第一篇：國有企業管理人員培訓問題分析究綜述

國有企業管理人員培訓問題分析綜述

馬珊婷

（陜理工管理學院人力資源管理專業1102班，陜西 漢中 723000）

指導教師：李瑞妹

[摘要]：我國國有企業管理人員的培訓存在許多問題，本文分為三大部分綜述國有企業管理人員培訓問題，第一部分：對國有企業管理人員培訓的重要性進行綜述，第二部分分為兩小部分，第一小部分：綜述國有企業培訓存在的問題。第二小部分：綜述國有企業管理人員培訓存在的問題。第三部分：總述全文。

[關鍵詞 ]：國有企業：管理人員：培訓

引言：

目前對于企業而言想要爭取更多的利潤除了通過開源節流，就只剩下通過管理來提高利潤，目前我國國有企業的經營管理能力整體水平與社會經濟發展的要求尚存在顯著的差距，顯然現在已經過了開源節流的時代，我們只有加強管理來創造更多利潤提高經濟水平來縮小差距。當前企業管理人員的培訓問題面臨較多壁壘，無法達到管理產生高績效的要求。

一、國有企業管理人員培訓的重要性

姜玉靜(2004)對管理人員培訓的重要性總結，高級管理人員離開企業的主要原因是企業沒有建立經理職業長遠發展規劃?，F實是:中國的企業(包括:國有、私有、跨國公司、合資公司)普遍就事論事地用人,而不注重鍛煉人和培訓人。我們的培訓制度或許存在,但培訓選擇是隨機的,沒有全面的培訓制度。那就是,如果不能給這些原來擁有專業知識的專家以培訓和發展的機會,就不可能使他們發展成為更全面的管理人才。企業本身在流失管理人才的同時,還可能面臨“青黃不接”的現實?？梢妼芾砣藛T的培訓關系到整個企業的未來。專

{1} 家以培訓和發展的機會,就不可能使他們發展。

王可飛(2010)對于國有企業管理人員培訓的重要性提出三大理由：第一條：加強國有企業管理人員培訓是企業生存發展的內在要求。第二條：每個成功的企業背后，都有一批高素質的管理人才，他們卓越的才能是企業在激烈的市場競爭中如魚得水。第三條：只有那些具

{2} 有挑戰眼光的企業家，重視管理人員的培訓才能是企業發展保持持久的活力。

盧英偉，徐志偉(2013)總結國有企業培訓的重要性在三個方面體現，首先，國有企業培訓鑄就優秀的企業文化，其次，國有企業培訓促進國有資產保值。最后，國有企業培訓推動

{3} 企業可持續發展。

綜上所述我個人認為管理人員的培訓訓十分重要，人力資源目前是企業最有利的核心競爭力，而管理人員既是人力資源的一部分也是配置人力資源的主人，如果管理人員所出現的問題都沒有解決那么管理如何為企業帶來高績效、高利潤。

二、國有企業管理人員培訓問題分析

1.國有企業培訓存在的問題分析

馬濤（2011）對我國企業員工培訓存在的問題提出以下幾點觀點：第一點：培訓無計劃。許多企業培訓缺乏預見性,隨意性大,缺乏應有的培訓規范和培訓指導教材,對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位,通常采用“缺什么,補什么”原則來組織員工培訓,缺少明確的培訓計劃,因此更談不上長遠的培訓規劃。第二點：培訓缺少前瞻性和規劃性,盲目跟風，培訓內容脫離企業發展目標。不少企業還未能從企業戰略的高度認識和把握培訓問題,往往都是企業遇到問題時“臨時抱佛腳”的行為,沒有將培訓與企業的長期發展戰略結合起來；不少企業的培訓戰略沒有與企業的發展目標結合,導致培訓的針對性不足。第三點：因“培

訓恐懼癥”而減少培訓。不少企業的管理者不愿甚至不敢給員工進行培訓。事實上,培訓后人員流失的風險是可以降低的。只要企業能夠從對問題的認識上、工作方法上直至培訓系統上不斷完善,做好每一個細節“,培訓恐懼癥”是可以克服的。第四點：缺乏有效的培訓需求分析手段。沒有科學的培訓需求分析,培訓項目設置不合理,導致培訓內容與企業期望以及員工需求脫節,影響了員工參與培訓的熱情,最終導致培訓效果難以轉化成實際績效。第五點：培訓效果缺乏有效的評估與追蹤。目前,很多企業都認識到了培訓的重要性,但是卻忽略了培訓效果的評估與追蹤,有的企業雖然有效果評估,但是評估僅僅停留在培訓后一個簡單的考

{4} 試上面,對于員工態度行為的改變、績效的改善、能力的提高,事后卻不做追蹤調查。

盧英偉，徐志偉（2013）提出國有企業培訓存在的問題從以下四點分析：第一點：國家、企業、員工之間對培訓的重視程度不統一。原因有：一是，企業領導者重視程度不同。二是，員工對企業培訓機會的重視程度不同。第二點：國有企業培訓效率低下，系統性尚缺。表現為：一是，企業培訓需求不明。二是，培訓對象不清、計劃不周。三是，企業培訓計劃的核心是課程開發，是針對企業實際精選課程內容，在十分有限的教學時間內，滿足教學要求。四是，培訓內容單

一、培訓師資匱乏等也影響著培訓效率，無法達到系統培訓的目的。第三點：國有企業培訓機制不健全，成效不顯著許多企業沒設獨立的培訓部門。體現在：一是，一般由人力資源部牽頭。企業管理系統的不協調和繁忙的經營業務往往會導致培訓工作的停滯。二是，缺乏有效地培訓效果評估與反饋機制，無法保證員工在受訓期內真正學到其想要的知識。三是，學用相脫節，浪費嚴重。第四點：管理人員的對培訓認識模糊。對于員工培訓的作用，有人持否定態度，認為培訓無用。培訓無用論有兩種，一種是直接無用論，即認為培訓不能增強企業員工才干，反而耗費員工工作時間；另外一種是間接無用論，認為企業員工的知識技能已足夠企業使用，培訓只增長員工才干，對企業沒有多大益處，即投入小于產出。持這兩種觀點的領導，不是對培訓拒之門外，就是把培訓當作一種“企業在不斷追求

[3] 進步”的形象宣傳，僅是做給員工或外界人士看，而沒有足夠的投入。

2.國有企業管理人員培訓存在的問題分析

閏招楓（2000）提出國有企業領導干部培訓中存在的問題有四點，第一點：管理與培訓脫節。培訓工作缺少全局性和科學性多年來,管理干部的組織部門很少參與干部培訓的調查、分析及系統培訓計劃的制定,只負責選送,不負責培訓;而教育培訓部門則只負責組織教學,對參加培訓的人員狀況不甚了解,沒有選擇培訓人員和培訓內容的主動權,加之培訓經費和師資等因素限制,很難具有創造性地開展培訓工作,實施后缺乏科學的績效評價,培訓工作難以收到預期效果。第二點：干部培訓工作的約束激勵機制不健全,個人參加培訓的積極性不高在國有企業中,一直存在著重使用,輕培訓的傾向。大多數企業對領導干部的培訓沒有做到經?；椭贫然?更未建立具有實質意義的培訓考核、獎懲和激勵機制,這就難以將培訓績效與受訓者的待遇、升遷結合起來。三點：培訓內容的針對性不強。教學段和方法單一，目前多數國有企業中缺少戰略性的培訓規劃,沒有將企業的發蔑目標與企業對領導干部素質、知識和能力的實際需要有機結合起來;沒有圍繞企業經營管理的現實需要,系統而有計劃地對領導干部進行不同專業領域的業務、管理和技能培訓。培訓工作的隨意性很大,這種培訓教學方式對已具有一定管理經驗和相當知識文化的領導干部來講,顯然木足以調動起他們學習的熱情。第四點：培訓資金和培訓時間投入不足。由于相當部分國有企業對領導干部的培訓

【5】 缺乏足夠的重視,因此在資金和時間上沒能對培訓工作提供應有的保證。

姜玉靜(2004)對我國國內管理人員培訓中存在的缺陷總結為四點，第一點：對管理人員的培訓少有專業化的培訓組織者對企業管理人員的培訓,需要具有教授背景的人來擔任培訓的組織者,這在國外的大公司是很普遍的。在國內,培訓的組織者大多缺乏這種背景,專業意第識淡薄,因此在戰略層面和操作層面都難以對培訓進行科學有效的管理。第二點：過分追求通行的“普遍真理”而脫離企業管理的“具體實踐”對管理人員的培訓不同于對一般員工的培訓。第三點：企業的培訓評估少有章法科學評估某項工作是提高工作質量的保證。一般來說,任何一項工作都應該接受一定的評估,否則,其實際成效將無法控制,培訓工作自也不

例外。完整的培訓評估至少應包括培訓計劃評估,受訓者評估等,但是許多企業的培訓評估只有最后一項,其他方面都是空白。第四點：對管理人員的培訓獎勵意義不足。在我國的現狀是,企業培訓往往被設計成為一項罰多于獎的組織安排:參加培訓和培訓合格不能獲得明顯的獎勵,不參加培訓和培訓不合格則可能受到懲罰。員工,哪怕是管理人員接受培訓主要不是為了追求某種獎賞,更多的是為了避免受罰,在這種心態下,參加培訓很容易成為一種被動地

[1] 應付,其效果自然要大打折扣。

俞梅（2005）指出企業管理人員培訓遇到的三大問題如下，第一道問題：培訓需求分析不充分。所謂培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，即制訂培訓計劃前，應由培訓部門（或者借助外部的專業咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織的目標及其成員的知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓的內容，它是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而是搞好培訓工作的關鍵。然而，現有企業的許多主管者對培訓工作往往采用一種盲目的、自以為是的方法，如果生產上有問題，便培訓生產管理人員，銷售出了問題，再培訓銷售人員，沒有長遠規劃，沒有很強的針對性，而這樣的培訓結果，常常是培訓內容與企業實際需要相脫節。第二道問題：是培訓方法和培訓內容的不適應或鼠目寸光。在這里，培訓方案的制訂非常重要，必須要讓每一個參與培訓者清楚培訓的目標是什么，了解他們在培訓結束后得到的知識與技能將使用在哪些工作中，所以，培訓內容的針對性和對個人能力的有。計劃的培養至關重要。第三道問題：培訓工作的成果沒有準確的評價。企業花費了大量的財力、物力和人力進行培訓工作，而且對培訓的前景常常會抱有極大的期望值，而培訓結束后，便想當然地以為這些受訓者都能夠勝任新的工作，派到了新的崗位。但是，這次培訓工作是否成功，這些接受培訓的人員是否在工作中發揮了應有的作用，卻沒有一個科學的、可以量化的檢驗來反饋給培訓工作者的企業主管，因此，這樣的培訓是盲目的，至少它并沒有給下一次培訓工作積累下可傳授的寶貴經驗。所以，培訓效果的評價，標志著一次培訓工作的完整

[6] 性，也是這個企業是否具備可持續發展潛力的重要指標。

陸偉，敬珊珊（2008）對傳統國有企業領導干部培訓存在的問題總結為以下四點：第一點：培訓內容單

一、形式簡單，缺乏時效性與靈活性。傳統的國有企業領導培訓內容包括，思想政治理論和基本管理理論，覆蓋面窄，越來越難以滿足日益復雜的現代企業領導干部經營管理的需求，培訓形式多限于課程班學習和參觀學習缺乏多樣性。難以充分調動參訓者的學習熱情和參與積極性。第二點：培訓課程設計隨意性大、缺乏科學性。傳統國有企業領導干部培訓的課程設置和機構選擇大多由企業根據經驗確定，一般不同多嚴格的需求調研和計劃分析，因此在課程設計上帶有經驗主義色彩。第三點：培訓課程重復，缺乏變化性。傳統國有企業領導干部培訓的課程通常一經設置，便在較長時間內是固定的，大多不隨著社會和企業的發展根據具體培訓需求的變化適時、靈活的修正課程。第四點：輕視培訓考核，較缺乏激勵性。傳統的企業培訓往往重視培訓輕視考核，或者只培訓不考核。種做法中導致的后

[7] 果是，培訓效果得不到正確的評估，參與者的成績的不到體現，參與情況得不到監督。

黃瑾（2009）提出了企業管理人員培訓存在的問題為以下幾點。第一點：對于企業來講，為了發展人力資源及資源配置的需要，把握住企業最佳人力資源配置。在過去很多企業嘗試了推行學習型組織企業，很多企業在實踐中并沒有真正的推行學習型組織的學習。第二點：企業培訓沒有形成完善的體系，不能系統的解決企業管理人員的問題以及滿足他的需求。培訓制度不合理、缺乏科學設計、培訓課程開發部專業，講師選擇和講師開發策略缺乏實際。第三點：企業缺乏專業的培訓管理人才，本身作為培訓管理著必須具備較高的素質，對企業

【8】 資源的開發與管理具有較高的高度，這樣的人才才能有效的管理培訓。

王可飛（2010）當前國有企業管理人員培訓工作中存在的主要問題有三點，第一點：培訓模式不能適應現實的要求。一些企業培訓機構習慣于按傳統經驗辦學，受訓人員作為教育培訓工作的客體，發言權和主動權不夠，由“調訓”向“申訓”機制轉變遠未實現，教與學的關系遠未理順；有的培訓機構自愿轉移和讓渡了培訓主陣地、主渠道地位，送外培訓的多，內部培訓的少，培訓資源優勢沒有得到充分發揮。培訓工作的先進經驗與理念、其內在規律，缺少研究和探索第二點：培訓內容安排不盡合理：一是在培訓體系框架安排上“上下一般粗，左右一個樣”的問題尚待進一步解決。教學實踐中存在的培訓和輪訓不同類別班次的任務分工不夠明確，還不能很好地根據班次的不同類別、層次和需要，分類分級設計教學內容，培訓和輪訓目的的針對性不夠強；二是教學專題內容上重理論輕實踐、重宏觀輕中觀微觀、重知識素質輕業務能力的傾向尚未扭轉。第三點：培訓方式創新上有待加強。為改變培訓教學方式方法單

一、教學效果不佳問題，這些年來企業培訓機構都加大了教學方法創新力度，研討式、案例式、體驗式、情景模擬式等教學方法的采用受到普遍重視和快速推廣。但多處于試驗探索階段，與這些教學方式法相適應的師資培訓機制、教學互動考評機制、效果跟蹤評析機制尚不完善。由于教師對創新的教學方式方法的適應性、課堂技術要求等把握還不嫻熟，【2】 又缺乏規范的實效考評機制，培訓實效性難以體現。

閆鵬、張煊、長紅靜（2012），談到國有企業管理人員培訓體系存在的的問題如下，第一點：對國有企業培訓的重要性認識不足。計劃經濟體制對國有國有企業人員培訓的影響很大，國有企業一直認為而且引為自豪的是人力資源豐富，卻很少去考察人力資源品位如何，很少有人關注如何去開發己有的多處于“原生”狀態的人力資源。國企教育的落后和對知識及知識界的輕視，導致對知識和科技的輕視，國有企業資產評估不考慮人力資產，只知物質固定資產的折舊以及設備的更新改造，不知或不顧人力這種資產更需追加投資更新改造的特性，輕視或忽視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。第二點：國有企業培訓工作缺乏系統性和連續性。國企對管理人員的培訓已形成了一種傳統的固定模式，培訓工作體現一種單一性，缺乏詳細、周密的計劃，沒有將國有企業的發展戰略、工作需求同管理人員培訓建立起聯系。在培訓中的內容選擇上只有政策、法規的內容，缺少管理理論、管理技能和管理方法的培訓，沒有把管理人員的培訓同經營環境的變化和工作崗位的需求結合起來，不能為管理人員綜合素質的提高提供系統有計劃的培訓保障。第三點：國有企業培訓工作的配置環境不完善。因為我國市場經濟還不完善，許多國有企業只從眼前利益出發，忽視對管理人員的職業培訓。結合我國國情應當適當加大政府對培訓工作管理力度，但不是直接參與國有企業培訓工作，而是通過法律手段和經濟手段等宏觀調控手段實現對國有企業培訓工作的統籌引導。我國人力資源培訓方面已有一些法律文件，如《勞動法》、《教育法》、《職業教育法》等。但這些法律卻未得到很好的貫徹執行，在國有

【】大型企業中用于人力資源培訓的經費不到位并逐年遞減的現象還很多。9

周?。?012提出國有企業管理人員培訓問題有以下幾點，第一點：培訓的動力機制問題。培訓工作在隊伍建設中的功能定位缺乏有效的培訓激勵制約機制，企業人員參加培訓只是聽任于安排，缺乏一套培訓與崗位、晉級、績效相聯系的制度，并沒有從根本上將培訓“要我學”變為“我要學”。第二點：培訓的體系建設問題。培訓是實現企業發展戰略目標的基礎性、前瞻性工作，必須建立科學的、規范的課程體系、師資體系和組織實施體系。而很多企業培訓工作沒有系統化、科學化的培訓體系，課程設計隨意性大，培訓目的性、針對性不強，培訓內容和組織實施應景、應急、零散，課程設置和機構選擇大多根據經驗確定，對培訓效果缺乏有效的分析、評價和反饋。第三點：培訓方式方法問題。當前企業培訓方式，總體上存在單向灌輸式問題。培訓以固定時間、固定地點，“填鴨式”講授的封閉培訓為主，培訓形式多限于課程班學習和參觀學習兩大類，缺乏多樣性，難以調動參訓者的學習熱情和參與的積極性。第四點：培訓資源建設問題。課程資源庫、師資資源庫、資料資源庫、信息管理平臺建設不足。各企業在培訓資源投入及建設成果方面，參差不齊，其存在問題主要表現在：硬件設備設施尚待完善，課程資源庫、師資資源庫和資料資源庫建設尚需加強和完善，【】數字化、信息化程度不夠高，培訓信息管理平臺和學習的平臺（E-Learning）不夠健全10

馬俊彥（2013）提到企業管理人員培訓的現狀展現了企業管理人員培訓存在的問題如以下三點：第一點：培訓內容老化、落伍目前我們的企業管理人員培訓所使用的教材大多存在知識嚴重老化、更新不及時的問題。許多企業內部對于新知識的了解和認識不足，對企業培

訓的這種弊端更是起到了推波助瀾的作用。據一些專門機構的調查顯示，以前一個大學畢業生的知識可以用16年，而現在卻不足4年，因此知識的更新勢在必行。第二點：培訓方式死板在培訓方式的選擇上，企業往往陷入兩難的境地。一方面，人力資源部門出于對培訓效果的考慮，更愿意選擇新穎有效的培訓方式來吸引受訓者，從而達到提升培訓效果的目的;另一方面，企業在培訓當中涉及到培訓成本以及人員組織的問題，這樣就增加了企業的成本以及操作難度。兩相比較下，大部分的企業更愿意采取成本低廉、容易操作的方式，比如:講演、程式化教學等，導致培訓的方式一成不變，無法提起受訓者參與的興趣，至于培訓的效果也就可想而知了。第三點：培訓效果無法進行追蹤，缺乏有效的考核機制企業培訓工作中，培訓工作結束之后的評估工作是不容忽視的一個重要環節，也是非常關鍵的環節。但是在當前的企業培訓中，卻是最容易被忽視的部分。目前企業的培訓，尤其是針對管理人員的【】培訓，培訓效果評估缺乏可行性，甚至根本就沒有這樣的環節。1

1經過對國有企業員工培訓存在的問題和國有企業管理人員培訓存在的問題分析后我個人認為國有企業領導培訓所存在的問題有，第一：培訓需求不明確、方法不科學。第二：培訓系統不完善。第三，培訓內容和培訓形式不靈活。第四：缺乏專業的培訓人才。第五：缺乏培訓效果評估與培訓激勵制度。第六：管理與培訓脫節。

三、總結

目前國有企業管理人員的培訓存在問題還沒有徹底解決，我國的培訓起步晚，這就需要我們中國的培訓人借助外國先進的思想根據我國的具體國情分析問題，并制定出解決問題的最佳方案。通過對近十年左右國有企業管理人員的培訓問題分析，各位學者站在不同的角度對此方面進行了不同的闡述，各有各的特色，關于國有企業管理人員的培訓問題，每個人都有不同的理解，當然大部分都涵蓋了培訓體系系統化，和培訓后的效果評估以及培訓的內容及方式的靈活性，都贊同培訓應建立在科學的制度基礎上，在此基礎上或從員工的角度，或從管理者的角度對于培訓問題的分析都做了詳細的描述，各位學者針對培訓內容和培訓形式和培訓無評估不科學這一觀點進行了不同的實力證明，這也是我國國有企業培訓存在的首要問題，羅馬不是一天建成，要建立符合我國的培訓體系我們分析出這些問題后還要根據客觀環境進行進一步的分析。

參考文獻：

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[2] 王可飛.企業管理人員培訓工作存在的問題與對策[J].企業導報,2012.5

[3] 盧英偉.徐志偉.國有企業培訓問題研究[J].經營管理者,2013.8

[4] 馬濤.淺談企業員工培訓的問題和對策[J].企業技術開發,2011.16

[5] 聞招楓.國有企業領導干部培訓中存在的問題與對策[J].石油化工管理干部學院院報,2000.02

[6]俞梅.企業管理人員培訓面對的三大問題 [J].職業教育研究,2005.3

[7] 陸偉.敬珊珊.國有企業領導干部培訓中存在的問題與對策淺析[J].時代金融,2008.06

[8]黃瑾.國有企業管理人員培訓體系構建[J].企業導報,2012.8

[9]閆鵬.張煊.長紅靜.國有企業管理人員培訓體系設計研究[J].經營管理者,2012.11

[10]周俊.國有企業管理人員培訓問題研究[J].科技與企業,2012.11

[11] 馬俊彥.淺析企業管理人員的培訓[J].東方企業文化,2013.06

第二篇：國有企業管理人員培訓

關鍵詞：高管培訓、需求分析、效果評估，評估維度

隨著我國加入WTO組織，國內企業都在不斷接受著國內外各種機遇和挑戰。國企作為我們經濟的主心骨，它所經受的挑戰也是前所未有的。從客觀上說，我國國企管理目前仍存在一些問題，比如負擔沉重，人員過剩，資產閑置，相當一部分國有企業經營粗放、管理落后、技術進步緩慢、缺乏自主知識產權的技術和產品①，技術開發和技術創新力量不足，不適應經濟體制的轉軌和增長方式轉變的要求等。要使我們的國企改變現狀、發展壯大，在經濟潮流中激流勇進，加強國有企業管理人員培訓工作是必須的也是必要的。實踐證明，每個成功企業的背后，都有一批高素質的管理人才，他們卓越的管理才能使企業在激烈的市場競爭中如魚得水，由小變大，由弱變強。也只有那些具有戰略眼光的企業家，重視管理人員的培訓，源源不斷地培養出企業發展所需要的管理人才，才能使企業發展保持持久的活力。國外長壽企業的經驗也表明，注重管理人才培養，擁有“育才”能力，使企業成為人才的“生產線”和“孵化器”②，這是企業長壽的內在要求，也是企業發展的重要因素。

一、目前國企高管培訓存在的問題

目前國內外關于企業管理人員培訓的部門和單位很多，比如對外經濟貿易大學的EMBA培訓班、清華大學的高管培訓班、北京大學的高層管理培訓班等，再有就是我校西安建筑科技大學的高管培訓班。所設培訓課程也豐富多樣，比如：清華大學的課程就分為總裁領導力再造高級研修班、經理人領導力脫產培訓班、總監領導力再造高級研修班、房地產總監領導力再造高級研修班等。我校西安建筑科技大學所開設的培訓班主要是基于本校優勢專業-建筑來進行的。課程分為中冶經理班，中冶董秘班，酒鋼高層培訓班等等。縱觀這些培訓班總體來說存在的問題如下：

1、培訓需求分析不到位

在培訓前做培訓需求分析是培訓過程的第一環節，只有準確的分析了企業的培訓需求，才能有目的、有針對性的了解企業內部的需求而開展培訓活動。但是，由于培訓需求分析是一個一系列的活動，沒辦法在短期內靠一兩個人的工作就能完成，所以在很多企業，特別是國企內，領導層面不是很重視對培訓需求的分析，而是直接派一部分管理人員進行一些理論化的培訓，這使得培訓效果針對性不強、系統性差、目標不明確，這樣的培訓導致資源的浪費，效果也不是很佳。

2、培訓模式單一

目前我們的培訓，還依然延續學校一貫的教學作風，多采用師生一對多的面授形式，進行業余或脫產式的上課。授課方式單一老化，尤其對管理階層這個年齡階段的人來說，效果不是很好。課程也比較固定化，沒有靈活的變化機制保證，使得課程的更新性欠佳。

3、培訓對象面窄

國企的高管培訓，主要是針對一些企業中高層領導進行的，由于沒有進行系統的培訓需求分析，所以并不是每一位管理人員都能有機會進行定期培訓，學員只局限于企業的一部分領導，一些更需要進行培訓學習的人可能因為各種原因而無法參加培訓。目前在很多企業里，高層領導職務一般都是要求參加過一些高級培訓的人擔當，所以，培訓對于一部分人來說是職位向上發展的階梯，而對于一部分人卻又是可望而不可及的餑餑。

4、培訓時間無法保證

因為培訓對象多是在本單位有一定影響力的人，單位事務多要他們進行商議與決策，故無法完全做到脫產進行全日制的學習，而是在培訓地與單位兩地往返中，而且他們多數無法在心目中很快的找到自己在培訓時的定位，而依然用自己在企業職位上的心態來對待培訓，認為自己有知識、有經驗，不需要再接受什么培訓，一味的把培訓當作一次任務在進行，這樣既浪費資源，又達不到起初的培訓目的。

5、培訓長期效果無法評估

目前我們的培訓都是根據企業與培訓單位的協商進行安排，在培訓前沒有進行必要的培訓需求分析，學員多只是被安排來進行學習，并無在學習效果上的有效機制來進行評價與約束。對學習結果一般沒有衡量的標準，有的培訓單位用考試的方法評估，有的根本沒有任何檢驗。而且學員在回到單位時學到的理論知識無法很快的顯現在實踐中，這導致對培訓效果沒有一個科學的認識與總結。長此以往，形成對培訓的誤解而放松培訓，由此帶來一系列的反面后果。

二、針對目前國企高管培訓中存在的問題提出的解決辦法

隨著我國市場化的深入，經濟領域競爭越來越激烈，企業的競爭更多的體現在管理的競爭上。國企作為國家經濟的支柱，更是需要加強管理人員的素質，提高管理效率，在此環境下，加強管理人員的培訓是必不可少的，那么針對以上我們總結出的問題，提出以下改革建議：

1、在企業內部做自上而下的培訓需求調查分析

前面已經說過，對于培訓來說，做培訓需求調查與分析是最初也是最重要的一步。對于企業來說，在派出培訓人員之前進行一定的需求分析，可以有針對性的選擇培訓人員及培訓時間、培訓內容，進而制定科學的培訓計劃。這樣即節省資源，又提高培訓效率，達到起初的培訓目的。在這方面，企業可以和培訓單位合作，首先做出一份針對本企業的培訓需求調查表，在企業內部進行調查后，再合作做出分析。

2、培訓單位給出詳盡的、科學的培訓計劃

根據需求分析結果，培訓單位應該給出一個詳盡的培訓計劃，包括課程設置、授課方式、培訓時間、實踐環節、考察項目等。要求這個培訓計劃既要滿足企業人員學習的內容是最新的市場理論，又要滿足學員的理論聯系實際的操作需求，還要對學員有一定的檢測考察作用。

3、開發多種培訓渠道

培訓手段要多樣化，改變一貫的面授方式，可以結合函授、電授、沙盤演練的方式，開發更多的學習方式。考慮學員年齡較大，接受性較慢的情況，有區別的進行培訓學習。培訓方式既可以在專門的培訓機構進行，也可以在本單位請專家進行現場培訓。

4、分層次、分批次對不同職位的人員進行外派培訓

這一點非常重要。在對不同級別，不同職位的人員進行不同的需求分析之后，要有針對性的，有區別的派出學習。

對即將遷職的管理人員進行職前崗位培訓，加強其管理協調能力，使其科學的對待前職務和新職務之間的工作過渡與交接。

對現在崗人員進行針對其崗位的專業業務培訓，包括本職務內業務知識、管理科學、領導藝術及與其他部門的協作方法等。

對所有管理人員都要統一進行更新知識的培訓，要樹立領導者有創新與終身學習的意識。

5、嚴肅培訓紀律

好的學習效果要靠好的學習紀律來保證。對于參加培訓的企業管理人員來說也是如此。國企的高級管理人員本來就有其特殊性，比如年齡偏長，在本單位職位高，經驗豐富，工作時間安排較滿，參加培訓學習機會少等。這種特殊情況使得其在參加培訓時效果很一般，所以，企業和培訓單位要合作制定出嚴格的培訓紀律，并把它作為考核的重要依據。學員要自覺遵守，保證培訓時間、提高培訓效率、優化培訓效果。

6、企業內部與培訓單位共同建立有效的培訓效果監測機制

培訓效果的評估是目前培訓單位與企業的難點。因為，來參加培訓的人員都是經驗豐富的管理人員，即使是他們接受了科學的領導培訓，本位主義也會使得他們在實際中依然按照自己的慣例去進行操作。所以，在企業內部，制定出一套與培訓效果相結合的評估機制是很重要的。

此機制可以從以下幾個維度入手③：

(1)工作業績：主要是將培訓前工作業績與參加培訓后的工作業績進行一個量的對比與質的分析。

(2)員工反響：員工反響是一個直觀的評價維度。通過對員工進行問卷調查或訪談調查，可以獲得其對管理人員存在變化的一個直觀認識。這對克服管理人員的本位主義、官僚主義都有一定的監察與監督作用。

(3)管理行為能力：作為管理人員，提高自己管理行為能力是很重要的，通過培訓學習，管理人員的管理行為能力應該具體體現在對本企業的整體控制上，包括對企業人、財、物系統性的管理。

(4)投資回報率：投資回報率是一個可以量化分析的指標，因為管理人員必須通過投資和現有財產獲得利潤。在局部范圍內它可以很直觀的反映出高管在對企業投資時進行的分析與決策，適當的應用此維度對高管培訓效果進行考評有其可行性。

(5)變革創新能力：變革創新是目前企業生存發展必須具備的時代素質，國企本來就存在思想陳舊、管理老化、固守常態的問題，只有管理人員不斷的更新自己的思維模式，不斷的接受市場上一些新的管理理念，企業才會更有活力去參加經濟社會的競爭。

(6)決策規劃力：決策規劃力同管理行為力同屬于企業管理人員必須具備并不斷進行加強的基本素質。企業管理人員對于企業來說就是一艘船的帆，其直接決定企業發展方向。所以把決策規劃力作為評估管理人員培訓效果是必要的。

(7)再次學習能力：在終身教育提的火熱的時代，作為國企的高管人員也不例外，要樹立終身學習理念，加強終身學習能力，不斷更新自己知識儲備，跟上時代潮流的變化。而作為一個企業的管理人員，更重要的是要有對企業各層職工都進行定期、針對性的培訓的意識，這樣才能提高企業的整體素質，才能帶領本企業立于不敗之林。

評估可以通過考察學員后期的行為能力進行，培訓單位可以在培訓結束后定期的對企業進行回訪，對管理人員進行必要的后期行為指導，針對管理人員在工作中所出現的問題，進行討論、實踐、反饋、評價。

企業內部也要制定出針對評價而采取的一些激勵措施，有獎有罰，這樣培訓才會發揮其真正的作用，推動企業更好的適應市場的變化，向強大發展。

參考文獻：

① 張杰品，唐乃萱.國有企業管理存在的問題與對策探討[J].黑龍江：佳木斯大學社會科學學報，2002年6月第20卷第3期

② 王可飛.企業管理人員培訓工作存在的問題與對策[J].河南：企業導報，2010 年第5期③ 高管培訓需求調查分析報告

第三篇：我國國有企業管理問題

我國國有企業管理問題

從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現企業既定目標的動態、創造性的活動。在我國國有企業的管理實踐中，受“路徑依賴”影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位。導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。在當今世界知識經濟迅速發展與經濟全球化趨勢日益加強的形勢下，企業面臨的競爭環境發生了很大改變：從國內、區域性競爭變為全球性競爭；從一般的成本、規模競爭變為獲知能力和創新能力的競爭。在中國經濟真正融入到世界經濟的背景下，我國的企業尤其是積重難返的國有企業要在新形勢下求得生存與發展，在管理方面必須摒棄原來滯后的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創新，以贏得入世后?quot;外國企業軍團“競爭的實力。

一、國有企業管理上目前存在的突出問題

入世，使我國國企不得不直接面對國際競爭，”家丑外揚“，國有企業在組織、管理方面的問題日益凸現。盡管我國企業管理曾經在一定程度上借鑒了日本、歐、美等國的管理模式，進行了有益的探索，但是，”經濟轉型“使我國國有企業管理不可避免地帶有轉型期色彩。計劃經濟時代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下幾個突出的問題：

(一)”關系“管理

在中國任何一個國有企業里，每一個人的權力大小都取決于他與其他人的關系。這是由于多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為”關系“管理模式。因為在中國國有企業中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為復雜的關系網的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決于其權力。在這種情況下，一名管理者所重視的是權力的攫取與權力的大小，很少關注企業的利益。在這種環境中，掌握與控制信息就成了維護其控制權的主要手段。如果下級不知道衡量標準，就無法確定哪些是能夠改變權力平衡的行為，也就無法采取行動擴大自身的權力。如果下級不知道整體的計劃，成為信息的被動接受者，那么也就等于處在黑暗中，只能盲目的按領導的意志去行動，完全喪失了主動權。管理方面存在的信息完全不對稱，導致管理效率極低。

（二）決策程序不科學

目前，我國國有企業的產權不清，制度安排上不能給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重復博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關系，造成決策者管理努力投入不足。此外，我國企業家隊伍中接受過正規學歷教育的人數僅為

24.6%，在國企中這一比例更低。而且其中大部分決策者是由政府直接任命的，政治色彩濃厚，不講規則，企業管理決策采取領導”拍板式“權威決策，大喊民主決策只是形式。這樣常常會因為一個錯誤的決策使整個企業面臨絕境。這樣，短缺的制度供給一方面使有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，另一方面，造成”個人決策、集體負責“這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。

（三）管理職位選秀論資排輩

國企管理崗位選拔采取資深職位制，企業管理模式對職工業績的肯定除了提高薪金外，更多采用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據在企業的工作年限與經驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以后不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職”黑洞“。

（四）管理以物為主

我國國有企業在管理理念上”物本“觀念突出，強調對設備、廠房、資金、物料等的管理，”

人本“管理觀念淡薄。國有企業對人員的管理只是生產要素式管理，通過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏”人性化“管理的模式導致國企人才流失現象嚴重，很難吸引優秀人才加盟。

（五）”孤立“ 管理

目前，我國國有企業管理的方式?quot;頭疼醫頭、腳疼醫腳”的模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發點是哪兒有問題管理哪兒，對于管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環節論環節，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。

二、我國國有企業進行管理創新的必要性

我國國有企業管理方面存在的上述弊端給企業帶來嚴重的后果，很大程度上抵消了自改革開放以來由于制度因素導致的企業增長，使得國有企業整體肌體營養不良，困難重重。伴隨入世后國有企業面臨的內、外環境的深刻變化，企業管理創新勢在必行。

（一）企業與客戶關系發生變化

在計劃經濟體制下，國有企業只負責生產產品，不負責產品的銷售。隨著社會主義市場經濟體制改革的逐步深化，部分國有企業市場意識有所增強，逐漸轉變了市場營銷觀念，以產定銷轉為以銷定產，能夠根據市場需求為顧客提供標準化產品，其生產決定以滿足顧客需求為目標。然而孀攀諧∠阜值娜找嬪釗?，索权犀藥r饈兜鬧鸞ゼ憂浚笠滌肟突У墓叵狄卜⑸吮浠突枰蛹詞鋇摹⒏魴曰牟酚敕?。菇z馱誚邢咽保換崆止蟆⑺狡笠嗷蚴峭餛蟆?quot;快捷“與”顧客滿意度“成為現代企業經營的重要評判標準。這必然要求企業在經營管理上進行創新，與之適應。

（二）競爭環境發生變化

二十世紀末，企業面臨的市場競爭更加激烈，并呈現新的特點：一是隨著市場開放程度的加強，世界統一市場的逐步形成，任何行業均存在一兩個具有頂級競爭優勢的大企業，處在此行業的任何一個企業必須緊跟領先企業的步伐，否則會被市場淘汰；二十具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業層出不窮，這種倍具競爭力的企業使競爭形勢變得更加嚴峻；三是彼此之間是競爭對手的企業，在某一方面又可能需要成為戰略聯盟；四是入世后，國際市場上企業之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業競爭之中，使企業競爭環境變數增多。

（三）科技進步對企業提出巨大挑戰

Michael Hammer與James Champy 認為：在企業面臨的眾多變化中，科技進步的變化最有威力，因為它將導致企業產品的生命周期變短。一些企業若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰?？萍嫉倪M步對管理主體形成強有力的挑戰：大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱；流通方式向更加現代化的方向演進；對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求進行管理創新，通過創新，適應變化，迎接挑戰。

三、外國企業管理創新經驗借鑒

外國國有企業在管理創新方面有許多成功的經驗，對我國國企具有非常有益的借鑒作用。進入 90年代以來，企業結構改革、管理創新成為當今世界的主旋律，而且正在加速發展。這對我國國有企業的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年來，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面：

1．創新型管理。一是指能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要

管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者。每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。．企業重建創新。企業重建是一場管理革命。根據哈默的定義，重建企業是從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎是信息網絡對企業內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網絡可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。．從產品驅動到顧客驅動的企業管理創新。國外越來越多的企業已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司摒棄只關心價格和產品質量的傳統做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業越來越多地采用顧客信息管理系統，對顧客的需求變化和對企業的反應進行及時監測。

4．管理目標多元化創新。企業不再僅僅為企業的所有者利益服務，而是拓展出新的內容。如美國29個州的新《公司法》規定，公司經理必須為企業的所有”利益相關者“服務，而不能僅為”股東“服務，這就是說，企業的所有者只是企業中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業的勞動者及其它方面的利益相關者。企業管理目標多元化，給企業的發展提供了足夠的推動力。

5．”硬管理“到”軟管理“創新。現代許多成功的公司都十分重視”軟管理“，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創造性。

四、我國國有企業管理創新實施對策

盡管西方有許多先進的管理創新理論與成功的管理創新經驗，但我國國企在借鑒時還要針對自身的實際情況，有所取舍。不應該簡單地照抄照搬，一味地追求西方現代的、理想化的管理模式與方法，因為任何先進的管理方法和經驗只有與企業的具體實際有機的結合起來，才芊⒒佑τ械某尚?。我宫爽梭应栽rＡ糶兄行У拇車墓芾砭楹妥齜ǖ耐?，梭胆浆诵管罎褪[?。针稌炓宫爽梭蕦情坑z饕Υ右韻錄阜矯娼泄芾澩蔥攏?br>

（一）人力資源管理創新

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業組織發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。

1．人力資源管理創新的人性假設前提

人力資源管理思想的出現主要是源于對于人性的認識。人性假設問題歷來是西方經濟學家和管理學家所普遍關注的一個重要問題。道格拉斯·麥格雷戈(Dougls Mcgregor，1960)曾指出：”在每個管理決策或每一項管理措施的背后，都必須有某些關于人性本質及人性行為的假定?quot;以市場為分析對象的現代微觀經濟學明確地肯定經濟人假設，認為人首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。約翰·斯圖亞特·穆勒(John Stuart Mil1，1848)據此首先得以明確地給出“經濟人”的概念。具體說，經濟人就是會計算、有創造性、能尋求自身利益最大化的人；不僅如此，所有的人均在此列，沒有例外。經濟人假定中還暗含著關于人是理性的假定。正如赫伯特·西蒙(1955)所指出：“傳統經濟理論假定了一種'經濟人'，這種人在行動過程中既具有'經濟'特征，同時也具有'理性'。”理性指的是：經濟人具有關于他所處環境的完備知識，有穩定的和條理清楚的偏好，有很強的計算能力，從而使其選中的方案自然達到其偏好尺度的最高點。路斯和萊法(Luce and Raiffa，1957)把理性定義為：“

在兩種可供選擇的方法中，博弈者將選擇能產生較合乎自己偏好的結果的方法，或者用效用函數的術語來說，他將試圖使自己的預期效用最大化”。此后人際關系學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設為前提。強調人的心理、價值觀、群體文化等，“人本管理”、“以人為中心進行管理”、“人力資源開發與管理”等概念皆源于行為科學理論。（徐傳諶 1997）

2．我國國企人力資源管理創新對策

目前，我國國企人力資源管理混亂。企業對人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。針對以上弊端，國有企業在人力資源管理上應該進行以下創新：

①下放決策權，加強培訓。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得較好效果，要求企業員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓、吸收一線職工參與管理。企業人力資源管理者，至少應?quot;企業人“的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術。只有如此，才能有效地完成人力資源的開發、獲取、整合、保持與激勵、控制與調整等方面的工作。②改革企業的人事制度。當今企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的”按部就班、內部提拔“的規則，增強人力資源的流動性。

③建立一套完善的激勵機制。傳統的國有企業工資制度的一個基本特征是，每天生產一百個單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質的人拿走的比帶來的少，而低素質的人拿走的比帶來的多，由此維持企業的收支平衡。在經濟學上，這就叫?quot;強制混同均衡”。國有企業必須改革傳統的報酬體系，減少管理者和被管理者隨時耗盡心志準備應對各種不確定因素而導致的效率損失。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

④改善工作環境，增強員工的認同感、歸屬感。由于特殊的分配體制，國有企業完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優秀人才安家落戶，尤其在入世后，很難與薪酬優厚的外企競爭。這就要求國有企業必須借鑒國外企業人力資源管理方面的先進經驗，除了提高報酬以外，更要給員工創造良好、舒心的外部環境，包括人事環境、生活環境、工作環境，給員工以認同感、歸屬感，提高其工作效率、敬業精神和對企業的忠誠度。

（二）知識管理創新

知識管理是一個新生事物，它的性質、內容在實踐中不斷發生變化。因此，正如對管理的定義各家各派眾說紛紜一樣，目前對知識管理的定義也尚未形成定論。信息學家庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合，才有了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程，這正是知識管理的目標?！备ダＡ_說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。”可見，知識管理的核心在于知識，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。筆者認為?quot;知識管理“是一種對人與信息資源的動態管理過程，是以”人“為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想。簡單說，”知識管理“就是人在企業管理中對其集體的知識與技能(不管它是寫在紙上，還是存在人腦中)的捕獲與運用的過程。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創新能力的最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現知識共享，以便達到將最恰當的知識和最恰當的時間傳遞給最恰當的人，使他們能夠做出最恰當的決策。

1．知識管理是傳統管理理論發展的結果

人類社會步入信息時代，科學技術迅猛發展，市場競爭日趨激烈。企業組織方式和運作方式發生了深刻變化。亞當·斯密的分工理論是管理學家創建管理學的理論前提。但是，由于時代的進步，現實情況發生了一定的變化?，F代社會，一方面追求產品個性化，生產復雜化，企業經營多元化，如果片面強調分工精細和專業化，則使得企業的整體協調作業過程和對過程的監控越來越高，結果致使企業整體效率低下；同時，把人分成上下級關系的官僚體制，使人的積極性、主動性得不到充分發揮，以至于走到了分工與協作原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發展，特別是計算機的普及運用，使簡化管理環節成為可能。同時，與市場變化和高科技發展相對應的是勞動力素質大大提高，員工不再滿足于從事單調、簡單的復雜性工作，對分享決策權的要求日益強烈。這對管理提出了更高的要求，管理創新勢在必行。知識管理創新應運而生，它借助信息技術，以重整企業業務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業務流程以知識共享為基礎進行通盤管理，共享信息、簡化交接手續、縮短時間。對現代企業而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力等有形資產，成為經濟增長中最關鍵的生產要素。企業擁有和能夠利用的知識的種類、數量和質量將直接決定企業的產出、績效和競爭地位。知識管理旨在確保人們以擁有其所需要的技術及資訊為前提，適當地評估企業存在的問題及機會，籍此協助人們對不斷變動的社會、產業、經濟及客戶需求的環境有所準備。

2．我國國有企業知識管理創新對策

我國國有企業對知識管理了解甚少，入世后要切實提高企業競爭力，必須引入知識管理，結合企業自身情況進行創新。這需要從以下幾個方面入手：

①實現企業內部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入的在企業內部推動知識管理，調動員工的積極性，從簡單的利用信息到分析信息，到主動的產生新的信息。保證知識在企業內部能夠流通起來，使企業能以對市場的深入理解為核心，全面的為市場提供優質服務。

②增進對企業外部知識的利用。要優化對企業外部信息的收集與利用，依靠環境信息制定競爭策略，依靠市場信息優化生產安排，減少生產與銷售企業的成品庫存，降低成本。這實際上又是一個信息整合的過程，通過從企業基層到頂層對信息的收集與使用的規范化，提高企業各層次的信息使用能力與專業化程度。

③加強企業知識網絡建設。人類社會正步入知識經濟時代，知識經濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發展。如果新知識不能同現有知識聯系并且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使用的外溢性，提高企業對相關知識的互動利用，企業必須加強知識網絡建設。

④提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現，而不是一種實物資產，因為知識只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同樣，知識的創新也只能發生在人們的社會互動過程當中，而且這種創新不一定是由發明到擴散的線性模式，而是可能會有不同的出發點，即在企業經營管理的各個環節都有可能發生創新，這就要求建立尊重知識、尊重人才，鼓勵知識共享的企業文化，讓員工個人在知識創新的過程中扮演核心角色，發揮其在知識管理鏈條中的作用。

（三）戰略管理創新

所謂戰略管理創新，是指通過對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題的系統研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執行旨在規避風險、增強企業發展能力的企業環境分析、戰略規劃、戰略決策、系統控制。

1．戰略管理創新的理論基礎

企業戰略的概念最早由美國學者艾戈·安索夫（Igor Ansolf）提出。安索夫在其1965年出版的《企業戰略論》一書中，第一次對企業戰略做出科學的概念界定。1972年，他在美國的《企業經營政策》雜志上發表了”戰略管理思想“一文，正式提出了”戰略管理“的概念，為后來企業戰略管理理論和學科的發展奠定了基礎。從此以后，企業管理領域開始使用企業戰略。之后，安索夫又于 1979年和 1984年分別出版了《戰略經營論》和《樹立戰略經營》，形成了比較系統成熟的戰略經營思想和理論?，F在一般認為，戰略管理，就是決定企業的基本的長期目標與目的，選擇企業達到這些目標所循的途徑，并為實現這些目標和途徑而對企業重要資源進行分配(A·D·錢德勒《戰略與結構》)。企業戰略管理理論在西方市場經濟國家的企業，特別是大型企業中已經非常流行。

戰略管理創新是企業管理創新的重要內容。黨的十五屆四中全會通過的《決定》指出：”加強企業發展戰略研究，企業要適應市場，制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略?！凹尤隬TO以后，我國國有企業尤其是大中型國有企業將要面對的不僅僅是狹小、相對閉塞的國內市場，更要面對統一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場?，F代社會生產力發展和國際政治關系發展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。戰略管理創新以其長期性、系統性和全局性體現了動態管理的要求。

2．我國國有企業戰略管理創新的對策

在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

①強化國有企業戰略管理創新的自主意識。國有企業核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，國有企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出困境。因此，應自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。②選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。國有企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰略管理者應經常考慮長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；第四，在戰略規劃和實施的過程中，一切都要從實現出發，具體情況具體分析，善于發揮下屬的積極性、創新性，機動靈活地處理問題。

③對企業戰略管理各要素的重新整合。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環境，④構筑動態的戰略管理系統。國有企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的”互動"，提高企業規避風險的系統控制能力，增強國有企業的核心競爭力。

第四篇：對國有企業管理問題一些思考

關于國有企業管理問題解決途徑的思考

筆者在合資企業工作多年后受邀進入一家國企，工作中觀察到一些有趣的現象引起我思考。在翻看一些討論國有企業問題的文章時筆者發現自己發現的這些問題其實很多屬于國有企業的通??；由此引起我更深層次的思考：國有企業為什么會有這些問題，如何才能改善甚至解決？

場景一：生產現場燒成車間主任與車間班子一干成員，經?？床灰娙擞?，經詢問回答在宿舍平時養精蓄銳，等“倒窯”（窯車上產品在窯內翻倒，為一種生產事故）等緊急情況發生時大家都往上沖

場景二：下午都上班兩個小時了，宿舍里還有大量管理人員呼呼大睡。

場景三：筆者在現場巡查時發現工人未按標準控制產品硬度，而此參數直接影響產品質量，遂將車間主任叫來。車間主任大怒：你怎么不按要求操作，你記住，我還會來檢查的，我檢查十次，要是有五次沒按要求操作，我要扣你績效。筆者：????。事后筆者得知此車間主任居然還是一位博士后

事實上，這個公司令筆者感到驚奇的遠不止這些，隨著對該公司了解愈加深入，筆者發現該公司存在大量管理問題，比如公司管理層能力低下，欠缺對現代企業制度的最基本了解，只知講大話，空話，造成對管理中暴露的問題熟視無睹；公司組織結構設計混亂，部門職責交叉、重疊，如質量部經理兼職生產部下屬車間主任，總經理助理兼職生產部下屬車間主任，搞不清生產車間主任的直接上級是生產部長還是總經理；生產控制與質量控制兩條線，政出多頭，生產車間經常同時接到生產部和質量部兩個不同的指令，也不知道該聽誰的；財務管理混亂，經常發生沒錢買備件卻有錢報銷領導們的各種費用；用人制度混亂，剛畢業的博士、碩士僅僅因為學歷高就直接擔任部門經理、副經理等公司中層職位，結果造成每天早上生產部經理集中直接給工人安排工作的奇特景觀；設備的實際生產能力與設計宣稱的相去甚遠，整條生產線各局部生產能力嚴重不匹配，很多項目沒有徹底完工也沒人追究責任等等。

怎么解決？有人給國有企業開出了處方，聘用高素質人才，完善企業管理制度，改進企業激勵機制，引入現代化的人資管理??可為什么國有企業會出現這些問題，它是不是國有企業所特有的，是不是有邏輯上的必然性？假如是，原因是什么？查閱相關資料后發現有人說這是所有者與經營者分離的原因，可實際上，國外那些大公司所有者和經營者也大多是分離的，那些大股東并不直接經營企業。有人說資本主義國家經過幾百年的進化，逐步形成了現代化的企業制度，我們只要引進這些企業制度就可以解決當前問題，其實英美發達國家也有國有企業，而這些企業同樣有著經營成本高、效率低、虧損嚴重的問題，而它們是離現代企業制度最近的（與我國的國有企業比）。這樣看來，國有企業的頭痛病絕不是吃止疼藥就能解決的，它的病有著更深層次的原因。

深入分析后筆者發現，國有企業沒有老板。我們知道，最為關心企業經營的好壞，企業是否盈利的人理論上是老板，而不是其他人，然而我國的國有企業并不存在真正的老板。國有企業的老板是全民，可全民怎么來對企業來施加的他的意志和影響呢？全民是通過他的委托人----政府來對企業行使老板的權力，政府在這里成了高級經理人，那么政府又委托國有資產管理部門（如國資委）來管理全民資產，然后再到各級黨委、企業負責人，層層委托。所以我們看到國有企業雖然在組織設置上有董事會、董事長、董事、獨立董事、總經理等等，但實際上他們對于企業的意義與西方的股份公司是有本質區別的，不管董事長也好，董事也好，其實都是職業經理（并且還有很大可能是不職業的職業經理）。這樣，國有資產管理部門和其他代表國家管理國有資產的機構監控國有企業管理者，行駛管理者的權力，但他們自身也是代理人，而非所有者，他們對國有企業的剩余沒有要求，所有者收益最大化的決策與代理人收益最大化的決策并不一致，這直接影響監控的努力和效率，易產生監控人偷懶、與

企業管理者合謀侵害委托人的道德風險。有些國有企業的管理者不把主要精力放在經營上，而放在與主管領導拉扯關系上就是這監控失去作用的表現。再者，國有企業代理人實實在在是“經濟人”，行動中一定會體現個人或其所代表的某個利益集團的意志，卻總假設經濟人是以代表全民的意志。這樣看，當今國有企業存在的管理問題就很好理解了：企業的經營者沒有老板在身后督促與監督。

那怎么才能解決國有企業的這些問題呢？在筆者看來，最正確的一條路就是股份制，并且必須引入民營資本或外資，也就是必須引入“自然”老板，并且最好是民營控股，國家參股。我們可以讓企業內部的高級管理者收購部分國有股份，使得國有企業經理擁有所在企業的一部分股權，甚至取得控股地位，使國有的單一的產權轉變為高級管理者、國有股、企業員工、社會個人或單位組成的多遠產權。這時經營權與所有權也會重合，但此時的兩權重合與國有企業改革前的政企不分已經有了本質不同，在政企不分的時代，即使政府可以作為國有企業的代表，但政府直接管理企業的能力比市場經濟中職業經理人的水準差的實在是太多了。那么政府從經營者的、控股者退出來以后專心做好自己的事情：依據國情制定戰略計劃，控制宏觀經濟平衡；制定政策法規，依法管理市場，確保市場公平、有序競爭；引導外資投向，控制外資總量、結構和布局。確保有效合理利用外資；懲罰經濟犯罪，查處假冒偽略商品，打擊走私、偷稅漏稅，制止貪污、行賄受賄；協調勞資關系、產業關系，建立健全社會保障體系；維護國家金融安全和經濟安全；防止資源浪費和掠奪性開發，確保資源合理利用；保護生態平衡，促進國民經濟持續發展；處理金融危機和經濟危機??

那么有沒有一種可能，也就是說國有股份依然保持控股地位，甚至國有企業依舊保持1oo%股權而依托于企業本身的治理解決以上問題呢。在這里筆者設計了一種理想模式：

第一我們必須寄希望于我們能夠有足夠好的運氣找到一位黨性、原則性強的領導者出任董事長

第二創新國有企業選人用人機制，在堅持“黨管干部”原則的前提下，確保董事會依法選擇經營者以及經營者依法行使用人權得以落實，推進“四個轉變”即：準入標準向市場和出資人認可轉變；選拔方式向市場化配置方式轉變；任用程序向依法分層分類聘任轉變；管理方式向職位職責契約化管理轉變；特別要改變只能上不能下的陋習

第三徹底揭掉國有企業溫情脈脈的面紗，還原資本逐利的本性，完善企業獎懲制度，獎優罰劣，獎勤罰懶；建立健全績效考評制度，完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮。特別是對于企業中的“剝削者”（自己不干活卻拿工資的人）要予以嚴懲，必要時就淘汰

第四也是極重要的一環，就是強化企業文化建設，在企業內部形成積極的文化氛圍，培養積極向上的企業價值觀并確保其深入人心。原來的國有企業職工潛移默化中都有一個可怕的心理契約：

a我所在的是國企，我的工作是有保障的，我不會因為工作不努力而失去工作

b國有企業是國家的，大家對企業是否賺錢并不真正關心；各級管理者對我的處罰是處于個人恩怨而不是出于對企業負責

c我是企業的主人，我對企業的資源同樣有一定支配權

d企業的領導必須優先考慮職工的利益，企業領導必須接受職工的監督與民主評議 必須改變以上的心理契約，要讓職工建立新的心理契約：

a我所在的雖然是國企，但我也會因為工作不努力而失去工作

b國有企業是國家的，國有資產神圣不可侵犯，各級管理者代表國家資本的意志，確保國有資產增值保值是他們的神圣職責；他們做不到同樣會失去工作

c我是給企業打工的，企業每付給我一分錢都是要回報的d企業的領導是董事會任命的，必須對董事會負責

關于國有企業的管理問題的討論很多，筆者認為以上兩條途徑可能是解決國有企業管理問題的兩個比較好的辦法。

魏澤培2012-4-9

第五篇：國有企業管理

國有企業管理

近幾年國有經濟狀況的明顯改善，各級國資委在對國有企業負責人的考核、激勵與選拔方面，在改進國有企業治理結構和管理控制方面，在堵塞國有資產流失漏洞方面，成績有目共睹，將國有企業進行縱向比較，業績指標確有較大幅度改善，凈資產收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，橫向與其他類型企業比較，在各個時期，國有企業的業績指標都明顯低于私營企業和外資企業。特別是在2008年，由于受到金融危機的影響，國有企業的凈資產收益率下滑到11.71%，而私營企業繼續上升，達到25.12%的水平。如果剔除壟斷型和寡頭型企業，國有企業的效益水平與其他企業的差距更要大得多。

隨著中國國企改革改革的逐步深人,國有企業的領導管理的發展已進人一個新的時期，但由于客觀體制上還存著一些漏洞，監督體制不科學或監督不力，導致國有資產流失，國家和人民群眾的利益受到損害，加強國有企業管理、監管，防止國有資產流失，成為亟待關注解決的重要問題。

一 目前中國國有企業管理中存在的問題

（一）缺乏科學，健全的的民主監督機制。

受傳統計劃經濟體制的影響，中國國有企業管理缺乏民主、監督機制和規則。國有企業的民主管理形式和民主管理機構沒有發揮必要的作用，職工代表大會形同虛設，事關到職工切身利益的重大問題和重要問題沒有得到切實解決。

（二）領導管理者管理素質水平不符合當前發展的需要。

當前，中國國有企業管理人員自身的素質存在一些問題，比如領導政治、業務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業管理人員不能適應市場經濟的發展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業的改革和發展。領導管理者是企業發展的核心力量，對企業的生存發展起著關鍵作用。國有企業管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的領導管理者隊伍對于國有企業發展具有十分重要的意義。

（三）機構設置不合理。

國有企業管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

（四）人力資源的管理混亂。

目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢。

（五）沒有形成科學考核機制、績效評價機制。

由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才流失和浪費。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發揮。

二、加強國國有企業管理的幾點建議

上面我們講到了國企管理在機構設置，監督機制，激勵機制、人力資源以及領導管理者素質等方面的問題，因此加強國有企業的管理就需要做到具體問題具體分析，對癥下藥。這些問題目前已有很多專家學者闡述，在此，筆者主要通過對德國、加拿大等國家具體作法的分析，從中談談對中國有借鑒意義的啟示，以求拋磚引玉。

（一）德國模式

德國政府對國有資產的管理與運營有其獨特的方式。德國經營國有資產的國有企業，大都采用公司形式獨立經營，國家控股由占小部分到100％不等。德國國有企業可分為兩類：一類是負擔為滿足公共需要而進行生產或提供勞務的任務（如郵政、鐵路），或負有政府某種政策手段的作用（如為對外發展援助政策服務的技術合作協會）；另一類是國家控股或參股，不負有特別的任務，同私營公司一起參加競爭。德國國有企業管理模式主要有以下特點：

1.CEO的選擇專業化優先

國外董事會的人員構成是多元化的，主要有政府部門委任的人員，職工(工會)選舉的代表，具備各種專業知識背景的人士等。但董事會主席一般都是具有豐富閱歷和專業管理技能的人士，對企業負責人(CEO)則更加重視管理技能專業化等方面的要求。

德國的這一特點尤其值得我們借鑒，目前中國國有企業的領導管理人員大多還是通過自上而下的方式選出的，很多領導管理者缺乏第一線的工作經驗，專業技能素質不高，不了解企業的實際情況，因而導致領導決策缺乏科學性。

2.CEO的選任逐步向市場化方向發展

建立健全適合國情的經理人市場，是建立現代企業制度的必要條件。在德國，企業CEO的選擇已經基本形成了盡量在市場中去選擇的氛圍，并且在企業經營和發展中起到了較好的作用。CEO的選任往往以合同的方式實現，合同中也就包含了具體的經營目標。

這應該成為中國國有企業以后領導管理者選拔的方向，目前很多領導管理者都是行政任命，市場化競爭不充分，很多地方存在營私舞弊的現象。

3.建立企業經營約束和激勵機制，是提高國有企業效率的途徑

對國有企業負責人的激勵與約束機制使包括德國、意大利在內的許多歐洲國家的國有企業經營狀況大為好轉，與私營企業相比，國有企業激勵約束機制確實有不完善之處，但是這些不完善之處并不是無法克服的。通過變革管理體制，可以改變國有企業管理政出多門的情況；通過推行股份制改革，實行有效的社會監督，尤其是通過持有股份可以使員工把公司的興衰同自身利益結合起來；完善法人治理結構可以使企業的經營層決策更加科學；建立有效的激勵約束機制則可以使企業的經營管理責任逐步落實，運營效率得到一定提高。

在歐洲，開展考核評價、完善激勵約束機制早已成為提高國有企業經營管理效率的重要手段。所采用的指標體系，有的比較簡單，如意大利國有企業董事會對CEO的考核指標分為三個方面，企業內部大多采用以企業發展戰略為先導的平衡計分卡考核評價體系，這個考核體系在歐洲仍然處在不斷發展完善之中。

在中國國企改革中，國有資產管理包括國有資產運營管理和國有資產監督管理兩種職能。國資委的特設監管機構的定位及其“出資人”職能使得這兩種職能

難以分清。在實踐中，國資委的監督管理職能日漸被它的運營管理職能排擠，致使國有企業出現許多亂象，如企業利潤隨意分配，有的高管肆意貪腐，企業內部和國有企業之間職工收入差別懸殊（《改革內參》，2011年12月）。由于國資委既當裁判，又當運動員，導致國有企業政企不分的現象依然十分嚴重。

4.國有企業管理強調決策的科學性和操作的透明性

在歐洲，公司法人治理結構的實現方式日益多樣化。德國國有企業的董事會往往是執行層，上面有主管部門和監事會，由監事會行使決策；但也出現了像聯邦房地產署這樣既行使決策權，又行使執行權的機構，與其配套的是內部存在強大的管理及決策咨詢機構。在歐洲其他國家，如意大利的國有企業是股東代表、董事會、執行層比較齊備和統一。但有時為了解決現實問題，人事任免中也存在著特例，比如對經營出現危機的企業，意大利經濟財政部的官員則認為，董事會人員較少更容易使企業靈活決策，擺脫危機。無論是在德國還是在其他國家，監管部門更加強調的是國有企業經營管理決策的科學性和操作的透明度，這才是建立現代企業制度的根本目的。完善公司治理結構的目的也是使企業的經營管理決策科學和透明，至于公司治理結構所采用的模式，并不局限于一種。

隨著近幾年在中國網絡信息化的普及，人們獲取信息的通道更加流暢和透明，政府也開始注重政務公開化，使用一些諸如“微博”，與公民網上交流等方式，讓政府政務透明化，取得了一定的成效。國有企業管理也應該把推進決策透明化作為一項長期工作，常抓不懈，不僅在企業內部，部門之間，職工之間達到信息流通的通暢和透明，在企業外部也要做到透明，主動接受來自社會各方面的監督。

（5）注重國有資產的法制化管理。

以德國為例，德國的國有企業和其他形式的所有制企業都遵循公司法的規定運作。隨著市場經濟的發展，德國的公司法已多次修改和調整并日臻成熟，它不僅體例完整且規定詳盡，從公司分類到具體經營規范都有詳細規定，加上完善的司法體系，使企業復雜的市場運作變得簡單而規范。中國要使企業走向市場，如果沒有一套很好的法律基礎為依據，保證平等競爭，是難以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的國有企業主要分為完全國有企業和參股國有企業兩種。管理方式上

有兩種，一種是間接管理方式，加拿大政府經國會授權，對國有企業進行管理，政府握有企業全部或大部份股份。其管理模式是：只給企業一個發展的輪廓，只對重大事情進行管理，為經營不好的國有企業創造改善環境的條件。其管理手段是任命董事會。政府與國有企業之間關系的關鍵是：經營計劃、商業計劃和工資總額由內閣決定。董事會對企業的重大經營活動進行決策，由政府對其經營計劃進行審查，特別重大的事情經有關主管部長向內閣請示。

另一種是對經營不好的企業實行出售或轉讓經營的辦法。加拿大政府為了刺激經濟發展，優化資源配置，改善經濟環境，鼓勵私人投資和減少政府支出及財政赤字，采取了對國有企業進行私有化的政策。加拿大國有企業的私有化大致有兩種情況，由國家控股或參股或者是對經營不好的國有企業進行出售或轉讓經營，促使企業扭虧為盈。這樣做的目的主要在于激勵競爭，提高企業盈利能力。

加拿大模式中國國企改革的啟示主要有：

1.分類管理。從宏觀管理的角度出發，對公益性國有企業、壟斷性國有企業和競爭領域的國有企業分別對待，制定不同的發展戰略和方針政策。首先要明確公益性國有企業和壟斷性國有企業主要存在的領域和行業。除此之外，則應明確國有企業要分階段、分期、分批退出競爭性領域。在分類管理上，要明確兩個概念：一是對民營企業進入壟斷行業的問題，要先試點，后實踐，再推廣，其中，對外資企業進入壟斷行業也要與民營企業一視同仁。二是對國有企業目前在競爭領域的經營情況要具體分析，對癥下藥，制訂逐步退出的時間表。不能因為目前部分國有企業在競爭性領域還有利潤就高枕無憂。謹防一旦經濟形勢發生變化，重蹈“國企脫困”的覆轍。

2,。鼓勵民間資本發展，促進市場公平競爭。目前在中國國民經濟95個大類中，國有經濟涉及94個行業。其中，在396個國民經濟行業類別中，國有經濟涉足了380個行業，行業與布局達到96%。如批發零售餐飲業，目前還有2萬多家國有企業，是國有企業分布的第二大領域，占全部國有企業的17.8%。國有企業在一些公用事業和重要工業領域中，通過各種方式阻礙行業開放，使得民間資本難以進入。由于國有企業占用了很多付費很少甚至不需要付費的資源，包括土地、礦產、貸款、特價經營權等，市場公平競爭阻力很大（《經濟要參》，2011年2月2日）。

從目前國有企業改革的現狀和長遠目標出發，還是要把重點放在體制改革上，厘清國企改革的思路，對國企體制改革進行校正，轉變政府職能。國有企業目前還存在很多的問題，我們必須正視這些問題，繼續深化國有企業的改革，落實科學發展觀，完善現代企業制度，促進國有企業經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業管理水平的提高的和企業全面的發展。