第一篇：產品與渠道案例分析

第十章

[案例1] 產品策略差異與企業興衰

A電話設備廠（以下簡稱A廠）地處上海，于1958年建廠，是國家定點制造電話交換機的骨干企業。A廠自1960年研制成功我國第一部縱橫制自動電話交換機開始，截止到1991年，累計生產各類交換機達400萬線，產品銷往全國（除臺灣省外）各省、市以及亞非國家，市場占有率達60％以上。20世紀70年代至80年代末，A廠產品始終供不應求，企業生產經營十分興旺。

B電話設備廠（以下簡稱B廠）地處河南，由A廠無償提供全部縱橫制自動電話交換機生產技術，并負責工廠的建設。B廠的地理位置不十分有利，當地的工業基礎較差，加之生產和管理人員素質不高，一定程度上制約了B廠的生產經營發展。在計劃經濟條件下，縱橫制自動電話交換機屬稀缺產品，靠著國家指令性計劃調撥，B廠尚可維持企業生存。20世紀80年代中期，數字程控交換機技術日趨完善，大量的進口或三資企業制造的數字程控交換機紛紛進入我國通信市場，數字程控交換機已潛在地顯示出它將最終取代縱橫制自動電話交換機。80年代后期，眾多的縱橫制自動電話交換機生產企業的產品銷售不斷萎縮，企業經營困難。就在這時，B廠開始了與解放軍某通信學院合作開發新一代產品HJD—04數字程控交換機，而A廠縱橫制自動電話交換機的市場銷量非但沒有下降，反而呈不斷上升趨勢。面對這樣的市場形勢，A廠的高層決策層認為：“A廠縱橫自動電話機牌子老、技術性能可靠，市場銷售不會受數字程控交換機的影響，靠著縱橫制還能吃上20年。”A廠非但不考慮新產品的開發，卻繼續擴大縱橫制自動電話交換機的生產規模。進入90年代后，在數字程控交換機更為猛烈的市場沖擊下，A廠縱橫制自動電話交換機產品也出現滯銷。至1991年，A廠的交換機基本沒有銷售訂貨，工廠當年就跌入了虧損的困境。

此時的B廠盡管同．樣也受到了縱橫制自動電話交換機滯銷的影響。但是，B廠與解放軍某通信學院合作開發的國產HJD—04程控交換機于已于1991年正式推入市場，及時地補充了縱橫制自動電話交換機的不足，企業非但沒有出現虧損，而且效益呈不斷上升趨勢。

（資料來源：摘編自“產品策略與企業興衰”，《國際市場》1999．8）[教學用途] [案例分析]

【簡要評析】

A電話設備廠和B電話設備廠均屬國有企業，在計劃經濟體制下，企業生產經營十分興旺。A廠作為國家定點制造電話交換機的骨干企業，自1958年建廠直至90年代初，各項經濟指標都屬同行業中的首位，而B廠是靠A廠幫助扶持發展的小兄弟廠，隨著經濟體制改革的不斷深化，市場競爭日趨激烈，數字程控交換機技術日趨完善，大量的進口或三資企業制造的數字程控交換機紛紛進入我國通信市場。面對外部環境的變化，A廠高層決策者的觀念沒有轉變，仍然停留在計劃經濟條件下的思維模式之中，堅持企業一切工作以“我的產品”為中心，缺乏危機感，不重視市場動態變化，不關心新技術、新產品的延伸，當產品已進入衰退期，還一意孤行地擴大縱橫制自動電話交換機的生產規模，致使到1991年，造成企業虧損的后果。

B廠雖然地理位置不十分有利，各方面的基礎條件都較差。但是，企業高層決策者樹立了現代市場營銷觀念，重視市場調查與研究，針對企業面臨的競爭格局，為企業確定了科學的產品策略，提前與學院合作開發新產品，抓住良機，成功推出能滿足市場需求的新產品。所以，1991年B廠不但沒有出現虧損，反而各項經濟指標還呈現不斷上升的趨勢。

兩個國有企業走過的歷程充分說明：在市場經濟條件下，企業的生存和發展與企業制定正確的產品策略息息相關，企業高層決策者，尤其是第一把手是最重要、最關鍵的市場營銷人員，他的觀念、知識、決策關系著企業的前途命運、生存和發展，企業的一切工作都要以市場為中心。無數事例告訴我們，加強企業市場營銷管理，不斷創新，是企業生存和發展的永恒主題。

[案例2]：史玉柱做產品不做品牌

事件：史玉柱賣掉腦白金

2002年11月23日，健特生物(000416)發布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊商標所有權以1.46億元的價格轉讓給無錫健特，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產品銷售業務。這一則關于腦白金商標權買賣的消息再次使風云人物史玉柱浮出水面。

巨人大廈坍塌之后，史玉柱個人負債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人集團。

腦白金2002年一直都是在被封殺中戰戰兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質疑，后來又被國內名人控告廣告侵權等等，腦百金可謂飽經風霜。

營銷界對腦白金更是指責聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經讓消費者忍無可忍，因為大家都替史玉柱著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。

當史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運作之后，許多人認為已經解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優勢發動品牌打造運動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養學會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現了“健特生物”的企業名稱，不是在做品牌，是做什么？

但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？

《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗

中國的保健品市場從開始到現在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。

營銷業界普遍認為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽度卻根本談不上。

但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產品的功能訴求轉向禮品訴求，數倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。

史玉柱賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。

可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調是專門設計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。

保健品市場不要品牌

可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節的“兩節”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質疑。維生素和礦物質缺乏了會有不良反應，但是多了同樣也會有副作用，服用不當，后果還可能相當嚴重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。

中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。

腦白金：品牌值幾個錢

營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。

如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。

下面不妨對比一下：

命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強睡眠用的“腦白金”，反正就是金。現在補充維生素、礦物質了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質純正的“金”字。

包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風格也當然一樣了。藍底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。

軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學導報>報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。

廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。

價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。

如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。

實際上，禮品是典型的低介入度產品，做這樣的產品，不要品牌也沒關系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產品轉化為低介入度的產品，復雜問題簡單化，或者在最短時間內把高介入度產品

轉變成低介入度產品，這時候要不要品牌已經是次要的了。

但是，品牌的最大作用應該體現在高介入度產品上，而非低介入度產品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產品的消費行為是認知、態度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。

而禮品是非常典型的低介入度產品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態度，認知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發現并付諸實踐，是史玉柱對產品營銷的最大貢獻之一。

對于企業，賺錢才是關鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。

[教學用途] [案例分析]

【簡要評析】

第十一章

[案例1]

又贖回“美加凈”的思索

美國強生父子公司是一家銷售額達30多億美元的著名跨國公司，以經營藥品起家，隨后發展了醫療器械、消費品兩大類產品。化妝品只是其消費品大類中的一部分。

1989年盛夏，該公司的代表乘飛機抵達上海，欲與中國上海家用化學品廠（后更名為上海家用化學品聯合公司）合資。當時的上海家化是中國規模最大、效益最好、品牌最著名的化妝品生產企業，是具有90年歷史的化妝品民族企業，年銷售額達4．5億元，利稅1億多元，擁有“美加凈”和“露美”兩個著名品牌，中國第一瓶摩絲，第一瓶二合一洗發香波，第一款混合香水，第一種磨面膏和護手霜等產品的品牌都是“美加凈”。

談判期間，雙方關于合資方式提出不同的方案。美商提出以7 000萬美元的價格。將上海家化廠全部合并到合資企業中去，而上海家化廠則提出將大部分職工和資產拿出去合資，原廠和小部分職工及資產保留。

1991年初，上海家化廠以2／3的固定資產、大部分骨干職工及“美加凈”、“露美”兩個著名品牌與美國強生父子公司合資組建了上海強生公司。上海家化廠的廠長葛文耀擔任合資公司的中方副總經理，是上海強生公司決策層中惟一的中國人。

根據協議，“美加凈”、“露美”兩個品牌1）王合資企業獨家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1 060萬元人民幣的“贖金”。合資企業每年給“留守”的上海家化廠1 500萬元的“利益保底費”，以補償因合資給該廠帶來的利潤損失。

合資后，失去兩品牌的上海家化母體的銷售額銳減5％。上海強生公司對“美加凈”、“露美”兩品牌既不增加產品投入，也不增加廣告投入，僅僅是維持原狀而已。合資公司的產品用的是強生的系列品牌，對“美加凈”、“露美”兩個著名品牌絲毫不重視，這究竟是什么原因呢? 回到上海家化廠母體的葛文耀在分析了兩個著名品牌的潛力及中國化妝品市場的發展速度后，于1995年秋，將兩品牌從合資企業贖回。贖回的代價是：上海家化買下合資企業的一些原材料和不適用的設備，估計要損失600萬元，另外還要接受200名員工，取消合資企業給上海家化每年l 500萬元的返利。兩個著名品牌的合資與贖回引起人們的思索。[教學用途] [案例分析]

【簡要評析】

美國強生父子公司作為一家大型跨國公司，在開辟中國化妝品市場時，完全有能力以產品輸出的方式進入中國。鑒于中國制定了各種優惠政策以鼓勵外商在中國進行直接投資，加上中國擁有較廉價的原材料與勞動力，又因中國的高關稅帶來產品輸出的高成本，為此，該公司選擇了直接投資方式，并精心挑選了與中國化妝品市場最具實力的上海家化合資，并指定“美加凈”與“露美”要由合資企業獨家使用30年，以達到盡快獲得原材料供應渠道、產品銷售渠道、產品迅速占領中國市場的目的。

當時，中國化妝品市場增長率相當高。葛文耀認為：在2000年前，中國化妝品市場年增長率起碼是30％，更何況是90年代初，美國的P＆G、德國的漢高、日本的資生堂與花王等世界10大化妝品公司還未“搶灘”中國市場。據調查獲悉：中國消費者只有2％一3％使用進口名牌，另外有25％使用較高檔產品。而“美加凈”與‘‘露美”兩品牌的產品定位就是為了滿足最廣大消費者的需要。有關統計數據表明，“美加凈”一個品牌占有的化妝品市場就超過全國化妝品銷售總額的1／10．上海強生公司理所應當對兩著名品牌加大資金投入，努力開發新產品或改進現有產品，選擇品牌擴展策略，增加促銷和宣傳力度以保持或提高相對市場占有率，但上海強生公司卻采取不增加任何投入的作法。顯然，這是明知故犯，有意為之。

上海強生公司之所以這樣做，是因為合資時，中外雙方協定：30年后，中方有權贖回兩品牌，也就是說，上海強生公司沒有通過購買獲得兩品牌的完全所有權，僅擁有30年內的占有、使用和收益等權利。對于不屬于自己的品牌不會有動力去增加品牌資產。

可以預見，隨著市場需求的逐漸升級，人們消費水平的不斷提高，兩品牌的產品將變為老產品、低檔產品。隨著老產品、低檔產品被淘汰，兩個著名品牌也會在市場中消失。

聯想許多引起社會廣泛關注的外商購牌行為，其購買目標大多都是國產名牌，且多為橫向購牌，加之國內企業對被購品牌所有權有所保留（如若干年內有權無償收回或有償贖回），因此，外商通過合資購牌除獲得一定的規模經濟效應，減少進入新市場壁壘外，消融目標品牌，消滅競爭對手成為一個主要的購牌動機。這一切應引起我們企業領導層的高度重視，需要認真思索，并作出有利于企業長遠發展的合理選擇。

[案例2]

雙匯VS雨潤：品牌是這樣生成的

新中國成立以前，延續了數千年的中國肉食文化，一直依賴著自宰自銷、手工作坊的“麥晨殺豬，清晨賣肉”等傳統的個體方式，從來就沒有形成大規模的產業加工方式。直到1958年前后，新中國接受和引進了蘇聯的經濟和技術援助，才在全國務主要區域的核心城市建立了規模化、工業化的屠宰加工廠。但計劃經濟時代的肉類消費憑票供應，所以肉類加工廠一直在溫暖的”襁褓”中舒服地過日子。1984年，我國進行了經濟體制改革后，各肉類加工廠皆被強行”斷奶”，扔進了市場。作為中國乃至亞洲前十大的北京肉聯、廣州肉聯、哈爾濱肉聯等企業皆紛紛衰落，肉類加工產業整體陷入了空前的困境，哀鴻遍野。

在這種背景下，雙匯集團和雨潤集團卻堅定不移地在既定的戰略下默默耕耘，從而創造了中國肉類行業由本土品牌雄霸市場的局面，并大力推動了中國肉類產業的長足發展。

王者之道：不同戰略相同結果

戰略左右著企業業績的短期增長，也決定著企業的最終成敗。

雙匯采取了企業品牌的經營戰略，使高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業品牌——雙匯的強大擔保和品牌背書作用下，取得了消費者的信任和喜愛。而雨潤在重點發展低溫肉制品的同時，采取的是產品品牌戰略，分別推出了高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等多個品類產品。

兩大品牌各就其位，分別取得了各細分目標群體的青睞，搶占了肉類制品的各細分市場。從銷售量和市場份額來看，目前雙匯各種肉類制品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都比第二品牌高出數十個百分點而遙遙領先，雙匯已經成為中國肉類市場當之無愧的領導品牌。2004年”中國最有價值品牌500強”的排序中，雙匯的品牌價值高達77.12億元。目前雨潤的綜合市場占有率、銷售額位居老二，其中在低溫肉制品單一品類市場的占有率、銷售量、銷售額從1998年以來一直是第一位，低溫肉制品單一品類領域里的王者地位無人能撼。在由世界品牌實驗室和世界經濟論壇聯合主辦并發布的2004年“中國500家最具價值品牌”中，雨潤的品牌價值已經達到了21.76億元。

雙匯經歷了1997年高溫肉制品的最殘酷競爭，靠采取主副品牌戰略——“雙匯王中王”一舉扭轉了局面，把春都斬于馬下，登上了肉類制品市場占有率、銷售額、產值綜合指標第一的王者寶座。其企業銷售額、產值每年以10億元一20億元的規模遞增，2003年一2004年更出現了年增40億元的高速發展盛況。2004年，雙匯銷售額高達160.5億元，首超五糧液，不但雄踞中國食品工業百強之首，還登上了全球肉類工業前三強之列。

2000年以前，雨潤主要集中在低溫肉制品品牌——雨潤的打造上，年增長一直在2億元—4億元。此后，雙匯等高溫制品為主導的廠家看到雨潤在低溫市場取得的快速增長，紛紛加速對低溫市場的爭奪戰。雨潤則乘機推出多個產品品牌，分別進入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場，2000年后每年增長都在10億元以上，2004年的銷售額更達到了79億元。

實際中，如果從增長速度和發展潛力的比較指標來看，雨潤較之于雙匯更加出色。

品牌戰略：企業品牌與產品品牌

全球戰略大師邁克爾〃波特說：”戰略就是差異化。”

事實上，雙匯采取企業品牌戰略是有歷史淵源的。雙匯前身是1958年設立的漯河肉聯廠，從建廠到1984年連續26年虧損。經濟體制改革斷掉了長期的政府補貼，雙匯猶如襁褓中的嬰兒一下子被”斷奶”。此后，雙匯的境況一直不樂觀：市場遭春都打壓，而可用于宣傳推廣的資金也有限，再加上中國長期的計劃經濟影響，讓老百姓形成了只認規模和實力強大的企業名牌意識，因此集中資金打造企業品牌戰略就成為雙匯惟一的出路。于是，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部打上了企業品牌雙匯的logo，就連內部供應的PVDC、紙箱、骨素和香精也全部有雙匯的標簽。

1997年，因自然災害玉米減產，造成生豬收購價格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭金鑼則祭起價格戰大旗，春都、鄭榮在這場惡戰中兵敗如山倒。此時，雙匯卻成功地推出了副品牌——”雙匯王中王”，并以添加大瘦肉塊作為產品賣點、以熱播的“獅子王”為吉祥物、以雙匯這個企業品牌為強大品質背書，在價格惡戰中異軍突起，連續多年熱銷全國，“雙匯王中王”成為中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯更成為這場大戰中的勝利者，將春都和鄭榮衰退的大量市場收歸囊中。

1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場的開發，與意大利著名食品企業——圣福特公司簽訂了緊密合作協議，向中國市場引進意大利著名品牌——馬可波羅，生產低溫火腿。產品投放市場后就以卓越的品質贏得了消費者的極大好感，成為東北區域市場的著名品牌。隨后，雙匯利用該品牌進行產品延伸，又成功地推出了高溫產品。馬可波羅品牌的引進，提升了企業品牌雙匯的品質感、檔次感和價值感，但雙匯這個企業品牌始終占據著傳播的主導地位。

雨潤的品牌戰略選擇和其設立時期的行業背景緊密相關。當時雙匯、春都和金鑼三大巨頭整個壟斷了高溫肉類制品80％以上的份額，如果雨潤也跟隨選擇企業品牌戰略，在高溫肉制品市場上拼個你死我活的話，恐十白無異于以卵擊石。后來就連1997年以前的龍頭老大春都也慘遭市場淘汰的命運，這足以說明高溫肉制品市場競爭的慘烈。

1994年，就在雙匯、春都和金鑼對低溫肉制品市場前景不太看好、猶豫不決之際，雨潤以敏銳的戰略眼光，明智地選擇了低溫肉制品這個最具增長潛力的嶄新品類，并把企業有限的資源集中投入到低溫肉制品的打造上，從而成功的在銅墻鐵壁般、以高溫為主導的肉制品市場中撕開了一個缺口。等雙匯、金鑼等緩過神來已大大落后一步，雨潤已在消費者心目中占領了低溫肉制品的領導品牌位置。

盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等企業在低溫肉制品市場上發起了一輪輪猛烈攻勢，但雨潤這個中國低溫肉制品第一品牌的形象已經深深根植在中國老百姓的內心世界。

進入新世紀，雨潤低溫肉制品實現了單點突破，但其整體市場規模有限，而且消費者對其他類別的肉類制品需求依然非常強勁。為了取得市場份額和企業規模的快速增長，雨潤在確保低溫肉制品穩健發展的基礎上，慎重地選擇了多品牌戰略，先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等。不同品類使用不同的品牌，雨潤以多個品牌搶占了更多的細分市場份額，增強了企業集團的綜合實力，同時還能夠規避某一個品牌的危機對其他品牌的不利影響。

雨潤針對低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產品、速凍食品、中式傳統肉制品和焙烤肉制品這六大類別分別設立了雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得和法香六大品牌。這六大品牌統系著11個系列，計1000多種產品，并且每年還有200多種新品上市，由此組成了一個龐大的品牌家族。其中，雨潤品牌下有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產品；旺潤品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產品；福潤品牌下是生鮮肉系列產品，如冷鮮肉、冷凍肉等；雪潤品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產品；福潤得品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產品；法香品牌下是面包、面點系列，主要有法式面包、面點等。

上述這些品牌的品類分別面對多種不同的市場地區和銷售對象，并根據不同的產品進行組合，于是針對不同的目標市場建立了其風格鮮明的品牌形象。

產業戰略：產業聚焦和全國布局

雙匯和雨潤的成功，還得益于它們在產業戰略上的成功。

在產業戰略的選擇上，兩家公司在公司開創時和相當長的成長期間內，無不選擇了主業突出的產業聚焦戰略。這個戰略保證了企業把有限的資源和精力投入到一個主業上，在確保主業真正成為行業第一品牌以及市場地位極其穩固的前提下，依靠主業的發展帶動相關產業，相關產業又反哺主業，支持主業進行市場競爭。產業聚焦戰略確保了兩個企業把自己的優勢資源集中于核心產業的發展上，而不是像春都那樣四面開花，結果以主業”缺血”而亡。

雙匯的產業聚焦戰略，是在經過方便面產業投資試水失敗后痛定思痛做出的選擇。雙匯體會到，如果主業未穩就上馬其他產業，一是其他產業的經驗成本極其高昂，很難保證成功；二是分散了主業的投入，造成主業地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產業，一切相關產業都只能是為主業的發展服務，而不是讓相關產業或者主業單獨的面對市場。因此，雙匯先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、養殖、商業連鎖、軟件等相關產業，而這些全部是為了支持肉制品加工這個主業的發展，更好地參與肉類市場的競爭而服務的。

雨潤在產業發展戰略上，更是選擇了集中再集中。主要是考慮到企業快速進行中的異地擴張和市場擴張都急需大量資金，而民營企業的資金籌措渠道有限，更多要靠自身滾動積累。在這種狀態下，企業根本拿不出多余的資金用于其他產業的發展，甚至前期連低溫肉制品的原材料，也是由全國規模較大的屠宰廠家供應而不是自己建廠生產。

在產業的布局上，兩者不約而同地做出了全國性市場布局的戰略選擇。這樣的抉擇，首先，因為中國是一個地理分布極廣的龐大市場，各區域消費者對肉類的需求呈現出非常大的差異性，單一廠和單一口味的產品斷然無法滿足全國市場消費者的需求；其次，在各中心區域的中心城市設廠，可以拉近與消費者的距離，更好地滿足消費者的需求，還可以大幅度降低運輸成本；再次，充分考慮到國情，中國的生豬養殖是以千家萬戶的散養養殖為主的，在生豬主產區設立屠宰加工廠，可以解決高昂的運輸成本，并保證原料的品質。

雙匯的產業布局，有兩種戰略模式。一種是資源主導型，如在四川仁壽、內蒙古集寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地，確保了肉類制品加工原料的來源和供應；另一種是核心市場主導型，如在北京市、上海市、四川綿陽、遼寧阜新等地設立肉制品廠，體現了深入肉制品主銷區、占據主要市場份額的戰略意圖。目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生產生鮮肉及肉制品180萬噸。雨潤的產業布局戰略，則更與其產品品類本身的特點相適應。因為低溫肉制品需要嚴格的冷鏈式運輸條件，低溫產品和冷鮮產品更有300公里銷售半徑的要求。所以雨潤要求加工基地離市場更近、半徑更短、布點更密。因此，雨潤選擇了對傳統肉類加工廠“兼并、整合”的模式。從1996年雨潤成功上演了被譽為”蛇吞象”——兼并南京市罐頭廠以來，雨潤在全國范圍內重組、兼并國有肉類加工廠的戰略一發而不可收，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業，投資近10億元加以改造，盤活資產6億元。雨潤總裁祝義才一度被業內戲稱為國有肉類企業的”收購王”。

從對全國市場資源的占有和控制，以及基點布局的廣度和密度來看，雨潤的全國戰略性產業布局的優勢遠遠超過雙匯。因為，雨潤在黑龍江哈爾濱、遼寧開原、北京通州、河北邯鄲、河南開封等地先后設立了36家子（分）公司，也就是說，在全國960萬平方公里的版圖上，在22個省、市的每一個行政區都至少有一家雨潤的戰略據點。

渠道戰略：連鎖專賣店的博奕

推動企業快速發展的關鍵不是口號式的戰略目標，而是商業模式的戰略創新。事實上，傳統的高溫、凍肉制品銷售渠道的爭奪已經白熱化，針對通路的渠道精耕、深度分銷已經密不透風。價格大戰更是此起彼伏，耗費了肉制品企業大部分的資源和精力。于是，行業領導者雙匯引發了中國肉類消費五千年傳統的戰略創新，那就是在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，讓中國老百姓吃上健康、安全、衛生和放心的冷鮮肉。

這種戰略創新，實際上繞開了現代零售終端的高昂營運成本，自己創造性地開設了一個嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以零距離的和消費者溝通、及時了解消費者的需求、大幅度地降低企業的營銷成本，還以獨特的銷售形式進一步擴大了企業品牌的知名度和影響力，更把競爭對手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略，并通過直營、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。這種品牌店徹底改變了落后的、傳統的肉類銷售模式，所到之處無不引起人們的極大歡迎。

2002年，雙匯還把這種新型的肉類連鎖店開到了雨潤的大門口——南京市，給傳統的雨潤肉類銷售店帶來了巨大的沖擊。有進攻就有反擊，雨潤于2003年5月投資1000萬元注冊成立了南京雨潤商業管理有限公司，開始大力發展特許加盟連鎖店。

雨潤食品專賣店較之雙匯的較高要求條件，更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30～40平方米（雙匯為100平米以上），門店裝修只需區區的5000元，特許品牌使用費也只有5000元，這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店，這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時間內，雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家，遍布全國11個省、直轄市的40多個城市，形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網絡。在自身資源的基礎上進行的戰略創新，使雨潤的渠道戰略推進的速度更快，對渠道掌控能力的優勢也就更加突顯。

品牌管理：持續成功的無上法門

戰略品牌管理是一門專業的學科，也是企業持續成功的無上法門之一。從整個體系來看，雙匯和雨潤都面臨著組織體系不健全、管理水平低、管理手段落后等問題。

雙匯作為一個傳統的國有企業，在品牌管理上仍然保留了強烈的國有企業色彩。品牌管理的職責分散在技術中心、營銷公司和宣傳部門，而沒有專門的品牌管理部門，更缺乏專業的品牌管理人員，這樣給品牌資產帶來的危害極大：一是品牌缺乏科學的戰略規劃，企業品牌雙匯的核心價值、品牌個性、品牌價值和承諾始終缺位；二是品牌識別的使用和管理顯得混亂，如雙匯品牌新舊Iogo存在著混合使用、“雙匯王中王”產品標識混亂的現象；三是由于沒有專門的管理部門、人員對品牌的戰略和推廣負責，新推出的品牌如富樂、笨廚等與企業品牌的關系含混不清。這些現象反映出的問題是：正在使消費者對雙匯企業品牌的識別產生混淆，更使其品牌推廣資金的投入產生了一定程度的浪費。

雨潤在品牌核心價值與識別體系的規劃上較之于雙匯略有提升。但由于品牌推廣費用的限制，使品牌的傳播和溝通更多地限于渠道推動。缺少高端廣告拉動的雨潤顯得品牌溝通的聲音小、力量弱，難以占領消費者心目中的高端位置。當企業規模上到一定的層次，品牌的檔次感和品質感就需要進一步的提升，缺少了高端媒體的高檔形象拉升，僅靠終端的形象展示和推廣，必定會使品牌長期的、整體的推廣效果大打折扣。

研究結論：適合自我才是關鍵

從一定程度上說，品牌經營戰略就是企業經營戰略。雙匯和雨潤選擇了差異較大的兩種不同的戰略模式，盡管兩種模式互有優劣，但兩家企業均取得了極大的成功。其關鍵就是它們根據自身資源，在所處的”生態環境”里做出了正確的選擇．而不是簡單地模仿大企業。

實際中，有效的企業品牌戰略能給公司帶來巨大的價值，如幫助公司及管理團隊貫徹實施公司的長期遠景、為公司及其品牌創造獨特的市場地位、最大限度地激發公司員工的領導潛能、大幅度降低公司營銷成本等。因此，好的公司品牌戰略可以使公司更有效地利用有形資產和無形資產，創造出卓越的公司品牌。許多擁有獨特市場地位的公司品牌，如微軟、英特爾、三星等都是很好的例子。

寶潔靠產品品牌戰略獨步全球，是全球產品品牌戰略的鼻祖。在這種戰略模式下，有很多的優勢，如各品牌以不同的品牌個性和價值利益點吸引了不同的目標消費者，從而占領了不同的細分市場；多個品牌能夠占據更多的陳列位置和空間，增大消費者對企業的實力認同，同時以更多的品牌和品種給消費者提供更多的選擇；能夠降低企業的經營風險，當一個品牌出現市場危機和不利影響時，其他品牌可以不受影響。但是這種戰略模式要求有不同的品牌、不同的規劃和巨額的投入，在溝通成本日益瘋漲的今天，高昂的成本和費用已非一般性企業所能夠承擔。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨詢公司總經理）

第二篇：渠道沖突及案例分析

渠道沖突及案例分析

在企業經營過程中，渠道沖突是一種不可避免的現象，因此，企業都很重視如何去避免和減少沖突。事實上，渠道沖突是把雙刃劍，問題的關鍵在于企業如何去識別這些沖突，并且有效的控制沖突或充分的利用沖突。

學者對沖突的定義提出很多，Mack&Snyder（1957）認為沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員從事阻礙其目標達成的情形。而Pondy（1967）指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會使觀念及知覺上產生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國營銷渠道專家Louisw.Stern把渠道沖突定義為：一個渠道成員把另外一個渠道成員視為阻止和妨礙自己實現目標或有效運作的情形，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動，并論述到“分銷系統中的行為系統中兩個或兩個以上的部分互相成為對方挫敗的目標時，沖突的狀態就出現了”。

綜上所述，渠道沖突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，從而發生種種的矛盾和糾紛。

渠道沖突產生的原因：

角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。

資源稀缺 特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色。

感知差異 一個代表性的例子是關于購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。采取這種方式的制造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。

期望差異 典型的例子是全美最大的傳輸維修業務公司Aamoco公司。Aamoco特許經營商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業務會越來越難做。這種業務會削減的預期使很多特許經營商迫切要求將特許使用費率從9％降至5％，同時擴大其經營區域。激烈的沖突由此而引發。

決策領域有分歧 價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。

目標不一致 以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產品的銷售量和市場占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。

傳播障礙 以AlphaGraphics公司為例，作為特許權授予者，它在美國及國外有300家特許經營店。很多特許經營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經營費卻不知這筆錢如何改善其業務。

同時，沖突還有一個直接根源那就是生產企業與經銷商、網絡成員都在追求利潤最大化。

綜上所述，總結產生渠道沖突的原因，一般可以歸結為以下幾點：①目標不一致。由于渠道雙方屬于獨立的實體，其在經濟利益、目標上必然會產生偏差，這是產生渠道沖突的重要原因；②不明確的權利與責任。當企業采用多種渠道時，由于在各個渠道的經營范圍等方面沒有進行明確的規定，可能會導致水平渠道沖突；③渠道一方對另一方的過渡依賴；④知覺差異。即對于某一問題渠道合作方在認識上的差異。

如何解決渠道沖突，我們可以從以下幾個方面著手：①采用超級目標，即通過某種方式簽訂一個渠道各方共同追求的目標的協議，內容可包括生存、市場份額、顧客滿意等；②人員互換；③合作，即相互參加對方的咨詢會或董事會，以有利于傾聽對方的觀點；④有時候垂直渠道沖突可以通過各自的行業協會進行協調的方式來解決；⑤當沖突是長期的、尖銳的時候，沖突方必須通過協商、調解或仲裁解決。

隨著我國加入WTO后對流通領域的政策放寬，以及國內KA賣場的快速崛起與壯大，新興渠道迅速占領了大部分的一級市場，但傳統渠道在節節敗退的不利形勢中卻并沒有完全退出。事實上即使在一級市場，傳統渠道仍然具有存在的空間和價值。

首先，一級市場本身又包含多種細分市場，從而差異性必然存在，這就決定不管KA賣場具有多大的生存優勢都不可能覆蓋全部市場，就像幾個杯子放在桌子上不管你怎么放都必然會有夾縫空間的存在。

其次，這次“格力國美事件”已經很好地顯示：渠道商的日益做大，他們必然會利用手中所掌控的越來越多終端資源對廠商提出越來越多的市場決策權，甚至使廠商成為伏首聽命的OEM，最終會使廠商成為來料加工的加工廠。

再次，傳統渠道本身具有渠道資源優勢和對當地市場的經驗積累，同時，在一級市場面對新興渠道的排擠和渠道扁平化的大趨勢的壓力下，將不得不變革自身以謀求生存的空間。他們將會提升自身的競爭意識和營銷觀念，吸收KA的先進管理模式和客戶掌控經驗，并通過走專業化道路和廠商一體化道路提高自身在一級市場的生存能力，從而在多元化的一級市場中爭得自己的一分田地。

新興渠道畢竟代表著未來渠道的發展方向，KA賣場的先進物流管理經驗、互聯網技術和電子商務的高效節約以及直銷模式對于終端的有效掌控性都是傳統渠道商應該加以學習和引進的。同時，傳統渠道可以在廠商一體化趨勢中充分利用廠家的資源和技術來實現自身的現代化、專業化，在和廠家的一體化長期合作中建立起與廠家的忠誠聯盟，從而可以在未來新興渠道的沖擊中保持頑強的生存競爭能力。

綜上所述，傳統渠道仍然具有存在的價值和空間，新渠道具有強勢的生命力。總的說來，單一的渠道模式已經不能適應市場的需求，應當新舊渠道相結合，尋找更好的出路。在傳統渠道的基礎上，吸收新渠道的優點，兩者完美的結合，就是渠道多元化。這樣看來，廠家實行渠道多元化已成必然，我認為廠家首先要在產品多元化上下工夫，只有產品實現了多元化才能實現產品市場的多元化，只有實現了產品市場的多元化才能避免有害的渠道沖突。

案例分析

1999年，天津市大商城聯合抵制北京國美公司天津公司開業，長虹、康佳、TCL等七家國內彩電企業卷入其中，同各大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀要：

1．與會個電視機生產廠家天津分公司或辦事處不在于國美電器公司發生電器來，各廠家有責任采取措施，堅決制止北京或其他地區貨源流入天津。2．由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力是得其他地區貨源繼續流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為是大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為對十大商場的供價。

3．十大商場承諾，對于旅行以上承諾的廠家，講解盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此而下降，并且在最短時間內，按廠家的銷售政策恢復市場秩序。

此案例說明，廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。十大商場之所以采取聯合抵制行動，是害怕國美的低價政策會沖擊到天津市場。隨著市場競爭的日益激烈，商家只能維持微利的收入，為了保持自己的份額，商家手段各異，制定一系列行業規則阻止新的進入者，然后進行絞殺。商場與商場之間惡性競爭，對雙方都是極其不利的，有可能大大損害其聲譽。但是凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發生適度的沖突又未嘗不是一件好事。

其一、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創新對消費者是有利的；其

二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否。

所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰者的口袋。

總的來說，渠道沖突是不可避免的，不少企業對渠道沖突往往重視不夠，缺乏相應的渠道沖突應對機制，對渠道沖突認識不深，往往消極防范或倉促應對，導致更多的矛盾發生。因此早做準備，對沖突的來龍去脈、基本類型及活動特點認真地研究，想想該怎么規避，沖突怎樣才能使其為企業所用。渠道沖突是把雙刃劍，就看我們如何去應用它，變害為利，為企業謀求新的出路。

第三篇：5種渠道銷售技巧與案例分析

5種渠道銷售技巧2010-06-10清華領導力培訓互聯網

中國智慧是推崇“無招勝有招”的，無招不是不用招，更不是沒有招，而是能夠因敵之勢而生招、出招，自然招招可以指敵命門，以最小的代價克敵制勝。從而看到我們現實的銷售中，任何渠道銷售都需要這克敵之招---渠道銷售技巧。

中國智慧是推崇“無招勝有招”的，無招不是不用招，更不是沒有招，而是能夠因敵之勢而生招、出招，自然招招可以指敵命門，以最小的代價克敵制勝。從而看到我們現實的銷售中，任何渠道銷售都需要這克敵之招---渠道銷售技巧。

渠道銷售技巧

一、強調市場需求

很多渠道銷售代表在進行銷售的過程中，往往著重強調價格、利潤，而對產品的市場需求沒有認真的介紹，從而導致了新品上市，渠道商銷售****不高，或者不愿意銷售更多的產品型號。

客戶：你這個產品型號不是最好的，我為什么要進貨？

銷售人員：不是每個品牌或規格都是同類產品中最好的，但是由我們生產或推出的每個品牌或規格都能真正給您帶來生意和利潤上的增長。XX品牌銷售量是相當大的，其中每個規格都是適應消費者的某種需要的，請您記住這點：您有很多類型的顧客，他或許來自一個大家庭，或許是單身，或許是老年人，但您必須盡力吸引百分之百的顧客。您應該確信這一點：XX所推出的每一種規格都已經過驗證并被發現是真正能滿足消費者需求的，同時這種規格也受著XX強大廣告的助銷支持。(首先介紹完符合時常需求后，再對產品、價格等內容的介紹)

渠道銷售技巧

二、善于利用調查數據

我們經常會聽到一些銷售代表在開會的時候說到：“沒有調查，就沒有發言權。”調查不但是我們做各種市場預測、促銷策劃等決策的依據，同時也可以作為我們銷售的輔助工具，在渠道銷售技巧thldl.org.cn中，這方面可以幫你分析對手的競爭力及自己的市場占有率。客戶：我先進你們一個型號產品試銷，賣好了在進其他型號產品。

銷售人員：老板，我們的市場調查結果表明：三種規格的銷售比例分別是：X%，Y%，Z%。如果您只進這一規格，您只能得到X%的生意量，而您如果能夠進齊三種規格，你就會得到100%的生意量。(拿出調查的數據證明)

渠道銷售技巧

三、善于抓住機會表達利益點

我們在宣布一個活動，在非正式場合與正式場合宣布給人的感覺是不一樣的。同樣，我們對渠道商表達利益點的同時，也要善于抓住表達的時機。善于抓住時機表達我們的利益點，不但給渠道商印象深刻，同時，還可以化解渠道商給我們拋出的難題。

客戶：你們既然是廠家供貨，為什么價格這么高？你們廠家給我們渠道商的利潤太少了。銷售人員：老板，我們的價格已經不高了，其實您關注價格的同時，更應該關注其他方面的東西。由于我們是廠家直銷，您不用擔心買進了假貨，既賠本又壞信譽。我們的貨源穩定，定期的拜訪后保證您不脫銷，而是在貨源緊張時，我們總是首先滿足我們的直接客戶。我們的緊俏產品，在任何時候都以穩定的價格最大限制地滿足您的需要。我們會經常性有促銷支持，而且，我們的銷售人員會幫助您管理貨架，貼宣傳畫，有效地提高你的店內形象，增加生意機會。我們的各種宣傳材料，能增強你商店出售真貨的信譽。

渠道銷售技巧

四、善于利用銷售道具

渠道商每天都會聽到不同商家對產品的介紹、市場的介紹，各個銷售代表都把自己的產品吹的震天響。如何在眾多商家的共同銷售中，脫穎而出，這個需要利用道具作為我們銷售的潤滑濟。在實際的銷售過程中，我們要學會利用一些報刊、書刊、評論、評測等對公司有利的一面來做為我們銷售過程中有力的論證。

客戶：你們剛做數碼產品，質量肯定不過關。

銷售人員：先生您看過由《南方日報》出版社出版的《創業心經》嗎？里面就有關于我們XX的介紹，他們給我們的定義是：“在歐洲打響的民族品牌”。先生，您可以試想一下一個在國際上擁有良好品牌形象的企業，會為了賺您一點錢而生產一些不符合標準的數碼產品銷售給您，而把自己的品牌形象打壞嗎？所以您購買我們的產品絕對的放心！（同時現場贈送一本《創業心經》）

渠道銷售技巧

五、善于利用競爭對手做比較

孫子兵法中就有介紹：知己知披，百戰百勝。商場如戰場，要想在競爭中獲勝，必須對競爭對手有充分的了解。很多廠家、銷售代表只光顧著研究本產品與競爭對手的差別。但在渠道銷售的過程中，渠道商更加關心的是產品能夠賺多少錢的問題。假如銷售代表一味的強調產品與競爭對手的差異，往往打不到問題的關鍵點上。那么，既然不注重談產品對手的比較，如何理解“善于利用競爭對手做比較”這句話呢？這里，我們所說的用競爭對手做比較，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的競爭對手與渠道商進行比較。

客戶：對于這個新品，我還不想馬上進貨。

銷售人員：老板，調查表明：當消費者發現他們所要的產品沒有貨時，40%以上的消費者或者推遲他們的購買，60%到其他的店里去購買，您是否愿意損失您的利潤而讓給您的競爭對手呢？我認為每一家商店都是不同的，但您應該感興趣的是，您對面的商店里正在經營著這種產品，并且這種產品使那家商店的生意增加了X%。（可結合第二點銷售道具，拿出某商家進貨的數據證明）

“獨孤九劍”：看似平平常常的一劍刺出去，卻可以封住對手的所有招數，而且應付對手進攻時輕描淡寫的一劍，又恰指向對手劍招的“命門”處，令對手不得不罷手丟劍。如何銷售中，利用好渠道銷售技巧這一招，那么，你的銷售業績還能不好呢？

聯系人：黃傳海（業務經理）榮天視紅外球山東辦

客服 QQ:【 976151751 】

聯系電話：【***】0531-88914226-60

3地址：濟南歷下區花園莊東路 16 號數碼港 7B-9

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【主營業務：百萬高清、激光球、紅外球】

第四篇：國際市場營銷渠道案例及分析

國際市場營銷渠道案例及分析

TCL與飛利浦渠道聯姻

事件：TCL牽手飛力浦

2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網絡優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。

這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。

飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼并是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。

飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.TCL牽手飛利浦意味著什么？

新的渠道力量即將形成

TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。

當然，TCL的渠道并不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。

此次合作背后又隱藏著些什么？

飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什么會找一個制造商來行使傳統銷售商的職責呢？

就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。

飛利浦為什么找TCL

顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。

說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥。

為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的“航空港”構想；2000年的大規模渠道“瘦身”；2001年底構筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺在內的“三通道兩平臺”的計劃。

這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。

渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網絡向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。

那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。

TCL牽手飛利浦，渠道成了產品

TCL牽手飛利浦，為國內正迫于集約貿易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。

其一，渠道僅僅是自有的銷售網絡，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？

這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。

從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。

強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。

其二，自有渠道體系能不能退出？

就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。

既然如此，為什么不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括“搭車”銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。

第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？

出于安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業運做。

第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？

具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源制造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。

其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？

強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿易力量的影響。

而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使制造商的商業環境得到改善。

從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內制造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

第五篇：營銷渠道管理——案例分析

經濟管理學院

營銷渠道管理——案例分析

班級：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學號：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營銷策略與其目標市場緊密相關，并且在這些目標市場大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。

其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其它公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

２．新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，寶潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品。寶潔公司重視產品質量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有祛頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中祛頭屑洗發水的代表。

二、價格策略

寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現消費者價值，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產品稀缺變成產品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。而正這是眾多本土企業成長的空間。

面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續對自己各品類的產品進行了降價。

首先，在與聯合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護理洗發液，以占領低端市場，應對競爭對手的價格攻勢。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環節，產品定位是否合理，直接關系到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

（三）表現策略：

廣告多運用示范式，采用消費者的現身說法。廣告片一般采用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區通常會選兩個經銷商。因為有兩個經銷商，他們之間就會產生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現就會更好。同時兩個經銷商又不致出現過度競爭，導致終端混亂。

其三，在付款方式上的創新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內付款，就可以得到3個點的優惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產品的資格。由于3個點的優惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統的網絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數經銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經銷商怎樣使用。同時向經銷商解釋上這樣一套系統的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統治理所有經銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經銷商、供貨商轉變為服務商的革新，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經銷商的利潤越來越微薄，其經銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經銷商一定的物質補償。

五、加強對分銷商管理

由于發現分銷商過多帶來的控制力下降及區域串貨現象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品銷售差價為導向的傳統商人角色，向現代專業服務提供商轉變，以服務傭金為導向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪。

在20世紀90年代末現代零售終端，特別是大賣場在中國出現并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉向分銷、直供并駕齊驅，目前則有進一步削弱分銷的趨勢。“寶潔的分銷商已經不是傳統意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執行者，寶潔公司內部也專門設立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”。