第一篇：從軍隊(duì)看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國(guó)人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊(duì)出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級(jí)、體育比賽中的一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個(gè)孩子還是N個(gè)孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會(huì)中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊(duì)、政黨、國(guó)家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊(duì)這個(gè)大型組織的管理。從軍隊(duì)的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)小問題：陸軍部隊(duì)最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個(gè)人？我們可以看到，不管是哪個(gè)國(guó)家的軍隊(duì)，皆如此。

這是因?yàn)殛戃姴筷?duì)在無(wú)數(shù)次的訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上是冒著自己的生命危險(xiǎn)去作戰(zhàn)，所以需要對(duì)相互掩護(hù)、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認(rèn)識(shí)，而且還要對(duì)對(duì)方的各種動(dòng)作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護(hù)對(duì)方。這樣一來，這個(gè)被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達(dá)到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時(shí)候，軍隊(duì)的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個(gè)人，或多或少。但是，隨著在實(shí)際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗(yàn)和調(diào)整，最后逐漸形成了一個(gè)班12個(gè)人的穩(wěn)定編制。12個(gè)人一個(gè)班，一個(gè)班長(zhǎng)，一個(gè)副班長(zhǎng)，總共有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)人（當(dāng)然，在具體的實(shí)際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個(gè)人管五個(gè)人，大家想一想，怎么這么熟悉？對(duì)了，這個(gè)現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個(gè)部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進(jìn)一步，在真的打仗的時(shí)候，有的時(shí)候，一個(gè)普通班可以被加強(qiáng)成為一個(gè)“加強(qiáng)班”。一個(gè)加強(qiáng)班又有多少人呢？一般是有18個(gè)戰(zhàn)士編制。其中還是有一個(gè)班長(zhǎng)，一個(gè)副班長(zhǎng)。總共還是有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理８?jìng)€(gè)戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個(gè)經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個(gè)12個(gè)戰(zhàn)士編制的班，到一個(gè)18個(gè)戰(zhàn)士編制的加強(qiáng)班，就這樣，無(wú)形之中形成了每個(gè)班長(zhǎng)副班長(zhǎng)管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個(gè)事實(shí)。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個(gè)部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊(duì)打仗是遠(yuǎn)在有現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和MBA管理之前的事情，最早的軍隊(duì)編制的設(shè)立的時(shí)候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實(shí)踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊(duì)，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無(wú)論是古老的軍隊(duì)，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實(shí)踐。

實(shí)踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行

對(duì)于一個(gè)大型組織，管理的一個(gè)難點(diǎn)是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個(gè)大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級(jí)而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個(gè)人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰(shuí)當(dāng)頭，都一樣要面對(duì)，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個(gè)問題？大家如果看看我們中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊(duì)的發(fā)展歷史，就可以得到一點(diǎn)啟發(fā)。

在我們黨和軍隊(duì)的歷史上，有一次重要的會(huì)議，叫“古田會(huì)議”。我們軍隊(duì)的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會(huì)議為分界線，有不同的水準(zhǔn)。

在1920年代──1930年代的大革命時(shí)期，從南昌起義開始的、中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭(zhēng)的發(fā)展歷程中，一開始的時(shí)候，紅軍也同樣存在著其他軍隊(duì)類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級(jí)不聽上級(jí)的命令等現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國(guó)民黨軍隊(duì)或其他軍閥的軍隊(duì)中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，但是，對(duì)于這樣的問題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個(gè)系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對(duì)比當(dāng)時(shí)很多其他的黨和軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個(gè)從來沒有軍隊(duì)帶兵經(jīng)驗(yàn)、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點(diǎn)是不信天、不信地、不信邪，有一個(gè)最大的長(zhǎng)處是，善于學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻(xiàn)“古田會(huì)議”。

“古田會(huì)議”是如何解決這個(gè)問題的呢？這個(gè)會(huì)議就確立了一條簡(jiǎn)單的原則：黨的支部，建在連隊(duì)。為什么黨的支部不建在營(yíng)一級(jí)、團(tuán)一級(jí)，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理的層級(jí)和跨度的基本原則，是一致的。

一個(gè)支部，一般有5個(gè)支部委員，少的也有3個(gè)支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個(gè)黨小組，每個(gè)黨小組，有3－5個(gè)黨員。這樣一來，全連就有10－20個(gè)黨員。這10－20個(gè)黨員，都是什么人呢？都是當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當(dāng)官”的。他們是連長(zhǎng)、副連長(zhǎng)、指導(dǎo)員、3個(gè)排長(zhǎng)（一個(gè)連一般有3個(gè)排）、9個(gè)班長(zhǎng)（一個(gè)排一般有3個(gè)班，一個(gè)連一般有9個(gè)班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個(gè)有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊(duì)的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個(gè)部隊(duì)就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個(gè)大型組織中，建立另外一個(gè)小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學(xué)歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學(xué)習(xí)是在北京大學(xué)圖書館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，從實(shí)踐中來，解決了一支軍隊(duì)的組織建設(shè)的一個(gè)重要問題。并從此以后，成為這個(gè)有幾百萬(wàn)人的大型組織的一個(gè)重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也是一支成功軍隊(duì)的管理成長(zhǎng)的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實(shí)踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊(duì)看管理”系列之三 跨級(jí)任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標(biāo)圓點(diǎn)”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈(zèng)送。請(qǐng)給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個(gè)沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)》后面留的問題：“在一個(gè)大型組織中，建立另外一個(gè)小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語(yǔ)焉不詳?，F(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個(gè)小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點(diǎn)自己的觀察和看法，是否正確，請(qǐng)您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時(shí)候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會(huì)有期股權(quán)，這個(gè)有期股權(quán)的員工名單，其實(shí)就是建立了另外一個(gè)小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會(huì)議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標(biāo)準(zhǔn)、配備司機(jī)、配備秘書、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標(biāo)準(zhǔn)，手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個(gè)大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個(gè)組織的一個(gè)二級(jí)或三級(jí)單位，不忠誠(chéng)于這個(gè)組織，而是忠誠(chéng)于二級(jí)或三級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，這個(gè)問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊(duì)是如何解決的呢？

軍隊(duì)解決的辦法就是：跨級(jí)任命。

具體來舉個(gè)例子，以當(dāng)今軍隊(duì)的主要組織形式──旅為例。在一個(gè)旅中，營(yíng)長(zhǎng)的任命權(quán)，不是在團(tuán)長(zhǎng)手中，而是在旅長(zhǎng)手中。但是，營(yíng)長(zhǎng)是由團(tuán)長(zhǎng)提名的，也就是說，團(tuán)長(zhǎng)有提名權(quán)，旅長(zhǎng)有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個(gè)方面找的：如果營(yíng)長(zhǎng)不聽團(tuán)長(zhǎng)的，那么團(tuán)長(zhǎng)就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營(yíng)長(zhǎng)只聽團(tuán)長(zhǎng)的，那么，如果團(tuán)長(zhǎng)要嘩變了，那么危險(xiǎn)就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個(gè)營(yíng)長(zhǎng)聽了一個(gè)嘩變的團(tuán)長(zhǎng)的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長(zhǎng)要對(duì)營(yíng)長(zhǎng)要有影響力，營(yíng)長(zhǎng)應(yīng)該還對(duì)旅長(zhǎng)要有溝通渠道。當(dāng)任命是由旅長(zhǎng)（背后是旅黨委）簽發(fā)的時(shí)候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊(duì)中，這種“跨級(jí)管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動(dòng)部隊(duì)上。我們可以在有些軍隊(duì)老干部回憶開國(guó)時(shí)期和“文化大革命”時(shí)期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國(guó)成立以后的有段時(shí)間里，調(diào)動(dòng)正規(guī)軍的一個(gè)排，都是要報(bào)中央軍委，總參謀長(zhǎng)的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級(jí)的批準(zhǔn)的。

這種“跨級(jí)任命”的原則，不僅在軍隊(duì)中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個(gè)部，在部長(zhǎng)下面的一個(gè)層級(jí)是局長(zhǎng)。局長(zhǎng)在工作中，是直接聽命于部長(zhǎng)的。但是，局長(zhǎng)的任命書，又是誰(shuí)簽發(fā)的呢？不是部長(zhǎng)，而是國(guó)務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對(duì)于一個(gè)公司的董事會(huì)，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會(huì)不僅要熟悉、了解、認(rèn)識(shí)和任命一個(gè)公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個(gè)公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會(huì)成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個(gè)公司正常發(fā)展的時(shí)候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當(dāng)一個(gè)公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，此時(shí)，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實(shí)踐中，對(duì)任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊(duì)看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機(jī)場(chǎng)

中國(guó)人民解放軍在最近10多年的軍隊(duì)改革中，有一個(gè)重大的改革措施是，和世界上很多其他國(guó)家的軍隊(duì)改革一樣，把戰(zhàn)場(chǎng)上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個(gè)兵種的綜合性的合成集團(tuán)軍。

按照我的觀察，這是整個(gè)軍隊(duì)，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場(chǎng)的需要，面向戰(zhàn)場(chǎng)，面向?qū)倮母?jìng)爭(zhēng)，而采取的一個(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時(shí)的管理開始，從訓(xùn)練開始，就把真實(shí)的打仗的戰(zhàn)場(chǎng)需要的各個(gè)兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強(qiáng)勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊(duì)的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團(tuán)，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個(gè)作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場(chǎng)上需要協(xié)同的各個(gè)兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時(shí)作為一個(gè)作戰(zhàn)整體來進(jìn)行調(diào)動(dòng)投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場(chǎng)需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當(dāng)然是按照各個(gè)兵種來獨(dú)立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場(chǎng)需要比較簡(jiǎn)單，或者說，戰(zhàn)爭(zhēng)雙方使用的軍隊(duì)種類都比較簡(jiǎn)單的時(shí)候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)的需要。這個(gè)時(shí)候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實(shí)這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊(duì)的這種變革，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國(guó)現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國(guó)有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費(fèi)者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國(guó)大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費(fèi)者的角度上來進(jìn)行調(diào)整。

一個(gè)典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個(gè)月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財(cái)經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會(huì)的《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目當(dāng)嘉賓的時(shí)候，就當(dāng)面問過來出席節(jié)目的、對(duì)世博會(huì)進(jìn)行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個(gè)問題：現(xiàn)在各個(gè)航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場(chǎng)”是在各個(gè)城市的機(jī)場(chǎng)，所以，我們?cè)诟鱾€(gè)機(jī)場(chǎng)都能看到各家大航空公司自己?jiǎn)为?dú)設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨(dú)的換登機(jī)牌的柜臺(tái)，為他們休息候機(jī)的專用的休息廳，但是，為什么要把當(dāng)飛機(jī)晚點(diǎn)后、按照國(guó)家民航總局的規(guī)定需要進(jìn)行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時(shí)候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機(jī)場(chǎng)來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓的明顯位置，比如說是放在首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機(jī)牌的柜臺(tái)的旁邊？現(xiàn)在首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺(tái)，騰出空間來是完全可能的。

對(duì)于航空公司而言，商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)場(chǎng)就是比拚服務(wù)、爭(zhēng)奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場(chǎng)，而其中處理乘客投訴、保障消費(fèi)者在誤點(diǎn)以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點(diǎn)，從遠(yuǎn)離機(jī)場(chǎng)的地方搬到機(jī)場(chǎng)出口處，并簡(jiǎn)化賠償手續(xù)，就是像軍隊(duì)的合成軍一樣，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號(hào)和理念落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡(jiǎn)單，其實(shí)，也難。我估計(jì)，我的這個(gè)在《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會(huì)白提了，就像過去很多很多乘客提出的無(wú)數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營(yíng)航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國(guó)有民航公司，投身民營(yíng)航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊(duì)看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

我們經(jīng)?？梢栽谧罱鼛啄赀M(jìn)口的美國(guó)大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴(yán)格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊(duì)，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊(duì)”或“特別小分隊(duì)”或“特種部隊(duì)”，乘著機(jī)動(dòng)性能非常好的直升飛機(jī)或運(yùn)輸機(jī)，長(zhǎng)途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠(yuǎn)鏡，尋找敵人的重要目標(biāo)，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機(jī)或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個(gè)特點(diǎn)：

第一、模式創(chuàng)新：對(duì)整個(gè)作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)個(gè)人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個(gè)體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長(zhǎng)期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟(jì)落后、科技落后的國(guó)家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了差距。這是一種基于體系的競(jìng)爭(zhēng)力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會(huì)，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

第二、對(duì)士兵個(gè)體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個(gè)體的素質(zhì)，從而提高“投資回報(bào)率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個(gè)戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時(shí)間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識(shí)和技能，具有復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時(shí)還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨(dú)看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個(gè)體成本，好像優(yōu)點(diǎn)不合算。但是，由于一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)最終的決定因素是人，所以，如果每個(gè)成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利的可能性，實(shí)質(zhì)性地提高了。而且，從每個(gè)成員消滅對(duì)方、保存自己、獲得勝利的回報(bào)角度看，每個(gè)個(gè)體成員的“投資回報(bào)率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個(gè)特點(diǎn)，是一個(gè)硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進(jìn)。

這實(shí)際上是人類社會(huì)的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場(chǎng)版”新模式的“市場(chǎng)版”。

你看，跨國(guó)公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時(shí)間，以及聘請(qǐng)專門的外腦──律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強(qiáng)大，對(duì)員工個(gè)人包括董事長(zhǎng)和CEO的依賴越來越小，使整個(gè)公司成為一個(gè)管理健全，體系完善的大平臺(tái)，誰(shuí)來了都能管，誰(shuí)走了也還照常運(yùn)轉(zhuǎn)的具有獨(dú)立生命的社會(huì)組織生命體。而且，這種管理平臺(tái)的改進(jìn)是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長(zhǎng)日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國(guó)公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開始的。在中國(guó)的外資公司中，有一個(gè)招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進(jìn)去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進(jìn)入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會(huì)給你一個(gè)“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個(gè)榮譽(yù)感；還三天兩頭給你點(diǎn)新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個(gè)錢呢？其實(shí)呢，這也就是一個(gè)生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進(jìn)入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點(diǎn)，正是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)軟肋，一個(gè)今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個(gè)方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第二篇：從軍隊(duì)文化看企業(yè)文化

從軍隊(duì)文化看企業(yè)文化

--------曹輝

最近在做煙草工業(yè)企業(yè)文化項(xiàng)目中，跟企業(yè)中很多部門的中層領(lǐng)導(dǎo)都訪談過，這家企業(yè)比較有意思，在我所訪談的8個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)里，有6個(gè)都不約而同的提出了軍隊(duì)文化，尤其是對(duì)毛澤東的軍隊(duì)文化思想推崇備至，并推薦我去多了解一下毛澤東的文化建設(shè)內(nèi)涵，應(yīng)該會(huì)對(duì)本企業(yè)的文化建設(shè)有很大幫助。其實(shí)在我看來，他們這些人距離軍隊(duì)文化建設(shè)較遠(yuǎn)，對(duì)毛澤東的文化內(nèi)涵理解就更談不上了，由于行業(yè)的特殊地位，他們都漸漸的遠(yuǎn)離了在商場(chǎng)中浴血廝殺，作為一個(gè)煙草工業(yè)企業(yè)，完成生產(chǎn)任務(wù)而已，怎么也會(huì)對(duì)軍隊(duì)文化這么有興趣，后來才知道，原來該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)去過黨校學(xué)習(xí)，去過井岡山學(xué)習(xí)，難怪對(duì)毛澤東的軍隊(duì)文化建設(shè)如此推崇。

在其位謀其職，既然做了這個(gè)企業(yè)文化的項(xiàng)目，就一定要做好，我決定也詳細(xì)的去了解一下毛的軍隊(duì)文化，于是我看完了電視劇《井岡山》，看完后的感覺就兩個(gè)字，“佩服”，一個(gè)沒有去過國(guó)外接受歐洲思想，從農(nóng)村走出來的人，僅僅是對(duì)書本的研究，對(duì)中國(guó)國(guó)情的分析，就能總結(jié)出一整套適合當(dāng)下中國(guó)國(guó)情的戰(zhàn)略思想，就能知道自己需要一支什么樣的隊(duì)伍，就能知道該運(yùn)用什么樣的制度和原則去武裝這支隊(duì)伍，我不能不說真的很佩服，縱觀古今，無(wú)論是從看問題的深度還是廣度上，毛都堪稱第一人，尤其是在上井岡山、建立井岡山紅色割據(jù)、站穩(wěn)井岡山等一系列過程中，毛澤東真正的完成了把一支舊式軍隊(duì)改編成新式軍隊(duì)的過程，完全是從文化上形成了一股力量。文家市轉(zhuǎn)兵是其戰(zhàn)略上的嘗試，三灣改編把支部建在連上是其軍隊(duì)文化的創(chuàng)舉，這些都充分的說明了毛澤東在軍隊(duì)文化上充分的利用政治工作和軍事斗爭(zhēng)相結(jié)合的這一核心思想，才使得紅色割據(jù)日漸規(guī)模。

現(xiàn)代企業(yè)大多處于紅海戰(zhàn)場(chǎng)之中，所謂紅海者處處廝殺，每個(gè)企業(yè)都想擴(kuò)大自己的割據(jù)規(guī)模，但是大多企業(yè)都不太注重文化的建設(shè)，文化作為一種管理方式，領(lǐng)導(dǎo)者看不到其所發(fā)揮到巨大作用，覺得太虛幻，沒有實(shí)在價(jià)值。豈不知，企業(yè)中人才的流失、內(nèi)部崗位編制的混亂臃腫、產(chǎn)品缺陷導(dǎo)致品牌的貶值等等，都是企業(yè)文化能改善的，建立以人為本的企業(yè)文化能促使員工有歸屬感，能發(fā)揮強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)；梳理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，能使得員工明白企業(yè)的發(fā)展方向，能間接地樹立品牌的市場(chǎng)口碑。毛澤東在軍事斗爭(zhēng)中，深刻理解軍隊(duì)政治工作也要強(qiáng)硬的抓起來，就是因?yàn)樗靼渍喂ぷ髂苁沟脧闹笓]員到士兵都從思想上深刻的認(rèn)識(shí)到斗爭(zhēng)的殘酷性、認(rèn)識(shí)到軍隊(duì)發(fā)展的方向、認(rèn)識(shí)到共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)不同于舊式軍隊(duì)，能明白那些事可以做的那些事不可以做的，得道多助失道寡助，只有這樣才能戰(zhàn)勝一切反動(dòng)勢(shì)力，那么舊社會(huì)的軍隊(duì)尚且如此，新時(shí)代下的企業(yè)就不該重視文化嗎？

第三篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運(yùn)用一定職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學(xué)問，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻都在學(xué)習(xí)，也無(wú)時(shí)無(wú)刻都在運(yùn)用。只是管理的運(yùn)用需要配合“天時(shí)、地利、人和”，也就是運(yùn)用的時(shí)機(jī)，運(yùn)用的行業(yè)或地點(diǎn)和運(yùn)用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達(dá)到預(yù)期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達(dá)到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵(lì)、公平”。

溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。不管是同事關(guān)系，還是上下級(jí)之間的關(guān)系，溝通是最好的關(guān)系橋梁。都說實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我說溝通是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談?wù)勈录钠鹨颉⒔?jīng)過，并且共同商討出一個(gè)解決問題的結(jié)果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級(jí)之間的附屬關(guān)系，當(dāng)上級(jí)也就是管理者對(duì)下級(jí)也就是被管理者做出工作吩咐時(shí)，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調(diào)工作，以求到達(dá)理想的管理效果。與此同時(shí)管理者與被管理者應(yīng)經(jīng)常溝通，一來是隨時(shí)可以了解自己團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)變化，二來是隨時(shí)可以了解工作、生產(chǎn)的狀況。

鼓勵(lì)即激發(fā)和勉勵(lì)，也指振奮精神，正所謂鼓勵(lì)使人進(jìn)步，打擊使人落后，無(wú)論在什么地方，人們都把由衷的夸獎(jiǎng)和鼓勵(lì)做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經(jīng)常鼓勵(lì)和夸獎(jiǎng)我們的員工”。每個(gè)人都有虛榮心，當(dāng)自己得到了同事或者領(lǐng)導(dǎo)的肯定、夸獎(jiǎng)和鼓勵(lì)時(shí)，人的神經(jīng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應(yīng)手。所以適當(dāng)?shù)墓膭?lì)將會(huì)使管理和生產(chǎn)更上新的臺(tái)階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團(tuán)體或者個(gè)人）的各項(xiàng)屬性（人事、財(cái)力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對(duì)公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時(shí)應(yīng)做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個(gè)人，讓他們承受應(yīng)有的責(zé)任或享受應(yīng)有的權(quán)利。所謂“公者無(wú)私之謂也，平者無(wú)偏之謂也”（何啟）。既是這個(gè)道理了。

管理的法則無(wú)窮無(wú)盡，關(guān)鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵(lì)、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時(shí)也是被管理者的夙愿。當(dāng)他們?nèi)弑蝗跒橐惑w，正真用到工作上的時(shí)候，那么一個(gè)嶄新的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)嶄新的企業(yè)將以它獨(dú)特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。

第四篇：《從歷史看管理》讀后感

一說到管理，很容易聯(lián)想到企業(yè)管理。其實(shí)，有人類就有由人結(jié)成的組織，有組織就有管理。家庭、企業(yè)、政府都有管理。作為不同的組織，它們的管理自然有自己的特色。但作為管理，不同組織的管理必然有共性。這些共性就是管理中最基本的共同規(guī)律。

前不久去世的管理大師德魯克把管理學(xué)定義為一門和醫(yī)學(xué)、工程學(xué)一樣的實(shí)用學(xué)科，它的中心不是知識(shí)和邏輯推理，而是解決實(shí)際問題，判斷它的最高權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)是成果。這說明，學(xué)習(xí)管理不是去背記那幾個(gè)并不復(fù)雜的條條，而是學(xué)會(huì)在不同具體條件下的應(yīng)用。管理學(xué)博士如果連自己的家也管理不好，管理學(xué)恐怕是白學(xué)了。管理學(xué)不僅僅是紙上談兵，沙盤上打戰(zhàn)。

但是，這并不否認(rèn)學(xué)習(xí)書本的重要性。人不可能事事親歷親為，紙上談?wù)劚?，沙盤上打打戰(zhàn)也是必要的。管理是復(fù)雜的，涉及到各個(gè)方面的知識(shí)，這就需要跨學(xué)科去學(xué)習(xí)，去讀書。在這各種學(xué)科中，歷史當(dāng)然是缺不了的。這正是許倬云先生《從歷史看管理》(廣西師范大學(xué)出版社2005年8月版)的意義所在。

許倬云先生是極有成就的歷史學(xué)家，但他并不拘泥于史學(xué)家的考據(jù)和介紹，而是從歷史中去思考管理和其他問題。

在幾千年的中國(guó)歷史中，有哪些成功的管理經(jīng)驗(yàn)，有哪些失敗的教訓(xùn)，是一份極為豐富的遺產(chǎn)?？上У浆F(xiàn)在為止，從管理的角度來總結(jié)這一份遺產(chǎn)的并不多。這正是許先生《從歷史看管理》的珍貴之處。

許先生從中國(guó)幾千年歷史的演變總結(jié)出，任何組織，無(wú)論國(guó)家還是企業(yè)，都是一個(gè)系統(tǒng)。一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)包括了不同單位，要使這個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致并有效率,就必須解決三個(gè)問題。一是在戰(zhàn)略層次上如何處理各個(gè)單位之間，尤其是總部和下屬分部之間的關(guān)系，這是組織架構(gòu)問題。二是用什么方式來實(shí)現(xiàn)上層對(duì)下層的控制、執(zhí)行和監(jiān)督。三是如何用人，選用什么人去執(zhí)行各種不同管理職能。

中國(guó)歷史上的組織架構(gòu)分多種，各有不同的現(xiàn)在對(duì)應(yīng)模式。其中包括：一是封建制度，它相當(dāng)于現(xiàn)代麥當(dāng)勞之類的連鎖網(wǎng)絡(luò)模式,這是一種系統(tǒng)內(nèi)各單位的松弛型聯(lián)系。二是秦朝以來的郡縣制度，相當(dāng)于今天的樹型網(wǎng)絡(luò)，即總部下面有不獨(dú)立的分公司。這種架構(gòu)下分公司有可能獨(dú)立。

許先生的這本書是在北大光華管理學(xué)院的演講，書中附錄有與學(xué)生的對(duì)話問答，把所涉及的問題拓寬并深化了。不能直接聽大師演講，讀這本書也是一種享受。

第五篇：從四大名著看供應(yīng)鏈管理（模版）

從《三國(guó)演義》看《物流與供應(yīng)鏈管理》

1、《物流與供應(yīng)鏈管理》的知識(shí)——供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

在教材137頁(yè)有如下表述：

供應(yīng)鏈的多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使供應(yīng)鏈容易受到來自外部

環(huán)境和鏈上各實(shí)體內(nèi)部不利因素的影響，形成供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)特定領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是指供應(yīng)鏈上的企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，由于各種不確定因素使其

實(shí)際收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的大小及可能性。

2、《三國(guó)演義》第三十回有如下情境：

第三十回 戰(zhàn)官渡本初敗績(jī) 劫烏巢孟德燒糧

操執(zhí)其手曰：“子遠(yuǎn)既念舊交而來，愿即有以教我?！必唬骸懊鞴怨萝娍?/p>

大敵，而不求急勝之方，此取死之道也。攸有一策，不過三日，使袁紹百萬(wàn)之眾，不戰(zhàn)自破。明公還肯聽否？”操喜曰：“愿聞良策?！必唬骸霸B軍糧輜重，盡

積烏巢，今撥淳于瓊守把，瓊嗜酒無(wú)備。公可選精兵詐稱袁將蔣奇領(lǐng)兵到彼護(hù)糧，乘間燒其糧草輜重，則紹軍不三日將自亂矣。”操大喜，重待許攸，留于塞中。

3、我們的理解：

袁紹大軍的失敗，一個(gè)很重要的原因是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理。袁紹在與曹操的競(jìng)爭(zhēng)中，由于對(duì)內(nèi)部員工不信任，導(dǎo)致許攸跳槽到曹營(yíng)，把企業(yè)的主要機(jī)密信

息告訴了曹操，導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失，這是重要原因。其次，袁紹使用一個(gè)不

負(fù)責(zé)任的糧草看守將軍，導(dǎo)致曹軍有機(jī)可乘。如果袁紹用人得當(dāng)，就算許攸投奔

曹操，糧草守備嚴(yán)禁，也不會(huì)造成火燒烏巢，自然不會(huì)斷其糧草，也不會(huì)軍中打

亂，以至于也不會(huì)失敗。

從許攸說出袁紹軍情，可以看出袁紹處事不周密，既然懲罰了許攸，但也應(yīng)

該防備許攸去投靠曹操，因?yàn)樵S攸畢竟對(duì)袁紹的軍情了如執(zhí)掌。許攸向曹操說出

他曾想袁紹獻(xiàn)計(jì)輕騎乘襲許昌，曹操聽后大驚。這說明袁紹很自負(fù)，總是賣著主

公的身份對(duì)屬下。許攸向曹操獻(xiàn)出破袁之計(jì)，曹操是大喜。這可以看出袁紹不能

識(shí)人用人，非君主之相。

4、給我們的啟發(fā)：

（1）一個(gè)企業(yè)往往不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，而是被自己打敗的。企業(yè)最大的敵人是企業(yè)自己；

（2）高層在用人方面，應(yīng)該采取疑人不用，用人不疑的策略。供應(yīng)鏈企業(yè)

與人員之間應(yīng)該建立充分的信任關(guān)系；

（3）企業(yè)應(yīng)該重視自身風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理

預(yù)警機(jī)制；

（4）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有傳遞性和放大性，供應(yīng)鏈某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，由于

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的脆弱性，會(huì)給整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞；

（5）不存在沒有控制的信任，企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)如不加控制，其危害如千里

之堤，潰于蟻穴。

成員：何斌汪丹慧職利華程春香溫金露毛建明

組長(zhǎng)：郭進(jìn)寶

組長(zhǎng)電話：***

指導(dǎo)老師：楊國(guó)榮老師

完成時(shí)間：2012年11月5日