第一篇：新時期國有企業管理現狀、問題及對策

一、目前我國國有企業管理現狀中存在的突出問題：

（一）、由于多數國有企業采用集權管理方式，決策程序不科學。目前，我國國有企業管理現狀經營者多由政府直接任命的，采用集權管理方式，國有企業的負責人身兼數職，各種決策集于一身，決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無法監督，這種現狀很難適應市場經濟發展。

我國國有企業在制度安排上沒有很好地給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重復博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關系，決策者管理努力投入不足。另外，多數國有企業是一種典型的金字塔式的集權管理方式，政治色彩濃厚，不講規則，企業管理決策采取領導拍板式權威決策。有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，造成個人決策、集體負責這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。同時，國有企業總公司的領導，身兼子公司、控股公司數職，各種不同機構、公司的決策權也往往集于一身。但大量的經營活動往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司、分支機構的領導都無權參與決策，也不用承擔決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細情況，了解詳細情況并具體操作實施的人員又無權參與決策的怪狀，這種狀況是很難適應市場經濟要求，造成了決策的不科學、不規范，甚至造成決策失誤，帶來不必要的經濟損失，影響了企業的經濟效益和發展。

（二）國有企業管理者管理素質和管理水平需要進一步提高。經營管理者是企業發展的核心力量，企業經營管理者對國企的生存發展起著關鍵作用。國有企業管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的經營管理者隊伍對于國有企業發展具有十分重要的意義。

多年來，絕大多數國有企業管理者顧全大局，銳意改革，為現代化建設和改革開放事業做出了貢獻，但是目前這支隊伍與市場經濟的要求還有許多不適應的地方，還有一些不容忽視的問題。

這些問題一方面是由于體制原因造成，我國長期以來在國有企業管理現狀實踐中很少論及經營者的人力資本開發問題，使絕大多數經營者仍與職工一樣，實行基本工資加獎金的分配辦法，沒有與其承擔的責任、風險和企業資產增值、利潤實現程度等掛鉤，工資收入水平偏低，沒有對經營者起到有效的激勵作用，不利于國有企業管理現狀能力的發揮。

另外，國有企業管理人員自身的素質存在問題，有些領導政治、業務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業管理人員不能適應市場經濟的發展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業的改革和發展。

總體而言我國當前的國有企業管理人員整體上距離優秀企業家的水平還有不小的距離，從經營者角色向企業家角色的演進，需要我們繼續深化干部選拔、任用制度，要實現人才培養模式由技能型向創新型的轉變。

（三）由于舊有觀念和計劃經濟體制的長期影響，使我國國有企業管理現狀缺乏民主、監督機制和規則。我國國有企業大多數職員要對分支機構、子公司領導負責，分支機構、子公司負責人則對總公司領導負責，因此一般職員無權參與公司重大事項的決策活動，一些重大決策主要由分支機構或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無權發表意見也無法監督。其次，由于公司實行的是勞動合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機構、子公司的負責人手中，所以一般職員對他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發現其決策中的某些問題。

另外，我國國有企業的民主管理形式和民主管理機構沒有發揮必要的作用。有的企業對應該民主形式通過的、事關到職工切身利益的重大問題和重要問題，不提交職工代表大會討論、審議、通過，而以企業的決定、制度、規定等方式下發執行，繞過職工代表大會這一必要的程序。

有的企業召開職代會前，不認真按照職工代表大會的組織程序，不征求代表對會議內容和有關問題的意見，使代表們提不出針對性強、切合企業實際、措施得力的高質量提案。有的企業不按照國家有關企業職工代表大會規定的內容，廠務公開制度不規范，對職工關注的熱點問題如干部的提拔使用、施工合同的招投標等事項或不公開或部分公開。國有企業普通職工自身素質不高，也是民主監督機制不能很好執行的因素，職工參與企業管理的能力不高，對企業的經營方略、安全文明生產、精神文明建設等事關企業建設和發展的提案建議不多，針對性不強、可行性不高，代表的提案、建議沒有廣泛聽取和收集所在單位、班組職工群眾意見、建議，提案的代表范圍不廣泛，反映的問題不夠深刻，這些都是急待解決的問題。

（四）國有企業內部機構設置不合理，管理機構繁多且不合理。由于我國的國有企業的管理體制是在原來計劃經濟體制下建立起來的，改革開放以來雖然進行了改革，但計劃經濟體制的影響仍舊深遠。目前，我國國有企業管理現狀機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

公司雖設立了分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系更加混亂，另外，非生產性組織占了很多的編制和人員，真正的生產管理人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊。

這種狀況導致了孫公司的責任由子公司承擔，子公司、分支機構的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。由于體制上的混亂，必然會導致決策混亂、領導不力、管理不善等惡果，由于一人同時身兼不同性質、不同機構、不同層次的數種職務的現象為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于公司內部機構設置不合理，自然各部門、各職員的工作職責也就不甚清楚。就出現了一些人無所事事、一些事又無人問津、一些人越做事越多、一些人不做事老沒事做的奇怪現象。這種混亂不堪的狀況嚴重了挫傷職員的工作積極性。伴隨著改革的進一步深化，國有企業管理現狀需要逐步建立以效益為核心的市場經濟運行機制。

（五）我國國有企業技術創新沒有充分發揮應有的作用，自身技術能力、創新能力不強不強。改革開放以來，我國國有企業大量地進行了技術改造、技術引進和技術革新，不少并沒有發揮應有的作用，這在于我國國有企業管理現狀滯后，無法適應技術進步的要求，無法使技術創新得到正常的發展。

目前在絕大多數國有企業管理現狀都開展了技術創新，但技術創新并沒有成為我國大部分企業發展的動力源泉。這是因為我國國有企業普遍引進技術的消化吸收和二次創新能力不足，在技術引進之后，沒有充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，形成有自己特色的技術體系，從而使現階段我國主要工業部門的技術與國外仍有較大的差距，消化創新能力較差。

另外，由于高校和科研機構的體制，技術成果常常并不成熟，其市場前景難以把握；企業自身能力不強，沒有合作和開發的基礎，即使接受了高?；蚩蒲袡C構的成果，也難以把這些成果商業化，另外自身企業基礎管理工作還很薄弱，管理機制不健全，因此，產、學、研合作創新并未發揮預想的作用，我國國有企業自身技術能力、創新能力不強，但企業的技術創新仍然主要由企業獨立進行著。

（六）我國國有企業人力資源的管理混亂，企業對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

國有企業的發展狀況的好壞受眾多因素影響，最重要的因素之一是企業的勞動者——人力資源，他們是企業發展的重要資源，是企業發展的決定性力量，但在國有企業管理中，人力資源管理還存在很多問題。國企人力資源管理存在的問題主要表現在：

1、目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業凈人力資源相對減少。

2、隨著市場經濟體制的完善和改革的深化，國企用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現象普遍存在，難以充分發揮現有人才潛力，沒有能較好地幫助國有企業管理現狀實現內部勞動力的合理、有序流動，盤活現有勞動力資源。

3、國有企業thldl.org.cn對人力資源的投資不足，有利于人才健康成長的育人機制、成才環境尚未形成，實際情況多是重管理輕培養、重使用輕開發，盲目地強調向管理要效益，但卻沒有做好員工的前期培訓工作。

4、管理制度的制訂與實施不科學，許多企業的人力資源管理制度，從其內容來分析，不是從“以人為中心”出發，只是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制。因此要充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。

（七）我國國有企業管理現狀沒有形成科學考核機制、績效評價機制，造成人才流失、浪費嚴重。我國國有企業，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的印象決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發揮。

在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力，企業往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才做出合理的、與企業發展同步的職業生涯計劃。企業對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。

（八）經濟全球化進程的加快，科學技術的進步和應用，使企業面臨的市場競爭更加激烈，國有企業管理現狀不得不面臨外部環境的發生深刻變化所引發的問題。

經濟的日益全球化，市場開放程度的加強，世界統一市場的逐步形成，行業內壟斷型的大企業集團形成，各個行業均存在一兩個具有頂級競爭優勢的大企業，處在此行業的任何一個企業必須緊跟領先企業的步伐，這給國有企業造成了很大生存發展壓力，否則會被市場淘汰；同時，具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業層出不窮，這種更具競爭力的企業使競爭形勢變得更加嚴峻；國際市場上企業之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業競爭之中，使企業競爭環境變數更加風云多變。

科技的進步和應用，使企業新型產品、先進的管理方式層出不窮，使老企業面對的競爭形勢變得更加嚴峻?？萍歼M步對國有企業提出巨大挑戰，科技的緝捕導致企業產品的生命周期變短。一些企業若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰。科技的進步還對國有企業管理者形成強有力的挑戰，技術與信息貿易的比重增大，勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱，流通方式向更加現代化的方向演進，對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。這些問題都要求進行國有企業管理現狀進行管理創新，通過創新，適應變化，迎接挑戰。

二、面對我國國有企業在管理中遇到的上述問題，本文提出了以下的對策：

(一)國有企業面對日益嚴峻的外部生存發展環境，必須努力提高國企管理者的素質，建設高素質的國有企業經營管理者隊伍。一個企業的興衰，其領導起著關鍵作用。在某種意義上講，國有企業經營者是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此說，建設高素質的國有企業經營管理者隊伍，是國有企業改革和發展進程中的一項緊迫任務性。

1、國有企業管理現狀面對日益嚴峻的外部生存發展環境，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，積極探索適應市場經濟和現代企業制度要求的選人用人新機制。使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升到新的高度，促進國有企業管理現狀的快速發展。同時把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，根據企業的實際情況和崗位要求，采取企業內部競爭上崗和面向社會公開招聘等辦法產生國有企業管理者。

2、加快培育企業經營管理者人才市場，建立企業經營管理人才庫，要通過人才市場和人才庫的作用和效能的發揮，打破人才部門所有、條塊分割，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，促進人才合理流動，優化人才資源配置，逐步實現企業經營管理者的市場化、社會化、職業化。采取多種形式加強教育培訓，全面提高經營管理者素質。

3、按照效率優先、兼顧公平，經營者的責權利相結合、短期利益與長期利益相結合，積極探索與穩妥推進相結合等原則，還要建立和健全國有企業經營管理者的激勵和約束機制。改進國有企業經營管理者的收入分配辦法，形成與市場經濟和現代企業制度相適應的經營者收入分配機制。使國有企業的經營者的收入一定要與企業經濟效益掛鉤，與有利于企業長遠發展的實際掛鉤。既要使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，還要提倡奉獻精神，大力表彰和宣傳有突出貢獻的經營管理者的業績，把物質鼓勵和精神鼓勵結合起來。

（二）建立科學的決策體系、加強和完善監督機制建設，優化職工的民主參與國有企業管理現狀的方式和途徑。隨著國內外市場競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求國有企業管理者擴大民主，下放決策權，但分權決策要取得較好效果，還要求企業員工有較強的責任心和自覺性，吸收一線職工參與管理。

1、國有企業必須改變過去那種金字塔式的集權決策方式為一種層次分明，職責分明的分權式決策方式，提高了決策的科學性、透明度，建立民主、監督體制，要明確公司領導、各分支機構、子公司及職員各自的權利義務，明確各自的職責，并使部分職員參與決策。其次對各分支機構、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工的意見。再次總公司的人事管理應延伸到各分支機構、子公司，變單線式聯系為復線式聯系，使各分支機構、子公司的職員也有機會向上級陳述自己的意見，表達自己的看法。

2、明確國企總公司，各分支機構、子公司的決策的三個層次。在分清各層次的決策權限后，還應根據各決策層次的不同情況建立科學的決策程序或決策機構。如應由總公司決策的，應區分哪些情況應分別由哪些人、哪些部門分別決策。各項重大決策一般應采用少數服從多數或報請總公司決定的方式決定，并應有紀錄，供公司對職員進行考核或選拔人才時參考。這樣，對于遏制濫用職權，防止腐化、浪費、讀職、損公肥私等行為定能發生重大作用。對于應由分支機構、子公司領導決策的，各領導應及時、果斷決策，勇于承擔責任，切實抓好自己份內的工作，不得有扯皮、推諉現象。

3、加強和完善國有企業管理現狀內部管理的監督機制，要發揮黨內監督和職工民主監督的作用，加強對企業及經營管理者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監督。通過嚴格的組織生活，使經營管理者中的共產黨員增強黨員意識，（1）加強企業黨組織的監督，充分發揮企業紀檢監察組織的作用。為了適應現代制度的要求，國有獨資或控股企業的黨委書記和紀委書記，可以通過《公司法》規定的聘任程序，分別進入董事會和監事會；董事會、監事會、經理、工會中的黨員負責人，可以通過黨章和有關規定進入黨委會。自覺接受黨組織和職工群眾的監督。

（2）實行企業領導人員任期經濟責任審計，加強審計監督。企業領導人員任期屆滿，或任期內辦理調任、免職、辭職、退休等事項，以及在企業進行改制、改組、兼并、出售、拍賣、破產等國有資產重組時，應適時對企業領導人員進行經濟責任審計。建立國有企業管理現狀經營者業績考核制度和決策失誤追究制度。凡是由于違法違規等人為因素給企業造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續擔任或易地擔任領導職務。

（3）加強外部監督，完善各項制度。實行以嚴格預算為基礎的企業財務制度，嚴格執行預算規定；改變目前企業會計人員受制于企業經營人員的狀況，通過會計委派、企業結算中心等形式，保證會計信息的真實性和客觀性；通過委派稽察特派員、財務總監、督察專員等實施監督；制定設備、原材料采購招標制度；充分發揮人大、政協以及新聞媒介對國有企業經營管理者的監督作用。

4、國有企業民主管理工作是現代國有企業管理現狀的重要內容之一，實行職工代表大會和廠務公開制度，是動員、組織職工群眾，全員參與企業管理，進行民主監督的基本和主要形式，它對于激發職工企業主人翁精神，充分調動職工群眾生產積極性。落實工人在企業中主人翁地位、調動職工生產積極性；也是我國法律法規所要求的，必須認真落實。開展企業民主管理，實行職工代表大會和廠務公開制度，進行評議企業領導，公開職工關注的熱點問題，是落實職工群眾對國有企業管理現狀進行監督和對企業干部進行監督的重要措施，對促進領導干部思想、作風建設、促進廉潔自律有著重要的作用。

要提高對職工代表培訓的工作認識，職工代表的參與企業民主管理、民主監督的能力也同樣需要一個學習和培訓的過程。充分認識對職工代表培訓的重要性。職工是企業的主人，職工代表是代表職工群眾參政議政，進行對企業民主管理和民主監督的。要加強職工代表企業主人翁意識的教育，提高職工代表參政議政的積極性。要加強對職工代表參與企業民主管理和民主監督的業務能力的培訓，正確掌握和運用與企業民主管理有關的法律、法規知識；組織他們學習市場經濟知識和一般企業經營管理知識，只有掌握了一定的法律知識、業務知識和政策規定，議政、參政才能參到點子上。

（三）面對技術和市場的變化，為應對外部環境各種情況的發生，國有企業管理內部各個部分、各個環節進行創新。面對技術和市場的變化，國有企業要做出的相應的改進和調整，國有企業管理現狀要不斷進行觀念、戰略、制度等方面的創新，把創新滲透于管理過程中，進行企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新。

1、國有企業管理現狀創新的內容主要有以下幾點：積極推進國有企業管理思想的創新，大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。

2、夯實國有企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障：只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

3、積極推進國有企業管理現狀組織的創新：國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。

4、積極推進國有企業管理現狀技術的創新。隨著國有企業的發展，市場規模的擴大，企業內部管理日益復雜化，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的矛盾，只有積極引進先進的管理技術，動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。

（四）國有企業人力資源管理作為現代國有企業管理現狀的核心內容，應加大創新改革力度。人力資源管理中現存的一系列問題需要人們從適應市場經濟改革與發展的角度去思考并加以解決。

國有企業從計劃經濟轉向市場經濟中，應立足構建現代企業的角度出發，轉變傳統管理理念，建立和完善自身的人力資源管理體系，同時運用現代化管理手段，使其更好地為企業在日漸激烈的市場競爭中發揮應有的作用。

1、要適時調整企業組織結構，優化人力資源配置。有步驟地進行補充和調配人員，從而確保與整體經營戰略相一致。面向市場招聘人才和建立內部勞動力市場相結合，通過市場機制調節人力資源的配置，繼續實行聘用制和競爭上崗，力爭實現人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。

2、改革企業的人事制度。當今企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的按部就班、內部提拔的規則，增強人力資源的流動性。要保證人力資源配置的有效性就必須對人力資源提前規劃，盡早開發，盡快培養，打破人事管理條塊分割，建立統一、全面、持續的人力資源管理體系。

3、要堅持持續地對員工進行培訓。員工的素質決定了企業的素質，員工只有不斷接受培訓才能適應時代發展的需要。因此員工培訓是企業永恒不變的主題，培訓內容主要包括文化知識培訓、技術培訓、職業道德培訓以及敬業精神培訓等。

4、完善、制訂有效機制，發揮人力資源管理效能，人力資源是帶動企業組織生存發展的命脈，其本身職能也可以說是打造優質的人力團隊，以實現企業遠景及目標，而要達到這一目的關鍵的其機制的制訂及實施，并確保其有效性。如此，企業在其機制的制訂及實施中，可根據這一理論，著重構建好培訓開發、激勵、績效考核及用人等四個機制：

（1）構建好培訓開發機制：體現滿足企業成長需求，個人發展愿望。新的企業經營管理理念以實干的觀點去培育自身所需要的人力資源，唯此才能為企業的長遠發展打下堅實的基礎，灌注永不停息的動力。利用人力資源為公司創造利潤關鍵在于一套健全的人力培訓計劃，而計劃的成效則影響企業的發展方針以及融合個人未來的發展意愿。

（2）完善激勵、績效考核機制：體現獎罰分明，以績取酬。人力資源管理改革不切實際的績效評價體系，針對不同性質的工作及不同種類的采取靈活、多樣的激勵方式。企業應從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯治，相互促進，當然激勵機制的最重要部分是體現對員工的分配制度上。分配制度可以以多種形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分配等，使員工利益與企業整體利益和個人業績相掛鉤，激勵機制要體現崇尚業績，獎勤罰懶，以績取酬。

（3）實行好選才用人機制：體現競爭、擇優、規范、靈活。國企人力資源管理中在選才用人上做到“知人善任、用人為能”。要達到此目的，應走市場化和規范化道路。在內部實行競爭上崗，在外部采用公開招聘，擇優錄用，優勝劣汰。人事、勞動用工方面更要從打破干部與工人界限，破除終身制，按現代企業管理要求，建立以勞動合同制方式用工機制，完善整個用人過程的制度和標準，使全體職員能上能下，能進能出，活躍人力資源，使人力資源管理與市場接軌，最終實現優化配置。

（五）建立一套完善的激勵機制。國有企業必須改革傳統的報酬體系，健全績效考評制度，完善多重激勵機制。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

目前，國企組織管理體制下的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創造性沒有最大限度地發揮出來。比如身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作人才的成長和重用；專業技術職務終身制不能有效激勵專業技術人才，業績和能力考核沒有并重；中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位?？己嗽u價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮，通過制定激勵報酬計劃，促使企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。完善的人力資源激勵機制包括：

1、薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩定骨干的作用。

2、工作環境激勵，增強員工的認同感、歸屬感?，F在，國有企業完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優秀人才安家落戶，很難與薪酬優厚的外企競爭。要求國有企業除了提高報酬以外，更要給員工創造良好、舒心的外部環境，包括人事環境、生活環境、工作環境，給員工以歸屬感，提高其工作效率、敬業精神。

3、事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。

4、學習激勵。有計劃、有針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現培訓效益的提高。另外，企業對員工的尊重與理解、良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任，從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

（六）強化國有企業內部基礎管理，為企業管理創新提供的前提和保障。進一步完善國有企業內部各項管理制度，對企業內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，調整國有內部機構，明確職責，通過合法有效的經營活動，使企業產生最大的經濟效益。要使企業產生最佳經濟效益，企業的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩定。

只有搞好了企業基礎管理，理順了企業內部基本的生產協作關系，才可能提高管理的層次和效率。在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。

1、調整公司內部機構，明確職責，進一步完善公司內部各項管理制度，對企業內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，通過合法有效的經營活動，使企業產生最大的經濟效益。如果對企業的人、財、物、責、權、利的排列組合不當，就很難說該企業管理得當。這樣不僅不能產生最大的經濟效益，相反地還會產生負效應。

2、對企業人、財、物、責、權、利的排列組合，就是在企業內部設置什么樣的部門或機構，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職員該擁有什么樣的權力，承擔什么樣的義務等問題。要使企業產生最佳經濟效益，企業的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩定。

3、總公司還應明確總公司與各分支機構、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責及相互關系，分支機構就按分支機構的規章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規章辦理，職責分清，財務分清，資產分清，人員分清，嚴格按照《公司法》、《企業法》有關法律法規辦事，各自分別承擔各自的經濟責任。對于經營人員，是誰的責任就追究誰的責任，是誰的貢獻就表彰獎勵誰的貢獻，獎罰分明。

（七）在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。國有企業戰略管理創新是企業未來持續發展的根本保證，所謂企業戰略管理創新，是指通過對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題的系統研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執行旨在規避風險、增強企業發展能力的企業環境分析、戰略規劃、戰略決策。

我國國有企業管理現狀面對的是統一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場?，F代社會生產力發展和國際政治關系發展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。國有企業戰略管理創新的對策 在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

1、建立良好的人才選拔機制，選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。國有企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業的經營管理者必須做到：思想敏銳，目光遠大，能提早做決策并付諸行動；從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；一切都要從實際出發，善于發揮下屬的積極性，機動靈活地處理問題。

2、強化國有企業戰略管理創新的自主意識。國有企業管理現狀核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。

3、構筑動態的戰略管理系統。國有企業戰略管理創新要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的互動，提高企業規避風險的系統控制能力，增強國有企業管理現狀的核心競爭力。

4、加大企業改革力度，對企業戰略管理各要素進行重新整合。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照外部面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環境。

（八）國有企業要加強企業文化建設，建立良好的企業文化，構建優良的公司精神，發揮企業精神的凝聚作用?，F代許多成功的企業都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

但目前我國國有企業文化建設薄弱滯后，企業精神模糊。國企相關大多未把企業文化加以充分重視。企業文化在一個企業中所具有的功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足，企業文化建設的薄弱滯后不可能激發員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。

企業文化是在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的企業經營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。因此現在要加強企業文化建設，發揮企業精神的凝聚作用。企業經營哲學決定著企業的使用，從而決定了企業戰略和目標實現的途徑與手段。加強企業文化建設就是要形成企業特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業文化環境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，有利于人力資源的有效管理和國有企業全面發展。

（九）科學技術是第一生產力，特別是在經濟全球化進程加快和國內外競爭日益激烈的今天，提高國有企業技術創新能力意義巨大。如何提高國有企業技術創新能力，可以從以下幾方面進行：

1．充分發揮政府的推動作用，構建技術創新政策體系。在市場經濟條件下，技術創新的主體是企業，政府不能再像過去那樣直接參與企業的生產經營活動，只能通過技術創新政策來發揮指導作用。因此，就我國的具體國情來講，在以技術創新為核心的新的技術經濟乃至社會體系剛剛構建的時候，構建國家層次的政策體系尤為重要。

2．提高企業的技術研究與開發，資金投入方面。企業要立于不敗之地，應增強其研究與發展能力，可以通過強化現有企業自身的融資功能，逐步建立起以企業為主體，多渠道、全方位的資金支持和保障體系。運用有限資金加大創新投入，優化技術創新的投資結構。運用合理的投資結構，使有限的資金創造效用最大，也是提高技術創新能力所必須的。同時，企業應加強對科研工作的管理。

3、技術人才方面。技術人才短缺是我國企業技術創新能力差的重要因素。解決企業技術人才短缺的矛盾，主要有以下途徑：在企業現有技術能力基礎上，有條件地以各種形式，吸收科研機構進入企業，增強企業科研力量。注重產學研的結合。我國現有技術條件下，企業科技力量較為薄弱，為合理配置科技力量，應鼓勵產學研的結合4、加強產學研合作 以發達國家的經驗，由企業提出研究課題和經費，由大學來研究，科研教學生產相結合，這既使大學經費充裕，提高其教學科研水平，也增強了企業的技術水平和技術開發新能力。我國國立的科研機構也應與企業緊密聯系，將研究重點轉向企業急需的課題，使研究成果為企業所需。

（十）加強企業基礎管理，是我國國有企業管理現狀中普遍忽視的問題，但其意義卻是巨大。我國企業基礎管理工作比較薄弱，加強基礎管理，實現管理創新并舉，是提高我國企業技術創新能力的一個不容忽視的關鍵因素。具體來說，應做好以下幾方面的工作：

1、完善規章制度。企業的規章制度是企業的“法規”，它規范企業管理人員和員工的行為，規定了企業內部各項工作的程序，從而保證企業的各項工作有條不紊的開展，企業的規章制度具體包括：勞動用工制度、人事制度、分配制度、財務制度等。

2、健全組織機構。組織機構的任務，達到經營的目的，規定各個成員的職務；根據一定的權限與責任的分配，決定各職務的相互關系。健全的組織機構應符合“統一領導、職責分明、高效精干”等原則。隨著企業經營規模的擴大，經營領域的拓寬以及企業外部環境的變化而不斷調整。

3、完善激勵機制與約束機制。人的行為是受某種動機驅使的。企業應有一套激勵機制來充分調動管理人員和員工的積極性；同時也應有一套約束機制來抑制人的不良行為，引導管理人員和員工的行為朝著有利于企業發展的方向進行。企業的激勵機制主要分為對經營者的激勵和對員工的激勵。對經營者的激勵手段主要有：較高的工資、獎金、股權、期權等。而對員工的激勵主要根據員工對企業的貢獻大小來支付報酬，并給予職務晉升的機會等等。企業的約束機制主要包括組織機構約束、制度約束、業務處理程序約束、內部審核約束等。

結論：通過上文結合馬鋼煤焦化公司在實際工作遇到的突出問題，對目前我國國有企業存在的若干問題進行系統化的總結及提出了相應的對策，我們可以看出從根本上解決國有企業存在的問題，必須繼續深化國有企業的改革，落實科學發展觀，完善現代企業制度，促進國有企業經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業管理現狀水平的提高的和企業全面的發展。

參考文獻：

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5、《國有企業領導體制改革研究》，吳鵬著，廣東教育出版社，2002 年12月

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7、《國有企業法律實用指導》 編寫組，中國法制出版社，2006年9月

8、《 公有制的基本特征和國有經濟改革 》，王 鈺 王金柱，《改革與理論》2002年第1期

9、《遏制流失---構建國企監管新體制》，曾磊光，武漢大學出版社 2005年11月

第二篇：我國國有企業管理問題

我國國有企業管理問題

從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現企業既定目標的動態、創造性的活動。在我國國有企業的管理實踐中，受“路徑依賴”影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位。導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。在當今世界知識經濟迅速發展與經濟全球化趨勢日益加強的形勢下，企業面臨的競爭環境發生了很大改變：從國內、區域性競爭變為全球性競爭；從一般的成本、規模競爭變為獲知能力和創新能力的競爭。在中國經濟真正融入到世界經濟的背景下，我國的企業尤其是積重難返的國有企業要在新形勢下求得生存與發展，在管理方面必須摒棄原來滯后的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創新，以贏得入世后?quot;外國企業軍團“競爭的實力。

一、國有企業管理上目前存在的突出問題

入世，使我國國企不得不直接面對國際競爭，”家丑外揚“，國有企業在組織、管理方面的問題日益凸現。盡管我國企業管理曾經在一定程度上借鑒了日本、歐、美等國的管理模式，進行了有益的探索，但是，”經濟轉型“使我國國有企業管理不可避免地帶有轉型期色彩。計劃經濟時代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下幾個突出的問題：

(一)”關系“管理

在中國任何一個國有企業里，每一個人的權力大小都取決于他與其他人的關系。這是由于多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為”關系“管理模式。因為在中國國有企業中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為復雜的關系網的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決于其權力。在這種情況下，一名管理者所重視的是權力的攫取與權力的大小，很少關注企業的利益。在這種環境中，掌握與控制信息就成了維護其控制權的主要手段。如果下級不知道衡量標準，就無法確定哪些是能夠改變權力平衡的行為，也就無法采取行動擴大自身的權力。如果下級不知道整體的計劃，成為信息的被動接受者，那么也就等于處在黑暗中，只能盲目的按領導的意志去行動，完全喪失了主動權。管理方面存在的信息完全不對稱，導致管理效率極低。

（二）決策程序不科學

目前，我國國有企業的產權不清，制度安排上不能給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重復博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關系，造成決策者管理努力投入不足。此外，我國企業家隊伍中接受過正規學歷教育的人數僅為

24.6%，在國企中這一比例更低。而且其中大部分決策者是由政府直接任命的，政治色彩濃厚，不講規則，企業管理決策采取領導”拍板式“權威決策，大喊民主決策只是形式。這樣常常會因為一個錯誤的決策使整個企業面臨絕境。這樣，短缺的制度供給一方面使有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，另一方面，造成”個人決策、集體負責“這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。

（三）管理職位選秀論資排輩

國企管理崗位選拔采取資深職位制，企業管理模式對職工業績的肯定除了提高薪金外，更多采用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據在企業的工作年限與經驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以后不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職”黑洞“。

（四）管理以物為主

我國國有企業在管理理念上”物本“觀念突出，強調對設備、廠房、資金、物料等的管理，”

人本“管理觀念淡薄。國有企業對人員的管理只是生產要素式管理，通過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏”人性化“管理的模式導致國企人才流失現象嚴重，很難吸引優秀人才加盟。

（五）”孤立“ 管理

目前，我國國有企業管理的方式?quot;頭疼醫頭、腳疼醫腳”的模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發點是哪兒有問題管理哪兒，對于管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環節論環節，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。

二、我國國有企業進行管理創新的必要性

我國國有企業管理方面存在的上述弊端給企業帶來嚴重的后果，很大程度上抵消了自改革開放以來由于制度因素導致的企業增長，使得國有企業整體肌體營養不良，困難重重。伴隨入世后國有企業面臨的內、外環境的深刻變化，企業管理創新勢在必行。

（一）企業與客戶關系發生變化

在計劃經濟體制下，國有企業只負責生產產品，不負責產品的銷售。隨著社會主義市場經濟體制改革的逐步深化，部分國有企業市場意識有所增強，逐漸轉變了市場營銷觀念，以產定銷轉為以銷定產，能夠根據市場需求為顧客提供標準化產品，其生產決定以滿足顧客需求為目標。然而孀攀諧∠阜值娜找嬪釗耄魅ㄏ巖饈兜鬧鸞ゼ憂?，梭覝祀客户的关系也发涩怂变滑爽送滑髓椰爽擞荚~鋇?、隔櫾滑四铂朔与番笋。菇z馱誚邢咽保換崆止?、私企亦或是宛Q蟆?quot;快捷“與”顧客滿意度“成為現代企業經營的重要評判標準。這必然要求企業在經營管理上進行創新，與之適應。

（二）競爭環境發生變化

二十世紀末，企業面臨的市場競爭更加激烈，并呈現新的特點：一是隨著市場開放程度的加強，世界統一市場的逐步形成，任何行業均存在一兩個具有頂級競爭優勢的大企業，處在此行業的任何一個企業必須緊跟領先企業的步伐，否則會被市場淘汰；二十具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業層出不窮，這種倍具競爭力的企業使競爭形勢變得更加嚴峻；三是彼此之間是競爭對手的企業，在某一方面又可能需要成為戰略聯盟；四是入世后，國際市場上企業之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業競爭之中，使企業競爭環境變數增多。

（三）科技進步對企業提出巨大挑戰

Michael Hammer與James Champy 認為：在企業面臨的眾多變化中，科技進步的變化最有威力，因為它將導致企業產品的生命周期變短。一些企業若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰?？萍嫉倪M步對管理主體形成強有力的挑戰：大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱；流通方式向更加現代化的方向演進；對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求進行管理創新，通過創新，適應變化，迎接挑戰。

三、外國企業管理創新經驗借鑒

外國國有企業在管理創新方面有許多成功的經驗，對我國國企具有非常有益的借鑒作用。進入 90年代以來，企業結構改革、管理創新成為當今世界的主旋律，而且正在加速發展。這對我國國有企業的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年來，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面：

1．創新型管理。一是指能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要

管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者。每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。．企業重建創新。企業重建是一場管理革命。根據哈默的定義，重建企業是從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎是信息網絡對企業內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網絡可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。．從產品驅動到顧客驅動的企業管理創新。國外越來越多的企業已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司摒棄只關心價格和產品質量的傳統做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業越來越多地采用顧客信息管理系統，對顧客的需求變化和對企業的反應進行及時監測。

4．管理目標多元化創新。企業不再僅僅為企業的所有者利益服務，而是拓展出新的內容。如美國29個州的新《公司法》規定，公司經理必須為企業的所有”利益相關者“服務，而不能僅為”股東“服務，這就是說，企業的所有者只是企業中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業的勞動者及其它方面的利益相關者。企業管理目標多元化，給企業的發展提供了足夠的推動力。

5．”硬管理“到”軟管理“創新。現代許多成功的公司都十分重視”軟管理“，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創造性。

四、我國國有企業管理創新實施對策

盡管西方有許多先進的管理創新理論與成功的管理創新經驗，但我國國企在借鑒時還要針對自身的實際情況，有所取舍。不應該簡單地照抄照搬，一味地追求西方現代的、理想化的管理模式與方法，因為任何先進的管理方法和經驗只有與企業的具體實際有機的結合起來，才芊⒒佑τ械某尚?。我宫爽梭应栽rＡ糶兄行У拇車墓芾砭楹妥齜ǖ耐?，梭胆浆诵管罎褪[?。针稌炓宫爽梭蕦情坑z饕Υ右韻錄阜矯娼泄芾澩蔥攏?br>

（一）人力資源管理創新

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業組織發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。

1．人力資源管理創新的人性假設前提

人力資源管理思想的出現主要是源于對于人性的認識。人性假設問題歷來是西方經濟學家和管理學家所普遍關注的一個重要問題。道格拉斯·麥格雷戈(Dougls Mcgregor，1960)曾指出：”在每個管理決策或每一項管理措施的背后，都必須有某些關于人性本質及人性行為的假定?quot;以市場為分析對象的現代微觀經濟學明確地肯定經濟人假設，認為人首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。約翰·斯圖亞特·穆勒(John Stuart Mil1，1848)據此首先得以明確地給出“經濟人”的概念。具體說，經濟人就是會計算、有創造性、能尋求自身利益最大化的人；不僅如此，所有的人均在此列，沒有例外。經濟人假定中還暗含著關于人是理性的假定。正如赫伯特·西蒙(1955)所指出：“傳統經濟理論假定了一種'經濟人'，這種人在行動過程中既具有'經濟'特征，同時也具有'理性'?！崩硇灾傅氖牵航洕司哂嘘P于他所處環境的完備知識，有穩定的和條理清楚的偏好，有很強的計算能力，從而使其選中的方案自然達到其偏好尺度的最高點。路斯和萊法(Luce and Raiffa，1957)把理性定義為：“

在兩種可供選擇的方法中，博弈者將選擇能產生較合乎自己偏好的結果的方法，或者用效用函數的術語來說，他將試圖使自己的預期效用最大化”。此后人際關系學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設為前提。強調人的心理、價值觀、群體文化等，“人本管理”、“以人為中心進行管理”、“人力資源開發與管理”等概念皆源于行為科學理論。（徐傳諶 1997）

2．我國國企人力資源管理創新對策

目前，我國國企人力資源管理混亂。企業對人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。針對以上弊端，國有企業在人力資源管理上應該進行以下創新：

①下放決策權，加強培訓。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得較好效果，要求企業員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓、吸收一線職工參與管理。企業人力資源管理者，至少應?quot;企業人“的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術。只有如此，才能有效地完成人力資源的開發、獲取、整合、保持與激勵、控制與調整等方面的工作。②改革企業的人事制度。當今企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的”按部就班、內部提拔“的規則，增強人力資源的流動性。

③建立一套完善的激勵機制。傳統的國有企業工資制度的一個基本特征是，每天生產一百個單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質的人拿走的比帶來的少，而低素質的人拿走的比帶來的多，由此維持企業的收支平衡。在經濟學上，這就叫?quot;強制混同均衡”。國有企業必須改革傳統的報酬體系，減少管理者和被管理者隨時耗盡心志準備應對各種不確定因素而導致的效率損失。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

④改善工作環境，增強員工的認同感、歸屬感。由于特殊的分配體制，國有企業完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優秀人才安家落戶，尤其在入世后，很難與薪酬優厚的外企競爭。這就要求國有企業必須借鑒國外企業人力資源管理方面的先進經驗，除了提高報酬以外，更要給員工創造良好、舒心的外部環境，包括人事環境、生活環境、工作環境，給員工以認同感、歸屬感，提高其工作效率、敬業精神和對企業的忠誠度。

（二）知識管理創新

知識管理是一個新生事物，它的性質、內容在實踐中不斷發生變化。因此，正如對管理的定義各家各派眾說紛紜一樣，目前對知識管理的定義也尚未形成定論。信息學家庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合，才有了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程，這正是知識管理的目標?！备ダＡ_說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力?！笨梢?，知識管理的核心在于知識，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。筆者認為?quot;知識管理“是一種對人與信息資源的動態管理過程，是以”人“為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想。簡單說，”知識管理“就是人在企業管理中對其集體的知識與技能(不管它是寫在紙上，還是存在人腦中)的捕獲與運用的過程。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創新能力的最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現知識共享，以便達到將最恰當的知識和最恰當的時間傳遞給最恰當的人，使他們能夠做出最恰當的決策。

1．知識管理是傳統管理理論發展的結果

人類社會步入信息時代，科學技術迅猛發展，市場競爭日趨激烈。企業組織方式和運作方式發生了深刻變化。亞當·斯密的分工理論是管理學家創建管理學的理論前提。但是，由于時代的進步，現實情況發生了一定的變化?，F代社會，一方面追求產品個性化，生產復雜化，企業經營多元化，如果片面強調分工精細和專業化，則使得企業的整體協調作業過程和對過程的監控越來越高，結果致使企業整體效率低下；同時，把人分成上下級關系的官僚體制，使人的積極性、主動性得不到充分發揮，以至于走到了分工與協作原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發展，特別是計算機的普及運用，使簡化管理環節成為可能。同時，與市場變化和高科技發展相對應的是勞動力素質大大提高，員工不再滿足于從事單調、簡單的復雜性工作，對分享決策權的要求日益強烈。這對管理提出了更高的要求，管理創新勢在必行。知識管理創新應運而生，它借助信息技術，以重整企業業務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業務流程以知識共享為基礎進行通盤管理，共享信息、簡化交接手續、縮短時間。對現代企業而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力等有形資產，成為經濟增長中最關鍵的生產要素。企業擁有和能夠利用的知識的種類、數量和質量將直接決定企業的產出、績效和競爭地位。知識管理旨在確保人們以擁有其所需要的技術及資訊為前提，適當地評估企業存在的問題及機會，籍此協助人們對不斷變動的社會、產業、經濟及客戶需求的環境有所準備。

2．我國國有企業知識管理創新對策

我國國有企業對知識管理了解甚少，入世后要切實提高企業競爭力，必須引入知識管理，結合企業自身情況進行創新。這需要從以下幾個方面入手：

①實現企業內部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入的在企業內部推動知識管理，調動員工的積極性，從簡單的利用信息到分析信息，到主動的產生新的信息。保證知識在企業內部能夠流通起來，使企業能以對市場的深入理解為核心，全面的為市場提供優質服務。

②增進對企業外部知識的利用。要優化對企業外部信息的收集與利用，依靠環境信息制定競爭策略，依靠市場信息優化生產安排，減少生產與銷售企業的成品庫存，降低成本。這實際上又是一個信息整合的過程，通過從企業基層到頂層對信息的收集與使用的規范化，提高企業各層次的信息使用能力與專業化程度。

③加強企業知識網絡建設。人類社會正步入知識經濟時代，知識經濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發展。如果新知識不能同現有知識聯系并且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使用的外溢性，提高企業對相關知識的互動利用，企業必須加強知識網絡建設。

④提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現，而不是一種實物資產，因為知識只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同樣，知識的創新也只能發生在人們的社會互動過程當中，而且這種創新不一定是由發明到擴散的線性模式，而是可能會有不同的出發點，即在企業經營管理的各個環節都有可能發生創新，這就要求建立尊重知識、尊重人才，鼓勵知識共享的企業文化，讓員工個人在知識創新的過程中扮演核心角色，發揮其在知識管理鏈條中的作用。

（三）戰略管理創新

所謂戰略管理創新，是指通過對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題的系統研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執行旨在規避風險、增強企業發展能力的企業環境分析、戰略規劃、戰略決策、系統控制。

1．戰略管理創新的理論基礎

企業戰略的概念最早由美國學者艾戈·安索夫（Igor Ansolf）提出。安索夫在其1965年出版的《企業戰略論》一書中，第一次對企業戰略做出科學的概念界定。1972年，他在美國的《企業經營政策》雜志上發表了”戰略管理思想“一文，正式提出了”戰略管理“的概念，為后來企業戰略管理理論和學科的發展奠定了基礎。從此以后，企業管理領域開始使用企業戰略。之后，安索夫又于 1979年和 1984年分別出版了《戰略經營論》和《樹立戰略經營》，形成了比較系統成熟的戰略經營思想和理論?，F在一般認為，戰略管理，就是決定企業的基本的長期目標與目的，選擇企業達到這些目標所循的途徑，并為實現這些目標和途徑而對企業重要資源進行分配(A·D·錢德勒《戰略與結構》)。企業戰略管理理論在西方市場經濟國家的企業，特別是大型企業中已經非常流行。

戰略管理創新是企業管理創新的重要內容。黨的十五屆四中全會通過的《決定》指出：”加強企業發展戰略研究，企業要適應市場，制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略。“加入WTO以后，我國國有企業尤其是大中型國有企業將要面對的不僅僅是狹小、相對閉塞的國內市場，更要面對統一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場?，F代社會生產力發展和國際政治關系發展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。戰略管理創新以其長期性、系統性和全局性體現了動態管理的要求。

2．我國國有企業戰略管理創新的對策

在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

①強化國有企業戰略管理創新的自主意識。國有企業核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，國有企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出困境。因此，應自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。②選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。國有企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰略管理者應經常考慮長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；第四，在戰略規劃和實施的過程中，一切都要從實現出發，具體情況具體分析，善于發揮下屬的積極性、創新性，機動靈活地處理問題。

③對企業戰略管理各要素的重新整合。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環境，④構筑動態的戰略管理系統。國有企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的”互動"，提高企業規避風險的系統控制能力，增強國有企業的核心競爭力。

第三篇：淺析國有企業管理弊端及創新對策

淺析國有企業管理弊端及創新對策

摘 要：在創新理論成果基礎上，從共性角度分析總結了國有企業在觀念、組織、基礎管理、薪酬考核、人才以及企業文化等方面存在的弊端與不足之處。同時，結合現代企業管理制度的要求，探討國有企業在管理對策上創新出新途徑新方式，以期能有效促進企業管理的規范化、科學化、系統化。

關鍵詞：國有企業；弊端；對策；創新

國有企業是國民經濟的支柱，在經濟社會發展中起著舉足輕重的作用。我國現存的國有大中型企業，由于計劃管理體制延續了幾十年，近30年來，很難一下子從傳統管理模式中成功轉型。大部分國企存在有長期性痼疾，主要表現為資源粗放、市場被動、管理不到位等問題，正面臨著生存的尷尬局面，嚴重束縛企業的發展后勁。因而，深化國有企業改革，搞活國企經濟，增強國有經濟生命力已成為政府管理、社會關注以及專家研究的一個焦點領域。在國家“十二五”規劃中，明確指出要促進企業管理創新，支持企業提高裝備水平、優化生產流程，加快淘汰落后工藝技術和設備，著力提高企業創新能力。

自加入WTO后，我國全面提高了對外開放水平，國外企業獲得的優惠待遇與國企之間的差距縮小很多，主要差異集中在各自內部管理上。在此形勢下，創新對國企管理有著動力推進作用。創新理論綜述

創新理論起源于經濟學家約瑟夫?熊彼特，他在《經濟發展理論》等著作中提出“創新理論”，認為創新是建立一種新的生產函數，把一種從未有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系中，并不斷加以完善，從而形成了創新理論體系雛形。20世紀80年代克里斯托弗?弗里曼在研究日本經濟時，發現日本在技術落后的情況下，以技術創新為主導，輔以組織創新和制度創新，在短短幾十年里使日本成為工業化大國。丹麥學者本特阿克?倫德瓦爾通過考察技術創新的廠商與用戶之間的關系來研究國家創新系統中技術創新制度結構的各組成部分。美國學者邁克爾?波特提出國家競爭力鉆石模型，認為國家競爭力反映在企業創新能力基礎上，政府應該為國內企業創造一個鼓勵創新的政策環境。彼得?德魯克在《創新與企業家精神》著作中強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”，并認為企業家必須學會進行系統地創新。

國內有些學者認為創新主要指企業的自主創新，企業通過自身努力和突破產業技術，并在此基礎上依靠自身能力，系統地推進創新的后續環節，從而達到技術創新的商品化和產業化，進而實現技術創新帶來商業利潤和價值的活動；有的學者認為自主創新是以企業為核心，各創新主體出于競爭的需要主動開展技術創新和制度創新，提高資源配置效率，以持續的創新活動獲得核心競爭力的行為和過程?，F狀分析及創新對策

作者通過搜集相關資料和實體調研，概括出國企在管理中存在的一些共性弊端，并結合理論研究成果，提出初步的創新思路和一些探討性對策建議。

2.1 思想觀念創新

國企深受管理者思想觀念的外在影響，從而影響企業的組織結構、戰略決策等重大行為。21世紀初期，不少國企高層受傳統體制束縛，思想比較固守，偏于官僚作風和形式主義，不熟悉國內外市場，不了解資本運作，不善于內部管理，更談不上具有現代企業管理的思想與方法，無法適應市場化體制和競爭的要求。員工思想也囿于傳統觀念，害怕變化導致“鐵飯碗”不保，寧愿固步自封，安于現狀。

國企的改革、創新能否成功，關鍵是管理者、員工能否在思想上接受變化帶來的任何風

險結果。首先，積極轉變思想觀念，拓寬視野與思路，堅持發展，以市場為導向，以創新為手段，實現社會、顧客、企業、員工、環境的共贏，開創企業改革發展的良好局面。其次，員工要認識管理的重要性，提出管理新思路，主動吸收新知識，提高整體管理能力。最后，企業上下思想要保持一致，確保改革有思想驅動力，可以通過職代會、工會等各種民主方式，讓所有員工廣泛參與到管理的各個環節，培養責任感、使命感和迫切感。

2.2 組織結構創新

大多國企仍保留傳統的組織形式，機構繁多，呈現“大而全，小而全”的小社會現象，除了生產機構、行政機構外，還有與生產無關的輔助機構，人員配備數目龐大，編制不明，一崗多員。一般都是以行政為主的直線組織，等級層次多，部門職能重疊，推諉扯皮、“踢皮球”的現象屢見不鮮。組織結構的臃腫混亂，導致企業中心工作不能有序開展。

國企應遵循國家所有、政企分開、分級管理、分工監督的原則，根據市場需求與自身產品或服務結構的特點，科學合理規劃，調整傳統組織機構，重新劃分職能，嚴格責任制度。一是剝離輔助產業使其職能社會化和政府化。二是設計符合實際的直線式、職能式、矩陣式相結合的組織結構，精簡行政服務等非生產主體，達到少而精，扁而平的效果，構架出滿足中心工作的組織結構。三是分析崗位需求，以崗定人，編制崗位職責，明確具體職責到個人。最后，制定符合內部工作流程優化有序的部門協作機制，形成適應市場環境快速變化的生產經營響應機制，打造辦事高效的團隊。機構創新為企業管理打下堅實的組織保證。

2.3 基礎管理創新

社會經濟的發展促進了國企規模的不斷擴大，企業基礎管理也日益復雜化。但目前，國企的基礎管理存在有缺陷，主要有：規章制度與現代企業制度匹配度不高，執行流于形式；員工責任心不強，容易形成“小團體”，部門協作效率低；信息管理基本停留在收集環節上；現場管理比較混亂，人、機、料、法、環等缺少統一的管理標準；技術成果市場化響應速度慢，產品附加值缺少競爭性；質量管理薄弱，意識不強?；A管理的不足，導致企業成本居高不下，嚴重影響市場占有率和整體經濟效益。

加強基礎管理是國企面臨的重大問題。首先，管理者帶頭重視基礎管理，親自督促檢查各部門、員工切實抓好管理工作的具體落實，認真查找問題，制定措施整改。第二，規范工作流程，夯實基礎管理平臺。從部門職責和崗位權限入手，更新和完善與企業相統一的技術、管理、工作等標準體系。第三，加強質量管理隊伍建設，建立符合第三方審核的質量管理體系，提高職工質量意識。第四，加強現場管理，以精細管理為標準，做到定置有序、標識清晰、物流通暢、設備完好、信息正確、生產均衡的安全文明生產局面。第五，合理實施信息化建設，健全信息管理體系和內部信息反饋系統，提高信息交互性、實用性，為管理者科學決策和及時應變提供可靠依據。第六，健全內部風險控制制度，強化審計監察部門職能，有效規避經營、法律風險?？傊?，管理制度寧缺毋濫，要狠抓基礎管理的執行力，不落實就不會取得實效。

2.4 薪酬考核創新

目前，大多國企清楚認識到自身薪酬考核存在的弊端：（1）分配制度嚴重受到傳統體制等因素約束，缺乏市場適應性、靈活性、激勵性。工資分配沿襲傳統的崗位等級制度，與職務等級掛鉤，而與工作業績、崗位職責不相關。“平均主義”等現象導致某些員工承受的責任風險與收益不均等，不利于他們發揮主動性、積極性與創造性。（2）績效考核流于形式，考核指標多定性、少量化，缺少人性化激勵因素，考評不嚴格、不科學?？荚u者往往主觀臆斷被考評者的業績，真實性不足。

針對上述問題，國企要做到：一是圍繞中心工作，統籌兼顧，以公平、公正為原則，建立分配合理、激勵有效的工資結構，增強員工凝聚力。二是狠抓績效考核機制，制定和完善的部門考核標準與員工績效考核辦法。首先，重點抓好管理人員與部門目標責任制考核，實

行獎金額與部門業績掛鉤；其次，抓好各崗位人員的經濟責任制考核，綜合均衡管理、技術、銷售、工人等不同崗位的工作性質，參照市場，確定合理的薪酬和上升幅度，利用分配機制改革拉開重點崗位和核心人才與其他崗位、人才的薪酬差距。確保層層有考核、人人有考核，起到獎勤罰懶、獎優罰劣作用，形成個人績效與收益、升遷、獎金等相互制衡的聯動機制，激發員工的奮斗精神，增強企業活力。

2.5 人才管理創新

在市場競爭環境下，不少國企的人才隊伍在素質、數量、培養、使用上難以滿足快速發展的要求，主要表現有：（1）人才隊伍比較薄弱。由于體制、待遇等原因，人才呈現“畸形”發展，二線冗余人員多，但又缺乏適應市場經濟的經營管理人才和技術、技能人才。（2）人才引進困難。由于經濟效益不佳、待遇相對偏低或者地處偏遠地區，引進的高層次人才容易因為“水土不服”或者缺少有效的培養與激勵機制，引進后又迅速流失，導致人才稀缺。（3）缺少對人才引進、使用、培養的戰略規劃，致使人才難以被發現培養，后備人才素質不高、數量不足。

針對人才工作被動局面，國企要積極實施人才興企戰略，以人為本，創新思路，加強人才隊伍建設。一是制定適合企業發展的人才戰略規劃，落實人才建設的具體措施，培養和造就結構合理、布局優化、素質優良的人才梯度隊伍。二是在育人和留人上下功夫。首先是育人，根據崗位需求為員工提供培訓或繼續深造機會；其次是留人，確保引進一批，留住一批，用好一批，預防人才流失。針對人才結構特點，做好職工職業生涯規劃，將個人前途與企業發展融為一體。三是做好人才內部流動。人才培養要考慮崗位特點，控制在相關聯的崗位間流動。加強分類指導，保持各類人才比例均衡發展。四是打造實現個人價值的平臺。通過崗位練兵、技術比武等方式，充分挖掘人才潛能，開創“人人有活干、人人能干活、人人干好活”的良好局面。

2.6 企業文化建設創新

隨著知識全球化，市場競爭已從產品、服務上升到企業文化品牌方面。從目前國企推行企業文化建設現狀看，還有很多誤區，突出有：企業文化表象化，缺乏對企業文化建設全面深入了解，片面地把企業文化等同于文體活動，理解比較膚淺；缺乏創新性和獨特性，范圍狹窄，內容陳舊，生搬硬套企業精神、愿景等，毫無特色；缺乏系統性和長期性，視企業文化為時尚，盲目跟風，與管理工作脫節，以為導入CIS或VIS就一蹴而就，缺少持之以恒的系統性。

借鑒國內外成功企業的發展經驗，文化力成為企業核心競爭力的重要部分。國企要培育創新優秀的企業文化，以人本文化為核心，以誠信文化為根本，全員參與，催生企業核心競爭力，實現企業和員工雙贏。一是精心策劃，利用多種媒介廣泛宣傳企業形象，征求多方意見，錘煉文化元素，努力營造學習型企業的文化氛圍。二是領導重視，突出企業文化地位。緊密結合自身行業特點和戰略需要，深入調研，按在繼承中創新、在創新中發展的思路，認真吸取傳統文化的精髓，融會貫通，形成新時期企業的核心理念。三是突出核心，強化員工誠信意識，打造“誠信”品牌，營造企業向社會講誠信的氛圍。四是不斷創新，追求卓越，追求綜合效益的持續發展。積極履行社會責任，實現企業與社會、環境和諧發展。3 結語

通過對以上幾個方面闡述，提出了創新管理才是國企最好的改革方式，以創新創造企業綜合效益。國企管理者要打破傳統的制度約束和舊有的固定思維模式，從全球性競爭環境和國內外市場行情的戰略高度，審時度勢，積極創新，找出管理的好經驗好做法，培養創新型團隊，將管理的各專項工作做精、做細、做專，實現企業旺盛的生命力。希望本文為國企管理者提供一定的參考價值。（作者：朱芳）

參考文獻

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第四篇：對國有企業管理問題一些思考

關于國有企業管理問題解決途徑的思考

筆者在合資企業工作多年后受邀進入一家國企，工作中觀察到一些有趣的現象引起我思考。在翻看一些討論國有企業問題的文章時筆者發現自己發現的這些問題其實很多屬于國有企業的通病；由此引起我更深層次的思考：國有企業為什么會有這些問題，如何才能改善甚至解決？

場景一：生產現場燒成車間主任與車間班子一干成員，經常看不見人影，經詢問回答在宿舍平時養精蓄銳，等“倒窯”（窯車上產品在窯內翻倒，為一種生產事故）等緊急情況發生時大家都往上沖

場景二：下午都上班兩個小時了，宿舍里還有大量管理人員呼呼大睡。

場景三：筆者在現場巡查時發現工人未按標準控制產品硬度，而此參數直接影響產品質量，遂將車間主任叫來。車間主任大怒：你怎么不按要求操作，你記住，我還會來檢查的，我檢查十次，要是有五次沒按要求操作，我要扣你績效。筆者：????。事后筆者得知此車間主任居然還是一位博士后

事實上，這個公司令筆者感到驚奇的遠不止這些，隨著對該公司了解愈加深入，筆者發現該公司存在大量管理問題，比如公司管理層能力低下，欠缺對現代企業制度的最基本了解，只知講大話，空話，造成對管理中暴露的問題熟視無睹；公司組織結構設計混亂，部門職責交叉、重疊，如質量部經理兼職生產部下屬車間主任，總經理助理兼職生產部下屬車間主任，搞不清生產車間主任的直接上級是生產部長還是總經理；生產控制與質量控制兩條線，政出多頭，生產車間經常同時接到生產部和質量部兩個不同的指令，也不知道該聽誰的；財務管理混亂，經常發生沒錢買備件卻有錢報銷領導們的各種費用；用人制度混亂，剛畢業的博士、碩士僅僅因為學歷高就直接擔任部門經理、副經理等公司中層職位，結果造成每天早上生產部經理集中直接給工人安排工作的奇特景觀；設備的實際生產能力與設計宣稱的相去甚遠，整條生產線各局部生產能力嚴重不匹配，很多項目沒有徹底完工也沒人追究責任等等。

怎么解決？有人給國有企業開出了處方，聘用高素質人才，完善企業管理制度，改進企業激勵機制，引入現代化的人資管理??可為什么國有企業會出現這些問題，它是不是國有企業所特有的，是不是有邏輯上的必然性？假如是，原因是什么？查閱相關資料后發現有人說這是所有者與經營者分離的原因，可實際上，國外那些大公司所有者和經營者也大多是分離的，那些大股東并不直接經營企業。有人說資本主義國家經過幾百年的進化，逐步形成了現代化的企業制度，我們只要引進這些企業制度就可以解決當前問題，其實英美發達國家也有國有企業，而這些企業同樣有著經營成本高、效率低、虧損嚴重的問題，而它們是離現代企業制度最近的（與我國的國有企業比）。這樣看來，國有企業的頭痛病絕不是吃止疼藥就能解決的，它的病有著更深層次的原因。

深入分析后筆者發現，國有企業沒有老板。我們知道，最為關心企業經營的好壞，企業是否盈利的人理論上是老板，而不是其他人，然而我國的國有企業并不存在真正的老板。國有企業的老板是全民，可全民怎么來對企業來施加的他的意志和影響呢？全民是通過他的委托人----政府來對企業行使老板的權力，政府在這里成了高級經理人，那么政府又委托國有資產管理部門（如國資委）來管理全民資產，然后再到各級黨委、企業負責人，層層委托。所以我們看到國有企業雖然在組織設置上有董事會、董事長、董事、獨立董事、總經理等等，但實際上他們對于企業的意義與西方的股份公司是有本質區別的，不管董事長也好，董事也好，其實都是職業經理（并且還有很大可能是不職業的職業經理）。這樣，國有資產管理部門和其他代表國家管理國有資產的機構監控國有企業管理者，行駛管理者的權力，但他們自身也是代理人，而非所有者，他們對國有企業的剩余沒有要求，所有者收益最大化的決策與代理人收益最大化的決策并不一致，這直接影響監控的努力和效率，易產生監控人偷懶、與

企業管理者合謀侵害委托人的道德風險。有些國有企業的管理者不把主要精力放在經營上，而放在與主管領導拉扯關系上就是這監控失去作用的表現。再者，國有企業代理人實實在在是“經濟人”，行動中一定會體現個人或其所代表的某個利益集團的意志，卻總假設經濟人是以代表全民的意志。這樣看，當今國有企業存在的管理問題就很好理解了：企業的經營者沒有老板在身后督促與監督。

那怎么才能解決國有企業的這些問題呢？在筆者看來，最正確的一條路就是股份制，并且必須引入民營資本或外資，也就是必須引入“自然”老板，并且最好是民營控股，國家參股。我們可以讓企業內部的高級管理者收購部分國有股份，使得國有企業經理擁有所在企業的一部分股權，甚至取得控股地位，使國有的單一的產權轉變為高級管理者、國有股、企業員工、社會個人或單位組成的多遠產權。這時經營權與所有權也會重合，但此時的兩權重合與國有企業改革前的政企不分已經有了本質不同，在政企不分的時代，即使政府可以作為國有企業的代表，但政府直接管理企業的能力比市場經濟中職業經理人的水準差的實在是太多了。那么政府從經營者的、控股者退出來以后專心做好自己的事情：依據國情制定戰略計劃，控制宏觀經濟平衡；制定政策法規，依法管理市場，確保市場公平、有序競爭；引導外資投向，控制外資總量、結構和布局。確保有效合理利用外資；懲罰經濟犯罪，查處假冒偽略商品，打擊走私、偷稅漏稅，制止貪污、行賄受賄；協調勞資關系、產業關系，建立健全社會保障體系；維護國家金融安全和經濟安全；防止資源浪費和掠奪性開發，確保資源合理利用；保護生態平衡，促進國民經濟持續發展；處理金融危機和經濟危機??

那么有沒有一種可能，也就是說國有股份依然保持控股地位，甚至國有企業依舊保持1oo%股權而依托于企業本身的治理解決以上問題呢。在這里筆者設計了一種理想模式：

第一我們必須寄希望于我們能夠有足夠好的運氣找到一位黨性、原則性強的領導者出任董事長

第二創新國有企業選人用人機制，在堅持“黨管干部”原則的前提下，確保董事會依法選擇經營者以及經營者依法行使用人權得以落實，推進“四個轉變”即：準入標準向市場和出資人認可轉變；選拔方式向市場化配置方式轉變；任用程序向依法分層分類聘任轉變；管理方式向職位職責契約化管理轉變；特別要改變只能上不能下的陋習

第三徹底揭掉國有企業溫情脈脈的面紗，還原資本逐利的本性，完善企業獎懲制度，獎優罰劣，獎勤罰懶；建立健全績效考評制度，完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮。特別是對于企業中的“剝削者”（自己不干活卻拿工資的人）要予以嚴懲，必要時就淘汰

第四也是極重要的一環，就是強化企業文化建設，在企業內部形成積極的文化氛圍，培養積極向上的企業價值觀并確保其深入人心。原來的國有企業職工潛移默化中都有一個可怕的心理契約：

a我所在的是國企，我的工作是有保障的，我不會因為工作不努力而失去工作

b國有企業是國家的，大家對企業是否賺錢并不真正關心；各級管理者對我的處罰是處于個人恩怨而不是出于對企業負責

c我是企業的主人，我對企業的資源同樣有一定支配權

d企業的領導必須優先考慮職工的利益，企業領導必須接受職工的監督與民主評議 必須改變以上的心理契約，要讓職工建立新的心理契約：

a我所在的雖然是國企，但我也會因為工作不努力而失去工作

b國有企業是國家的，國有資產神圣不可侵犯，各級管理者代表國家資本的意志，確保國有資產增值保值是他們的神圣職責；他們做不到同樣會失去工作

c我是給企業打工的，企業每付給我一分錢都是要回報的d企業的領導是董事會任命的，必須對董事會負責

關于國有企業的管理問題的討論很多，筆者認為以上兩條途徑可能是解決國有企業管理問題的兩個比較好的辦法。

魏澤培2012-4-9

第五篇：國有企業管理

國有企業管理

近幾年國有經濟狀況的明顯改善，各級國資委在對國有企業負責人的考核、激勵與選拔方面，在改進國有企業治理結構和管理控制方面，在堵塞國有資產流失漏洞方面，成績有目共睹，將國有企業進行縱向比較，業績指標確有較大幅度改善，凈資產收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，橫向與其他類型企業比較，在各個時期，國有企業的業績指標都明顯低于私營企業和外資企業。特別是在2008年，由于受到金融危機的影響，國有企業的凈資產收益率下滑到11.71%，而私營企業繼續上升，達到25.12%的水平。如果剔除壟斷型和寡頭型企業，國有企業的效益水平與其他企業的差距更要大得多。

隨著中國國企改革改革的逐步深人,國有企業的領導管理的發展已進人一個新的時期，但由于客觀體制上還存著一些漏洞，監督體制不科學或監督不力，導致國有資產流失，國家和人民群眾的利益受到損害，加強國有企業管理、監管，防止國有資產流失，成為亟待關注解決的重要問題。

一 目前中國國有企業管理中存在的問題

（一）缺乏科學，健全的的民主監督機制。

受傳統計劃經濟體制的影響，中國國有企業管理缺乏民主、監督機制和規則。國有企業的民主管理形式和民主管理機構沒有發揮必要的作用，職工代表大會形同虛設，事關到職工切身利益的重大問題和重要問題沒有得到切實解決。

（二）領導管理者管理素質水平不符合當前發展的需要。

當前，中國國有企業管理人員自身的素質存在一些問題，比如領導政治、業務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業管理人員不能適應市場經濟的發展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業的改革和發展。領導管理者是企業發展的核心力量，對企業的生存發展起著關鍵作用。國有企業管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的領導管理者隊伍對于國有企業發展具有十分重要的意義。

（三）機構設置不合理。

國有企業管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

（四）人力資源的管理混亂。

目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢。

（五）沒有形成科學考核機制、績效評價機制。

由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才流失和浪費。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發揮。

二、加強國國有企業管理的幾點建議

上面我們講到了國企管理在機構設置，監督機制，激勵機制、人力資源以及領導管理者素質等方面的問題，因此加強國有企業的管理就需要做到具體問題具體分析，對癥下藥。這些問題目前已有很多專家學者闡述，在此，筆者主要通過對德國、加拿大等國家具體作法的分析，從中談談對中國有借鑒意義的啟示，以求拋磚引玉。

（一）德國模式

德國政府對國有資產的管理與運營有其獨特的方式。德國經營國有資產的國有企業，大都采用公司形式獨立經營，國家控股由占小部分到100％不等。德國國有企業可分為兩類：一類是負擔為滿足公共需要而進行生產或提供勞務的任務（如郵政、鐵路），或負有政府某種政策手段的作用（如為對外發展援助政策服務的技術合作協會）；另一類是國家控股或參股，不負有特別的任務，同私營公司一起參加競爭。德國國有企業管理模式主要有以下特點：

1.CEO的選擇專業化優先

國外董事會的人員構成是多元化的，主要有政府部門委任的人員，職工(工會)選舉的代表，具備各種專業知識背景的人士等。但董事會主席一般都是具有豐富閱歷和專業管理技能的人士，對企業負責人(CEO)則更加重視管理技能專業化等方面的要求。

德國的這一特點尤其值得我們借鑒，目前中國國有企業的領導管理人員大多還是通過自上而下的方式選出的，很多領導管理者缺乏第一線的工作經驗，專業技能素質不高，不了解企業的實際情況，因而導致領導決策缺乏科學性。

2.CEO的選任逐步向市場化方向發展

建立健全適合國情的經理人市場，是建立現代企業制度的必要條件。在德國，企業CEO的選擇已經基本形成了盡量在市場中去選擇的氛圍，并且在企業經營和發展中起到了較好的作用。CEO的選任往往以合同的方式實現，合同中也就包含了具體的經營目標。

這應該成為中國國有企業以后領導管理者選拔的方向，目前很多領導管理者都是行政任命，市場化競爭不充分，很多地方存在營私舞弊的現象。

3.建立企業經營約束和激勵機制，是提高國有企業效率的途徑

對國有企業負責人的激勵與約束機制使包括德國、意大利在內的許多歐洲國家的國有企業經營狀況大為好轉，與私營企業相比，國有企業激勵約束機制確實有不完善之處，但是這些不完善之處并不是無法克服的。通過變革管理體制，可以改變國有企業管理政出多門的情況；通過推行股份制改革，實行有效的社會監督，尤其是通過持有股份可以使員工把公司的興衰同自身利益結合起來；完善法人治理結構可以使企業的經營層決策更加科學；建立有效的激勵約束機制則可以使企業的經營管理責任逐步落實，運營效率得到一定提高。

在歐洲，開展考核評價、完善激勵約束機制早已成為提高國有企業經營管理效率的重要手段。所采用的指標體系，有的比較簡單，如意大利國有企業董事會對CEO的考核指標分為三個方面，企業內部大多采用以企業發展戰略為先導的平衡計分卡考核評價體系，這個考核體系在歐洲仍然處在不斷發展完善之中。

在中國國企改革中，國有資產管理包括國有資產運營管理和國有資產監督管理兩種職能。國資委的特設監管機構的定位及其“出資人”職能使得這兩種職能

難以分清。在實踐中，國資委的監督管理職能日漸被它的運營管理職能排擠，致使國有企業出現許多亂象，如企業利潤隨意分配，有的高管肆意貪腐，企業內部和國有企業之間職工收入差別懸殊（《改革內參》，2011年12月）。由于國資委既當裁判，又當運動員，導致國有企業政企不分的現象依然十分嚴重。

4.國有企業管理強調決策的科學性和操作的透明性

在歐洲，公司法人治理結構的實現方式日益多樣化。德國國有企業的董事會往往是執行層，上面有主管部門和監事會，由監事會行使決策；但也出現了像聯邦房地產署這樣既行使決策權，又行使執行權的機構，與其配套的是內部存在強大的管理及決策咨詢機構。在歐洲其他國家，如意大利的國有企業是股東代表、董事會、執行層比較齊備和統一。但有時為了解決現實問題，人事任免中也存在著特例，比如對經營出現危機的企業，意大利經濟財政部的官員則認為，董事會人員較少更容易使企業靈活決策，擺脫危機。無論是在德國還是在其他國家，監管部門更加強調的是國有企業經營管理決策的科學性和操作的透明度，這才是建立現代企業制度的根本目的。完善公司治理結構的目的也是使企業的經營管理決策科學和透明，至于公司治理結構所采用的模式，并不局限于一種。

隨著近幾年在中國網絡信息化的普及，人們獲取信息的通道更加流暢和透明，政府也開始注重政務公開化，使用一些諸如“微博”，與公民網上交流等方式，讓政府政務透明化，取得了一定的成效。國有企業管理也應該把推進決策透明化作為一項長期工作，常抓不懈，不僅在企業內部，部門之間，職工之間達到信息流通的通暢和透明，在企業外部也要做到透明，主動接受來自社會各方面的監督。

（5）注重國有資產的法制化管理。

以德國為例，德國的國有企業和其他形式的所有制企業都遵循公司法的規定運作。隨著市場經濟的發展，德國的公司法已多次修改和調整并日臻成熟，它不僅體例完整且規定詳盡，從公司分類到具體經營規范都有詳細規定，加上完善的司法體系，使企業復雜的市場運作變得簡單而規范。中國要使企業走向市場，如果沒有一套很好的法律基礎為依據，保證平等競爭，是難以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的國有企業主要分為完全國有企業和參股國有企業兩種。管理方式上

有兩種，一種是間接管理方式，加拿大政府經國會授權，對國有企業進行管理，政府握有企業全部或大部份股份。其管理模式是：只給企業一個發展的輪廓，只對重大事情進行管理，為經營不好的國有企業創造改善環境的條件。其管理手段是任命董事會。政府與國有企業之間關系的關鍵是：經營計劃、商業計劃和工資總額由內閣決定。董事會對企業的重大經營活動進行決策，由政府對其經營計劃進行審查，特別重大的事情經有關主管部長向內閣請示。

另一種是對經營不好的企業實行出售或轉讓經營的辦法。加拿大政府為了刺激經濟發展，優化資源配置，改善經濟環境，鼓勵私人投資和減少政府支出及財政赤字，采取了對國有企業進行私有化的政策。加拿大國有企業的私有化大致有兩種情況，由國家控股或參股或者是對經營不好的國有企業進行出售或轉讓經營，促使企業扭虧為盈。這樣做的目的主要在于激勵競爭，提高企業盈利能力。

加拿大模式中國國企改革的啟示主要有：

1.分類管理。從宏觀管理的角度出發，對公益性國有企業、壟斷性國有企業和競爭領域的國有企業分別對待，制定不同的發展戰略和方針政策。首先要明確公益性國有企業和壟斷性國有企業主要存在的領域和行業。除此之外，則應明確國有企業要分階段、分期、分批退出競爭性領域。在分類管理上，要明確兩個概念：一是對民營企業進入壟斷行業的問題，要先試點，后實踐，再推廣，其中，對外資企業進入壟斷行業也要與民營企業一視同仁。二是對國有企業目前在競爭領域的經營情況要具體分析，對癥下藥，制訂逐步退出的時間表。不能因為目前部分國有企業在競爭性領域還有利潤就高枕無憂。謹防一旦經濟形勢發生變化，重蹈“國企脫困”的覆轍。

2,。鼓勵民間資本發展，促進市場公平競爭。目前在中國國民經濟95個大類中，國有經濟涉及94個行業。其中，在396個國民經濟行業類別中，國有經濟涉足了380個行業，行業與布局達到96%。如批發零售餐飲業，目前還有2萬多家國有企業，是國有企業分布的第二大領域，占全部國有企業的17.8%。國有企業在一些公用事業和重要工業領域中，通過各種方式阻礙行業開放，使得民間資本難以進入。由于國有企業占用了很多付費很少甚至不需要付費的資源，包括土地、礦產、貸款、特價經營權等，市場公平競爭阻力很大（《經濟要參》，2011年2月2日）。

從目前國有企業改革的現狀和長遠目標出發，還是要把重點放在體制改革上，厘清國企改革的思路，對國企體制改革進行校正，轉變政府職能。國有企業目前還存在很多的問題，我們必須正視這些問題，繼續深化國有企業的改革，落實科學發展觀，完善現代企業制度，促進國有企業經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業管理水平的提高的和企業全面的發展。