第一篇：從福特公司的發展看管理

從福特公司的發展看管理

從福特公司的發展看管理

一、摘要

管理理論的形成離不開人類的管理實踐。管理思想萌芽的具體時間也沒有一個準確的答案。但直接追溯到1903年福特創立的時，管理理論已經有了初步的體系，其思想內涵也頗具成熟。因而，從福特的歷史，我們看不見管理理論形成與發展的全過程。但福特的歷史卻映射出其重要發展階段里變革性的印記。

二、關鍵字

流動生產線、科學管理理論、社會人際關系學說、社會人、企業再造理論

三、正文

福特公司的發展歷史極具典型性，反映出很多值得借鑒及學習思考的管理學理論，本篇論文主要從三個階段分析福特發展的歷史中透露出的管理學思想。

（一）福特初發展——管理理論初形成

1903年始建之初，福特沒有一套完整的管理理論供其參考，但在其后的日子里，與古典管理理論共同發展成長，也就成了福特汽車不斷探索的條件和依靠。福特建廠之初，世界上就已經有了一些汽車制造公司，他們采取流動生產線這類傳統的方法制造高價汽車，這也正是產業革命給生產發展帶來的技術遺留。舊的管理理念已經漸漸和時代需求格格不入了，一方面是傳統的經驗主義和臆斷法適應不了社會發展的需求；另一方面企業落后的管理方法致使其生產能力低于預算的水平。福特決定不走原路線，而是在其基礎上創造出一套自己自足的高效生產法。站在科學管理的角度，其根本目的是謀求最高的生產效率。福特在高效率生產方面，成為了世界汽車工業效仿的對象。

在1914年，福特就提出了“每天工作八小時，付五美元”的舉措，因此，工人的工作效率和他們的收入同步提高。當時的福特具有洞察力的發現了高產量、高工薪和高消費之間的關系。與此相對應的，科學管理理論已有了明晰的中心思想及建構輪廓。泰勒制在福特的計時工資制中體現得尤為明顯，福特合理利用工時提高工效，大體上體現了管理人員和工人雙方精神上的和諧變革。作為一種管

理方式上的變革，福特基于泰勒制原理形成的工人管理方法被普遍采用，節約了時間還降低成本，充分發揮出工人執行職能的主觀能動性。

福特這些新的管理方法映射出了當時泰勒制的普及，科學管理理論突破了原有的機械化生產模式，更注重了人存在的經濟價值，大大調動了生產積極性，以增加制度、善待人的方法創下了生產效率的高記錄。不過福特在大體上還并未秉承著計劃重要的理念，T型車僅僅是福特“想做就做”的理念的新嘗試。這和管理理論的初步形成階段并不保持著高度的一致性，也算是福特即興的成功的創舉了。

（二）福特危機——管理理論適應社會發展的變革

隨著泰勒制乃至整個古典管理理論的漸漸發展和成熟，福特公司也在用其漸漸形成的理念使自身發展過一個繁榮時期。福特已經形成一套體系，稱為福特主義在世界范圍內推行。福特主義中，管理部門實現了對勞動過程的完全控制，工人喪失了對勞動過程的可支配權利。勞資談判也瘋狂地開展，導致了工資增長，誘發了大規模的消費問題，表現越來越突出。

泰勒制的弊端在其中也可見一斑：把人看作是純粹的經濟人，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，忽視員工之間的感情等。這也是導致工資在談判中逐漸提升，大規模消費爆發，造成生產和消費之間惡性循環的重要理原因。

為解決近期出現的弊端，福特面臨兩條路：一是實行彈性工資關系，通過工資減少和恢復邊際利潤；一是改變勞動過程以快速提高勞動生產率。仍然采用經驗主義，使管理更具靈活性。減少工資用來恢復邊際利潤符合了德魯克所說的管理人員必須具備平均企業資源的能力，同時也融合了系統管理理論，把生產的過程視為一個系統，以改變勞動過程這個要素，來達到另外一個既定的目標，即目標管理法。

在此危機階段，福特拋棄了泰勒制的“經濟人”的弊端，更傾向于社會人際關系學說，不再通過資本對勞動的壓榨來保持邊際利潤。而實現這種資本對雇傭勞動的攻擊需要改變已有模式中的勞資關系等，從而改善對資本和勞動的過度攻擊和過度壓榨。這實際上更完美的詮釋了人際關系學說中對“社會人”情感與滿

足度的重視。

（三）福特改變后的后福特主義——管理理論的創新發展和新氣象 危機后福特尋求新的發展，采用提高勞動生產率，細致分工，改進機器設備生產標準化產品等措施，給福特企業結構來了一次重大的調整，這就是一定意義上的企業再造理論。重新組裝是對過去組織賴以運作的體系與程序的一種革命。企業再造將對企業的個性進行一次大改造。

企業再造是針對企業內部靈魂來的一次徹底的改變，后福特主義也因其特有的靈活性生產模式成功的應對了80-90年代以來突變的信息化世界。成為福特企業開始秉承的理念。后福特主義的彈性模式和精益生產模式實際上強調了解除泰勒制的勞動分工和嚴格的管理控制，注重發展有高度專業技能和充分自主控制權的雇傭勞動，生產人員具有足夠的自主控制權以便實現對生產過程的快速調整的實踐；強調保持與生產相關的活動如設計、營銷、顧客服務等整體一致性，以及縮短產品周期、多功能機器與利用微電子技術發展企業間網絡對適應消費者需要變化的重要性。這兩個模式體現了對生產人員自主權的重視，正是人際關系學說的突出表現。生產人員通過學習提高對生產過程的調控力正體現出一個學習型組織的雛形。工作團隊的概念也愈發明晰，自主權增加，福特企業內部協調信息發生了從中央集中處理到分散處理的范式轉換，提高了對企業中非正式組織存在的重視度，并體現了現代管理論的系統化和全面性。

90年代福特面臨污染危機，他們采取的對策是“計劃推出全新設計的Mustang，增強Rouge的效率和品質，投資增設最先進設備”，后來決定建造美國工業史上最大型的翻新項目。福特企業從污染企業向環保企業轉換，無不是一種形式和意義上的企業再造，而根據計劃進行翻新的項目便是創新理論付諸實際行動的后果。

新Rouge的良好工作環境是對“濃煙代表生產力”的一次大翻新，也是福特企業轉型最露骨的表現。同時也給工人創造良好的生產環境，尊重工人作為“社會人”所具有的思想。對廠房的精心布置和流程的完美配控，是對管理進行系統

化之后形成的科學方法。后來Rouge采用新的能源直營21世紀清潔能源與環境保護的要求，體現創造力，也具有時代性。

由當初懵懂的初建企業到現在汽車行業的巨頭，福特管理理念的進步和創新映射出整個經濟行業的管理理論的形成與發展。

四、參考文獻 《科學管理原理》 《后福特制研究》

第二篇：從軍隊看管理

重慶戰友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節。所以,我們今天就來從軍隊出發，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰中，逐漸總結發現，一個有戰斗力的基層戰斗集體，需要有一定數量的戰斗人員。但是，這種最小戰斗單位中戰士的數量，又不能太多。士兵們在戰場上是冒著自己的生命危險去作戰，所以需要對相互掩護、協同、配合的戰斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰斗單位，就需要限制規模，以達到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系剑_始的時候，軍隊的最小戰斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰士。這和現代商業管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰士編制的班，到一個18個戰士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰士這樣的一個事實。而在現代商業的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩定的組織結構中，最小的戰斗單位中的管理跨度，和后來商業世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現代商業，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發展歷史，就可以得到一點啟發。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執行力，或者叫在黨領導下的戰斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執行力也就是戰斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現在很多優秀的企業的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發，想要一本《在空白處創業》的書，我愿意額外贈送。請給我發電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現代企業中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執行力，就沒有戰斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰場的需要，面向戰場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰場需要的各個兵種，整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰略、從戰術到配置，從訓練到戰斗，都不是作為一個作戰整體的不可缺少的組成部分和環節，所以，真正的“合成”和“協同”并沒有上升到戰略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰術訓練中強調?，F在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰場上需要協同的各個兵種之間的人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰場需要的組織結構調整。

從專業的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰場需要比較簡單，或者說，戰爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現代戰爭形態的不斷發展和變化，這已經不能適應戰場的需要。這個時候，就需要不僅在戰略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰略的發展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在的很多行業的一些企業，尤其是國有壟斷企業，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛視和第一財經節目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現在各個航空公司的服務乘客的“主戰場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰場，機場就是戰場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優質客戶的戰場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現代作戰新模式對中國企業的啟示

我們經?？梢栽谧罱鼛啄赀M口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節：一支人數有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰斗小部隊，可以稱之為“戰斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛星通訊系統，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰方式。

這種現代作戰方式，有二個特點：

第一、模式創新：對整個作戰系統的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統的作戰，高度依賴的是戰士的個體作戰能力，而這種作戰新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰能力、依賴整體系統的高效能而形成的戰斗模式。這種作戰新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰模式上的高度創新，使兩支戰斗部隊的戰斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統的核心競爭力，主導了戰場的優勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰單位的個體成本，好像優點不合算。但是，由于一場戰爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現代新作戰模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統一的ERP系統、CRM系統、SCM系統，也還表現在建立公司外部的全球統一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業，從人才招聘的角度，就把當年畢業的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第三篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發現問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們為他們提供舒適安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當的鼓勵將會使管理和生產更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態。公平一般是在理想的狀態下實現的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業將以它獨特的姿態展現在人們的面前。

第四篇：從政府工作報告看文化產業發展

從政府工作報告看文化產業發展

日前，第十一屆全國人大第三次會議開幕，溫家寶總理在會上作政府工作報告。在政府工作報告中，文化產業被重點提及，其發展也備受關注。中投顧問文化行業研究員蔡靈指出，從政府工作報告看，文化產業依然是未來重點發展的產業之一，且文化產業將在提升中國文化軟實力及經濟硬實力的過程中發揮更重要的作用。

從政府工作報告所涉及到的文化產業的具體內容看，文化產業將繼續把公益性文化事業和文化體制改革作為發展重點。在發展公益性文化事業方面，國家將繼續加大政府對公共文化基礎設施建設的投入力度，提高文化服務水平，豐富群眾文化生活等；在文化體制改革方面，國家將繼續深化文化體制改革，健全和完善文化市場，培育骨干文化企業，創造文化品牌，加強對外文化交流等。政府工作報告不但在宏觀上對文化產業的發展提出了一些建設性指導，還在具體地提及了重點發展的文化行業子行業。

在政府工作報告中，廣播影視、新聞出版及體育產業等文化子產業被具體提及。從09年年末開始，文化產業相繼出臺了扶持新聞出版產業、電影產業及體育產業發展的政策，三方面的政策也從一個側面反映了，國家對這三個產業的發展已經有所側重，而政府工作報告再次提及這三個產業，可以說是對這三個產業被作為重點產業進行發展的肯定。此外，09年新聞出版產業總產值超萬億，在GDP中的占比達到近3%，電影票房收入達到62億，同比增長43%，從產業的規模和增速上看，重點發展新聞出版、廣播影視及體育等產業，契合實際。

蔡靈還指出，在文化產業發展的問題，政府工作報告做到了宏觀與重點的結合，即要求文化產業的全面發展和整體實力的提升，也要求突出重點子產業的發展，有條件、有實力的產業應充分地抓住機遇，加快發展步伐，并使文化產業的發展在整體上處于平衡狀態。

中投顧問發布的《2010-2015年中國文化產業投資分析及前景預測報告》顯示，09年新聞出版產業總產值超萬億，GDP占比達到近3%，新聞出版產業對文化產業總產值在GDP中占比的進一步提高有顯著貢獻。

2010-03-09來源： 和訊網

第五篇：從經濟形勢看工行發展

從經濟形勢看工行發展

——支行“我的工行我的夢”演講發言稿

中國夢，是2012年11月29日，新一屆中央領導集體在國家博物館參觀《復興之路》展覽過程中，總書記發表的重要講話之一，“中國夢是民族的夢，也是每個中國人的夢”，作為一名工行人，我的中國夢就是在為工行實現跨越式發展而努力的過程中展現自我價值。

“功崇惟志，業廣惟勤”，夢想是航燈、是前進的動力，而要想實現夢想就必須探索實現夢想的方法和增長實現夢想的本領。兵家打仗講究“知己知彼方能百戰不殆”，而商家闖市場同樣需要洞悉國內外經濟形勢、外部營商環境、行業發展趨勢以及自身優劣勢。從宏觀層面上看，而今世界經濟仍將延續低速增長態勢；全球金融形勢有所好轉，但出現動蕩的可能性依然存在；拉動國內經濟增長的三駕馬車動力略顯不足，出口額因主要貿易市場購買力下降、貿易保護主義抬頭、反傾銷案頻頻而有所回落；內需提振因物價上漲、通貨膨脹、收入水平低、貧富差距大、社會保障制度有待完善而效果不佳；投資依然大部分集中在鐵路、公路、基礎設施建設等投入大、回報率低、期限長的項目之中，雖然今年中央旨在調整經濟結構，有意控制GDP增長速度，而把穩增長、控通脹放在第一位，繼續實施穩健的財政政策和相對寬松的貨幣政策，要達到預期目標，相信也是壓力重重。從微觀層面上看，制造業營商環境持續惡化、中小微企業融資困難、人力資源成本持續上升、轉型升級壓力重大，大量資金去實向虛，今年經理人采購指數為50.46，同期為51.23，增長速度在放緩。這說明銀行的外部經營環境并不好，同時我們也得面對改革所帶來的挑戰。7月，國務院發布金融改革國十條暨《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》，其中第九條，擴大民間資本進入金融業。這無疑將加大行業競爭。央行出臺“盤活存量、用好增量、控制總量”的信貸新政、銀監會八號文件控制理財比例、貸款利率解禁等金融新政，均在撼動銀行傳統盈利模式。經營困境擺在這里，我行提出經營轉型恰逢其時，那我們的轉型突破口在哪里？我們怎么培育新的利潤增長點？怎么在改革浪潮中依然能夠引領市場，不被淘汰?依我拙見，突破口就是以優質服務留住客戶、以產品營銷固化資金，實現銀行與客戶間的雙贏。所以要做好以下幾點:一是，切實轉變本位觀念，一切從客戶角度出發，規范服務標準，優化服務流程，加強大堂管理、壓降可分流率、提高自助機具使用率；加強員工業務素質培訓，提高業務素養、壓降業務辦理差錯率，使進出我行客戶能夠得到安全、方便、快捷的金融服務。二是，想方設法讓客戶認同我們的產品，認可我們的思想，讓客戶自愿放心地把資金交給我們去打理，做客戶的財富管家，從而增加中間業務收入。這就要求我們在日常工作中要不厭其煩地向客戶宣導我們的價值理念、營銷我們的各種產品，做好不同風險偏好、不同等級客戶的資金配置，最大化地將客戶資金通過產品固化在我行。三是，要緊盯市場需求，創新銀行產品，提供差異化服務。2013年6月17日，阿里巴巴在支付寶的基礎上推出余額寶，用戶在支付寶網站內就可以直接購買基金等理財產品，獲得相對較高的收益，同時余額寶內的資金還能隨時用于網上購物、支付寶轉賬等支付功能。累計轉入資金規模66.01億元，余額寶只用了18天就將合作伙伴天弘基金的增利寶貨幣基金推上了中國用戶數最大的貨幣基金寶座。這讓銀行業震驚、倍感危機與挑戰的同時更要有所啟發，憑借我行強大的后臺研發團隊、一線營銷人員和廣大客戶群，是完全有能力制造下一個“余額寶奇跡”的。

數以幾十萬計工行人的夢想匯聚在一起形成了工行夢，數以幾十萬計的工行人為了實現夢想而努力奮斗才能實現工行夢，我的夢和工行夢不分彼此、緊密相連，我必將努力工作、好好學習，以自己的實際行動為工行的轉型跨越式發展貢獻力量。