第一篇：從炒單看薪酬管理

智慧365—在線學習管理從炒單看薪酬管理

一些企業中存在銷售人員身在曹營心在漢的現象：利用職務、工作之便炒單、吃差價、為自己賺一些小錢。在他們看來，這都是小事，這樣做沒什么。其實這種行為與貪污、偷竊無異，無論從道德角度還是從法律角度都是不能允許的，說嚴重點，這是一種犯罪行為，是要負法律責任的。

不少公司的老板因為以上種種問題而被折磨得苦不堪言。由于這種問題非常敏感，同時很難取證，因此，不少老板們只得睜只眼閉只眼、聽之任之。個別老板甚至還錯誤地認為，只要不是什么大單，容忍這樣的事情反而能穩定住一些員工。一些炒單的業務員辯解道光拿工資滿足不了高昂的生活需求，在公司做事的同時做點小生意應該是可以的。

這種辯解根本經不起推敲：首先，什么叫小生意？如何界定它？如果以金額多少來界定，那么我們要問：每次賺200元，算不算小？如果算小的話，那么，500元呢？當然也不算多。好了，800元呢？1200元呢？2000元呢？這樣下去，炒單者會將企業的訂單統統拿來自己賺，企業不垮才怪。

其實，所有的大錯誤，都是從小錯誤開始的。搶劫銀行的人，可能就是從搶同伴的一塊糖開始的。偷盜轎車的人也可能就是從偷同學的一塊橡皮開始的。所以，古人云：兩葉不除，須用斧柯，千里之堤潰于蟻穴并且，公司如果默認業務員炒單，那么，采購人員也會考慮如何撈好處，技術人員也會考慮;會計可不可以？

這樣下去會導致什么結果？？？所以，我認為，業務員炒單這種事情在公司是絕對不允許的，一分錢都不允許！杜絕這種現象，除了要有嚴格的制度，嚴厲的懲罰外，還要有科學的薪酬體系。讓員工對于做這種事情不能不敢不想。1.在分配制度上，一定要多勞多得，貢獻大的人員/團隊，就是要多得。貢獻小的員工/團隊當然要少得。這個階段貢獻大，這個階段就多得，下個季度貢獻小，下個階段就少得。這就是薪酬管理的激勵性原則。2.老板和員工之間要堅持利益一致化原則。公司賺錢離不開全體員工的努力，老板賺錢了就應該拿出一部分回報給大家。如何回報？大有學問總結一下，優秀的薪酬體系除了具有激勵性外，還應該具有以下特點：

1、外部競爭性；

2、內部公平性；

3、成本可承受性；

4、合法性；

5、戰略導向性（淺顯易懂的、明確的）；

6、可操作性（容易管理）；

7、靈活性（方便調整）；

8、針對性（針對本企業的特點業務、股東價值觀、地域特點）。在行天舉辦的如何讓公司的薪酬方案更具激勵性課堂中將會詳細分析。

第二篇：小故事看薪酬管理

從分獵物看薪酬管理

2006-04-10 09:24:14來源: www.chinahrd.net)中國人力資源開發網(簡稱中人網 作者: 楊志輝 跟貼9

條

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有一回，老虎、狼和狐貍一塊打獵，它們打到了牛、羊和兔子。獅子聽到它們打了許多的獵物，就派野豬來傳話：“你們是在我的地盤上獲得這些獵物的，必須要給我交稅和保護費。”這三個動物一聽：哎喲，獅子大王發話了，我們能不繳嗎？如果我們不繳的話今后就別想在這個地盤上混了。沒有辦法，只好給獅子繳了半只牛。

點評：在各種經濟活動中，國家憑借自身的經濟權利地位和政治優勢，無償地參與各種經濟的結果分配，在這一點上，沒有任何的經濟實體可以更改這個自古就存在的制度。一切經濟實體的存在必須在先滿足于國家的需求然后才可以實行分配。故事中的獅子就是憑借自身掌握著全部的動物世界的資源來無償地參與它們的產品分配的，只有在首先滿足獅子的要求之后這三個動物才可以進行它們的獵物的分配。

給了獅子大王半只牛，剩下的獵物怎么分配呢？老虎征詢狼的意見。狼說：“這好辦，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比較小，那只羊就滿足了；狐貍嘛，兔子就足夠它食用的了，不需要額外的分派了，再說我們也沒有多余的物品了，這么分配符合公平的原則。”老虎一聽大怒，“我出力那么多就得那么一點？！”一掌就將狼打死了。

點評：在實際的經濟活動之中并不是說你的出力越多就要參與分配的越多，公平只是一個追求的目標并不是現實的分配的惟一標準，無論標準怎么樣制定，必須要征得集團的實際領導的支持，否則的話就會惹惱這個領導，讓你死無葬身之地。我們絕大多數剛剛畢業的大學生總是抱怨自己的付出跟老板的所得不成比例，心里極度不平衡，紛紛離職。對他們來說，公平的概念牢牢地樹立在他們的心中，一旦認為自己受到了不公平的待遇就感到心里極不平衡，離職是必然的選擇。公平的目標是要追求的，但不是現實中的，這一點不管對管理者還是對普通的員工來說任何時候都應該牢記的。狼的失誤就在于將不可轉讓的老板的權利妄圖劃歸己有，妄圖自己親自參與自己的薪酬的分配權的制定而不考慮老板的感受。

故事仍在繼續。

狼死了，老虎又問狐貍：“狼那個家伙太不懂尊重領導了，竟然敢那么不公平地分配！你來說一說它是不是該死？”“您說得太對了，狼那個家伙確實是太過分了！”“那你說一說應該怎么分配呢？”“那半只牛應該做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就湊合一下當做早點吧！”“呵呵，看不出來你這個家伙這么具有頭腦，這樣吧，那只兔子就賞你了！”“謝謝您！跟你在一起真是我的福分可以得到這么好的東西！”

點評：真正的活動分配開始了。對員工的分配只有在考慮老板的所得之后才是你的，這一點什么時候都不要忘記。老板只有在滿意自己的收入之后才會考慮到他的員工的利益，只要他高興你就可以得到一只兔子的賞賜，而不是像那個傻傻的狼一樣妄想公平與正義。你所要做的只是在不讓老板覺察的時候創新你的薪酬分配體制，盡量多分配你應該的所得。這樣，老板高興你也沒有吃虧，兩者皆大歡喜的事情為什么總要搞得兩敗俱傷呢？何況你離開那只老虎你根本無法自己獵食，說不定你連那只老虎賞賜的兔子自己也得不到呢！

這個故事講到這里也就講完了，但是它告訴我們的道理卻是很深刻的：千萬不要跟國家的政策過不去，那樣你只會讓你自己過不下去；千萬不要跟你的老板比較你們的所得，那樣的話你只是讓你自己跟自己過不去；千萬不要將所有加薪、改革薪酬的希望放在老板的身上，你要像狐貍那樣不動聲色地去爭取自己的所得，實在爭取不到的話就要及時地放棄（如果老虎不分給狐貍兔子的話下次狐貍就不會與老虎合作）。只有這樣，你才能夠在一個企業團隊中更好地生存。

第三篇：從軍隊看管理

重慶戰友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節。所以,我們今天就來從軍隊出發，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”。“小家庭”是現在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰中，逐漸總結發現，一個有戰斗力的基層戰斗集體，需要有一定數量的戰斗人員。但是，這種最小戰斗單位中戰士的數量，又不能太多。士兵們在戰場上是冒著自己的生命危險去作戰，所以需要對相互掩護、協同、配合的戰斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰斗單位，就需要限制規模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰士。這和現代商業管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰士編制的班，到一個18個戰士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰士這樣的一個事實。而在現代商業的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩定的組織結構中，最小的戰斗單位中的管理跨度，和后來商業世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現代商業，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發展歷史，就可以得到一點啟發。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執行力，或者叫在黨領導下的戰斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執行力也就是戰斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現在很多優秀的企業的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發，想要一本《在空白處創業》的書，我愿意額外贈送。請給我發電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現代企業中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執行力，就沒有戰斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰場的需要，面向戰場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰場需要的各個兵種，整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰略、從戰術到配置，從訓練到戰斗，都不是作為一個作戰整體的不可缺少的組成部分和環節，所以，真正的“合成”和“協同”并沒有上升到戰略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰術訓練中強調。現在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰場上需要協同的各個兵種之間的人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰場需要的組織結構調整。

從專業的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰場需要比較簡單，或者說，戰爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現代戰爭形態的不斷發展和變化，這已經不能適應戰場的需要。這個時候，就需要不僅在戰略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰略的發展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在的很多行業的一些企業，尤其是國有壟斷企業，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛視和第一財經節目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現在各個航空公司的服務乘客的“主戰場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰場，機場就是戰場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優質客戶的戰場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現代作戰新模式對中國企業的啟示

我們經常可以在最近幾年進口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節：一支人數有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰斗小部隊，可以稱之為“戰斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛星通訊系統，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰方式。

這種現代作戰方式，有二個特點：

第一、模式創新：對整個作戰系統的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統的作戰，高度依賴的是戰士的個體作戰能力，而這種作戰新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰能力、依賴整體系統的高效能而形成的戰斗模式。這種作戰新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰模式上的高度創新，使兩支戰斗部隊的戰斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統的核心競爭力，主導了戰場的優勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰單位的個體成本，好像優點不合算。但是，由于一場戰爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現代新作戰模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統一的ERP系統、CRM系統、SCM系統，也還表現在建立公司外部的全球統一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業，從人才招聘的角度，就把當年畢業的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發現問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們為他們提供舒適安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當的鼓勵將會使管理和生產更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態。公平一般是在理想的狀態下實現的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業將以它獨特的姿態展現在人們的面前。

第五篇：從中庸思想看現代管理

從中庸思想看現代管理

摘要：中華傳統文化源遠流長,博大精深,今天的現代管理理念在中國傳統文化中可以找到豐富的資源。如儒家的“中庸之道”作為管理理念對于現代管理的價值,己被越來越多的人所認同。中庸之道強調了執兩用中、過猶不及、時中、德才兼備、和而不同等思想在現代管理決策、授權、領導風格、用人、創新意識等方面的應用，對我們現代管理理念也有著重要的借鑒意義。

一、中庸思想的概述

中庸之道產生于2500年前，既是一種基于人性基礎的倫理道德觀，又是一種深邃的思想方法。縱觀中庸思想的發展演變過程，中庸之道由孔子首創。《論語?雍也》中提出“中庸之為德也，其至矣乎！”的觀點，自此之后，學者們就開始對中庸作了權威的闡釋。朱熹在《中庸章句》解釋為“中者，無過無不及之名也。庸，平常也”。可以說孔子的中庸思想是存于天下的規律，行于天下的準則，它影響了中國人幾千年，塑造了中國人的性格與骨氣。然而，到了現代社會，人們對中庸思想理解有失偏頗，很多人誤以為中庸之道是安于現狀、不求創新，這種看法是片面的。中庸之道是中國傳統文化所追求的一種理想人格和合理的道德規范。“中”是不偏不倚、不緊不慢、不焦不燥，講求注重原則，洞悉環境，把握時機；“庸”不是平庸、無作為，而是指一種通過權衡和把握事物利害，從而選擇最恰當的方式。如果說“中”是思想上規范，那么“庸”就是方法上的科學、行動上的提升。“中”與“庸”并行，也就達到了環境、思想、方法和行動上的統一。特別地，中庸不是無原則的折衷,也不是和稀泥的調和主義,它具有原則性和靈活性。

二、中庸思想中蘊含的現代管理思想及其應用 1.“執兩用中”與管理決策

《禮記·中庸》提出“執其兩端，用其中于民，其斯以為舜乎？”執兩用中，是中國哲學中最重要的思想。其表明著凡事不可走極端，要留有余地。這相當于決策人的完全理性和完全非理性兩個極端。若只認識或者把握其中的任何一極，都將失諸片面，必須“叩其兩端”，從兩端中做出優化選擇。這就是說，在一個決策涵蓋范疇的極端情況之間，總可以找到一個“發而中節”，符合事物本質特征，整體效果較佳，恰到好處的優化抉擇，這就是中。

《中興通訊——全面分散企業風險的中庸之道》一書中很好的闡釋了中庸之道“不偏之謂中，不易之謂庸”，“ 叩其兩端，允執其中”。中興之所以在中國如此激烈的競爭中立于不敗之地，得益于他們一直秉承“牛”文化，中興的“森林原理”和“低成本嘗試”原則分別代表了中興的企業認識論和方法論，使企業有效回避了經營中的不確定因素并抓住每個機會。只是因為他們很好的運用了中庸之道，在激烈的競爭中不斷的改進與創新，最終在中國通訊行業領先于其他企業。可見，中庸之道對管理決策有很好的指導意義。

2.“過猶不及”與授權藝術

在《論語·先進》篇中孔子闡述了把事情做過了頭,或達不到火候兩種相反的狀況,均不合乎“中庸”的原則。在《論語·子路》篇中,孔子闡述“不得中行而與之,必也狂狷乎!狂者進取,狷者有所不為也。”可見,孔子認為過與不及都不可取的,因為二者都背離了“中”。在孔子看來，將“過”與“不及”等同起來放在“中”的標準下來說，它們不如“中”更有利于人際關系及事情的處理,這是中庸思想的一個典型體現。

現代管理要盡量避免“過”或“不及”兩種錯誤傾向，在權力的掌握和運用上不能使權力過于集中,也不能過于分散。授權就是管理者把決策權、控制權在一定程度上授予較低的管理職位。在組織管理中，集權和分權都是相對的且過度的集權和分權都是十分有害的。按照中庸原則，“過猶不及”，有權不授、因情授權或完全放權都是一種極端，應綜合考慮各種因素，做到因需、因德、因能授權。在授權后領導者應努力克制自己的權力欲，這樣才能充分發揮管理人員的積極性，使企業蒸蒸日上。

3.“權變時中”與領導風格

孔子說“君子之庸也，君子而時中，小人而無忌憚也。”“時中”，就是適應不同時機，審時度勢以求中。在管理中，注意分寸、抓住時機，講究“適其時”、“取其中”、“合其道”，以便能夠“得其益”。即根據時地等特定條件，采取不消極、不過激的方法，以得到合理的成果。在管理實踐中，“時”、“中”、“益”、“道”四者相互關聯，實質是講求“合理與適度”。而管理本身也要求其在特定條件下，能夠合理地協調“人財物”等因素，力求使事物達到合理、穩定的最佳狀態，以得到最佳結果。“中庸”的權變思想不斷深入到管理活動的方方面面，順應了當代日益復雜的危機形勢。對此有一個很典型的案例：一名顧客購買的海爾冰箱出現質量問題，由于種種原因海爾三天后才予以調換，該顧客氣憤之下在其和訊博客上撰文宣泄其對海爾售后服務的不滿。海爾售后部門在見到該博客后，立即派遣服務人員以兩個大西瓜作為禮物登門道歉。從這一小案例中，我們足以看見海爾危機處理的智慧。網絡作為現代生活的重要媒介，負面新聞的傳播會對新聞主體產生不可估量的損失。海爾正是預見了未來的損失，抓住了公眾要求了解事實真相的心理，勇于承擔責任，以退為進，不僅及時化解了潛在危機，在美譽度和知名度上還有了進一步的提高。事件中我們也可以看出在危急狀況下，順境中的各種政策已經臨時失效，在權衡利弊之后采取及時有效的處理措施才能轉危為安，甚至創造新的發展機遇，這就是把握利害，洞悉未來發展趨勢，講求變通的“中庸”權變智慧。由此可見中庸之道要求通權達變，因時、因地制宜行事，領導風格亦如此。

4.“和而不同”與創新意識

在東西方文化相互沖擊，經濟全球化的今天，我們不能脫離自己的實際情況，盲目照搬外國的管理思想，也不能閉關自守，拒絕外來事物，而是應該樹立創新意識。中庸思維中“以分求一”，揭示了世界“多元”與“統一”的關系。世界發展的的宏觀統一性，與各國發展的特異性，也正是體現了中庸思想的“和而不同”。

5.“德才兼備”與用人原則

現在經濟發展進入平穩階段，一些有才有德的人也開始進入主流社會，社會由唯能是舉慢慢轉向德才兼顧的方向。這自然在在企業管理中也會有反映。德才兼備是用人的一個永恒標準，但在現實中很難實現。對此，企業不能被動地接受，要主動地參與塑造。基于中庸的思想，有該這樣的用人原則：一是德者、才者都可為我所用，不求全責備；二是對德有余而才不足或才有余而德不足者，通過培訓補其不足，使其達到基本要求；三是讓有德者和有才者，形成互補結構；四是讓德與才相互輝映，既能使個人得到全面發展，達到身心和諧，又能使企業減少道德風險，提高人力資本價值，提高企業的和諧水平。

創造乳業奇跡的蒙牛集團總裁牛根生的座右銘是：小勝憑智，大勝靠德。這也折射出了中庸的智慧。

三、現代管理中中庸思想的體現

被稱為日本“企業之父”的澀澤榮一，在經營管理上忠于中國儒家管理思想，他在《論語與算盤》一書中認為，“儒學”是“和魂”的基礎。在他創辦的500多個大企業中，極力推行“中庸”的管理方針；

廣為人知的日本管理之父、“經營之神”松下幸之助也在企業管理中廣泛的推行《論語》之學，他曾在其《關于中庸之道》一文中說，“中庸之道”的真諦是：“不為拘泥，不為偏激，尋求適度、適當”；“中庸之道”絕“不是模棱兩可，而是真理之道，中正之道”。他呼吁：“但愿真正的中庸之道能普遍實踐于整個社會生活中”。在此等信念下，松下的發展循序漸進，最終創造了一個企業王國；

具有“中國式管理之父”美譽的培訓大師曾仕強教授更是認為：中道管理是中國式管理最核心的思想體系，不掌握中道管理，無以掌握中國式管理的精髓和全貌。并結合儒家的“中庸”思想構建了著名的M理論。可見“中庸”之管理學價值已受到很多管理家的重視。

“中庸” 作為一種理念管理的存在具有其獨有的管理內涵。其最終目標是追求一種完美的境界、追求整體的和諧,包括與人的和諧,與己的和諧和與環境的和諧。總之,“中庸”在現代企業管理有著深刻的影響。相信隨著現代化進程的加快，“中庸”將會不斷被賦予新的時代意義，在經濟全球化的今天, 對中庸思想加以總結借鑒，有著重要的現實意義。

參考文獻：《孔子與現代管理》

曾仕強的 《中國式管理》

陳德述 《孔子思想的當代價值》 《管理新舉措》 百度文庫

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