第一篇：從8個經典故事看部隊管理

從8個經典故事看部隊管理

自古以來，班長在軍營中就有“軍中之母”的美稱，可以說，這個榮譽是很高的，當然，也是對班長這個職稱的重要地位和作用的一個最好的詮釋和肯定，說它重要是因為班長是基層建設的骨干，是連接警官與士兵的橋梁，是“兵頭將尾”，戰士的執勤、訓練、學習、生活都是靠班長組織和管理，部隊的許多工作最終都要通過班長去組織和落實，特別是武警部隊點多線長面廣。

班長不僅是戰士的直接領導，是完成執勤、訓練等任務的具體組織者，也是做好思想工作的“指導員”，班長作為基層建設的骨干力量，工作范圍雖然不大、工作對象雖然不多，但工作效果的好壞，直接關系到部隊建設基礎是否牢固。因此，班的能力素質的高低與戰士的成長進步以及部隊建設息息相關，一個中隊如果有好的幾個班長，中隊的工作就會有聲有色、朝氣蓬勃。但從當前的情況看，仍有少數班長管教能力低、不善于用條令條例管理部隊，不會做思想教育工作、管教方法簡單、生硬、粗爆，個別甚至有打罵體罰戰士的現象。

一、標準

[故事] 有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

[分析]缺乏工作標準，不去考慮怎樣去干工作，抓工作應注意哪些主要環節，就能干好工作，得到認可。（衛生打掃）比較才能出成績。因為缺乏參照物，時間久了官兵容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

二、細節

[故事]在一個風光秀麗的河岸邊，住著以魚鷹捕魚為生的三戶人家。他們每家都有一只小漁船，養著數十只魚鷹，每天早出晚歸捕魚賣錢。在魚鷹的喉嚨下面有一個天生的皮囊可以儲存捕捉到的魚。為了不讓魚直接進到魚鷹的胃里，當地的漁民們通常在魚鷹皮囊的下端用一種比較結實的水草給它扎上。第一個漁民天生大大咧咧，就把捆扎魚鷹脖子的水草系得松松垮垮。結果魚都被貪吃的魚鷹給吞下去了，所以捉不到魚，自然賣不到錢，日子過得依舊貧窮。第二個漁民則精于算計，他把捆扎魚鷹脖子的水草系得嚴嚴實實。無論大小魚都顆粒歸倉。但沒過多久，魚鷹因為吃不飽，先后都餓死了。最后只剩下一只孤零零的漁舟，比

第一個漁民還凄慘。第三個則把捆扎魚鷹脖子的水草得不緊也不松。如果魚鷹抓好小點兒的魚，就可以直接吞下，當作把自己果腹的美餐；而抓到大魚，魚鷹想吞也吞不去，只好吐出，成為漁民賺錢的資本。結果這個漁民每天都有可觀數量的魚賣到集市上去，自然日子過得越來越好。

[分析]故事中三個漁民從事同樣的工作，但收獲卻是不同的，這是因為他們各自用心的程度不同。前兩個漁民只是依葫蘆畫瓢捆扎魚鷹的脖子，外形像了，卻并沒有抓住事物的精髓，所以結果并不理想。只有第三個漁民，因為他留意到了細節，把握好了捆扎魚鷹脖子松緊的這個度，所以日子越過越富裕。看完這則故事后，使我們懂得了今后在做任何事情時都需要用心去對待，來不得半點馬虎。“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節決定成敗。生活中，能夠做大事的人很多，但能夠把小事做細的卻很少。我們必須改變心浮氣躁、粗心大意的毛病，提倡注重細節、把小事做細。

（一舉一動、接待、考慮問題的全面性）

三、體制

[故事] 有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析] 管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個“輪流分粥，分者后取”的合理的游戲規則，讓每個官兵按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧部隊利益和個人利益，并且要讓個人利益與部隊整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，部隊就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，官兵就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把責、權、利的平臺搭建好，官兵才能“八仙過海，各顯其能”。

《孫子兵法》“智、勇、仁、嚴”。帶兵之道：勤、恕、廉、明缺一不可。《曾胡治兵語錄》曾國藩、胡林翼（道光進士）翰林院庶吉士。認真不馬虎、勤奮不懶惰、嚴格不造就、實干不漂浮。

四、表率

[故事] 春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析] 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在官兵中的威望，將會上下同心，大大提高部隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

班長的作用：班長是部隊基礎工作的組織者、實踐者和管理者,是部隊組織最基層的現場管理者和指揮者。班在部隊建設中所處的重要地位,決定了班長崗位的重要性。一個班工作的好壞,班長起主導作用，在一個中隊，有一批好的班長，這個中隊的工作就比較好做，就可以把全隊的工作帶起來。班長的作用，表現在以下幾個方面。一是標桿作用。班長是部隊建設中的一面旗職，是基層大隊建設中的一個標桿，因此，在工作中班長骨干要敢于提出“看我的，跟我做”的口號，處處做戰士的表率。二是框架作用。班長就像房屋的框架一樣，支撐著整個房屋的平衡和穩定，其自身越堅固，在管理中越能發揮更好的作用。“打鐵還需自身硬”也就是這個道理。三是吸引作用。作為班長，對待戰士要向兄弟一樣，以情帶兵，以情感人，同心共事，妥善處理好戰友之間的的問題，把全班團結成一個堅強的戰斗集體。四是橋梁作用。班長是基層黨支部的“千里眼，順風耳”。因此要經常匯報部隊的訓練情況和戰士的思想動向。要既當好班長，又做好兄長，緩解中隊出現的問題和矛盾，聯絡和改善上下之間的感情，當好中隊建設的中間力量

班長應具備的“六個能力”：一是非辨別能力。作為一班之長，由原來被管理者轉變為現在的管理者，往往一個人的判斷與選擇將會變為集體的行來，這就要求班長在是與非、得與失、美與丑、榮與辱、好與壞、真與假等問題上，必須用辯證唯物主義和歷史唯物主義世界觀和方法論來武裝自己的頭腦，來觀察分析問題，在錯綜復雜的局勢下，在是非對錯面面前保持清醒的頭腦。二是心理承受能力。人在社會生活中，時常會受到來自社會的、家庭的等各種情感的沖擊，班長必須要以豁達的胸懷、辯證的思維，承受住各種打擊，使之能很快地從猜疑中、驚懼中、痛苦中解脫，提高對挫折的抵抗能力。工作中要正確對待和處理工作、生活中遇到的各種問題，有充分的準備去接受別人不理解、領導批評等工作不如意等情況，不能碰到困難就心灰意冷，打退堂鼓，要將工作中的困難當做前進的動力，“哪里跌倒，就從哪爬起”，從做最不盡人意的地方做起，不斷的完善和提高自己。三是情緒控制能力。人能否對自己的情感、思維、行為加以控制和調節，是心理健康的重要標志。在日常行為中，不可避免地會遇到各種矛盾和問題，在這種的情況下，就必須善于控制自己的情緒。班長是“兵頭將尾”，是連結干部與士兵的橋梁紐帶，是最基層的管理者，在工作中容易出現“戰士不理解、干部不滿意”的“兩頭受氣”，在受到委屈的時候，要沉得住氣。此外，班長在干工作的過程中不能講哥們義氣，耍個人意志，擅自行動，要在中隊的統一領導下，大事講原則，小事講風格，確保部隊的高度純潔和穩定。四是行為選擇能力。班長要學會分析干部的意圖，決策最基本的工作方向，真正達到“吃透上級的，化為自己的，變為現實的”，也就是“看到的變為想到的，想到的變為干到的”。工作中，班長在分辨是非，知道什么事情能做，什么事情不能做的同時，更要注意博采眾長，善于揚長避短，清楚自己什么事能做好，什么事情需要其他戰友的共同完成，不能礙于面子，做“萬事通”。五是思想調節能力。一是要學會調節自己的思想，主動克服種種的不利因素，做到活潑開朗，始終保持積極的工作態度和旺盛的工作精力；二是要善于緩解中隊出現的問題和矛盾，妥善疏導，處理戰士與戰友，戰士與干部，戰士與骨干及戰士自身遇到的困難和矛盾，保證問題不過夜，矛盾不上推，使各種關系順暢，人和心齊。六是隨機應變能力。隨機應變能力是對前幾種能力的綜合靈活運用，無論是在火災和搶險救援現場，還是在日常管理訓練中，都沒有固定的程序來開展，這就要求班長要有較強的主觀能動性和創造性，要善于捕捉戰機，善于發現苗頭隱患，思維敏捷，處事果斷，能夠根據事態的發展變化，及時相應的調整工作部署，“以變對變”，靈活機動地處置隨時發生的預想不到的情況。

五、競爭

[故事] 國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，但幾年后，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。后來他們買回幾只狼放在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。

[分析] 流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。西點軍校22條軍規：責任、榮譽、國家。第一章服從：軍規1無條件執行軍規2工作無借口軍規3細節決定成敗軍規4以上司為榜樣

第二章團隊：軍規5榮譽原則軍規6受人歡迎軍規7善于合作軍規8團隊精神

第三章激情：軍規9只有第一軍規10敢于冒險軍規11火一般的精神軍規12不斷提升自己

第四章犧牲：軍規13勇敢者的游戲軍規14全力以赴軍規15盡職盡責軍規16沒有不可能

第五章 信仰：軍規17永不放棄軍規18敬業為魂軍規19為自己奮斗軍規20理念至上軍規21自動自發軍規22立即行動

六、鍛煉

[故事] 一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來！

[分析] 每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

七、鞭策

[故事] 拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析] 對待自覺性比較差的官兵，一味的為他創造良好的軟環境去幫助他，并不一定會讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的官兵也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作斗志。

八、支撐

[故事]一群大象生活在一片荒原中，無憂無慮，幸福無比。然而有一天，病魔突然降臨到這個象群。

經過抗爭，象群中的絕大部分都掙脫了病魔的糾纏，可是，卻有一只小象一直沒能恢復過來，眼看就要支撐不住而倒下。

然而，小象是不能倒的，它一倒下，就會因為巨大的肉軀擠壓而損傷自己；倒下，意味著置自己于死地。

就在小象即將倒下的那刻，象群的大象們開始兩個一組輪流著用自己的身體夾住小象的身體，支撐著茍延殘喘的生命，用群體的血肉之軀幫助小象與命運抗爭，終于，奇跡發生了，在大象群體的呵護下，小象慢慢恢復了元氣，最終病愈。其實，生活中的很多時候，艱難困苦還不足以將我們擊倒時，我們自己卻往往首先支撐不住先倒在地上，喪失了毅力和勇氣。如果我們再忍耐一下，借助親情與友愛的力量，是不是也會像那只小象一樣，重新恢復之前的斗志呢？

[分析]我們常常不是被困難絆倒，而是被自己打倒。當困難來臨的時候，保持一份清醒的頭腦，給自己找一個支撐，要始終相信風浪總會過去，雨后就會有彩虹。

第二篇：從故事看績效管理的本質

從故事看績效管理的本質

文/趙日磊

前面從多個角度解讀和詮釋了“績效管理是經理和員工之間持續交流的一個過程，績效管理的價值在于幫助員工成長”的理念，下面從一個新的視角，通過管理故事，幫助讀者進一步理解績效管理的理念，故事中的績效管理，看似簡單，其實寓意深刻！第一個故事：

唐僧分傘

唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在培訓的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個人只有三把降落傘，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題。

為了做到公平，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進行考核，根據考核結果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，你也答對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結束履行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

這個故事說明了兩個問題：

1、企業經常在出現問題的時候想到績效考核這個工具。

比如企業發現某些員工工作態度不認真，經常完不成任務，比如企業面臨獎金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時候，比如企業出現經營困難，需要裁員的時候。

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機發生故障的時候才想到考核這個工具。

這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預先設定組織目標，也沒有和員工溝通績效考核指標和衡量標準，只是企業單方面的決定，按照企業的邏輯對員工實施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向對立面，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現出的絕望一樣。

2、績效考核指標的衡量標準既不可過低，也不可過高。

績效考核指標的衡量標準應在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標最有效。衡量標準過低，沒有挑戰性，無法引導員工追求高績效，會讓員工養成懶惰的習性；衡量標準過高，無論員工怎么努力，都無法達到，那么員工也會失去信心，甚至開始拋棄考核指標，他們會想：“反正我無論怎么做也達不到，不如干脆落個輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標也就失去了本來的意義。

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機了，太折磨人了！

很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這種指標設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力。如果用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。這種邏輯是實際上強盜邏輯，表現出了經理的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。

其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！第二個故事：

制度的力量

這是歷史上一個制度建設的著名例證。１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式。

案例中，最初的考核導向是以上船人頭數計算船主費用，那么船主在船離岸之前已經拿到了自己的費用，所以，船主就不再關心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當英國政府發現了這些問題之后，開始增設監督機制，增加教育培訓，但是由于考核導向沒有改變，英國政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國政府終于發現了問題的癥結所在，改變了考核導向，變按上船人頭數計算費用為到岸人頭數計算費用，問題得到解決。

企業實施績效管理也是如此，企業的考核導向是什么，員工才會按照什么方向去努力。

如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么企業在設置考核指標的時候，就會把關注點放在如何監督員工不犯錯誤上，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。員工忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；

如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么企業的考核導向就是在組織大目標的基礎上進行目標分解和考核指標制定，在這樣的導向指引下，員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理成為績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

什么樣的考核導向決定了員工會采取什么樣的行為，把員工和組織績效關聯的考核導向，一定會讓員工想辦法努力達成目標，在組織大目標的引導下，不斷提升自我，保持和組織發展同步。

第三個故事：

老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窩，它們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠說，“我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠說，“沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。第四個故事：

俄羅斯礦山爆炸

在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結”。

研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢”？

財務部門經理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了”。

采購部門經理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升”。

這時，ABC三位經理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈”。

人力資源經理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時，當員工的績效出現問題的時候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責任，而不是共同查找導致失敗的原因，并加以改善。案例中老鼠和企業的經理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責任推給組織以外的人，目標最終未達成，和自己無關。

績效管理的最終目標是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效，而不是分清責任，當績效指標出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。

企業實施績效管理的時候，責任是個偽命題。遇到績效考核指標完不成的時候，人們最先想到的是責任，如何把責任歸罪于外，把責任推出去，是一些人首先做的事情。

其實，如果都像案例中的老鼠一樣，把責任歸罪于外，那么，我們會發現，最后大家都沒有責任，而事情卻沒有做成，目標沒有實現。

遇到問題，就想到分清責任的思維，還是與企業對績效管理的定位有關。如果企業把績效管理定位為落實戰略、幫助員工成長，那么，在出現績效問題的時候，人們首先想到的是目標是什么？完成目標的行動計劃是什么？實際的結果是什么？結果與目標之間的差距有多少？沒有達成目標的原因有哪些？怎么做才能把目標完成？

當大家把思維集中于達成目標的時候，責任就不再重要了，因為大家的目標是找到能夠達成目標的措施，而不是未達成目標的借口。

第五個故事：

關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

在績效管理中，績效面談是個重要環節，如果通過面談幫助員工找出導致問題的根本原因是經理幫助員工成長的重要技能。

通常，很多經理經常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后，就開始下結論，開始幫助員工解決問題。

實際上，經理對員工提問越深入，越容易發現解決問題之道，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。各位經理在遇到重重績效問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？ 選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》

第三篇：從軍隊看管理

重慶戰友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節。所以,我們今天就來從軍隊出發，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”。“小家庭”是現在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰中，逐漸總結發現，一個有戰斗力的基層戰斗集體，需要有一定數量的戰斗人員。但是，這種最小戰斗單位中戰士的數量，又不能太多。士兵們在戰場上是冒著自己的生命危險去作戰，所以需要對相互掩護、協同、配合的戰斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰斗單位，就需要限制規模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰士。這和現代商業管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰士編制的班，到一個18個戰士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰士這樣的一個事實。而在現代商業的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩定的組織結構中，最小的戰斗單位中的管理跨度，和后來商業世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現代商業，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發展歷史，就可以得到一點啟發。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執行力，或者叫在黨領導下的戰斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執行力也就是戰斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現在很多優秀的企業的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發，想要一本《在空白處創業》的書，我愿意額外贈送。請給我發電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現代企業中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執行力，就沒有戰斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰場的需要，面向戰場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰場需要的各個兵種，整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰略、從戰術到配置，從訓練到戰斗，都不是作為一個作戰整體的不可缺少的組成部分和環節，所以，真正的“合成”和“協同”并沒有上升到戰略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰術訓練中強調。現在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰場上需要協同的各個兵種之間的人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰場需要的組織結構調整。

從專業的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰場需要比較簡單，或者說，戰爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現代戰爭形態的不斷發展和變化，這已經不能適應戰場的需要。這個時候，就需要不僅在戰略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰略的發展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在的很多行業的一些企業，尤其是國有壟斷企業，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛視和第一財經節目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現在各個航空公司的服務乘客的“主戰場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰場，機場就是戰場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優質客戶的戰場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現代作戰新模式對中國企業的啟示

我們經常可以在最近幾年進口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節：一支人數有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰斗小部隊，可以稱之為“戰斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛星通訊系統，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰方式。

這種現代作戰方式，有二個特點：

第一、模式創新：對整個作戰系統的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統的作戰，高度依賴的是戰士的個體作戰能力，而這種作戰新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰能力、依賴整體系統的高效能而形成的戰斗模式。這種作戰新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰模式上的高度創新，使兩支戰斗部隊的戰斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統的核心競爭力，主導了戰場的優勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰單位的個體成本，好像優點不合算。但是，由于一場戰爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現代新作戰模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統一的ERP系統、CRM系統、SCM系統，也還表現在建立公司外部的全球統一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業，從人才招聘的角度，就把當年畢業的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發現問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們為他們提供舒適安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當的鼓勵將會使管理和生產更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態。公平一般是在理想的狀態下實現的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業將以它獨特的姿態展現在人們的面前。

第五篇：從一個故事看酒店管理與自我價值[模版]

一群猴子的故事--工作中的兩種狀態

美國一所商學院教授加里·哈摸爾和C·K·普拉哈拉得記錄了對一組猴子所進行的實驗。四只猴子被放在一個房間內，房子的中間有一根高柱子，高柱子頂端懸掛著一根香蕉。一只饑餓的猴子爬上柱子想要拿香蕉吃，但當他剛伸出手要拿香蕉時，就被研究人員澆了一股涼水。于是，它驚恐的嚎叫著從柱子上跑下來，放棄了進食的打算。每只猴子都做了類似的嘗試，無一例外都被澆了涼水。幾次嘗試過后，它們最終放棄了。隨后，研究人員從房間取出一只猴子，并放進去另外一只。當這只新來的猴子要爬柱子時，其他幾只猴子都抓住它，把它拉回地面上。在幾次嘗試都被同伴拉下來后，新來的猴子放棄了，而且再也沒有去嘗試爬柱子。

研究人員把原來的猴子一只一只從房間里取出來，然后再依次放進去另外的猴子，每次新來的猴子要抓香蕉時，都會被其他猴子拉下來。最后，留在房間里的猴子都是沒有被冷水潑過的猴子，但是它們卻都不會去爬柱子。它們彼此阻止，但都不知道為什么。看完上面的故事我們再來看下面的案例：

兩份工作時間安排表：

A：B

8:00~10:00整理一號會議廳8:00~11:00 整理一號會議廳

10:00~10:15 休息11:00~12:30整理二號會議廳（未完成）10:15~11:45 整理二號會議廳12:30~13:00 午飯

11:45~13:00午飯、午休13:00~14:00繼續整理二號會議廳

13:00~15:30整理三號會議廳14:00~17:00 整理三號會議廳

15:30~17:00每日計劃衛生17:00~19:00每日計劃衛生

17:00班會、下班19:00班會、下班

兩份工作時間安排表相比較，顯然A優于B。安排表A可以輕松的完成每天的工作，工作氣氛輕松，愉快。每一個員工為了爭取到休息時間都會去積極的完成工作。

再來看安排表B。假設部門來了一位新領導接管了該部門的工作。她認為這樣的工作時間安排不合理，員工經常聚在一起休息（A當中安排的合理休息時間），認為員工在上崗的九小時內應該充分利用，時刻保持工作狀態。于是她開始在員工休息時隨機安排一些其他的工作。

一段時間后，員工們發現，工作效率越高，越早完成工作，不但不能多休息，反而工作量越大，但得到的報酬卻是固定不變的。于是懶惰的情緒開始產生。完成同一工作所需的時間也越來越長。他們認為，既然完成工作也得不到休息的時間，還要去做額外的事情，那還不如“磨洋工”，反而落得清靜。

懶惰的情緒繼續蔓延。終于，領導看不下去了，開始批評員工，甚至說出：“你們不干可以寫辭職報告，中國人多的是我可以在招聘”于是這些員工開始陸續離開這里，而領導認為可以輕松的再招聘到新員工，所以并不在意。而新招聘來的員工在老員工的影響下，發現“磨洋工”的好處，于是繼續以這樣的工作狀態干下去。

一段時間后，最早的一批老員工全都走完了，但懶惰的氣氛并沒有改觀，又因為新員工沒有在老員工哪里學到全部的工作技巧（就學會怎么偷懶了），最后導致了安排表B的出現，每天不但得不到休息時間，甚至有時午飯的時間都要壓縮，晚上還要加班兩小時。這是領導再想實施安排表A已經無能為力。

每天的加班繼續加深員工的不滿，使員工出現各自為政，自己只顧自己那一攤，干完自己的活就去找領導要求提前下班（但也已經超過9小時的工作時間），從而導致這個團隊的進一步分裂。

此時員工已經不再奢求能有休息的時間，只是想著自己能少干一點，明明有更好的工作安排（安排表A），卻再也沒有人去執行。

上訴案例當老員工被剝奪了休息時間后，感到很失望，感覺受到了傷害，而沒有意識到從這件事中提取一些智慧－－也許我們能在不影響工作的情況下輪流休息或者別的辦法？

接下來他們開始放棄自己的優秀，使自己變的平庸，從第一個人開始，平庸不斷蔓延直到最后。

他們不夠自信，沒有認識到自我能力到底有多大，他們了解到的自我能力是通過領導給予的評估，領導認為他們懶散，他們也就慢慢的懶散下去從而放棄了優秀。

他們沒有想象過也許他們可以在工作中多動動腦子，把領導可能要交代的事情提前做完，那自然就不會再有那么多的額外工作了－－至少會好一點。最后他們都走了，這是酒店的損失，也是他們的損失，因為他們放棄了自己熟悉的工作環境，又要換個地方從心開始，而對于酒店來說，它無形中又增加了自己的競爭壓力。

感謝那些能耐心看完我文章的人。這是我的親身經歷，我就是

被文中的“領導”逼走的“老員工”，我在那做過領班，最后由于上級不滿意我的工作安排把我擠兌走了，但是這么長時間后我原來的員工還跟我有聯系，他們很感謝我，還愿意繼續跟著我，這樣我就滿足了。同時我也下定決心一定要在一個新的單位做好我的工作，當我的工作有了一定的成就，我會“卷土重來”的~~~~~

最后，我想發一段我讀書筆記中我認為很有意義的話： 夢想難以實現的原因：

1.有些人受他人影響而使自己的夢想受阻。

2.有些人被過去的失望和傷害所妨礙。

我們應當小心謹慎的從經驗中吸取智慧，只需要獲取其中的智慧就好了，其他的不要深究。

3.有些人習慣于過滿足平庸的生活。

平庸是個人的特征，是個人對欠佳狀態的妥協，是個人的一份沒精打采的辭職信，信上說：“我覺得夠好了。”平庸很快會傳染全體，但要記住，平庸始于“我”。

4.有些人缺乏最求夢想所需的自信

如何獲取自信？通過自我認知！了解自己的實力而不是來自依賴他人或外界的肯定。

5.有些人缺乏對夢想的想象力

“當我審視自己和自己的思維方式時，得出的結果是：想象的天賦遠比吸取純粹只是的天賦對我來說更有意義”－－愛因斯坦