第一篇：中國轎車市場營銷模式與渠道分析

2007-04-03 10:16

中國轎車市場營銷模式

三位一體的營銷模式

在中國轎車銷售市場中，三位一體的營銷模式〔3S:Sales,Spare part.Service〕是指集售車、零配件供應及維修服務功能于一體的銷售模式。

上海通用汽車有限公司最為最早實行品牌專營制、構建扁平式銷售網絡的中國轎車制造商，是首先實行3S營銷網絡的汽車制造商之一。事實上，其營銷功能是由上海通用汽車有限銷售服務中心直接面對各地授權銷售服務中心。在專營商的選擇上，上海通用一般是選擇經濟實力較強、有豐富汽車銷售經驗的經銷商作為合作伙伴。合作形式為特許授權品牌專賣制，實施三位一體的營銷模式。

2000年，神龍汽車有限公司也以廣州大區為試點實施了營銷轉軌戰略。它把經銷制改為特許代理制，每個代理商的主銷售服務店都實行三位一體模式，并允許代理商發展水平型分售店，賦予其充分的市場管理權和經營自主權。

四位一體的營銷模式

在中國轎車銷售市場中，四位一體的營銷模式〔4S〕是指集售車、零配件供應、維修服務及信息反饋與處理功能于一體的銷售模式。

廣州本田汽車有限公司采用的是四位一體的銷售模式。它是中國較為成功的品牌營銷模式。在專營店布建過場中，廣州本田汽車有限公司根據各地的售車量，確定分銷點的數量。

2001年，中國第一汽車集團公司的紅旗轎車也開始實施四位一體的營銷模式。在評價四位一體的專營店時，中國第一汽車集團公司按照其市場表現將其專營店定為不同的星級（1-4級）。

混合的營銷模式

天津夏利由天津汽車工業銷售有限公司總經銷。天津汽車工業銷售有限公司在中國各地建立了全資子公司、控股子公司、參股子公司和特許經銷商及特約維修服務站〔中心〕，負責天津汽車集團的整車銷售、零配件供應、維修服務和信息反饋工作。天津汽車工業有限公司的營銷模式采取的是自銷與特許經銷相結合的混合模式。

中國轎車銷售渠道分析

傳統的銷售模式是轎車制造商把產品批發給經銷商，經銷商又建立多級的批發與零售分銷網點，然后到達消費者手中。這種傳統的銷售渠道所帶來的弊端在于：

1）經銷商的經營行為難以規范，市場的價格秩序混亂。

2）經銷商的整車銷售與售后服務、維修功能的脫離，使售后毒物無法得到保障。不利于制造商市場信譽及品牌形象的建立。

3〕批發環節的增多增大了銷售成本，降低了商家的獲利性。

4）有些經銷商只顧自己渠道硬件的建設，忽視軟件的導入，致使信息溝通、反饋不暢。由此導致制造商對市場的了解與掌握不足，影響產品有針對性的研發和改進，從而最終喪失市場的占領與開拓機會。

在以經銷商為主體的傳統銷售渠道中，各個層次經銷商之間子昂批發和零售關系上縱橫交錯，伸向渠道的終端客戶－消費者。隨著中國汽車市場競爭的加劇，閣制造商為降低渠道運營成本而開始了對傳統渠道體系結構的重組。一批專業營銷公司從制造商中剝離出來，形成了以集貿式、專賣店、鏈鎖經營為特征的分銷渠道。2000年以來，中國轎車銷售渠道逐步打破傳統的批發零售模式。一些新營

銷理念引入后，中國轎車市場正在形成成本優化、資源共享的新型扁平化渠道模式。

汽車專賣店

目前專營店在中國的發展并不看好，并且其內涵與國外汽車專營店的含義有所不同。國外的專營店一般是由汽車制造商投資，專營店按不同銷售業務收取傭金。而中國現有的專營店，大都要讓經銷商自己投資，并自付費用來買斷產品。這一方面加大了銷售商自己的投入和風險，另一方面是制造商可以不直接對消費者負責。這種變異了的專營店，已經和一般意義上的專營店有了很大程度上的不同。這就是目前中國式的汽車專營店。

目前，汽車專營店之所以不被看好，其主要原因在于：

1）受中國汽車消費環境的限制。

2）投入大。一般要上千萬元人民幣。

3）回報周期長。

4〕經營品牌單一，對消費者的吸引能力有限

汽車交易市場

汽車交易市場包括普通經銷商和位于交易市場內的品牌專營店。據統計，中國現有汽車有型交易市場近580家。其中交易額在20億元人民幣以上的交易市場有10余家，如北京亞運村汽車交易市場、吉林汽車中心批發市場、上海安亭汽車市場、成都西部汽車商城、北京北方汽車交易市場等。在一些大城市，汽車交易市場的成交額占到總成交額的一半左右，這說明汽車交易市場在中國目前銷售渠道中的地位十分突出。

汽車銷售公司

汽車銷售公司在中國汽車的流通渠道中一直扮演這重要的角色。然而，近幾年來，由于新型銷售渠道模式的開發以及制造商為減少渠道的運營成本而對渠道結構進行的扁平化處理，使汽車銷售公司在汽車流通渠道中的地位有所下降。銷售流通體系模式

通過多年的試驗與摸索,我國主要汽車生產企業建立的銷售流通體系幾經變化與改進,就目前來看,我國主要汽車生產企業的銷售流通體系大致可劃分的三種模式:第一種是以地區銷售代理為主的模式。這一模式的特點是:汽車生產企業(企業集團)建立自己的獨資銷售公司或合資公司,以這些公司作為銷售的主要渠道來代理銷售企業產品。上海汽車工業總公司生產的桑塔納轎車,其銷售體系采取這一模式,天津汽車工業集團有限公司的產品銷售體系與此相類似。

第二種是以聯營、聯合銷售公司聯銷為主的模式。這一模式的特點是無需投入大量資金與汽車流通企業合資或建立自己的獨資公司,而是生產企業提供廠名(商譽)、周轉車,或在經銷價格上給予優惠,與原流通企業組成聯營、聯合經銷公司,聯合銷售廠家汽車。目前,一汽、東風汽車公司的汽車銷售體系屬于這一種模式。第三種是以特約經銷公司專營為主的模式。這一模式的特點是生產企業與流通企業沒有資金合作的關系,通過提供優惠的汽車經銷價和貨款結算方式,將流通企業確定為生產企業的特約經銷公司。經營方式采取聯合銷售,這一模式以北京吉普汽車有限公司的銷售流通體制為代表。

除上述三種模式之外,上海通用汽車有限公司的銷售網絡采用“通用土星”的銷售模式,即上海通用公司直接與各地的經銷商打交道,取消中間的批發環節。從發展趨勢來看,廣州本田汽車公司、上海汽車工業銷售總公司(桑車)、一汽集團公司均采用此種模式，這種模式也必將成為各主機廠銷售的首選模式

中國目前汽車銷售的主要流程

概括起來說，目前我國的主要銷售模式流程如下：

〔1〕傳統的銷售流通模式：生產廠家銷售流通到代理商，代理商銷售給地區分銷商，再經過零售商銷售到直接顧客（最終顧客），其中代理商和地區分銷商又可以被中間分銷商所取代由其銷售給零售商，而后由后者銷售給最終用戶從而完成整個銷售鏈。

汽車廠商

代理商

地區分銷商

零售商

最終客戶

〔2〕新興的銷售代理模式：汽車生產廠家直接在各個地區開設特許經銷商，由特許江銷商將產品銷售給直接用戶。

汽車廠商

特許經銷商

最終客戶

從這兩種模式來看，我國傳統的銷售流通模式由于流通層次過多，從而造成價格混亂，同時，流通成本過大。而新型的銷售流通模式，由于中間層次少，流通成本相對下降，信息傳達也快，生產廠家更易于控制中間銷售環節。我國轎車營銷模式的主要特點

? 整個汽車流通領域的市場機制和服務體系尚不完善；

? 小作坊式的經營，規模有限，服務質量不能保證；

? 整個行業領域粗放式經營，競爭模式、管理模式落后、業務創新力度弱，缺乏大型的、資金實力強、品牌聲譽高行業性標桿企業；

? 整車廠產銷與售后服務脫節，廠家與經銷商并未結成利益共同體，現行的單

一、分段式的服務貿易方式在汽車貸款、汽車銷售、汽車保險和汽車置換為主要內容的延伸市場的深入性開拓還很少。

? 汽車流通服務領域的行業整合勢在必行，國際著名品牌將通過技術、資金、品牌等方式迅速進入中國市場，主要手段是連鎖、合資或者直營；同時，國內整車廠商也將向服務領域延伸；

? 汽車銷售、維修與服務等環節也將進一步專業化化分工，整體市場結構將趨同于美國，如何搶占先機，充分占有網絡與客戶資源，并努力降低成本和提高質量，是國內有實力的流通領域廠商做強做大，迎接國際挑戰的關鍵。中國汽車售后服務前景美妙，按照2010年預測的6838萬輛汽車保有量計算，市場規模將達到654億美元，國外大型廠商正在虎視眈眈，積極準備；中國目前汽車流通領域的廠商普遍規模小、缺品牌、管理模式、競爭模式與業務創新手段單一，這種市場零碎的格局隨著相關政策的完善、市場有序秩序的建立以及競爭加劇，將發生快速整合，全國性的大型服務商將產生。

第二篇：海爾與格力的市場營銷渠道模式述評

海爾與格力的市場營銷渠道模式述評

來源：中國論文下載中心[ 08-07-24 14:41:00 ]作者：張世軍編輯：studa0714

[摘要] 中國家電企業是目前國內行業中競爭中最激烈，市場化程度最高的行業之一；隨著家電行業的發展，家電生產企業無論在產品，價格還是促銷方面越來越呈現出同質化的現象，營銷渠道的選擇就顯得尤為重要。本文主要是對中國知名的家電企業海爾與格力的營銷渠道模式進行分析，以及對其未來發展方向進行探討。

[關鍵詞] 海爾 格力 市場營銷渠道 分析 展望

伴隨著中國經濟的快速增長，中國的家電市場日漸成熟，產品的同質化現象進一步加劇。企業之間的競爭已經不再僅僅局限于在技術、制造、品牌之間的競爭，越來越多的企業已把競爭的重點轉移到企業的營銷渠道上來。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強自己的渠道建設，掌控渠道，決勝終端已成為中國家電企業的共識與營銷實踐。營銷渠道是中國家電企業至關重要的外部資源，尤其是在產品同質化、供大于求的市場中，誰擁有高效、暢通的渠道，誰就在較大程度上擁有了市場，就能贏得了先機。一個企業擁有完善而暢通的可控分銷渠道體系，能把產品快速、高效、低耗地從工廠分銷到全國各地乃至世界，這不僅是企業核心競爭力的體現，也關系到了企業的興衰與成敗。

一、市場營銷渠道概述

根據斯特恩和埃爾·安塞里定義：市場營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人。這就是說，一條市場營銷渠道包括某種產品的供產銷過程中所有的企業和個人，如資源供應商、生產者、商人中間商、代理中間商、輔助商以及最后消費者或用戶等。市場營銷渠道的主要職能有收集信息,促進銷售,實體分銷,配合銷售,轉移風險和融資等。由此可見,市場營銷渠道對一個企業的重要意義，沒有市場營銷渠道企業也就無法完成商品的交換和流通。市場營銷渠道是否科學合理高效,往往決定了一家企業的命運,可以說“成也渠道,敗也渠道”。

二、海爾與格力的營銷渠道模式

1.海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統

海爾營銷渠道模式最大的特點就在于海爾幾乎在全國每個省建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司；同時不論在省會城市還是縣級城市海爾公司都建設有自己的分支機構，建立銷售渠道與網絡。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。在海爾模式中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。同時，海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，而且保證零售商可以獲得更高的毛利率。除此之外，海爾模式的批發商不掌握分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%～5%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾模式中，制造商承擔了大部分工作職責，而零售商基本依從于制

造商。

2.格力模式——廠商股份合作制

格力渠道模式最大的特點就是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經銷商之間化敵為友，“以控價為主線，堅持區域自治原則，確保各級經銷商合理利潤”，由多方參股的區域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業負責格力空調的銷售工作。廠家以統一價格對各區域銷售公司發貨，當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。格力總部給產品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況“有節制地上下浮動。格力模式的根本性的變化在于格力公司與經銷商組織建立一個地區性、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力的分公司管理當地市場。各區域銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是當地經銷商大戶，并且格力占其經營業務70%以上。格力模式中制造商由于不再建立獨立的銷售公司分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。

三、對海爾與格力的營銷渠道模式的思考

我們從上面的海爾與格力市場營銷渠道模式的介紹中可以看出，這兩種營銷渠道模式各有其優缺點，企業在選擇那種渠道模式的時候要結合自身的實際情況，這樣才能找到一條適合企業自身的營銷渠道。

如果一個企業在海爾與格力這兩種營銷模式中選擇的話我們會發現：由于格力采取的是一種廠商股份合作制的營銷渠道模式，格力模式在早期銷量低的情況下可以大大減低企業的營銷成本與固定成本，降低了企業的經營風險。海爾營銷渠道模式在早期需要投入大量的資金，組建自己的銷售隊伍，企業在早期的固定成本較高，這時海爾的銷售成本要高于格力渠道模式的銷售成本。但隨著企業市場份額的擴大，市場占有率的提高，格力模式銷售成本的增長速度要大于海爾的自建渠道的銷售成本增長速度。在銷售量到達如圖所示S點銷售水平的情況下，海爾的與格力這兩種銷售渠道模式的銷售成本會出現相等的情況，然后隨著銷售量的繼續增長我們會發現海爾自建營銷渠道模式的成本要小于格力廠商股份制的銷售成本。如下圖所示：

S點是一個企業選擇海爾模式與格力模式的損益平衡點

海爾選擇以零售為主的營銷渠道模式主要是爾由于自己的資金優勢及其在市場上的份額，加上自身的品牌影響力，從長遠的觀點來看無疑是正確的。格力選擇的是廠商股份制的營銷渠道模式。由于格力走的是專業化的道路，在其市場份額還沒有達到足夠強大的情況下，采取這種廠商股份制的形式也不失為明智的選擇。當然由于企業是處于復雜多變的環境下任何一種營銷渠道模式的選擇還要考慮企業自身的實際情況。

四、海爾與格力的營銷渠道的未來發展趨勢以及對我們的啟示

1.海爾營銷渠道的未來發展趨勢

由于海爾強大的資金實力，產品市場份額的擴大以及其品牌知名度的提高，海爾會進一步實現渠道的扁平化，淡化一級市場，在一級市場主要加強與連鎖企業的合作，大力加強對二、三級市場的開拓。加強自己的專賣店，專營店的布點，加強對終端市場的控制，從而使企業在激烈的市場競爭中處于有利位置。隨著信息技術和網絡技術的發展，現代網絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠對眾多經銷商反饋的大量信息的傳遞與處理，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展，海爾也必然會順應時代潮流進一步加快扁平化建設。

2.格力的營銷渠道模式的未來發展趨勢

在家電業日趨白熱化的競爭當中，格力的營銷渠道稱為家電業內的“單打冠軍”。當前格力會加大對具有影響力的“區域性銷售公司”的控制力度，但格力會減少流通環節，進一步降低渠道成本。強化對二、三級市場控制。加強自身的專賣店，專營店的建設，繼續加強與國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業合作。畢竟國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業在一級市場上占據了較大的市場份額，隨著這些大型連鎖企業在二、三級市場的擴張，企業自建渠道的市場份額會越來越小。

但從長遠的觀點看，隨著格力實力的增強，在市場上份額的提高，企業將來也可能會走上多元化的道路，目前這種渠道模式也會隨市場環境及企業自己的實際情況發生變化。

3.對我們的啟示

從上面的分析可以看出不論是海爾還是格力，不論采取什么營銷渠道模式都將會減少流通環節，使渠道盡量扁平化，只不過側重點所不同。每個企業都要根據自己的實際情況與市場環境，選擇一條適合自身的營銷渠道模式，沒有一成不變的渠道模式。由于海爾與格力是中國知名的家電企業，這兩個企業的營銷渠道模式在一定程度上也代表了中國家電企業未來的營銷渠道的發展方向。筆者認為未來的中國家電企業會進一步加強對流通領域滲透，基本上要改變為廠商均衡合作的渠道模式，當然也可能會自己組建全國性的家電連鎖渠道，加強對終端市場的控制，使營銷渠道進一步扁平化，強化對二、三級市場的控制力度，整個營銷渠道的重心將進一步下移。

從中國家電企業的市場環境與行業特點來看，未來的中國家電企業的營銷渠道必然會呈現以下的趨勢：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度將大大增加。

摘要： 本文主要對海爾集團的營銷渠道進行剖析。全文共分成三個部分，第一個部分主要介紹海爾集團的4個戰略管理階段。第二個部分主要分析海爾集團的營銷渠道的現狀。第三個部分重點分析海爾集團的伙伴關系型營銷渠道。通過本文的介紹，要了解作為我國知名的世界品牌-海爾如何通過建立有效的營銷渠道來在競爭激烈的市場上獲勝。

Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group.This paper is divided into three parts.The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group.The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group.The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group.Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.關鍵詞： 海爾集團；戰略管理；營銷渠道

Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels

0引言

海爾集團是世界白色家電第一品牌、最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，已發展成為大規模的跨國企業集團。海爾集團在首席執行官張瑞敏的指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯

中國最有價值品牌榜首。經過20多年的發展，海爾集團形成了相對穩定的市場格局，也根據自己的特點建立了適合企業發展的銷售渠道。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張和電子商務的迅速發展，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，因此營銷渠道創新勢在必行。而在與其他家電企業渠道的博弈中，海爾集團只有創新營銷觀念，進行渠道創新，才能在競爭中爭取主動，實現自身的發展。下面將圍繞海爾集團的營銷渠道展開討論。

1海爾集團的戰略管理階段淺析

1.1 名牌戰略階段（1984年-1991年）發生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標志，1991年獲得馳名商標是這個階段結束的標志。此階段的特征是：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式，并且逐步成長為國內著名的企業和馳名的品牌。

1.2 多元化戰略階段（1992年-1998年）此階段的特征是：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

1.3 國際化戰略階段（1998年-2005年）此階段的特征是：產品批量銷往全球主要區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

1.4 全球化品牌戰略階段（2006年-）此階段的特征是：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤；從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

2海爾集團營銷渠道的現狀分析

2.1 海爾分銷體系的構建海爾集團通過自己的銷售分公司——海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。

海爾也有一些批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%-4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩定，批發商最終利潤得到保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。

2.2 海爾營銷渠道網絡的建設海爾營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司；在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理；在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

2.3 海爾渠道模式的商業流程海爾渠道模式的商業流程是：①海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機；②公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店；③公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理；④公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作；⑤海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作；⑥對設有賬期的大零售店，公司業務人員要辦理各種職務手續。此外，海爾公司規定了市場價格，對于違反規定價格的行為加以制裁。3海爾的伙伴型關系營銷渠道分析

3.1 海爾的伙伴型關系營銷渠道的確立“幫助客戶成功”是海爾集團總裁張瑞敏在流程再造中著意強調的理念，這也成為海爾在渠道建設中所遵循的原則。當前，海爾的營銷環境發生了巨大的變化，傳統的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業經營的一個環節，承擔把產品從生產商轉移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業務客戶關系，因而無法營造和維持企業競爭力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進行設計，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式轉變，從多層營銷渠道向扁平營銷渠道轉變。以顧客為導向，把處理與渠道成員之間的關系作為企業營銷的核心，以協調、溝通、雙贏為基點，與他們結成“命運共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰略伙伴（Partner）關系。相互取長補短，信息共享，風險同擔，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產品和增值服務，對有限的資源進行最大限度的合理配置，進而提高整個渠道的經營業績。3.2 伙伴型關系營銷渠道和傳統營銷渠道的區別傳統的渠道關系中每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至可能將博弈變為“零和博弈”。在伙伴式銷售渠道中，生產商與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。生產商與經銷商一體化經營，生產商力圖實現對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。生產商與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。4海爾集團營銷渠道的控制與新

4.1 海爾集團營銷渠道控制的內容控制渠道，增強對新型渠道的發展潛力。作為生產廠家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有：產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業的興起，成為中國家電行業一道亮麗的風景。家電連鎖企業攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統商業單位在它面前俯首稱臣,顯示出強大的生命力。面對家電連鎖企業的飛速發展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這些家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快制造商的資金周轉；恨的是現在家電連鎖在大城市已經形成一定的壟斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成。現在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業態，自有渠道該怎么辦？家電行業不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制。現在，海爾應該采取的策略是：立足自有渠道，重視連鎖業態。面對規模化和專業化的零售終端，家電生產企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加入對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業的風險。

4.2 海爾集團營銷渠道控制的目的與發展營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目標，而不是為了限制其他渠道成員的發展。控制營銷

渠道的手段有多種，只有綜合運用才能產生整體效果。在不同時期企業對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權。必要時，企業還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠道控制的需要。

海爾發展渠道營銷是它成功的第一原因，但在發展和培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，還要培育合作伙伴，包括對商業企業的組織、培訓、指導、援助和監督等等。這樣才能使企業長遠地發展，并不斷壯大。從表面來看，這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統一旦建立并順利運轉，營銷成本便會慢慢降低。流通系列化是現代流通的明顯特征，這是企業發展壯大必須走的路線之一，也是我國流通發展的必然趨勢。

本文結合海爾集團的營銷渠道現狀，對海爾集團的營銷渠道進行了分析。在實際中，制造與流通本是產業鏈上的不同環節，相互制約、不可分割、共同創造價值的一個整體，雙方應該是共存、共榮、共贏的關系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強，共贏關系無法再現，商業利益愈加傾斜。面對規模化和專業化的零售終端的不斷擠壓，海爾只有通過渠道觀念創新，建立渠道戰略聯盟，完善電子商務營銷渠道，加強渠道的控制，扭轉目前的被動受壓局面，重新獲取渠道主動，才能實現自身持續、健康發展，并在競爭中走得更穩、更遠。參考文獻： 1]黨國書.海爾管理模式全集.武漢：武漢大學出版社，2006.[2]白文宇，李曉華.海爾集團營銷渠道策略分析[J].師，2006（8）.[3]陳軍.中國家電企業營銷渠道創新探討[J].科技創業月刊，2009（7）.[4]王實.TCL的營銷渠道策略.企業改革與管理，2003（3）.

第三篇：國際市場營銷渠道案例及分析

國際市場營銷渠道案例及分析

TCL與飛利浦渠道聯姻

事件：TCL牽手飛力浦

2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網絡優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。

這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。

飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼并是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。

飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.TCL牽手飛利浦意味著什么？

新的渠道力量即將形成

TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。

當然，TCL的渠道并不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。

此次合作背后又隱藏著些什么？

飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什么會找一個制造商來行使傳統銷售商的職責呢？

就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。

飛利浦為什么找TCL

顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。

說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥。

為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的“航空港”構想；2000年的大規模渠道“瘦身”；2001年底構筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺在內的“三通道兩平臺”的計劃。

這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。

渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網絡向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。

那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。

TCL牽手飛利浦，渠道成了產品

TCL牽手飛利浦，為國內正迫于集約貿易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。

其一，渠道僅僅是自有的銷售網絡，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？

這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。

從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。

強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。

其二，自有渠道體系能不能退出？

就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。

既然如此，為什么不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括“搭車”銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。

第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？

出于安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業運做。

第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？

具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源制造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。

其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？

強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿易力量的影響。

而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使制造商的商業環境得到改善。

從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內制造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

第四篇：中國數碼產品消費行為和渠道模式分析報告

中國數碼產品消費行為和渠道模式分析報

告

條條大路通數碼

——中國數碼產品消費行為和渠道模式分析報告

計算機應用和網絡應用環境的日益完善，大中城市大學生、中青年上班族追求時尚、休閑，數碼產品價格的急劇下降和性能不斷提高，使中國數碼市場進入高速發展期，數碼產業從廠商驅動變為需求驅動。因此，消費者的需求、購買能力、購買習慣等的調查和分析，對于數碼廠商、渠道確定渠道模式具有重要意義；同時，對電腦城、家電連鎖賣場、商場等數碼銷售渠道進行調查和分析，不僅對廠商的決策有重要作用，而且對消費者購買有較強的指導價值。

本文通過對北京的海龍、硅谷、鼎好、太平洋、中科貿等5家大型電腦城和北京的燕莎、藍島、新世界、長安、翠微、城鄉等6家大型百貨商場以及北京市大中電器（中關村店、四通橋店、北太平莊店、蔣宅口店）、國美家電（白石橋店、北太平莊店）和蘇寧家電（廣外店、安貞橋店）等幾家主要家電連鎖賣場的消費者、銷售商進行訪談式調查，結合賽迪顧問對數碼市場的研究數據和數碼廠商自身的數據調查、分析，供數碼廠商、渠道商、消費者參考。

商場：展示和銷售

從本次調查看，到商場購買數碼產品的消費者中，個人用戶是商場消費的主要群體，占50%左右；禮品消費所占比例越來越高，已占到總銷售量的40—50%；周末到商場的客流較大，但實現的銷售與平日相差不大（有些人在服務較好的百貨商場選型，再去電腦城等地低價購買），節日前和節日中的銷量相對較大，可達到平日的2倍。在大型百貨商場中，閃存盤、移動存儲卡、攝像頭、移動硬盤等數碼產品相對較少，故本次調查主要主要選擇了數碼相機、數碼攝像機、MP3三種產品。

如圖一顯示，在商場購買的消費者中，自己購買和單位消費的基本相當，在數碼相機產品和數碼攝像機產品上，單位消費的略多，在MP3產品上，個人購買的比例高些，從調查看，在大型百貨商場購買數碼產品的顧客主要是對計算機不十分了解，且對產品價格不十分在意的單位和個人，他們更關注的是，是否買得放心、買得舒心，商場同類產品一般比電腦城貴10%左右，建議廠家、商家在導購、服務、宣傳等方面多下功夫。從圖二可以看出，消費者在商場購買數碼產品的用途中，數碼相機作為禮品的用途比較明顯，而MP3作為禮品的比例低于自用的，禮品用途的占43%，隨著MP3逐漸被人們認可，廠家和商家可以應該更加重視禮品市場，可以考慮給一些客戶訂做外包裝。調查還發現，在春節、“五一”、“十一”等節日前和節日中，是銷售的高峰時期，且隨著個人消費和禮品消費的逐步增多，此種趨勢會越來越明顯；同時，在商場做促銷的作用比較大，建議銷售商應該抓住節日商機，在促銷上下功夫。

從渠道覆蓋看，目前商場主要是由渠道商來覆蓋，廠商介入的不是太多，有的商場甚至是經銷商承包經營。從圖三可以看出，數碼產品在大型百貨商場的銷售量還不是太大，每個百貨商場數碼相機平均月銷售90臺，數碼攝像機和MP3一般月銷售40多臺；同時，不同商場間的銷售情況差別很大，一些商場如城鄉百貨在數碼相機、數碼攝像機、MP3產品月銷量均可超過100臺，一些僅為10-20臺左右。以燕莎、藍島、新世界、長安、翠微、城鄉6家

大型百貨商場的數碼產品銷售量占北京全部大型百貨商場的三分之一估算，則北京市場，通過大型百貨商場這一銷售渠道，每月銷售量為：數碼相機1500~2000臺，數碼攝像機700~1000臺，MP3 700~1000臺。從圖四可以看出，國外品牌在商場的銷售占了很大比例，這是因為大型商場銷售的主要是中高檔為主，占到全部產品的80-90%，而在北京、上海這樣的一級市場，國外廠商也非常重視。從我們的調查看，雖然商場的銷售量不是很大，但展示作用不容忽視，對其品牌在整個區域市場的其他渠道的銷售起著極重要的作用，而且，商場銷售的量呈穩定增長的趨勢，各商場對未來的銷售預測也基本持樂觀態度，認為會逐步增長。建議廠商能采取積極措施，以多種資源支持經銷商打入大型百貨商場。

家電連鎖賣場：增長勢頭迅猛

經過對大中、國美及蘇寧在北京市的連鎖店的調查，我們發現在這些家電連鎖賣場中中數碼產品的銷售情況具有很多的共同點：首先是數碼產品在近期每月的的銷售狀況基本能保持在一個穩定的水平，相對于店里的其他產品，數碼相機、攝像機的銷售額在整個家電產品的銷售中占有極其重要的位置，占到總銷售額的6～15％左右，具體說來，數碼產品的銷售主要集中在周末和節假日，正常情況下周六和周日兩天的銷售額能達到一周銷售額的70～80％，在有節假日的月份，這些家電零售商一個分店的數碼產品銷售額可突破百萬；其次，以SONY為代表的國際知名品牌的數碼相機、攝像機以其高品質的產品、零售商提供的優質服務在數碼產品的銷售中處于一個領頭羊的位置。如圖五顯示，家電連鎖賣場經營的數碼產品以數碼相機、攝像機和mp3播放器為主，其他如配件、各類儲存卡則銷量很少。從供貨情況，家電連鎖賣場一般都是廠家直供，我們建議廠商加強與家電連鎖賣場的溝通，尤其是要重視周末的銷售，在促銷上加強和家電連鎖賣場的合作，如在促銷人員的支持上，在禮品提供上，甚至可以為這些家電連鎖賣場訂制產品。

但在調查中我們也發現，作為家電零售商來說，其地處位置和銷售環境與電子產品商場和專賣店不同，受到這兩方面因素的影響也是很大的。以大中電器中關村店為例，其地處海龍、鼎好等大型電子產品賣場之中，在價格、產品品種的競爭方面是較為不利的，而且受水貨的影響也比較明顯，因而銷售狀況與其他店面相差甚遠。這家店依據自身情況，主要依靠其第一手取得行貨正品的優勢，和良好的配套增值服務和購物環境贏得市場。

和記者談到消費者的購買行為的時候，大中電器的有關銷售負責人說，“現在的個人消費者以二十歲至四十歲之間的人群為主流，他們對自己所要購買的產品非常具有目的性，在購買前都要進行詳細的產品調查，從調查到購買的時間短可長達半年之久，這顯示出了現在的消費者購買行為的日趨成熟。”不難看出，消費者消費行為的日趨成熟不但可以對數碼廠商和經銷商產生較為明顯的發展導向，也能對整個市場起到穩定作用。在這些家電零售商的客戶中，個人消費者平均占到80％以上，而在那些受周邊環境影響較深的店面，這個比例有所下將。

在調查中我們發現，國際知名品牌的銷售量要遠遠大于國內品牌，價格以中端產品為主，比電腦城同類產品略貴，如圖

六、圖七。主要原因是：一是許多知名品牌比如富士等是生產傳統相機的老牌子，其產品歷來的優秀品質早已深入人心；二是SONY等品牌的相機不管從外觀造型還是內在配置、功能上來說，都更加讓人注目；三是這些產品在價格上與國產品牌的差距并不大，不少二三百萬級像素產品也都降到了2000元以下，相比之下，消費者更愿意購買國外品牌，目前銷售量最高的數碼相機價位在3000～4000元，以四百到五百萬像素的中高檔相機為主流配置。

多數零售商有關負責人在談及未來市場的發展狀況和潛力是都顯得格外有信心。近年來高速增長的數碼產品市場，仍然會隨著市場的逐漸成熟給商家帶來高額效益，尤其是在近幾個月

中，“五一”、“十一”及暑假消費的所帶來的銷售潛力是巨大的。市場潛力大，對它的爭奪也就更加激烈。各個零售商也想出了各種手段來增強自身的競爭力，但基于零售商自身的客觀條件，有一個基本的準則就是以真正的好品質來獲取大眾認可，以優質的售前售后服務來彌補價格上的不足。在促銷方法上，大中、蘇寧等商家多采取返券或直降等方法吸引顧客，同時延長售后服務期限、提供增值服務等。大中電器建立了會員制度，購買數碼產品即可成為大中會員，可享受更多的后續服務，比如優惠洗相、免費刻盤等。在廠商方面，時常推出一些精美贈品或配件，同這些數碼產品一起銷售或贈送，對零售商的促銷有了不小的幫助。

電腦城：批發與零售相互支撐

電腦城是目前數碼產品的主要銷售場所，尤其是在閃存盤、移動硬盤、攝像頭等產品，幾乎都是在電腦城銷售。在MP3銷售方面，由于普通消費者的日益增多和禮品市場的擴大，非電腦城渠道在零售中起的作用越來越大，但由于在資金、運作等方面的實力優勢，使電腦城渠道在批發上依然占據了優勢，在整個MP3銷售上仍然占據主導地位；在數碼相機和數碼攝像機銷售方面，目前電腦城的渠道還不占優勢。

從調查可以看出（如圖八），個人用戶是電腦城消費的主要群體，占70%；中小企業采購、集團和個人團購也成為經銷商瞄準的商機，從圖八可以看出，消費者在電腦城購買數碼產品的用途和其他渠道有一定差別，數碼相機購買中。由于消費人群以學生和準專業人士居多，比較不受時間限制，所以可以分流賣場在日常和周末、節假日的客流高潮。因此，雖然周末到賣場的客流較大，但實現的銷售與平日相差不大；有些消費者在服務較好的百貨商場選型，再去電子賣場等地低價購買。由于在電腦城購買數碼產品的顧客主要是對IT產品有一定的了解，且對產品價格比較在意的單位和個人，他們更關注的是，是否買到性價比更好的產品且避免欺騙等風險發生，因此建議電腦城和廠商在信用上采取更多的措施，來提高消費者的信任度。

在電腦城中，由于經銷商多，因此產品的品牌和機種非常豐富，基本上滿足“只有消費者想不到的，沒有柜臺買不到的”，國產、國外品牌的品種同樣比較豐富，還有很多廣告宣傳中不常見的品牌也能看到，產品價格比較相近，平均比在非IT類的傳統商場低10%。這為消費者帶來了極大的方便，能夠貨比三家，同時也促使經銷商的利潤急劇下滑，因此，零售與批發并重成為大多數渠道的選擇。在零售方面，專柜、形象店、演示中心以及連鎖經銷商直銷店構成各大賣場數碼專賣樓層的主體。值得注意的是，不同電腦城間的銷售情況差別很大，主要由賣場的地理位置、成立時間、購物環境、導購等因素，吸引更多客戶群而銷量出現差異，海龍雖然成立時間最久，但因為布局亂、空間小而使得數碼銷量受到一定影響，中科貿、鼎好等新興賣場在這方面極具潛力。

電腦城中，有幾個問題值得電腦城和廠商、渠道思考：由于利潤的下滑，一些不法商販偷換配件、非法組裝并賺取差價，欺騙消費者，對市場的正常運作造成了不良影響，比如數碼相機的電池不是原裝的；一些中小品牌價格上是很有優勢，但不少是做了幾個月就銷聲匿跡，不僅損害了消費者的利益，也損害了經銷商、電腦城的形象。面對這些問題，電腦城、廠商、渠道需要共同來解決，任何一個環節都無法有效解決這些問題。我們欣喜地看到業界都在關注這些問題，廣大廠商、電腦城、數碼渠道銷售商等將在2004年4月27日發起成立“3C聯盟數碼產品工作委員會”，協調、規范高速發展的我國數碼市場。

本次調查、分析有以下幾個觀點值得業界關注：

1，電腦城、商場的銷售不太受周六、周日的影響，一周銷售比較平均，但家電連鎖賣場在周六、周日的銷量和平時差別很大，廠商、渠道應重視家電連鎖賣場的周末促銷；

2，家電連鎖賣場、商場、電腦城在節日中的銷量猛增，廠商、渠道要做好充分準備，包括促銷方案、人員支持、產品供給等；

3，目前家電連鎖賣場、商場、電腦城的消費者重合度不大，各自互為補充，商場的消費者對品牌、服務比較在意，產品以中高端為主，同類產品價格比其他地方高，家電連鎖賣場次之；

4，由于目前單個銷售商量還不是很大，經營單品牌的銷售商很難生存，多品牌成為主流，如何在多品牌銷售中提高銷售商積極性，如何提高商場、家電連鎖賣場銷售人員積極性，應該成為廠商、分銷商工作的重點；

5，體驗式銷售將成為未來發展的重點，但廠商應該把旗艦體驗店和專柜相結合，才能有效節約成本；

6，商場的展示作用很大，家電連鎖賣場在吸引潛在客戶上起到很大作用；

7，服務和假貨規避等需要廠商、渠道和電腦城共同解決；

8，禮品市場和高校市場需要廠商、渠道重點關注，在高校中開展活動是非常好的推廣方式； 9，口碑銷售將成為數碼市場銷售的重要手段；

10，需要借鑒其他領域在促銷方面的經驗和管理，如手機領域；

11，時尚是數碼產品的最大賣點之一，外型對消費者的影響很大。

觀察

年齡決定消費地點

文/本報記者 劉富品

中年人，收入比較高，用于個人消費——認為電腦城產品豐富、價格低，是鑒別和挑選數碼產品的理想場所。但是因為沒有明碼標價，存在不可信成分，各商家對產品解釋不一，產品太多，分不清楚應該買那種，心里感覺不牢靠，害怕上當受騙，希望市場能夠規范商家，讓普通老百姓進來后能塌實購買，售后服務有保障，哪怕多付出一點也沒關系。所以，對電腦城寄予厚望。希望能改進服務，讓消費者放心。針對家電賣場，感覺廣告促銷也不可信，只會推薦現有產品，價格偏高，不專業。

青年和中年——選擇數碼與電腦肯定在中關村的電腦城，這里品種多、產品全，要有不明白的地方，多走幾家就都清楚了，最關鍵的是價格低、型號新，個人知道的不知道的，在電腦城都能見到，只要能分清楚不是假貨，那肯定還是這里實惠和方便，不會挨宰。

年輕學生——首選電腦城，價格便宜實惠，因為產品更新快，這里的東西時尚豐富，有足夠大的選擇余地，也能通過比較和鑒別了解更多信息，為購買提供指導，不象去商場等地，產品放在那里只有一個外觀，其他的介紹都不細致。

第五篇：酒業市場營銷渠道分析問卷

關于轉龍液酒營銷渠道調查問卷

尊敬的先生/女士

我們是包頭輕工職業技術學院的學生，受轉龍液的委托，我們做了此次調查，根據調查結果進一步提高我們的產品質量，希望您能積極配合。麻煩您如實填寫，對于您的大力支持我們非常感謝！

Section1

1.您買的白酒有轉龍酒業生產的嗎?（）

（1）有（2）沒有

2.您購買白酒經常去哪個地方？（）

(1)餐館（2）超市（3）名煙名酒店（4）其他＿＿＿＿＿＿＿＿

3.您經常飲用的白酒度數是多少？（）

（1）35°以下（2）35°～42°（3）45°～52°（4）52°以上

4.您購買白酒的用途？（）

（1）自己用（2）送禮（3）宴請（4）收藏

5．您在網上購買白酒的頻率多嗎？（）

（1）一年購買五次以下（2）一年購買五次以上（3）一年1-5次（4）不

購買（5）不信任

6.您一般購買的白酒處于哪個價位？（）

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上的Section2

7．您店里哪種白酒賣的最好？（）

（1）金六福（2）劍南春（3）金駱駝（4）天之藍

（5）五糧春（6）牛欄山（7）河套王（8）其他

8.哪種口味的白酒賣的多？（）

（1）濃香型（2）醬香型（3）清香型（4）兼香型（5）其他

9.您經銷的白酒中銷量最好的價格一般在（）元/瓶？

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上

10.您代理白酒最看重的因素是什么？（）

（1）企業實力（2）產品知名度（3）廠家提成力度（4）市場需求量

11.您這酒一般從哪里進的？

（1）廠家（2）經銷商（3）代理商(4)直營店

12.您這酒一般推銷哪個地方？

13.您認為哪種競爭對白酒市場份額的威脅最大？

（1）紅酒（2）黃酒（3）保健酒（4）洋酒

14.如果酒廠讓您代理某種品牌的白酒，您更喜歡哪種優惠政策？

（可選內容：折扣多、降價、送禮品）

對于您的大力支持我們再次表示感謝，祝您身體健康，合家幸福！

答卷人：調查員：電話：