第一篇：淺談當前企業管理中的激勵藝術----以金色年華服飾企業為例

淺談當前企業管理中的激勵藝術----以金色年華服飾企業為例

摘要：在當前的企業管理中，人力資源管理是最重要的管理，它關系到企業的戰略實現，以及企業的長遠發展。而人力資源管理也需要藝術性，運用科學的人力資源管理手段，更加靈活的制度可以調動員工的情感，促進企業的飛速發展。不管什么類型的企業都離不開人力資源的創造和活力，因此，現代企業在發展的過程中必須要注重人力資源的管理工作。人離職資源激勵的藝術性，可以讓企業的激勵錦上添花，對于促進當前企業發展有著非常重要的作用。本文主要是結合金色年華服飾企業來進行分析，通過對于金色年華激勵藝術的分析，希望可以給其他的企業一定的借鑒，促進我國企業在人力資源管理方面的發展。

關鍵詞：激勵藝術；金色年華服飾企業；管理

一、引言

在當前的企業管理過程中，人力資源是企業最重要的管理，它關系到企業的核心競爭力，以及如何將企業的人力資源潛能發揮到最大，而激勵的作用是將企業的人力資源很好的進行激發。激勵是指激發員工工作動機的心理過程，調動員工的積極性和創造性，使員工努力的去工作，完成組織的任務"實現組織的目標，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度。然而，要對企業員工實施有效、持續的激勵，既是一門科學，也是一門藝術。

二、激勵在現代企業管理中的作用

（一）激勵可以充分的調動員工在工作中的積極性

企業員工在企業中進行工作是為了可以更好的進行生存，另外也可以實現自己的人生價值和社會價值。一個人在工作中的績效大小，不但取決于他的能力大小，和企業的激勵方式和激勵程度也有著非常大的關系。因此，這就要求現代企業在進行員工的激勵過程中要充分的運用激勵藝術，這樣才可以在企業發展的過程中充分調動員工在工作中的積極性，促進企業的發展。

（二）激勵是穩定當前員工隊伍穩定的重要保障

激勵可以增強員工在企業工作中的自豪感，也可以很好的提高企業的凝聚力，使得員工在發展的過程中處處為企業著想，這對于當前的企業發展有著非常重要的意義，可以穩定當前企業的員工隊伍，促進企業的健康穩定發展。

（三）激勵可以提高員工的素質

在企業發展的過程中對于員工進行激勵，可以很好的提高員工的素質，對于踐行企業的管理理念也有著非常大的好處。企業激勵作為一種全方位的系統激勵機制正是順應了社會進步的潮流，適應人的多方面需要，使企業成為社會物質文明，精神文明的重要組織載體。同時激勵機制可控制和調節人的行為趨向。

三、利用激勵藝術提高金色年華服飾企業管理的對策

從激勵的本質來講，企業的激勵一般分為物質激勵和精神激勵。在企業的激勵手段中，精神激勵是最重要的一種激勵手段，也是一種具有藝術性的激勵手段，下面我們將著重分析金色年華服飾企業的激勵藝術中的精神激勵，以希望可以為其他的企業提供一定的借鑒。

（一）創建適合企業特點的企業文化

在企業管理中的激勵藝術方面，企業文化激勵是一種非常重要的激勵方式，它是企業在發展過程中激勵藝術的核心。金色年華服飾企業應該在發展的過程中創建一種向上的企業文化，并且以這種文化為主要的核心，將金色年華服飾企業的價值觀、道德觀、團隊精神等等進行有效的融合，形成一種與金色年華服飾企業發展想相需求的企業文化。只有當金色年華服飾企業的企業文化和員工的價值觀進行真正融合的時候，員工才會將企業的目標來當成自己的目標來奮斗，這對于金色年華服飾企業的長遠發展有著非常重要的作用，而上述的這些就是企業激勵藝術的作用，它有效的促進了企業的發展。

（二）信任激勵藝術

任何一個員工在企業發展的過程中都希望可以得到企業領導的信任，并且將自身的所有才華都可以在企業中發揮，實現自我的人生價值。這就是企業激勵藝術中的信任激勵，它可以讓員工在工作的過程中保持著舒暢的心情，積極的去完成領導交付的每一個任務。而在沒有信任的情況下，員工在工作的過程中就會產生消極的情緒，影響員工在工作過程中的主觀能動性。因此，這就要求金色年華服飾企業的管理者在以后的發展過程中遇事要多和員工商量，多聽從員工的意見，對于員工要委以職權，將員工的潛能充分的挖掘出來，而員工在接受這種激勵的過程中也會感受到企業的信任，員工將為金色年華服飾企業的發展做出更多的貢獻。這就是企業管理激勵藝術中的信任激勵藝術，它可以充分的調動員工在工作中的積極性，促進企業的全面發展。

（三）目標激勵藝術

在生活中，一般目標都是指個人的目標。而在企業發展的過程中，企業的目標就是在生產上可以達到最優，提高企業的經濟效益，促進企業的飛速發展。這就要求金色年華服飾企業在進行員工激勵的過程中要充分的利用目標激勵藝術，應當將企業在生產過程中的目標和員工的目標進行有效的結合，使得利用激勵藝術的生產目標就是員工在工作過程中分離追求的目標，這樣在保證員工個人目標實現的基礎上，還可以保證金色年華服飾企業的整體經濟目標可以很好的實現。而這一切都是建立在企業員工管理中的激勵藝術性上的，它可以將企業的發展目標和員工的個人目標進行有效的融合，達到促進企業可持續發展的目的。

四、總結

在現代企業發展的過程中，激勵在企業管理中是非常重要的一部分，也是企業管理中最復雜的部分，它涉及到企業在發展過程中的許多方面，而企業激勵不但包含了科學與理論，而更重要的是企業的激勵還包含了藝術性。在企業發展的過程中，單純的激勵雖然在一時可以很好的促進企業的發展，但是不可以長遠的促進企業的發展，也不可以提高企業的核心競爭力，企業必須要依靠城市的激勵理論體系，并且在進行員工激勵的過程中注重藝術性，使得企業的激勵可以充分的調動員工在工作過程中的積極性，從而促進企業的可持續發展。這就要求我國的企業在以后的員工激勵中必須要注重激勵的藝術性，使得企業的激勵可以在企業發展過程中真正發揮出來作用，促進企業發展目標的早日實現。

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第二篇：儒家思想在現代企業管理中的應用——以日本企業為例

儒家思想在現代企業管理中的應用——以日本企業為例

摘要：儒家思想是由孔子創立的以“仁”為核心價值的在中國影響最大的思想體系。儒家的管理思想包括“以民為本”、“以和為貴”、“為政以德”等主要觀點，這與現代管理思想中的以人為本，團隊合作的價值觀點具有高度的契合。本文以深受儒家思想影響的日本地區的企業為例，探討了儒家思想在現代企業管理中的應用。

關鍵詞：企業管理 儒家思想 企業文化 日本企業

一、儒家思想的起源及對日本文化的影響

儒家思想又稱為儒教或儒學，由孔子及其弟子創立和發揚，最初指的是古代司儀，后來經過逐步發展成為為以尊卑等級觀念為代表的“仁”為核心的思想體系，是中國影響最大的思想流派，也是中國古代的主流意識封建統治者的主要統治思想工具。儒家思想并非孔子原創，是孔子在總結、概括和繼承了夏、商、周三代尊尊親親傳統文化的基礎上形成的一個完整的思想體系。《史記·孔子世家》中說：“孔子乃因史記作春秋，上至隱公，下訖哀公十四年，十二公。據魯，親周，故殷，運之三代。”孔子也說過：“述而不作，信而好古”是自己的思想本色。可見儒家思想是基于華夏民族在特定生活環境中長期形成的價值觀、習慣、慣例、行為規范和準則等文化要素之上，儒家學派全盤吸收這些文化要素并上升到系統的理論高度的思想。

中國和日本一衣帶水，隔海相望，地緣上的相鄰，文化上的相近使得兩國有著源遠流長的文化交流史。而儒家思想是中國文化的代表，是中日文化交流的重要組成部分。早在公元六世紀時期的圣德太子就制定了《十七條憲法》，這是中日文化交流的一座里程碑，是中國文化日本化的光輝結晶。同時《十七條憲法》是一部集中國儒學思想之大成的著作，不僅影響了日本社會歷史的發展，廣泛滲透于社會生活的各個方面，而且植根于日本文化傳統之中，成為其文化傳統的重要組成部分。儒學對日本的影響是多方面的，甚至是全方位的。日本現代化實現的過程，就是吸收與改造儒家倫理的過程。早在 19 世紀中期，日本的思想家佐久間象山就倡導“東洋道德，西洋藝術”，即把東方思想與西洋的科學技術結合起來。

二、現代企業文化與儒家思想的契合企業管理是是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。現在企業管理注重企業文化建設，認為企業文化是新的現代企業管理理論體系，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。現代企業文化包括以下內容：

第一，經營哲學。經營哲學是一個企業特有的從事生產經營與管理活動的方法論的總原則。第二，價值觀念。價值觀念是人們基于某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。第三，企業精神。企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。第四，企業道德。企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。第五、團體意識。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。第六、企業形象。企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。第七、企業制度。企業制度是在生產

經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。第八、企業文化結構。企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。第九、企業使命。企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。

通過對企業文化的內容的陳述可以看出建設企業文化就是對企業一切軟實力資源的創造和構建。儒家思想的內涵正好對企業文化建設有著良好的契合。所以在企業文化建設中,儒家思想中的倫理道德,是企業成員的價值觀、世界觀、道德觀不可缺少的支撐。儒家思想倡導道德文化的合理化,強調人際關系的和諧秩序,推行道德倫理的社會規范,主張以德建立一個用禮治調節法制的社會,實現“天人合一”和諧安寧的社會愿景,對于企業文化建設推動企業發展有著寶貴的價值。

三、日本企業對儒家思想的應用

1、日本企業的人本思想

儒家思想的核心內涵就是“仁”，仁既“修己”以“安人”，安人必先修己；誠以待人；和以待人；關心、愛護、尊敬人。從某種程度上說，仁學就是人學，是一種以人為本的理論。就企業管理而言，所有企業資源中一個重要的資源就是人力資源，日本企業實行的是以人為主的管理制度，強調以人為本作為企業管理的出發點，形成了日本企業的一種人力資源管理模式。

在日本企業中，沒當新員工進入企業，主管不僅要向他說明企業的情況，征求他對企業的意見，而且要了解其專業特長、興趣愛好和職業理想等信息。企業老板有事會親自到車間找員工談話，而不是把員工叫道辦公室，老板總是盡量讓每個雇員感到自己很重要，有榮譽感，老板喜歡與員工一起吃飯，通過社交聯絡感情。東芝公司董事長光敏夫經常深入員工宿舍問寒問暖，與下屬情同手足一般，這樣不僅可以贏得員工的尊重，而且往往能在日常的談話中發現企業管理上的漏洞，可以及時補救。員工結婚和生日等重要日子，公司會派人送禮物和蛋糕，員工感受到企業的溫暖和重視，從而激發出無盡的工作積極性和創造力。

日本企業多數對員工實行的是終身雇傭制。終身雇傭制鼓勵員工“從一而終”，員工退休后，可以從企業領到一筆可觀的退休金。這是企業對員工勤奮工作的認可，而員工奉獻的工作成果則是對企業承諾的“報恩”，形成職工和企業間的“命運共同體”。早在上世紀 30 年代經濟大蕭條時期，松下公司就決定工人一個不減，生產實行半日制，工資按全天支付。同時，要求職員全力推銷產品，企業很快度過了難關，生產恢復了正常。1990 年以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處于緩慢增長期，然而在面臨各種困難的情況下，日本企業仍然采取一般不開除或解雇職工。企業這樣做，既保持了穩定的勞動關系，又提高了勞動生產率，使職工有安全感，增強了凝聚力。日本企業在對員工的教育培訓中，也是以中國儒家人本思想中的“和”、“愛”、“誠”、“信”、“忠”為行為標準來提高員工素質的，同時積極開展技術教育，提高職工和科技人員的技術水平，他們把對人的長期投資，看成和設備投資一樣重要，把人的價值注入到企業之中。松下公司的創始人松下幸之助有句名言：“經營就是教育”，豐田公司的口號是“既要造人，又要造車”就是這一思想的體現。有一支穩定的員工隊伍，在教育培訓、智力投資方面下大功夫，使員工素質不斷提高。

人是企業技術發展的最富有活力的主要因素，日本企業十分重視人的作用，注重發揮人的作用，千方百計激發企業職工的積極性和創造力。松下幸之助先生指出：“任何員工只要認清公司基本信念和方針，就能充分發揮個人的自主性，可以自主發表意見。碰到問題究竟采取什么行動，不必一一請示上司，以溶入自己體內的基本信念為尺度，決定自己的行動。”企業在制定決策的時候，讓職工當家作主，采取自上而下的方式，發動廣大職工獻計獻策，經過反復醞釀斟酌，制定的決策能夠得到絕大多數職工的擁護贊成。日企實行“一致同意”的決策方式。這種形式，使公司的員工都成為經營管理者，即所謂“個個都是經理”。豐田公司還實行了職工建議制度，鼓勵職工為企業獻計獻策，建議一經采納，企業給予物資和精神獎勵。日本企業管理體制中的“勞資協議制、工人自治制、票議制”等，人本主義的管理思想就可略見一斑。日本企業用“以人為本”替代“以工作為核心”，強調重視人、尊重人、相信人、關心人、發展人，強調人的主動性，很好地把企業以人為本與員工的以企業為家有效地結合起來，這實際上是日本文化吸收了中國儒學的人文主義，發揚天人合一、萬物一體等思想的結果。

2、日本企業的團隊精神及“和諧”意識與儒家思想的“和為貴”

儒家思想的根本宗旨和基本功能就是為了求得穩定和諧，求得“人和萬物”的協調。儒學是一種“治心”的哲學，它強調修身養性，主張推己及人，更注重協調人與人之間的相互關系。日本企業文化的精粹———“大和精神”，是儒家人本文化影響的產物。“人和”是日本吸收中國儒學而形成的人生哲學和倫理觀念，也是日本企業的管理哲學。現代社會經濟空前發達，社會關系也空前復雜，人們面臨最大的問題已經不是如何維持自己的生存，而是怎樣處理各種各樣的人際關系。“天地之間，以和為貴”，日本企業吸收了儒家這一哲學思想。在不少企業中，上級經常抽出時間與下級一起娛樂，企業充分尊重、信任、理解員工，在和諧融洽的氛圍中利用感動讓員工盡心盡責為企業工作。在日本，由于群體意識較強，人們普遍珍視和注意保持群體內部的人際關系的和諧與融洽，大家都知道，沒有和諧的人際關系，群體就會失去力量。日本企業特別強調企業內良好的人際關系，如世界著名的日立的“和”，松下的“和親”，豐田的“溫情友愛”等管理思想，就是把“和為貴”的儒家思想運用于企業管理，帶來了企業的穩定和發展。日本企業強調的是集體主義觀念和團隊精神，他們把這種團隊精神也滲透到企業文化和管理方法上。如在內部管理上講究方法，采取不過份表揚個人成績，不過份追究個人責任等手段，企業強調的是集團功利，弱化個人意識，為了實現集團功利，員工甚至可以犧牲個人利益。個人的成功主要依靠集團主義，個人對集團的忠誠和獻身精神，而不是靠最大限度的發揮個人的能力。企業與員工結成“命運共同體”，員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，從而增強了日本企業的凝聚力和協調力，產生一種群體力量和群體效益。這種群體力量和效益，又反作用于企業，通過互促互進，強化了企業職工的集體主義觀念和集體精神。這種群體意識為企業的生存和發展起著凝聚的核心作用。日本企業的整個決策過程，是一個討論和協調的過程，通過上下的不斷協調，以達到意見的一致，盡量避免公開對抗。不少企業把工人的的意見納入決策的過程。企業員工對企業“忠心“”守信”。日本按企業組織工會，把勞資關系改造為家族內部關系，企業內一旦出現矛盾，這種沖突和交涉只限于企業內部，強調“家丑不外揚”“家內和合”。即使出現矛盾，由企業內工會協調解決。

四、結語

儒家思想是我們博大精深的民族文化的一個重要組成部分，是中華民族道德文化生成、延續的精神紐帶，并積淀為比較穩定的民族心理情結，在今天仍然深深地影響著人們的道德意識和情感價值取向。從管理哲學的視野審視，儒家思想中具有許多難能可貴的思想精華，以“仁”為核心的世界觀、以“中庸之道”為精髓的價值觀和方法論，可為現代管理哲學的理論發展和實踐探索提供思考的渠道和觀點的指引，我們決不能忽視這朵民族文化的奇葩。只要我們潛心研究，用心思考，必會發掘出能滋養現代管理的豐富養料。

日本從現代管理的角度研究儒家管理思想始于澀澤榮一，隨后有關儒家管理思想研究的專著陸續問世。日本的企業與社會管理也廣泛借鑒了儒家思想的精華，并取得顯著地經濟與社會效益，成中英教授和曾仕強教授等港臺學者自七、八十年代開始也熱衷于對儒家管理思

想的研究。因此，面對新時代組織管理變革已勢在必行的課題，我們每一位管理者在廣泛借鑒外來先進管理理論、管理經驗的同時, 是否應該從博大精深的中國傳統文化中吸取其管理思想的精髓呢？

當然，儒家思想所內含的現代管理學意蘊遠不止本文探討之內容。筆者在此僅僅是對儒家思想個別觀點的啟迪有感而發，希望能產生拋磚引玉之功效。如果從世界觀到方法論的完整體系上對儒家思想的現代價值進行發掘，我們還有很長的揚棄之旅程，在此漫漫旅程中，盡管我們會有痛覺，但一定會更有成就感、幸福感。

第三篇：員工激勵——以華為公司為例

企業如何進行有效員工激勵

——以華為技術有限公司為例

一．員工激勵的重要性

激勵作為現代企業管理的一個重要內容，是增強企業內部凝聚力，提升企業綜合競爭能力的一個重要途徑。適當合理的激勵對于員工自身和企業的發展都起著不可忽視的作用。

首先，可以促進員工充分發揮其才能和智慧。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

其次，有助于企業吸引留住優秀人才。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。有效的激勵機制在調動員工的積極性同時，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動有一定抑制作用。

再次，有助于提升企業的綜合競爭能力。適當合理的激勵使有能力的骨干員工得到相應的獎勵，在企業內部形成一個良性的競爭環境，員工們在自己的崗位上努力的同時，通過展示特長或者開拓創新獲得獎勵的機會，“人盡其才”，提升員工的工作滿意度，使其工作目標與組織目標一致，從而增強凝聚力和企業的綜合競爭能力。

另外，也有助于創建和諧穩定的社會環境。當激勵措施的實施取得讓員工滿意的效果以后，員工的認識或者更深層次認識到自我的存在價值，其自我實現的需求也進一步的凸顯出來，貢獻和奉獻意識更加強烈，希望得到別人乃至社會的認同。當這種意識傳播開來，整個社會處于一種自我價值和社會價值共同成長的過程和狀態之中，有利于社會的和諧與穩定。

二．華為公司簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司。主要營業范圍是交換,傳輸,無線和數據通信類電信產品,在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備,服務和解決方案。華為在印度,美國,瑞典,俄羅斯以及中國的北京,上海和南京等地設立了多個研究所。在全球建立了100多個分支機構,營銷及服務網絡遍及全球,能夠為客戶提供快速,優質的服務。目前, 華為的產品和解決方案已經應用于全球 100 多個國家,以及36個全球前50強的運營商。

三．看華為如何進行有效的激勵

（一）首先是文化激勵。

文化是企業的靈魂,為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創業初期曾經發揮了重大的作用。創始人任正非在初期給華為人定的一個目標是——華為有一天會變成一個世界一流的企業，華為將為此堅持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個人權威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵方式在華為發展的早期是華為飛速發展的推動力.經過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業文化。

一是“狼”文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認為狼是企業學習的榜樣,由此便形成了華為獨特的“狼性文化”.其核心就是互助,團結協作,集體奮斗是華為企業的文化之魂.自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結協作精神在華為得到了充分體現.二是“家”氛圍,華為一直強調企業就是家的理念,讓員工 感覺到時刻是在為自己的家服務.將企業文化建設融入8小時之內的日常管理中,在8小時之外,華為也努力豐富企業文化與生活,使家庭成員在文化活動中增進彼此的情感,提高員工的工作質量和思想境界,從而進一步提高8小時之內員工工作的協作精神和創新意識.（二）其次是物質激勵。(1)高薪激勵。

華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性.新員工正式上崗前的內部培訓期間,工資,福利照發不誤.新員工的工資開支,長年設置的負責培訓的一批員工,干部的費用開支,各種培訓費用支出,培訓場所的建設,維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場,研發上獨當一 面的成熟員工,華為投入了大量資金.(2)員工股份激勵。

華為一直堅信,高工資是第一推動力,重賞之下必有勇夫,這就為華為招攬優秀人才奠定了良好的基礎.同時,華為推行全員持股制度,成為對員工長期激勵的有效辦法.到了華為逐漸壯大以后,任正非將“員工持股”這一現代商業的時髦武器交到了員工手里.“員工持股” 給華為帶來了迅猛的發展.用一種教父似的執著與堅忍,任正非調教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領地.任對 他身后的狼群說:拿下獅子周圍那些地領地來,會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力.全員持股制度的推行使得企業與員工的關系得到了根本的改 變,員工與企業由原來的雇傭關系變成了伙伴式的合作關系,員 工對公司歸屬感進一步增強,將自己視為企業的真正主人.這一制度不僅開了中國民營食業內部的先河,在華為發展最為艱難的時期也成為一種非常重要的融資渠道.（三）再次是精神激勵。

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。在華為各種各樣的獎勵應接不暇,公司還專門成立了一個榮譽部,專門負責對員工進行考核,評獎.只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵,華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵.華為得榮譽獎有兩個特點:第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵.只要你有自己的特點,工作有自己的業績,你就能得到一個榮譽獎.對新員工就有進步獎,你參與完成了一個項目就有項目獎.第二, 物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起.只要你獲得了一個任意的榮 譽獎,你就可以隨之得到一定的物質獎勵.一旦得到榮譽獎,你就能得到 300 元的獎勵,而且榮譽獎沒有上限.職權的激勵在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用.華為的員工大多數是一群高素質高學歷的員工,他們十分在意實現自身價值并強烈期望得到組織或社會的承認與 重.所以,華為對其進行充分的授權,以此顯示對他們的信任與 尊重.華為用這種激勵手法使得員工感到自身價值的實現并受到 尊重,這使得他們更愿意貢獻自己的才智,從而對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性.（四）另外還有其他激勵方式。

(1)科學的職業生涯規劃.華為深刻地認識到職業規劃的重要性,因此,華為也為自己員工制定了職業生涯規劃,使員工更好的把握自己的事業目標, 激勵員工不斷向著正確的方向和目標前進.對新員工,給予豐厚的物質激勵,并提供富有挑戰性的任務,可以最大限度的激發他們的斗志與激情,協助他們自己尋求未來在生涯發展上的成功。

(2)完善的績效考核管理.在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績效目標,然后 根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導,調整,考核目標完成的情況和存在的問題在年中六,七月時作回顧和反饋,最 后才是年底的評估考核,并把績效結果和激勵機制相掛鉤.在考 核結果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫 向的比較,通過多向的溝通與反饋得出考核結果.這樣的考核結 果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡.(3)寬松自由的軟環境.在深圳,沒有人不知道華為,在華為,沒有人不知道百草園.百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動中心,飯 店,美發廳,一應俱全,洗衣房隨時上門服務.員工在百草園內；不管是購物還是吃飯,一張小小的工卡全部解決,這對于那些整日于技術研究,無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利.公司還定期組織足球賽等集體活動,讓員工在工 作之余有了一個舒適的生活環境,使企業變得更具人情味.這一寬松自由的軟環境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用.四．華為激勵員工的不足

（一）工作中的強迫性

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經公司批準。這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室，每位研發人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業的不斷發展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐，而對于回來探親又有嚴格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續幾年都回不了家。

（二）員工利益受到威脅

華為的競爭機制使得員工有著較多的發展機會，一般來說，只要你表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現的因加班引致死亡的現象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。另外，常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。

（三）對員工需求分析不夠

華為對人的承受能力沒有一個正確的認識，沒有從員工的現實情況出發，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現實需求的分析顯得很缺乏。

五．問題成因

華為存在的這些問題并非一朝一夕形成的，雖說高層也一直希望找到一個突破口來解決，但是多年來的慣性思維使其實施起來困難萬分。

（一）對人性管理缺乏正確的認識

長期以來實行的高壓競爭，使得員工其他方面的要求難以滿足，情感受到壓抑。華為員工自縊或過勞死事件已經不是第一次出現在公眾面前，作為一家倍受尊敬的中國公司在應對激烈的國際競爭的時候卻讓員工在身體和心理方面承受了巨大的壓力。例如女職工結婚，請假三個小時；加班是企業的不成文規定，員工在工作室內自備床墊，形成了一種床墊文化等，作為總裁的任正非甚至說過：“進了華為就是進了墳墓”。如何讓管理更具有基本的人性關懷，這不僅是對無數工廠的挑戰，也是中國一流企業成長為世界巨頭不能繞過的管理命題

（二）對員工激勵管理投入不足

華為的激勵體制雖然包含了物質激勵和精神激勵，但其物質激勵卻大大強于精神激勵，對員工的激勵管理投入顯得顧此失彼。

在物質激勵方面，華為一方面利用高工資進行短期的物質激勵，另一方面注重長期的物質激勵。華為的工資分配是實行基于能力的職能工資制。員工的工資不僅與其業績掛鉤，還與其工作態度、責任心和能力掛鉤。同時，華為所推行的員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。在股權上實行員工持股，通過股權的安排，使最有能力和責任心的人成為公司剩余價值的索取者。

華為在進行物質激勵的同時，也在一定程度上注重對員工的精神激勵，從而激發職工的積極性和創造性，但華為的精神激勵措施卻只是基于職權的提升上，對于員工的情感、社會性的需求卻關注較少，這在一定的程度上導致了華為員工的高流動率。

（三）缺乏長效而完備的激勵體制

對于華為公司來說，其激勵體制卻存在著一定欠缺。雖然華為有著高效的物資激勵措施，但其對員工行為的引導卻并不到位，使得公司員工間由于激烈的競爭而人際關系出現了眾多不和諧因素，而公司高層對員工需求的片面理解，使得員工長期處于高強度、高負荷的工作之下。

（四）員工和企業的價值觀存在背離

華為所推崇的是一種狼性文化，它強調現實的利益才是它的生存之本。通過公司高層一些極富煽動性的口號和講話，如 “企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”等，[8]為公司造就了一批具有大無畏精神狀態敢于拼搏的一線員工。但是正是因為狼文化這種顯性文化，使公司注重的是生存，是現階段的利益。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。

六．未來的出路

（一）樹立以人為本思想

從根本上來說，以人為本理念與激勵就是價值觀和方法論的關系。以人為本理念是進行員工激勵的思想基礎，用它來指導員工激勵工作，而對員工進行以人為本激勵是對這一理念的落實。在實踐過程中進一步深化和完善以人為本的深層內涵。

管理的職能就是管理者通過激發人的能動性、積極性和創造性，建立分工協作的關系，實現企業的特定的目標，所謂以人為本激勵，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前提下，從人的動機和需求為出發點，實現以人為中心的管理原則，從而激發員工自我管理、自我控制的積極性，較好地發揮了企業系統運行的協調作用。其主要特征是：以正強化為主，負強化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵機制的實施對企業的發展、個人的進步能起到積極的促進和推動作用。

以人為本激勵的基本原則是以人為本管理過程中應遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的選擇以及以人為本管理的核心與重點。其基本原則包括個性化發展原則、引導性管理原則、環境創設原則和人與組織共同成長原則。

（1）個性發展原則。針對每個人不同的心理行為特征，采取適合其個性發展的激勵方式。（2）引導性管理原則。在了解員工個性的基礎上，有針對性的對不同的員工給予一定的指導，讓他們的心理和行為與組織的目標和愿景不斷的靠近。

（3）環境創設原則。一個好的企業，一定有一個讓員工滿意的工作環境。除了提供良好的工作環境空間以外，更多的是形成一種良性的、團結的、競爭的工作氛圍，用環境來感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。

（4）人與組織共同成長原則。把企業員工個人的目標引導在企業所確定的目標上來，把個人利益和企業利益結合起來，促進人與組織的共同成長。

這四個原則實際上不僅僅是開展人本激勵的準則，而且還是檢驗人本管理的標準。

（二）明確激勵的具體思路

首先，普遍化的激勵向個性化的激勵轉變

普遍化的激勵是以組織的需要為出發點制定固定統一的激勵措施。根據馬斯洛需求理論，人的需要有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會出現，已經得到滿足的需要不再起激勵作用，不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。它從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發展的，這一趨勢基本上符合需要發展規律的。但是針對具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會變化，此時的需求可能并不是按從低層到高層排列。

據此，華為應采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進行員工的需要調查，分析不同年齡、性別、職務、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時制宜地采取個性化的激勵措施，關注員工的個人需求，如對有重要貢獻及突出表現的員工分別獎勵休假、提薪，對新參加工作的員工多給予工作上的指導幫助，對成熟員工要信任放權。

一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報酬等，中高層員工則更加注重發揮才能、有成就感、職務升遷等。因而華為應根據不同的時期采取不同的獎勵措施，比如根據經營業績，經常變化獎金或增加新的激勵措施，都會給人以新的刺激，增強激勵效果。

其次，數字式的激勵向人文式的激勵轉變

數字式的激勵以經濟指標的完成情況作為激勵的主要依據，以物質激勵作為激勵的主要方式，經濟指標的完成情況不能充分體現個人的價值，而人文式的激勵則更加注重人的情感和精神方面的內容，重視員工的積極性、創造性、忠誠度和奉獻精神。

華為在企業內部應在激勵方式上尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關心員工，讓每一個員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快；強調溝通，消除群體內部的不和諧因素，增強凝聚力和戰斗力。重視自身企業文化式的激勵，并通過華為 “語言”表達出來，讓口號式的語言并非僅僅是口號，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，同心協力朝著企業的目標努力。

再次，物質激勵與精神激勵相結合

物質激勵作用于人的生理方面，從滿足人們的物質需要出發，激勵人們的勞動熱情，精神激勵是從滿足人們精神需要出發，通過對人們的心理狀態的影響來達到激勵的目的。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的，在建立完善激勵機制的過程中，華為一定要切實做好兩者的緊密結合，并堅持以精神激勵為主的原則。在開展加薪、獎金和福利的激勵形式的同時，更要重視以授予稱號、頒發獎狀、公開表揚、宣傳事跡等形式的精神激勵。

總之，堅持“以人為本”的激勵理念，華為就要牢固樹立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調動全員積極性，建立起一支勤奮快樂、忠實奉獻、富有創新精神、充滿活力的團隊，增強企業發展后勁，實現企業發展壯大的目標。

七．總結

現代社會，企業間的競爭無處不在，為了生存，為了發展，企業必須擁有十足的動力。企業最大的源動力來自員工。人是企業發展的內在動因，重視對人的管理是必不可少的。馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關，這符合 客觀規律，符合人的心理特征。作為企業最重要的核心競爭力之一，激勵越來越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵，也成為企業高層管理企業面對的一個巨大挑戰和考驗。

第四篇：激勵理論在和諧型企業中的運用——以華為技術有限公司為例

激勵理論在和諧型企業中的運用

——以華為技術有限公司為例

摘要：和諧型企業是現代企業發展的趨勢，和諧型企業管理的重要問題之一是要調動企業職工的工作積極性，激勵理論是企業管理中對提高職工積極性的重要運用工具。激勵員工的工作積極性通過企業高薪制度、企業公平有效的績效評估系統、保障員工福利待遇，同時重視和諧型企業文化的建設，從而形成企業和諧力，最終提高企業競爭力。盡管華為目前面臨著企業轉型的問題，但其已被實踐證明的企業管理制度仍舊對國內外的企業具有重要的借鑒意義。

關鍵詞：華為，和諧型企業，激勵理論

一、華為和諧型勞動關系

（一）華為技術有限公司概況

華為技術有限公司，1987年創辦于中國深圳，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司。經過近三十年的高速發展，華為已成為全球通信行業的重要企業，2016年，華為在《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》中，排名從2015年的第70位上升到第50位，同時以3950多億元的年營業收入位居全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜首，并在“2016中國企業500強”中排名第27位。

2007年新《勞動合同法》頒布，第十四條規定，勞動者在用人單位連續工作滿十年的，用人單位與勞動者應當訂立無固定期限勞動合同。華為技術有限公司由總裁任正非帶頭，企業1999年12月31日前入職的7000余名員工集體主動提交辭職申請。通過華為“辭職再聘”方案，辭職員工獲得經濟補償，工齡清零后，再競聘上崗與公司簽訂四年的固定期限合同。這一“辭職門”事件作為企業規避勞動合同法事件引發了廣泛的社會爭議，同時華為利益一體型勞動關系、人力資源管理模式引發了人們的思考，對建構現代和諧型企業起到了示范作用。

（二）勞動合同期限與企業職工積極性

07年《勞動合同法》規定的無固定期限合同為已經長期工作的企業員工提供了穩定的就業機會，促使企業承擔其社會責任，是對勞動者權益的傾斜保護，但與此同時，消除失業風險也降低了企業員工的工作積極性與競爭意識。相反，固定期限合同使企業員工時刻充滿危機感和工作積極性，讓企業處于競爭活力的良好狀態之下。在固定期限合同的用工機制下，企業本身存在一種激勵因素，而在無固定期限合同的勞動關系下，應當更加注重激勵理論在企業中的運用，比如建設企業文化以增強企業職工責任感，建立健全公平的績效考核制度，完善薪酬管理制度和員工職位晉升制度等等。

二、激勵理論在和諧型華為公司中的運用

激勵，是指持續激發人的動機和內在動力，鼓勵其朝著所期望的目標采取行動的心理過程。激勵理論是管理心理學的重要研究范疇，隨著經濟發展解決勞動分工和交易的激勵問題，包括早期馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，過程學派中的弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論和亞當斯的公平理論等。華為和諧型勞動關系的形成、華為和諧型公司的建立是充分運用激勵理論的極好例證。

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張立

（一）員工持股方案

員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan,簡稱ESOP）最早出現于20世紀50年代的美國，由美國投資金融律師路易斯·凱爾索提出，是指員工持有一定比例的企業內部股份，這些股票的來源可以是企業捐贈，也可以是企業為員工購買股票提供現金，員工所持有的股份比例根據員工工作年限、工資、對企業的貢獻等略有不同。[1]

華為公司的內部股權計劃始于1990年。1997年，華為建立員工持股計劃，按照員工工作水平和其對公司的貢獻授予高績效員工股票，員工通過工會持股。2001年，華為借鑒國外員工持股的理念和實踐，采用虛擬飽和受限股的形式，其主要特點包括，第一，內部持股員工只有分紅權，不享有公司法上股東所享有的其他權利；第二，規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。目前，華為投資控股有限公司工會委員會的持股比例為98.93%，任正非持股1.07%，在華為財務公開報告中顯示2010年每股分紅2.98元，2011年為1.46元，實際上華為員工的高收入主要得益于公司年底分紅。這種形式的股權形式激發了企業員工的工作積極性，使每個員工將工作作為自身利益而不是企業任務來完成，使華為員工更加注重客戶長期的合作而不是短期的績效利潤，同時，股份依級別受限來限制老員工的持股數量也有利于新員工的工作積極性。

盡管隨著華為有限技術公司的不斷發展，員工持股方案暴露出更多的弊端，阻礙華為上市的進程等，但員工持股方案作為一種有效的激勵方式仍然值得發展初級階段或成長階段企業借鑒。

（二）內部公平性的績效評估與薪酬制度

有效的績效評估制度對于提高企業員工的工作積極性有著重要意義，包括預先規定績效指標及評估方法的正式評估，和依據主觀測量的非正式評估。華為的績效評估體系不僅對完成對員工的業績考核，還包括對員工素質與能力的綜合評價，有利于提高員工的工作積極性，更是華為企業戰略、企業文化與人才培養的重要工具。分類分層的考核制度是華為特色的績效評估組成。分類分層考核管理對中高層、中基層和計量制員工和新員工三層主體，設計不同考核方案進行合理評估以激勵員工積極性并促進員工素質成長。以中高層績效考核為例，華為采取“平衡計分卡”對中高層人員進行評估（詳見圖1-1）。根據績效考核，華為建立分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職的考核等級，以及相應的獎金與晉升制度。

圖 1-1平衡計分卡

美國心理學家亞當斯（J.Stacy Adams）于1967年提出分配公平理論，指出社會比較是人的天性，員工的工作激勵不僅受絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。程序性公平理論是公平理論的另一構成，研究報酬決策分配決策程序的公平問題。有效的績效評估以公平為基礎，同時也是公平性的重要保證。公平有效的績效考核是薪酬制度的依據，能夠充分的激發員工積極性。華為的薪資始終是同行業的高水平階段，高薪戰略吸引了大量負有抱負的知識性人才，同時也激勵了在職員工的工作積極性。

（四）企業文化

心理契約，由美國管理心理學家施恩提出，指職工與企業相互之間的期望和主觀約定。心理契約除了包含經濟利益以外，主要是為促進員工實現個人追求、社交欲望，保持良好的團隊關系和工作氛圍，最終形成共同愿景和共同使命及共同價值觀，因此，心理契約實質上是企業文化的基石和內核。[2]企業文化的建立是現代企業強大的重要原因，和諧的勞動關系、員工對企業的忠誠與奉獻、企業的價值核心理念是現代企業保持持續的市場競爭力的重要原因。

華為公司的企業文化經歷了三個發展階段。初期階段，華為倡導艱苦奮斗的奉獻精神，公司員工在辦公桌下面放一張床墊，如果加班晚了就在辦公室休息，形成了華為的“床墊文化”。這一階段以工號制度作為企業的文化標志，工號制度，根據部門管理、員工職位等級、薪資待遇形成每個華為特有的工號，這種對員工情況一目了然的工號一方面有利于激勵員工的工作積極性與進取心，另一方面卻使員工相互之間形成了等級劃分。成長階段，華為在軍人出身的任正非的帶領下，形成敢于拼搏、堅忍不拔的狼性文化，很多企業員工不懼艱難地奔赴海外開拓華為的國際市場。這一階段以華為基本法為代表，華為基本法，華為基本法的對企業核心價值觀的規定，使華為保持一種狼的堅韌與低調保持著通信市場的持續競爭力。成熟階段，華為提倡注重產品質量和客戶服務的核心價值理念，占據國內大量市場，成為通信行業的領軍企業。華為新標識成為華為企業文化的新標志，華為新標識，2006年華為正式更換企業標識，新標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，更加聚焦客戶，更加重視合作伙伴，更加國際化和開放化。

三、激勵理論對建構和諧型企業的重要性

和諧型企業是現代企業發展的趨勢，企業的和諧力是現代企業保持市場穩固地位的重要保障。和諧型企業管理的重要問題之一是要調動企業職工的工作積極性，激勵理論是企業管理中對提高職工積極性的重要運用工具。激勵員工的工作積極性可以通過傳統的企業高薪制度，還要建立企業公平有效的績效評估系統、保障員工福利待遇、重視和諧型企業文化的建設。現代和諧型企業采用人性化管理理念，最大限度地尊重員工個性化需求，培養員工的滿意度，從而形成企業勞動關系、內部組織結構的和諧力，最終提高并維持企業在市場中的競爭優勢地位。

華為從創立之初至今已將近30年，已發展成為中國乃至全世界通信行業的領軍企業，其成功模式在人力資源、經濟學、企業管理理論等諸多領域進行研究，被國內外眾多企業所借鑒，盡管華為目前面臨著企業轉型的問題，但其已被實踐證明的優秀企業管理制度仍舊對發展初期、成長甚至成熟階段的企業都具有重要的借鑒意義。

[1]李季，員工持股計劃及其激勵效果研究[D]，北京郵電大學，2014 [2] 聶清凱.基于心理契約視角的網絡組織文化重構研究管理評論[J].管理評論.2005(7):52-55

第五篇：以華為企業為例論述企業文化

強大企業是如何誕生的

以華為為例

當我們將企業放在一起比較強弱、優劣時，常常聽到人們說哪個哪個企業的待遇高，員工素質高。這是一個認識的誤區。人，都有優點和不足，作為個體比較時，差異明顯，然而就一個企業而言，個人對整個組織不能產生決定性的影響。企業組織有強有弱，個人表現有好有壞，這個現象的后面其實是企業文化。

企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。

企業文化是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態，企業領導者把文化的變化人的功能應用于企業，以解決現代企業管理中的問題，就有了企業文化。企業管理理論和企業文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業，把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業管理中去，就有了人們稱之為企業文化的種種觀念。

我相信我們都有遇到過這樣的情況：

1.有的人在我們單位是條蟲，換了個公司卻成了龍；2.我們從外單位挖來的人才，在我們公司施展不開，表現令人失望；3.有的單位的員工，周日晚上興奮得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的單位的員工感覺上班是折磨：“周五怎么來得這么慢啊？”5.躊躇滿志的大學畢業生，參加工作時充滿希望，決心大干一番，不久熱情消退了，接著棱角磨掉了，人變得乖巧，圓滑。

這樣的情況彰顯了環境或者風氣的力量。在好風氣中，惡人能變善，在惡劣風氣中，好人也能學壞。組織建設的重點就是建設企業文化，就是在于對風氣的建設。

所以說企業文化通俗點講就是企業的風氣。很多的公司企業，員工散漫，一天到晚都不想上班，就想著放假，拿獎金。工作的時間就是混日子，一副要死不活的樣子，做事也不認真；下班了就立馬跟變了一個人一樣，整個人都精神煥發了。這樣的員工的產生離不開公司的風氣。如果不是因為公司的制度不嚴謹，員工以這樣的態度怎么能呆的下去。

就像我們的部隊有部隊作風，例如好八連的愛民和艱苦樸素，鋼六連的堅忍不拔和無堅不摧。我們的學校有校風，例如注重基礎、學術民主。共產黨有黨風，即理論聯系實際，密切聯系群眾，批評與自我批評。企業也各有自己作風。可惜我們沒有系統總結過創建作風方面的方法、推廣過這方面的經驗，所以在人們的印象里，似乎作風是偶然的、自然形成的。

我要說的是，這并不是偶然自然形成的，而是需要建設的！如今我們中國有一家IT公司走向了世界，這家公司有著“狼性”企業文化，它便是華為。華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

華為的“狼性文化”可以用幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化說，學習創新便是敏銳的嗅覺，獲益便是進攻精神，而團結便是群體奮斗精神。

每個公司都會有這樣的情況，A成就突出得到上面重視，并且升職，然后原本和A玩得很好的B就會覺得心里很不舒服，就會慢慢開始仇視A。狼之所以能在比自己兇猛強壯的動物前獲得勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為公司的團隊精神核心就是互助！

華為是一個巨大的集體，一個集體大了變回變得很難管理。華為一直貫徹狼性精神。華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

華為企業文計劃手冊里面寫著：

華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的新興的高科技術企業。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優秀企業的行列，會在世界通信舞臺上，占據一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮斗的道路。沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統，善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。

希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業精神。

有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此? 員工守則：

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業務水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優質的產品與服務。

6、團結互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養，倡導精神文明。

以上只是一部分，華為企業文化還有很多，以這個很多原則的企業文化手冊便可以看出，華為對自己企業的風氣建設有多么重視。

總聽到有人談企業文化，但是真正理解企業文化，能夠很好建設企業文化的并不多。這也就是為什么強大的企業這么少的緣故。而華為作為一個強大的企業，華為的企業文化可以說是：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平，以及作重要的一點：做實。企業文化不僅僅是嘴上說手就可以了，而是事跡的行動！

華為公司很多地方做的都很好，人才在華為得到了很好的發展。華為的發展可以說是不可抵擋，然而華為的劣勢也是存在的。主要體現在以下幾個方面：

1.領導個人色彩濃烈 2.財力相對較弱 3.歷史影響

4.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象

這就是我的一些對華為公司的理解，這次分析讓我學習到了很多東西，引用華為語錄的一句話來說——“華為沒有成功，只是在成長”我也希望自己能夠不斷成長。對于華為這樣的企業，我相信很多人都非常向往，但是想要進去并不是那么簡單。我作為一個計通學院的一名學生，我自知自己進不了華為這么強大的企業，我能做的就是在自己最后選擇的企業崗位上，好好做好一個良好貫徹企業文化的員工！