理活動與公司戰略相結合，具體涉及3個層面的銜接工作：首先是在戰略理念上，要配合整個組織的經營宗旨、使命和長遠發展目標，恰當地確定人力資源開發與管理的基本指導思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據組織總體結構和制度安排的要求，相應設計人力資源管理和發展的制度體系，包括考核評估系統、薪酬福利方案、激勵約束機制和教育培訓方法與技術等；最后是日常生產經營運作過程中的協調管理和操作實施。從海爾集團案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰略做到了很好的融合。

首先，戰略理念層面上，海爾在“走國際化道路，創世界名牌”的公司宗旨和經營思想指導下，相應確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發展戰略理念，并緊隨公司總體發展戰略的轉移，適時調整不同戰略階段的人力資源戰略子目標：與名牌戰略相契合的人力資源戰略子目標是“OEC管理”，與多元化戰略相契合的人力資源戰略子目標是“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”，與國際化戰略相契合的人力資源戰略子目標是“國際化的企業，國際化的人”。

其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎機制；進而才根據“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”的人力資源戰略理念，要求員工樹立“負債經營”概念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”；后在國際化戰略階段，根據國際競爭環境的新要求，進一步完善市場鏈，建立互相咬合的“SST”機制，形成包括“三工動態轉換”、“四級動態考核”、“雙線型技術職務管理”和“多元化的工資福利激勵”等在內的完善人力資源管理制度體系。

而戰略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實嚴密的日常性管理工作基礎之上的，當然這種“扎實嚴密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵在勤奮敬業的前提下積極創新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰略境界。總之，海爾的發展和成功對于尚處于轉型期的中國企業界來說確實是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾“以人為本”的現代人力資源戰略管理系統。在海爾獨特的經營理念和管理哲學中，“以人為本”的人力資源戰略起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾一直把人力資源

管理工作作為企業經營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵約束機制，這對于充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。

值得指出的是，國有企業如何在產權制度上保證企業員工，特別是企業家和經理人員人力資本的主權地位和權益，如何通過有關股權激勵計劃保證企業家和經理有充分的積極性確保企業在市場競爭中通過代際間的長程檢驗，如何使人力資源管理系統更加“積極主動”與企業戰略相融合等等，所有這些都將是海爾人力資源戰略管理今后需要很好應對的新問題、新挑戰和新使命。

第四篇：海爾公司戰略管理（定稿）

海爾公司戰略管理

一、海爾公司簡介

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。

經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團 工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

以“先難后易”的戰略，堅持打海爾品牌出口，海爾現已在海外發展了62個經銷商，36000多個經銷點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90個國家和地區，1999年，海爾品牌出口創匯1.38億美元。目前已在海外設廠5個，在建的有8個，向國際化大企業的目標邁進。1999年4月，三位一體的美國海爾宣告成立，海爾在國際化的道路上又邁出了堅實的一步。1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業。

1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團所取得的業績進行大篇幅報道。

在 '99《財富》論壇上海年會上海爾集團張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業家與會并發表演講。

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業家在世界范圍內獲得的最高聲譽。

為加快企業進入世界500強的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發區工業園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學校部。

1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”

二、發展現狀

旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

三、市場狀況

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝

2、適用范圍：公司各部門。

3、名詞解釋：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路與精髓：

OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。

OEC的精髓是：用名牌的企業文化形成一種名牌的企業氛圍

5、OEC的具體含義

一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。

二個基本方法：日清工作法、區域管理工作法。

三個基本原則：閉環的原則、比較分析的原則、不斷優化的原則。三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。

六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。

實施OEC管理達成5個結果：

1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡中，確保體系完整、無漏項。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

4、管事憑效果

5、管人憑考核

指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創造性的發揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照并記錄。

五、張瑞敏砸冰箱成就海爾

當時（1985年）是一個虧空147萬元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運。

1985年12月的一天，時任青島海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映海爾冰箱生產的電冰箱有質量問題。張瑞敏帶領管理人員檢查了倉庫，發現倉庫的400多臺海爾冰箱中有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現場會，問大家怎么辦？

當時多數人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點兒賣給內部職工。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產品，就談不上質量意識。”于是張瑞敏宣布，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

砸冰箱砸醒了海爾人的質量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發展中，質量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經成為世界冰箱行業中銷量排名第一的品牌，海爾冰箱已經成長為世界第4大白色家電制造商。

面對當前金融危機，海爾已從“砸冰箱”發展為“砸倉庫”，探索“零庫存下的即需即供”，以創新的商業模式求發展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場的銷售業績持續上升，其中“海外當地生產、當地銷售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

張瑞敏看到了長遠利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質量在顧客心中的分量，做為領導者的心智模式，他帶領的他的團隊打響了質量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質量，價格再低也沒有顧客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產。像前期Dell，豐田也出現了質量問題，肯定會對其銷量產生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質量。曾經可口可樂公司的老總說過，就算我破產了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質量的重要性。

弄好品牌質量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。

第五篇：淺析海爾集團采購管理

華東交通大學理工學院物流管理課程設計論文

淺析海爾集團采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業 物流管理 年 級 2010 級 學 號

指導教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理 組織結構 采購流程 供應商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應商關系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現代物流體系...........................................2

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團的采購管理管理創新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應商管理...........................................4 參考文獻...........................................................5

淺析海爾集團采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一，科學的采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進管理理念及海爾集團強大資源網絡構建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現增值，使物流業務支持客戶實現快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業50強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

（三）建立現代物流體系

據調查顯示：海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進行著一場重大的管理革命—這就是在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化??

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。

改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。開展規模化經營，全球化經營，全球化采購，并納入了國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。其戰略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統一采購進行操作。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰略

合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發過程就是同供應商進行聯合開發，并行開發的典型事例。美高美彩電的開發周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯合開發使美高美彩電開發周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰略聯盟,并且為了方便供貸,有許多企業在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。同時，質量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

3、信息共享、降低風險

（二）海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

1、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

2、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對于實施供應商管理是很重要的。

科學有效的采購管理能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機械工業出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.