第一篇：從衛哲辭職看阿里巴巴的風險管理

從衛哲辭職看阿里巴巴的風險管理

胡永星

2011年2月21日，阿里巴巴（中國）網絡技術公司有限公司宣布，公司CEO衛哲和COO（首席運營官）李旭輝因2010年有1107名客戶存在欺詐行為而引咎辭職。

阿里系高層引咎辭職的直接原因是2009年、2010年兩年時間，分別有1219家（占比1.1）和1107家（占比0.8%）的“中國供應商”涉嫌欺詐。“中國供應商”是阿里巴巴國際平臺的一項服務，供應商可借助“中國供應商”身份在阿里巴巴的電子商務平臺上向海外買家展示產品，將產品打入全球市場。一些涉嫌欺詐的“中國供應商”在阿里巴巴平臺上被授予“金牌供應商”，這些供應商誘惑海外買家購買筆記本電腦和電視機等家用電器，金額一般在1200美元以下，等錢到賬后公司隨之消失。受騙人向阿里巴巴投訴。阿里巴巴董事會于三個月前啟動了“客戶資質獨立調查活動”，在揭示涉嫌詐騙的供應商的同時，發現阿里巴巴內部有近百名直銷員工，為了追求高業績高收入，明知是騙子客戶而簽約。阿里巴巴可能因此被動涉嫌民事欺詐，3.15臨近，如果投訴事件在CCTV曝光，阿里巴巴的誠信形象將嚴重受損，這對于阿里巴巴高度依賴信譽的電子商務平臺來說，不啻為致命一擊。阿里巴巴意識到問題的嚴重性，自揭家丑，開展公關秀，暗示其誠信價值觀，淡化負面消息帶來的災難性后果。

從風險管理的角度，這個事件帶給我們很多思考。

1、基于核心業務的關鍵風險事件

這個事件起因于客戶投訴。阿里巴巴的主要業務是為供貨商提供交易平臺，從供貨商獲取會員費收入。購銷業務中，購銷雙方產生爭議是非常普遍的問題。從阿里巴巴角度來看，雖然供貨方是其收入主要來源，但供貨方愿意付款的原因在于阿里擁有大量的潛在購買者。購買者才是阿里的價值源泉。購銷雙方的爭議是阿里巴巴核心業務上的關鍵風險事件。關鍵風險事件的整理和存檔會形成關鍵風險時間的數據庫，當關鍵風險事件經常性出現偏差時，就會發出風險預警信息。從而引起管理層的注意。

2、風險預警信息的獨立傳導機制

客戶投訴會導致阿里平臺對供應商進行限制，甚至將供應商逐出平臺。對供個人看法,僅供業內交流胡永星xiao-xiang-jian@163.com

應商的限制或者驅逐，會直接影響到阿里銷售人員的業績。風險預警信息應獨立于業務部門，能夠直接向上傳導，避免業務部門對風險預警信息的過濾。阿里巴巴關于客戶爭議的接收、傳導、處理、審批和反饋，應獨立于銷售部門，從而使董事會能夠獲取到真實的信息，并安排處理。

3、獨立的風險調查機制

這起事件中，值得風險管理部門關注的是阿里巴巴進行的“客戶資質獨立調查活動”。調查活動是基于風險預警信號開展的專項調查，涉及所有客戶，由董事會直接指揮，歷時三個月。公司最高層的直接指揮，獨立的調查部門和預算支持，使調查得以深入進行。

4、剖析問題產生的內部控制原因

這起調查，從表面上看是針對供應商資質的調查。但是，在對涉嫌欺詐的供應商移送司法機關之外，阿里巴巴對產生這些問題的內部控制原因進行了追查。進而發現，近百名銷售人員基于銷售業績默許甚至鼓勵供應商進行欺詐。從內部控制角度來分析，在“中國供應商”資質審查、“金牌供應商”資質審查這兩個環節，要么標準缺失，要么資質審查人員把關不嚴，要么供應商提供了虛假資料，要么銷售人員對供應商“通關”進行了協助。而導致近百名銷售人員協助欺詐，已經超越了內部控制，需要阿里巴巴對其核心業務所依托的價值觀進行思考了。

5、基于發展戰略的風險評估

這起事件，根據阿里巴巴的公開聲明，對財務及現金流的影響很小，只有170萬美元。因此，如果僅從短期財務報表來看，這個風險是可以忽略不計的。但是，其影響到了阿里巴巴的核心價值創造能力，即，阿里巴巴未來的現金流，究竟是依靠那些誠實守法的經營者，還是依靠那些欺詐者。無論過去怎樣，已經成長為一家世界知名企業的阿里巴巴現在必須重新考量。阿里巴巴對外披露這個事件次日，其股價下降了8.87%。相信這就是阿里巴巴董事局對這個風險事件的估值，而這個估值一定是基于阿里巴巴的發展戰略。

6、主動的風險應對

在對風險進行評估之后，阿里巴巴選擇了主動的風險應對。衛哲的辭職以及阿里巴巴主動進行的媒體公關，都應該看成是阿里巴巴主動選擇的風險應對。

3.15將至，針對互聯網購物的投訴必定是今年CCTV曝光的重頭戲，作為網上交個人看法,僅供業內交流胡永星xiao-xiang-jian@163.com

易的龍頭老大，必然會受當其沖。自報家丑能夠贏得主動，短期會造成股票價格下降，但提供給公眾的卻是其堅守誠信理念的價值觀。

“它山之石,可以攻玉”，剖析阿里巴巴的案例，希望交流大家對風險管理的認識

偏頗之處，請批評。

個人看法,僅供業內交流

胡永星2010-2-22胡永星xiao-xiang-jian@163.com

第二篇：從衛哲辭職看阿里巴巴的風險管理

從衛哲辭職看阿里巴巴的風險管理

作者：內部控制與全面風險管理俱樂部【Cosox】版主huyongxing

2011-02-26 21:12

提示：從風險管理角度對阿里巴巴CEO辭職事件作了分析,發出供大家業務交流.事件：2011年2月21日，阿里巴巴（中國）網絡技術公司有限公司宣布，公司CEO衛哲和COO（首席運營官）李旭輝因2010年有1107名客戶存在欺詐行為而引咎辭職。

阿里系高層引咎辭職的直接原因是2009年、2010年兩年時間，分別有1219家（占比1.1）和1107家（占比0.8%）的“中國供應商”涉嫌欺詐。“中國供應商”是阿里巴巴國際平臺的一項服務，供應商可借助“中國供應商”身份在阿里巴巴的電子商務平臺上向海外買家展示產品，將產品打入全球市場。一些涉嫌欺詐的“中國供應商”在阿里巴巴平臺上被授予“金牌供應商”，這些供應商誘惑海外買家購買筆記本電腦和電視機等家用電器，金額一般在1200美元以下，等錢到賬后公司隨之消失。受騙人向阿里巴巴投訴。阿里巴巴董事會于三個月前啟動了“客戶資質獨立調查活動”，在揭示涉嫌詐騙的供應商的同時，發現阿里巴巴內部有近百名直銷員工，為了追求高業績高收入，明知是騙子客戶而簽約。阿里巴巴可能因此被動涉嫌民事欺詐，3.15臨近，如果投訴事件在CCTV曝光，阿里巴巴的誠信形象將嚴重受損，這對于阿里巴巴高度依賴信譽的電子商務平臺來說，不啻為致命一擊。阿里巴巴意識到問題的嚴重性，自揭家丑，開展公關秀，暗示其誠信價值觀，淡化負面消息帶來的災難性后果。

從風險管理的角度，這個事件帶給我們很多思考：

1、基于核心業務的關鍵風險事件——購銷雙方的爭議

這個事件起因于客戶投訴。阿里巴巴的主要業務是為供貨商提供交易平臺，從供貨商獲取會員費收入。購銷業務中，購銷雙方產生爭議是非常普遍的問題。從阿里巴巴角度來看，雖然供貨方是其收入主要來源，但供貨方愿意付款的原因在于阿里擁有大量的潛在購買者。購買者才是阿里的價值源泉。購銷雙方的爭議是阿里巴巴核心業務上的關鍵風險事件。關鍵風險事件的整理和存檔會形成關鍵風險時間的數據庫，當關鍵風險事件經常性出現偏差時，就會發出風險預警信息，從而引起管理層的注意。

2、風險預警信息的獨立傳導機制——獨立于業務部門

客戶投訴會導致阿里平臺對供應商進行限制，甚至將供應商逐出平臺。對供應商的限制或者驅逐，會直接影響到阿里銷售人員的業績。風險預警信息應獨立于業務部門，能夠直接向上傳導，避免業務部門對風險預警信息的過濾。阿里巴巴關于客戶爭議的接收、傳導、處理、審批和反饋，應獨立于銷售部門，從而使董事會能夠獲取到真實的信息，并安排處理。

3、獨立的風險調查機制——董事會直接指揮

這起事件中，值得風險管理部門關注的是阿里巴巴進行的“客戶資質獨立調查活動”。調查活動是基于風險預警信號開展的專項調查，涉及所有客戶，由董事會直接指揮，歷時三個月。公司最高層的直接指揮，獨立的調查部門和預算支持，使調查得以深入進行。

4、剖析問題產生的內部控制原因——資質審查存在失效

這起調查，從表面上看是針對供應商資質的調查。但是，在對涉嫌欺詐的供應商移送司法機關之外，阿里巴巴對產生這些問題的內部控制原因進行了追查。進而發現，近百名銷售人員基于銷售業績默許甚至鼓勵供應商進行欺詐。從內部

控制角度來分析，在“中國供應商”資質審查、“金牌供應商”資質審查這兩個環節，要么標準缺失，要么資質審查人員把關不嚴，要么供應商提供了虛假資料，要么銷售人員對供應商“通關”進行了協助。而導致近百名銷售人員協助欺詐，已經超越了內部控制，需要阿里巴巴對其核心業務所依托的價值觀進行思考了。

5、基于發展戰略的風險評估——核心價值創造能力 這起事件，根據阿里巴巴的公開聲明，對財務及現金流的影響很小，只有170萬美元。因此，如果僅從短期財務報表來看，這個風險是可以忽略不計的。但是，其影響到了阿里巴巴的核心價值創造能力，即阿里巴巴未來的現金流，究竟是依靠那些誠實守法的經營者，還是依靠那些欺詐者。無論過去怎樣，已經成長為一家世界知名企業的阿里巴巴現在必須重新考量。阿里巴巴對外披露這個事件次日，其股價下降了8.87%，相信這就是阿里巴巴董事局對這個風險事件的估值，而這個估值一定是基于阿里巴巴的發展戰略。

6、主動的風險應對——自報家丑：衛哲辭職&媒體公關

在對風險進行評估之后，阿里巴巴選擇了主動的風險應對。衛哲的辭職以及阿里巴巴主動進行的媒體公關，都應該看成是阿里巴巴主動選擇的風險應對。

3.15將至，針對互聯網購物的投訴必定是今年CCTV曝光的重頭戲，作為網上交易的龍頭老大，必然會受當其沖。自報家丑能夠贏得主動，短期會造成股票價格下降，但提供給公眾的卻是其堅守誠信理念的價值觀。

“它山之石,可以攻玉”，剖析阿里巴巴的案例，希望交流大家對風險管理的認識。

偏頗之處，請批評。

第三篇：從阿里巴巴衛哲下課想到的

從阿里巴巴衛哲下課想到的

【事件回放】

一場突如其來的、轟轟烈烈的高管離職事件，讓阿里巴巴吸引了世界級的關注。阿里巴巴清理涉嫌欺詐的“中國供應商”一事讓公司CEO衛哲、COO李旭暉引咎辭職，也讓馬云“痛苦、糾結、憤怒”。在B2B業務面臨巨大壓力之時、在有關誠信、刮骨療毒等眾多溢美之辭拋向阿里巴巴之際，馬云又一次完成了高管更替。

馬云做事歷來出人意表，盡管過去已有著種種驚人之舉，但2011年2月21日，馬云還是讓所有人再吃一驚。2月21日，阿里巴巴B2B公司(1688.HK)宣布，為維護公司“客戶 目的是打通各個平臺之間的應用。2010年1月23日，阿里巴巴宣布，為了從組織上確保大淘寶戰略的成功執行，阿里巴巴集團成立“大 淘寶”戰略執行委員會。“大淘寶”戰略組成公司包括淘寶網、支付寶、阿里巴巴云計算、中國雅虎以及各公司之下屬公司及相關部門，此時B2B公司還沒有明確 在范圍之內。執行委員會成員包括執委會主席陸兆禧、首席戰略官曾鳴、首席技術官王堅、首席人事官彭蕾、首席財務官張勇、首席市場官王帥，但不包含B2B公 司的高管。此次陸兆禧的出任可以理解為將幫助阿里巴巴和淘寶優勢資源進行對接打通。其三，去年10月，阿里巴巴與雅虎的控股權之爭鬧得沸沸揚揚，以至于有人說“馬云會否出局”。這次馬云高調公關秀，讓衛哲等高管果斷離職，不排除意在向雅虎宣示其絕對控制權。

? 馬云的公關戰是世界級的，“化危為機”之嫻熟技法令人拍案叫好。“把握每一次危機。危機來的時候，我就有一種莫名的興奮——我的機會來了。”這是阿里巴巴集團董事局主席兼CEO馬云曾經的一句名言。

在這場以馬云郵件形式現身的、超大規模的“公關秀”中，馬云的世界級公關水平再次得以驗證。巨人集團總裁史玉柱表示，“深感阿里巴巴真正敢于承擔個人責任，阿里巴巴的成功絕非偶然。如此重大人事變動，設想下，如果換我坐在馬云椅子上，說不準會缺乏魄力而破壞公司規則。”中澤嘉盟投資有限公司董事長、UT斯達康創始人吳鷹也表示，“我認為不必去計較真相如何，為這個理由發出這個信號就是一個有影響、有社會責任的公司應該做的事，應該為之叫好，鼓勵！”。在這樣一片議論聲中，一位行業人士對此表示不解：“阿里巴巴涉嫌欺詐客戶的事情，被阿里公關搞成這樣，明顯變成好事了嘛。”

? 企業的價值觀不是一句口號，乃企業立身之本。

很多人對企業的價值觀從潛意識里都以為只是嘴上說說或弄成文化墻給別人看看，其實不然。企業共同的價值觀形成企業的文化，企業管理的最高境界是“用文化來管理公司并引領公司發展”。如果關系到公司價值觀的原則問題都可以放過，那這家企業也算是“病入骨髓”了。

第四篇：阿里巴巴衛哲辭職背后的莆田打假風暴

品牌連鎖加盟店 Liansuo.shgao.comqyue阿里巴巴衛哲辭職背后的莆田打假風暴 今年2月21日，阿里巴巴公布，2010年該公司有約0.8％、即1107名“中國供給商”因

涉嫌欺詐被終止服務，該公司CEO衛哲、COO李旭暉為此引咎辭職。而上述賬戶已經被全部封閉，并已提交司法機關調查。

第五篇：從阿里巴巴看企業管理創新

從阿里巴巴看企業管理創新

隨著知識經濟時代的來臨，越來越多的企業發現，僅有良好的生產效率、足夠高的質量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優勢，管理創新正日益成為企業生存與發展的不竭源泉和動力。企業管理創新是有利于企業發展的一項重要戰略,它符合國家政策導向,符合國際企業管理發展的新趨勢,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企業國際競爭能力的要求。企業管理創新的內涵是：以價值增加為目標，以培育和增強核心能力、提高核心競爭力為中心，以戰略為導向，以各創新要素的協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新，具體來說包括技術創新、戰略創新、市場創新、管理創新、組織創新、觀念與文化創新、制度創新、協同創新等。

阿里巴巴是全球企業間（B2B）電子商務的著名品牌,是目前全球最大的網上交易市場和商務交流社區。自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并始終以客戶的需求為導向進行創新，從整體上可以細分為思維創新、戰略創新和產品創新。

? 企業管理思維的創新

我國企業要實施管理創新,首先,必須要進行管理思維的變革,要變縱向思維為橫向思維;其次,中國企業要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發展為核心,積極推動企業經營思路、組織結構、管理模式、管理制度的創新,改善企業管理創新的內外部環境,在企業中建立起濃厚的管理創新意識和氛圍.在激烈的市場競爭中，阿里巴巴憑什么能存活下來？2003年，馬云在美國哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術；第二，我不做計劃。”這聽上去很荒唐，但他接下去的話似乎讓這“怪異”的說法變得有憑有據，“我不懂技術，因此，我要求工程師無論開發出任何軟件都要讓我先試用，我不會用就意味著80%的人都不會用，工程師們就得重新開發。正因為有了這一條，我們的軟件操作起來十分簡便，已有2000多萬個中小企業的老板成為我們的客戶。我不做計劃，我認為計劃書寫得越厚越容易脫離實際，但是不按計劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計劃書去運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我不訂計劃。”馬云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創新思維，使阿里巴巴挺過了最初的創業期。

現在阿里巴巴無疑是全世界最大的B2B(Business to Business)網站，因為他們有1300萬家企業會員，但是阿里巴巴初創的時候，包括CEO在內的阿里巴巴的創業者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴們當時的初衷就是希望阿里巴巴可以幫助中小企業成功。就是這樣的無意識當中，馬云和他的伙伴們把B2B應用于中國市場，并開發出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，產出巨大的效益。馬云和他的團隊是成功的創新者，成功的實現了經營模式的創新，以及產品、營銷和文化等多方面的創新。馬云從底層市場入手，定位于中小企業，并以此作為切入電子商務市場戰略途徑的出發點，即為“找蝦米”戰略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者馬云的創新思維，令金字塔的塔底變成了塔尖，讓天下沒有難做的生意。

? 企業管理戰略創新

正確的戰略是成功的一半，任何一個成功的企業都需要適合于自身發展的戰略愿景和戰略定位。良好的戰略愿景為企業制定正確的企業戰略、業務戰略和戰略保障體系提供指導方向。

阿里巴巴以B2B業務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰略的結合，使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業務領域的電子商務生態圈，全面覆蓋中小企業電子商務化的各大環節。整個商業生態圈的六大環節之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應用最終發揮最大價值，實現了產業鏈的協同。同樣，基于此原理，其他企業也在采用相似手段，實現其產業鏈延伸和系統，如百度高調宣布利用其搜索資源和豐富的社區資源，全力進入C2C市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰略布局的前瞻性和價值性。馬云是全球電子商務B2B模式的創建者，這為全球中小企業發展奠定了歷史性的基礎。如果沒有阿里巴巴，B2B在全球范圍內或許不會社會創造如此巨大的價值。創新同樣決定了淘寶的命運。在全球C2C老大EBAY揮斥中國市場，剛剛建立的淘寶用兩年時間，把整體市場做大了上百倍，并從強悍的對手中拿走了曾經屬于對方的80%多份額。

阿里巴巴自創建之始就沒有簡單復制美國的B2B模式，而是結合中國市場的實際情況走了一條創新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業服務，幫中小企業賺錢。從最基礎的替企業架設站點，到網站推廣以及對在線貿易資信的輔助服務、交易本身的訂單管理，不斷進行開拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中國中小企業特點的這種差異化的發展策略，開拓出了為中小企業服務的差異化的產品，并開始為企業的發展提供源源不斷的動力，強有力，可持續，可拓展。

? 企業產品創新

現代企業的競爭，實質上就是企業創新能力的競爭。一個企業要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術開發、產品研發、管理能力等方面在同行業中處于領先地位，而創新是達成這一目標的唯一手段。而技術創新和產品創新是研發型企業的最為重要的創新途徑和手段。

英語教師出身的馬云可以說是中國互聯網產業中的一個另類。1999年，當眾多國內企業把美國舶來的B2B、B2C、C2C等各種電子商務模式視為圣經的時候，馬云就意識到，亞洲的電子商務市場與歐美的電子商務市場有著本質的區別，特別是B2B模式，前者主要針對中小型企業，而后者則是針對大企業的，顯然，兩種市場不可能用一樣的模式。基于這種判斷，阿里巴巴自創建之始就沒有簡單復制美國的B2B模式，而是結合中國市場的實際情況走了一條創新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業服務，幫中小企業賺錢。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一個網上交互式商務信用管理系統——“誠信通”，現在這項創新業務已成為阿里巴巴第二大收入來源。

另外，阿里巴巴集團旗下的個人交易網站淘寶網推出的B2C(企業對個人)業務。這種被稱為“顛覆亞馬遜”的中國特色B2C的模式迥異于以亞馬遜的B2C模式。:亞馬遜是從企業利潤中瓜分出一塊，淘寶的B2C是幫助企業賺錢后再賺錢。當亞馬遜模投入巨資建

立倉儲、配送中心的時候，淘寶網B2C新模式則不需要有這部分支出，這部分支出仍然屬于B方。

阿里巴巴從同期發展的眾多電子商務企業中脫穎而出，成為全世界最大的B2B網站，而阿里巴巴B2B模式也與雅虎門戶網站模式、亞馬遜B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互聯網風險投資者稱為“互聯網的四種模式”。讓在阿里巴巴電子商務平臺上的企業實現全貿易環節，從支付、物流再到企業管理、融資和商務服務等一系列的企業經營活動都能在阿里巴巴平臺上實現。

目前阿里巴巴電子商務產業鏈已初具雛形，B2B、C2C、電子支付、搜索、在線管理服務及物流等。但未來，這一龐大的電子商務產業帝國還需繼續深化和拓展，阿里巴巴繼續以快人一步的步伐前進......世紀的經濟是以知識為基礎的經濟，知識經濟的興起,將對我國企業管理提出嚴峻的挑戰。知識經濟是一種信息化經濟,它要求企業在管理手段上加大對信息技術的投入和應用,在經營決策上注重掌握和運用決策支持系統,在作業流程上進行重新安排或徹底更新;知識經濟是一種網絡化經濟,它要求企業減少管理層次,加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率;知識經濟是一種智力支撐型經濟,要它求企業管理人員盡快轉變思維方式,更新知識結構,在管理思想上從重視物的管理轉向以人為本的管理,并提高企業人員的學習能力;知識經濟是一種可持續發展的經濟,它要求人們重新審視企業與社會的關系,重視環境管理。總之,知識經濟必然要求企業管理在各個方面推進變革和創新，在這一方面，我國的企業還有很長的一段路要走??。