第一篇：三星渠道模式（定稿）

三星渠道

1.三星采用何種方式激勵渠道成員的？其激勵效果如何？

三星認識到了渠道上的一大特點，即“雙向選擇”，因此，必須與渠道商互利的眼光和決策才能使渠道商為廠商服務，實現共贏。三星采取了很多相應的激勵政策，使渠道商愿意為其付出，實現雙贏。三星采取的是直接激勵與間接激勵相結合的方式，具體說來：

首先，三星為渠道商提供非常詳細的市場分析報告，和大量的數據資料。對于缺乏經驗的經銷商，三星還為他們的員工提供培訓。應該說，這些代理商在提高業績的同時也汲取了廠商在市場動作、渠道管理、人才管理及服務等方面的眾多有益經驗，逐步開始向規模化、品牌化轉變。這對于一個渠道商來說，無疑是最好最快最有效的成長方式。

第二，采取對代理商的公平對待政策，在全國，想爭三星代理權的企業很多，在選擇的時候，三星首先看的不是他本身的實力有多么強大，而是看對方態度是否認真，是不是十分重視做三星代理商這件事。這樣，使得代理商們能公平競爭，大的代理商不會因為本身規模而有絕對優勢，小的代理商則有了努力的動力，既方便了三星挑選最適合而非最大的代理商，又促進了代理商的公平競爭，和諧發展。

第三，關心代理商的利益，三星通過數據分析及時發現代理商遇到的各種供貨問題，幫助其實現零庫存，降低其成本，面對代理商要求進貨，三星并不是只關注眼前利益，而是注重長遠，也注重代理商的利益，合理建議，有效調節，提高經銷商的物流管理水平。

第四，幫助代理商進行危機管理，當其銷售數字出現問題時三星會及時分析，幫其找出問題所在，再及時加以加以解決，確保代理商的穩定經營。

最后，幫助代理商止損，當發現代理商在經營上發現問題時，三星會及時盡快調查，用深情地眼光去關注著每個代理商及其發展，甚至將實力弱小但踏實做事的小公司扶植成業績一流的實力派渠道。

二.三星渠道模式

三星手機在 2001年之前，沒有在中國生產，主要依靠代理商從國外進口到中國，并代理全國銷售，如：鷹泰、新大陸、長遠等都是三星早期的代理商。

隨著中國手機市場的逐步擴大和三星手機銷量的上升，2001 年三星在中國天津建立工廠和研發機構，并開始很多型號手機的國內生產。由于，三星自身的銷售隊伍和整體市場管理實力的局限，三星一直延續全國總代理的銷售渠道模式。具體來說，三星手機采用分型號代理模式，將不同的型號手機交給多家國內代理商：鷹泰數碼、長遠電信、愛施德、新大陸、天音和派普，最高三星曾經有七家國代。以下是三星 GSM手機現在的渠道模式：

在 CDMA手機市場上，由于中國聯通于 2005年年中成立“聯通華勝”公司，作為其終端機的銷售管理公司，而 CDMA手機 90％是通過聯通營業廳渠道銷售的。三星和其他廠家一樣，調整了渠道策略，CDMA 手機都是直接供給華勝，由華勝的聯通營業廳進行零售或與聯通業務捆綁銷售。因此，在 CDMA手機完全是運營商市場，分銷渠道很大程度是由運營商決定的，我們在這里不做重點分析。

三.渠道管理

就像我們前面分析的一樣，沒有一種模式是完美的。有效的渠道模式也會暴露出很多的問題，尤其是隨著手機行業競爭的日益加劇，行業利潤的迅速縮水。三星更應該快速的調整自己的渠道策略，以應對市場變化。渠道模式的策略確定下來以后，就必須對營銷渠道施以全面有效的管理。渠道模式是基礎，渠道管理則是渠道完成既定市場目標的關鍵。

三星新渠道管理的關鍵點：一級客戶的評估選擇、價格控制、竄貨控制、零售終端建設和信息管理。

一級客戶的評估選擇：一級客戶包括全國代理商、家電連鎖、手機連鎖和省級 FD。首先，對其資金、物流、銷售和管理能力等幾方面進行評估，其次要考慮區域和競爭因素，選擇優勢互補的合作伙伴。像國美、蘇寧、五星（已與 Bestbuy 合作）、迪信通、協亨等成功的連鎖企業都是首選客戶。最后還要在雙方互利的基礎上明確客戶的權利和義務，明確客戶的職能和遵守的規則。

價格控制：包括渠道中代理商批發價格體系維護，三星公司直供給代理商、平臺和連鎖店價格體系的建立；還要加強終端零售價格控制，避免價格戰，保證渠道利潤和價格體系的穩定；在降價保護上，要給渠道中客戶庫存合理的價格補差。

竄貨控制：大量竄貨會影響整個渠道體系，加大渠道管理的難度，影響代理商的積極性。因此，要防止經銷商超出指定區域或渠道進行銷售，限制連鎖業的批發業務，保護代理商的渠道和價格體系。

零售終端建設：提升零售終端品牌形象和展示效果，加強促銷員團隊培訓和管理。

信息管理：建立和完善渠道體系的信息系統，以便進行良好的庫存管理；使公司可以準確快速地獲得零售和批發數據，對市場變化做出快速反應。實行了新的渠道模式后，渠道的第一層級變寬了，從而增加了三星直接面對的客戶數量。而在移動運營商渠道和大型連鎖渠道中，渠道又變短了，渠道的橫向沖突變的復雜起來。在三、四級市場上，三星要聯合國代進行二、三級區域經銷商的管理。三星必須完善自身營銷隊伍，去面對更多的直接客戶和間接客戶，管理分銷渠道，贏得競爭優勢。

第二篇：三星手機渠道分析 2

三星手機銷售渠道

第二組

組長：郝垚龍

組員：李瞳

郭曉敏

李健霖

郭亞晶

胡夢珠

李彬彬

目錄

一.三星手機渠道策略分析...............................3 1.1三星渠道模式.................................................3 1.2三星手機渠道特征.............................................3

1.2.1渠道結構...............................................4 1.2.2職能的分配.............................................4 1.2.3渠道成本...............................................4 1.2.4渠道沖突...............................................4 1.3競爭對手分析.................................................5

1.3.1蘋果的渠道策略.........................................5 1.4三星手機渠道SWOT分析........................................5

1.4.1三星渠道策略的優點.....................................5 1.4.2三星渠道策略的缺點.....................................6 1.4.3市場中的威脅...........................................6 1.4.4市場中的機會...........................................6

二.三星手機渠道發展策略...............................6 2.1手機渠道終端的五種走勢.......................................6 2.2 分銷渠道走勢................................................7 2.3 國內外生產廠家渠道策略......................................7

2.3.1國內廠家渠道策略.......................................7 2.3.2國外廠家的渠道策略.....................................8 2.4三星手機分銷渠道設計建議.....................................8

2.4.1市場細分和新定位.......................................8 2.4.2運營商渠道.............................................9 2.4.3家電連鎖和手機連鎖渠道................................10 一.三星手機渠道策略分析

1.1三星渠道模式

三星手機在 2001年之前，沒有在中國生產，主要依靠代理商從國外進口到中國，并代理全國銷售，如：鷹泰、新大陸、長遠等都是三星早期的代理商。

隨著中國手機市場的逐步擴大和三星手機銷量的上升，2001 年三星在中國天津建立工廠和研發機構，并開始很多型號手機的國內生產。由于，三星自身的銷售隊伍和整體市場管理實力的局限，三星一直延續全國總代理的銷售渠道模式。具體來說，三星手機采用分型號代理模式，將不同的型號手機交給多家國內代理商：鷹泰數碼、長遠電信、愛施德、新大陸、天音和派普，最高三星曾經有七家國代。以下是三星 GSM（全球移動通訊系統）手機現在的渠道模式：

在 CDMA（CDMA是碼分多址的英文縮寫(Code Division Multiple Access)，它是在數字技術的分支--擴頻通信技術上發展起來的一種嶄新而成熟的無線通信技術）手機市場上，由于中國聯通于 2005年年中成立“聯通華勝”公司，作為其終端機的銷售管理公司，而 CDMA手機 90％是通過聯通營業廳渠道銷售的。三星和其他廠家一樣，調整了渠道策略，CDMA 手機都是直接供給華勝，由華勝的聯通營業廳進行零售或與聯通業務捆綁銷售。因此，在 CDMA手機完全是運營商市場，分銷渠道很大程度是由運營商決定的，我們在這里不做重點分析。1.2三星手機渠道特征 1.2.1渠道結構

1、三星手機渠道長度

早期由于三星手機國代較少，新大陸等國代也處于起步階段，國代沒有相應的分支機構，而且渠道利潤空間大，國代多采用高端放貨的形式進行批量銷售。因此，渠道層級也較多，沒有國代直供到零售渠道分銷方式，而是由國代到區域批發商，由區域批發商或區域代理再進行區域分銷。在這種情況下，產品從生產者流向最終消費者的過程中要經過三到四個層次，甚至更多的渠道層級。三星早期的渠道長度多是四級，而在三、四級市場可達到五個層次，渠道較長。

2001 年以后，隨著三星手機銷量的增加和國代發展壯大，鷹泰、愛施德等國代紛紛建立起全國性銷售網絡和分支機構。這樣國代就有實力開始對大型銷售終端，如手機連鎖、家電連鎖等進行直接供貨，而對其他重點客戶也開始直接供貨。對于主要零售商的供貨渠道變為兩級，其他渠道長度也基本上縮短為三級。更長的分銷渠道比較集中在三四級市場和一些通訊市場的零售散 戶。

2、三星手機渠道寬度

三星手機營銷渠道是采用選擇性渠道，三星直接發生業務的中間商也就是幾家國代，在國代這一層級的渠道寬度是最多達到七家，渠道寬度并不大。這種渠道策略只在國代這樣渠道層次上選擇少數幾個最合適的中間商來推銷其產品，縮減了中間商的數量，在質量上就了選擇的余地，而所選擇的經銷商也能更適應企業的要求。同時管理成本比密集分銷大大降低，對渠道的控制能力也有明顯的改善。1.2.2職能的分配

三星公司主要職責是：促銷、品牌推廣、產品宣傳工作、協調渠道關系、終端專柜和專區建設；代理商主要職責：物流、倉儲、資金和零售商開發；零售商主要承擔終端銷售和消費者服務職責。在整個渠道中基本上是國代承擔職能比重最大。1.2.3渠道成本

三星手機由于代理模式固有的渠道存貨和利潤層次多的原因，再加上三星采用國代買斷的銷售模式，這種模式在早期要有零售價30％-40%的成本在渠道中消耗。正是由于這種高額的回報，才使得代理商爭相獲得三星手機的產品代理權。從2003年開始，隨著毛利率逐漸下降，國代的利潤空間被壓縮，但是三星手機從出廠到最終消費者手中，仍然有25%左右的渠道成本。1.2.4渠道沖突

三星渠道中有三個類型的渠道沖突：

國代之間渠道沖突：由于三星國代較多，國代之間區域相同，國代的組織架構和渠道結構相似，而且不同國代間代理三星手機有很多同質化產品，造成了國代之間的市場和渠道的爭奪，并導致沖突產生。同時這也是由于三星沒有在目標市場對經銷商數量、區域市場劃分等做出合理的規劃，使得渠道成員之間的競爭加劇造成的。二級區域經銷商之間渠道沖突：由于價格體系的不統一和區域市場容量差異，很多二級經銷商之間存在銷售能力、采購價格、銷售指標的不同，再加上一級代理商和三星對二級渠道的管理和控制力不夠，造成了二級渠道的竄貨和價格戰等渠道沖突。

垂直渠道沖突：這種情況經常出現的情況是國代與二級代理商、國代與手機連鎖店、國代與家電連鎖、國代與運營商平臺之間，由于獲利空間的沖突，下游經銷商認為上游渠道或者生產企業賺取了更多的利潤。還有就是渠道討價還價的能力問題，不管那個層級的渠道成員，只要是自身市場實力逐漸壯大時，就希望能夠從上游和下游企業那里獲得更多的資源和利潤，從而產生了沖突。例如降價補償、促銷費用和殘次產品服務等方面經常出現很大的沖突。

1.3競爭對手分析

1.3.1．蘋果的渠道策略 1.獨立分銷商.全國共有兩家，分別為中國郵電器材總公司和深圳天音公司，這兩個全國代理商在各省會城市、直轄市分別建有自己的分公司。他們是蘋果公司在中國大陸的指定渠道代理商，雙方代理的產品具有排他性，一款產品給到深圳天音公司，就不能再給中國郵電器材總公司，反之亦然。目前這兩家公司分別代理蘋果公司多款手機產品，通過他們的營銷網絡，能夠覆蓋全國各地、市、縣、鄉的各級零售店。這兩家公司也是諾基亞、三星、LG、多普達等產品的全國代理商，其分銷實力在全國居于前兩位，各有特點，不分伯仲。顯然，iPhone新產品的上市涉及到在這兩大代理商之間選擇代理的問題。2.2．大規模零售商（DKR），也稱直供商或直供客戶

蘋果產品在中國主要的電器零售公司，如國美電器、蘇寧電器、迪信通電器等，再加上各地最大的電器零售商或手機零售商，合計83家左右。這些零售商和蘋果公司簽有直供協議，根據協議可不通過全國代理商直接從蘋果公司進貨，這比普通零售商享有更大的價格優勢和市場支持，但同時蘋果公司對其的要求和管理強度都很高。該類客戶相互間不具有排他性，基本不涉及渠道選擇問題。3.普通零售店（KR）

直接從上述兩個代理商處采購產品進行終端銷售，全國目前共有3850個主要KR客戶。經過多年發展，手機零售市場相對成熟，小型批發商（KW）批發業務很小，本文并入KR客戶類；同時在全國市場有78家授權專賣店，也放入KR客戶中。對不同產品上市，零售渠道及KR客戶層面在產品不同生命周期階段涉及渠道選擇問題。1.4三星手機渠道SWOT分析 1.4.1三星渠道策略的優點

1、能借助代理商的優勢：由于代理商熟悉中國電信領域，具有專業的市場營銷能力，更富有實踐經驗，他們往往具有密集的渠道網絡優勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產品推向市場，提高鋪貨率。

2、資金風險小：利用代理商的資金和營銷通路資源使產品較快地達到零售終端，資金風險較小。

3、廠家談判力強：多家代理商的同時存在，形成內部競爭，避免受制于某一代理商，廠商的談判能力比較強。1.4.2三星渠道策略的缺點

1、渠道成本偏高、層次太多：當三星手機銷量從幾百萬臺提高到上千萬臺后，渠道層數多和成本過高使手機售價降低困難，手機廠商的競爭力減弱。

2、價格和物流難以控制：代理商之間競爭加劇，各自為了利益互相降價，引起渠道水平沖突，擾亂終端價格體系，不利于品牌的建設；代理商各分公司為了達到銷售目標，拼命提升銷量，容易發生竄貨現象，不利于廠商對貨物流向控制

3、市場反應速度慢：廠商和各級代理商經營目標經常不一致，信息不對稱的情況經常發生

4、不能有效控制終端：各級代理層層分銷的渠道結構中，代理商的話語權較強，手機廠商對二級以下銷售的控制有限，市場與銷售政策被執行的力度弱。1.4.3市場中的威脅

1、競爭品牌的低渠道成本帶來的價格威脅：這種銷售渠道太長，中間利潤消耗很多，渠道成本高。零售商的熱情不足，渠道的推動力被減弱，更重要的是反應速度不夠快、不夠靈活，市場信息反饋速度慢。

2、國代自身經營弊端的威脅：大代理商網絡中存在空洞，特別是對三四級城市的覆蓋、管理等。大代理商和下家因逐漸失去對手機價格的掌控而被動；大代理商在保價控價上的優勢不再明顯。

3、大型終端零售商的威脅：三星的模式對大型家電零售連鎖店（蘇寧電器、國美、永樂）以及手機連鎖店中域、迪信通、協亨等行業客戶控制和支持不夠。家電連鎖和手機連鎖的覆蓋面廣、進貨量大、經營靈活，可以直接面對終端用戶，他們很容易打價格戰，比較難控制他們就容易破壞整個的價格體系。1.4.4市場中的機會

1、三四級市場上的機會：中國手機市場容量還在增長，但是在一、二級市場上增長已經放慢。在三、四市場近期內出現了大度的增長趨勢，中國的農村市場潛力巨大。代理商渠道模式的優點是充分利用批發商的資金和渠道資源使產品能較快到達零售終端。三星的低端手機可以通過渠道快速覆蓋三、四級市場。

2、大型連鎖渠道中的機會：三星手機在大型連鎖中的潛力還沒有發揮出來，應該調整渠道策略加強對終端控制，加強與大型連鎖合作。三星現在可以對自己的渠道模式進行變革，拓寬手機渠道，并盡量減少渠道的層級，實行渠道扁平化。

3、運營商渠道機會：國內運營商渠道銷售比重越來越高，由于是起步階段，還沒有那個品牌具有十分明顯的優勢。三星應該抓住機會，迅速調整與運營商的合作方式，建立起適合運營商的渠道模式。

二.三星手機渠道發展策略

2.1手機渠道終端的五種走勢

1、運營商營業廳：隨著運營商越來越介入手機銷售中來，今后這些手機店一定是手機銷售的核心。

2、大型家電連鎖賣場：從零售業的發展趨勢來看，大賣場型將會在一定區域內形成主導。

3、專業手機連鎖店：專業手機連鎖店，如迪信通、中域等，現在是手機銷售的主流，今后也是手機銷售的主流。

4、小型連鎖店和小店：這種店分為三種生態模式，一是存在于手機一條街上。二是社區服務型的手機零售店。三是存在于各大通訊市場，通常是批發商在通訊市場設柜臺，向周邊的小型手機店批發產品，一般是做批發為主的，捎帶著做零售。

5、商場中的手機專柜：商場超市，是人流量非常大的地方，里面的手機專柜也是手機銷售中不容易忽視的力量。基本上大城市的大百貨商場、超市中都有了手機銷售專柜。

根據有關數據可以表明，手機連鎖店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市場份額在 39%左右；運營商渠道銷量占比正逐步擴大已經達到 19%左右；大型家電連鎖企業也占據 17%的市場份額；這三種渠道合計起來基本上占有了 75%的市場份額，而且還有增加的趨勢。小型手機連鎖和很多通訊市場也占有了 20%以上的份額，但其呈現下滑的趨勢，而且這個渠道是由無數家小個體組成，很難有序控制并規劃價格和渠道體系。這四種渠道之外的其他渠道中的整體銷量只占有 5％的市場份額，已經完全不是主流渠道。三星手機在手機連鎖和家電連鎖渠道中的占比都低于 10%，而在競爭對手相對較為少的運營商渠道市場份額也低于摩托羅拉和諾基亞的市場份額 7%以上。如何通過渠道模式調整和渠道整合來獲取競爭渠道優勢和較高市場份額，以下我們對三星手機在不同渠道進行分析，從新調整和設計渠道。2.2 分銷渠道走勢

國內手機市場的潛力日益凸現，市場競爭更加激烈，市場新格局將重新形成。終端戰斗的技術差異越來越小的同時，渠道競爭加劇。手機大戰歸根結底可以看作渠道的爭奪，渠道爭奪已經成為手機市場競爭的一個關鍵。伴隨著 2.5G 時代中國手機市場中運營商、手機廠商、渠道商的激烈角逐，3G 時代手機終端分銷渠道發展將呈現如下趨勢：

1、渠道結構更加扁平化，以提高分銷效率，迅速應對市場變化的能力。

2、諸多渠道成員在競爭、整合中趨于四元化結構，四元主體分別是運營商、廠商、代理商、大型分銷零售商。

3、創新的渠道結構及管理模式出現并廣泛應用。

4、移動運營商大規模集中定制、采購手機，強勢崛起成為手機渠道的主要力量之一。

2.3 國內外生產廠家渠道策略

2.3.1國內廠家渠道策略

國產品牌的成長打破了原有的分銷渠道體制。國內手機廠商必須把三件事做好：品牌、產品、渠道。在品牌實力和技術實力都暫時趕不上外資品牌的時候，重點在銷售渠道。因此，國產廠家將重心放在渠道開發上。國產品牌在技術和品牌等方面暫時無法與洋品牌相抗衡，但在渠道上的優勢卻是洋品牌望塵莫及的。國產手機憑借建設自己的營銷思路和銷售團隊，走地區性包銷，從三級市場切入等方式迅速成長。

1、營銷渠道下移。網絡重心放在外資品牌影響力較小的二、三級甚至四級城市。０１年開始，以波導為代表的國內品牌為獲取成長空間，通過自建銷售渠道，加大了三、四級城市的渠道拓展力度和促銷力度。０３年，當一、二級城市市場趨于飽和的情況下，三、四級市場與農村市場的基礎性“開墾”取得了顯著的成效。

2、“農村包圍城市”策略的大量復制。不僅是有能力制造手機的廠家采用深度營銷的策略，那些造不了手機的，也在門檻甚低的渠道上想轍，很多企業想從渠道破門而入。

3、原有高端市場渠道模式的轉變。在向地級市場轉移的同時，在原有的省級代理制獲得成功的基礎上，大部分國產廠商開始了尋找全國總代理制的步伐。2.3.2國外廠家的渠道策略

早期，諾基亞、摩托羅拉等國際大品牌產品都由全國總代理進行分銷，代理商再到各地二級分銷商，二級再分銷到三級，甚至四級，最終到達用戶手里。層級代理制是洋手機主導中國手機渠道的渠道策略。這種相對穩固的供應鏈面臨整合。在國產手機的市場份額節節攀升的形勢下，國外廠家開始了調整的步伐。分銷渠道的建設和市場營銷方法的創新已經成為工作的重點。

1、加強了三四線城市的分銷渠道建設。

2、縮短銷售渠道，發展零售連鎖直供。洋品牌在渠道上的弱勢主要表現在三四線城鎮、農村表現不佳，銷售層級太多，價格競爭力和反應力不強。部分洋品牌在渠道策略上開始轉向對大型零售連鎖店（蘇寧電器、國美、大中、三聯）實行產品直供。嘗試‘繞開’本身的意義是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一種趨勢。

3、復合渠道結構。國外手機廠商仍然保持著對大代理商的支持，但在自身市場變得越來越瘦的情況下，也不得不開始尋求新的、更多的合作伙伴。例如索尼愛立信手機就在中國就采用復合的渠道策略，甚至暗中鼓勵代理商間的競爭。

4、調整管理重心。

2.4三星手機分銷渠道設計建議

2.4.1市場細分和新定位

三星手機市場細分是從用戶的角度和產品的角度兩個方面結合起來綜合考慮。依據人的個性來細分市場，并且選擇非常鮮明的品牌個性來迎合目標市場中用戶的需求。三星公司根據產品和客戶綜合考慮的分類方法，所有的產品進行以下產品和客戶細分：

針對注重高端技術用戶的：采用新技術、注重多媒體功能的頂級機型；

針對追求時尚用戶的：風格獨特的時尚機型；

針對商務用戶的：豪華的商務機型；

針對注重娛樂功能用戶的：適合新生代使用的手機，外形時尚，注重娛樂功能的機型；

針對基礎功能和價格敏感用戶的：外觀經典，功能實用的

在市場定位方面，早期三星的市場策略非常明確：定位于中高端市場。三星的高層認為，加強高端產品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機更加重要。但是隨著手機市場的平民化趨勢，未來全球手機總銷量的６０％至７０％預計都將來自發展中國家市場，因此低端手機市場也不容忽視。

隨著三星 C158、C168和 C188等低價位手機的陸續上市，再加上整體手機價格的走低，具有劃蓋、音樂和攝像功能手機也逐漸普及，三星公司的手機市場手機已經有了其新定位：定位于中高端市場, 參與低端市場，做低端手機中的高端產品，或者說是廉價手機中的“豪華版本”。

市場在變，產品組合和市場定位在變，而三星手機在中國的渠道卻沒有改變，一直延用最初的分型號全國代理的模式。三星手機的渠道策略已經不再適用它的產品和營銷策略，也不適應中國手機市場的渠道發展趨勢，更不能在市場競爭中取得渠道優勢。正如對其他營銷活動的管理一樣，手機渠道系統的設計和管理應該從終端用戶開始，根據細分市場的特征，必須綜合通過有效的渠道結構設計、渠道成員的選擇等手段充分滿足細分市場的需求。

2.4.2運營商渠道

三星手機在運營商渠道上采用運營商合作更加緊密的省級 FD模式（Fulfillment Distributor的簡稱,翻譯它為“省級直控分銷商”）（如圖）。

采用新的省級 FD模式，可以有以下優勢：

1、促進與運營商的直接合作。

2、消除橫向沖突，減少垂直沖突。新的 FD模式下，三星對 FD有絕對控制權，越過了中間代理商的直接與運營商對話。這樣一來，消除了在運營商渠道中多家代理商之間的沖突，增強了與運營商的合作，減少了與下游運營商的沖突。

3、減少渠道層級，降低渠道成本。由于 FD只是資金物流平臺，具有較低的成本優勢，在渠道成本上比代理商有大幅度降低，估計可以比原有代理商模式降低 30％的渠道成本。

4、降低平臺經營風險給渠道帶來的影響。由于 FD是以一個省或幾個省為單位，與全國代理相比降低平臺的資金和公司運作規模要求，不會因為一家平臺的運作問題而影響全國銷售。2.4.3家電連鎖和手機連鎖渠道

家電和手機連鎖業占有全國手機銷售的 50％之多，已經是最大的手機終端零售商。當零售終端通過整合產生規模效應，形成連鎖超級零售終端企業的時候，這些企業在渠道中的影響力往往是巨大的。

隨著國美、蘇寧和迪信通等大型連鎖店的不斷發展壯大，已經不能滿足于原有的供貨價格、上游支持力度和利潤空間。而手機行業整體價格和利潤空間的持續走低，作為三星國代由于渠道權利與這些具有高市場份額的連鎖商相比相對較弱。代理商的利潤空間已經被擠壓到了極限，又要在付款方式和庫存方面給予很大讓步，很難與連鎖店順利的合作。因此，三星手機在這些連鎖店內經常出現斷貨、貨源不足、鋪貨率不高的現象。三星在家電和手機連鎖的占有率也是一直沒 有突破過 10％。而且渠道沖突不斷，造成了連鎖業和三星手機一直沒能有良好的合作氛圍。

家電連鎖零售商、手機連鎖等終端零售力量的迅速崛起，導致產品直供模式的興起，帶來了整個手機市場渠道格局的改觀。

現在三星應該采用多元化的渠道政策，對國美（已收購永樂）、蘇寧、大中、五星等連鎖家電企業，和以迪信通、協享等為代表的大型手機連鎖賣場，進行直供，跳過原有的國代。

其模式如下：

直供的優勢：

1．減少渠道層級，降低渠道成本。

2．減少垂直沖突，降低橫向沖突。由于三星國代較多，國代之間區域相同，而且不同國代間代理三星手機有很多同質化產品，造成了國代之間對零售區域爭奪，費用分攤的抵觸，導致橫向沖突產生。另外，現有渠道模式是連鎖零售商一對多的形式，造成了移動運營商要與多家代理商對接，一方面增加了運營商的談判成本，另一方面降低了三星對渠道的話語權。在直供模式下這種沖突都會隨之消失，更有利于三星凝聚力量在賣場中發揮競爭優勢。3．促進與大型零售終端直接合作，加強零售終端控制。在直供模式下，三星可以直接與賣場對話，實力相當，有利于平等互利的合作。跳過代理商的直供模式，可以三星和零售連鎖都不必再與六、七家國代進行復雜的溝通，直接合作解決問題。另外，由于渠道成本的節省，三星有更多的空間滿足連鎖商對場租和促銷支持的要求，從而加強了終端的掌控。4．降低對代理商的能力要求，減少對代理商的依賴。

第三篇：家具行業渠道模式

制造企業與渠道流通企業永遠都是一對矛盾：相交相融，又相生相克。家具行業也是如此。家具行業是一個典型的渠道流通品牌強于制造品牌的行業，因為對于一般的消費者來講，他們往往只記得自己是在哪里買的家具，而記不起自己購買的是什么品牌的家具。不過，對于這種現狀，許多家具制造企業也開始警醒。隨著制造企業力量的逐漸壯大，他們開始了與傳統流通渠道商的艱難博弈，家具行業也由此呈現出了形形色色的渠道模式……

一、展會渠道

對于嚴重依賴展會生存、成長的家具行業來說，國內外大大小小的各種展會無疑是家具

產品流向經銷商、消費者的一條“黃金渠道”。如何利用這一平臺做好展會營銷，已經成為眾多家具企業不可忽略的問題，同時也是企業發展壯大的關鍵因素之一。

我國的專業家具展覽會大大小小約有二十多個，有學者大概把它們分為兩類：一類是依據家具產業基地或中心城市，或以上二者兼而有之而舉辦的專業家具展覽會；另一類是依賴某一行政區域的中心城市，大多以省為單位，并兼顧輻射周邊地區而舉辦的專業家具展覽會，成為展示區域家具業的窗口。從這種劃分角度來看，廣州、東莞、深圳、順德每年3月和8月（08年因奧運關系調整為9月）舉辦的家具博覽會以及上海9月舉辦的“中國國際家具展覽會”顯然屬于前者，而成都、河北香河等地舉辦的展覽會則屬于后者。

當然，國內這些展會就其專業化程度而言，與國外如美國高點、意大利米蘭、德國科隆等展會比，還是差得比較遠。

二、代理、經銷模式

展會是家具產品進入消費者的一個環節，借助展會的橋梁，家具制造企業接下來一般會

面臨著下一個渠道環節——代理商或經銷商。

理清代理商和經銷商區別的關鍵，是看商業主體是否需要從廠家購買產品，取得產品所

有權。代理是代企業打理生意，不是買斷企業的產品，而是廠家給予一定額度的一種經營行為，貨物的所有權仍屬于廠家。產品非自用，而是代企業將產品轉手于市場。所謂“代理商”，一般是指賺取企業代理傭金的商業單位，其關系鏈是“廠家——（代理商）——消費者”。經銷是用資金直接從企業進貨，并將貨物轉手于市場的市場行為，產品同樣也非自用。所謂“經銷商”，一般是指那些從企業以錢換貨，并取得產品所有權的商業單位，其關系鏈是“廠家——經銷商 經銷商——消費者”。

代理、經銷模式的共同點就是把渠道交給別人，因此，我們通常把這兩種模式統稱為“代理模式”。代理模式恐怕是所有產業領域最老、最經典、也是最普遍的渠道模式了。

代理商模式按數量分可分為三類：

一、獨家代理，二是少頭博弈代理（2-3家），三是多頭博弈代理（3家以上）。

按制造商對代理商的滲透程度可分為兩類：一是滲透代理，即部分股份被公司持有的銷售代理商；二是獨立代理，即公司在資金等項目上保持獨立的銷售代理商。

按代理商的層數可分為：

一、單級代理商體制，是指公司直接面對所有代理商，包括權限不同的大代理商和小代理商；

二、多級代理商體制，指公司不直接面對所有代理商，由大代理商開發和管理小代理商。

具體代理模式如何選擇，取決于產品的不同類型、消費群體購物特性、不同的市場規模、公司性質等綜合因素。

三、第三方賣場模式

由于家具產品的特性（重展示、耗空間），一般性的代理商、經銷商憑借自身的渠道、終端網絡，很難完全滲透、覆蓋到自己所在區域的各個理想角落。這時候，起到接力作用的各種類型的第三方賣場出現了。這些賣場或跟代理商、經銷商間接合作，或跟制造商直接合作，以使家具品牌最終完成對市場終端的理想滲透。就目前全國賣場特點來看，一般存在以下四大類型賣場：

集群式賣場。指的是各種類型的家具賣場在一個區域非常集中，乃至形成了區域品牌效應，如廣東樂從、河北香河、江蘇蠡口和成都武侯等地，都是以家具賣場、銷售著稱。“廣東樂從總面積300萬平方米，年銷售300億元，70%出口；江蘇蠡口總面積120萬平方米，年銷售80億元；河北香河總面積120萬平方米，年銷售60億元；成都武侯總面積100萬平方米，年銷售60億元。” 新視角企業管理研究中心理事長張屹特別對這四大集群寺賣場規模作了調查總結。

連鎖式賣場。為了追求規模化優勢，許多以前固守一域的單一賣場，開始慢慢突破地理區域的局限，以統一品牌連鎖方式，在全國各地“跑馬圈地”，最后發展成渠道連鎖巨頭，如紅星美凱龍、居然之家、月星等。當然，國內許多連鎖賣場大多還只是“房東”的角色，主要是靠地租、地產升值來賺錢，為渠道商的服務能力還有待提升。

綜合性賣場。從售賣內容上講，許多連鎖式賣場也是綜合性賣場，如紅星美凱龍、居然之家、月星等，賣的不僅是家具，也賣與家具有關的其它家居用品；還有做建材的賣場，里面一般也賣家具，比如百安居、大明宮等，是許多買家“一站式”裝修買家具的主要賣場。還有比這種家居賣場更“綜合”的，比如在好又多、家樂福等連鎖賣場以及一些百貨商場里，我們也能看見家具的身影，但這種場合的家具很多都是“散兵游勇”品牌，消費者消費時得“多長幾個心眼”。

特色性賣場。有些特在“小而全上”，“比如上海的菱方圓，走的是既?小?又?廣?，既?精?又?深?的路線。因為?小?，所以菱方圓能夠更靠近社區，更靠近顧客；因為?廣?，菱方圓能夠占據更佳的位置，那些求大求全的賣場是做不到的。”張屹對這種模式評價道。有的特在品牌的選擇標準上，比如金馬凱旋在武漢代理著40多個中高檔家具品牌，這些品牌都是某個領域較好的，如板式的皇朝、金屬的康耐登、兒童家具的我愛我家等等。而有的則特在風格、品味的分類上，比如順德皇朝在樂從有好幾家店，比如就有“摩登店”、“實惠店”、“皇家店”、“貴族店”、“家居配套設計中心”等，各有各的精彩，各有各的活法。

四、產銷分離模式

許多業內人士認為，作為一個企業而言，不管他采取的是自營也好、經銷也好，都應該考慮“產銷分離”來做。產銷分開”的典范就是“芝華仕（CHEERS），芝華仕是由香港敏華控股的旗下的一個子公司，但公司在運作時，芝華仕的生產和銷售是完全獨立的，也正因為如此，芝華仕在國際、香港和國內市場實現了戰略性的騰飛。再比如東北的雙葉家具，在各車間都采取這種模式來進行管理，它的主要目的是以此來提高工人的責任心和積極性，從而督促各部門節約成本，創造出更高的價值。

“不管廠家采取經銷的模式也好、自營的模式也好，統一采購銷售的模式更不用說，以后廠家?產銷分離?將是一種發展趨勢。”這一點，正在成為越來越多業內決策人士的共識。

五、自建終端

日益強大的家具渠道商儼然成為家具生產商和消費者之間一道不可逾越的“鴻溝”。這 促使不少家具生產商萌發進入商業領域的“沖動”，放眼全國，越來越多的家具生產商開始設自營店直接面對消費者。這種自營渠道又可以分為兩種：

一種是個體品牌渠道，包括直營與加盟兩種方式，如富之島目前有1600多家零售專賣店，聯邦目前在全國300多個城市的連鎖專賣店已達1000多家，皇朝專賣連鎖目前已達2000多家，全友1600多家，掌上明珠和雙虎專賣店也超過了1000家，等等；

一種是區域品牌渠道，如深圳家具企業，以“深圳家具”區域品牌優勢相號召，聯合了本地百余家家具企業、飾品企業集體進駐南陽“明思克”家居廣場。作為管理方的深圳市家具行業協會充分利用自身幾十年積累的資源優勢和管理優勢，邀請行業內最頂級的家具銷售培訓師組成明斯克賣場的培訓團隊，在開業之前對明思克的店員進行了系統持續的培訓，并采取各種激勵措施鼓勵店員盡可能多的掌握專業銷售和服務技能。讓明思克的員工掌握最先進最專業的銷售和服務技能，持續的對明思克的店員進行培訓，進而構筑了明思克的核心競爭力，也為深圳家具企業低成本渠道擴張探索出了一條新路子。

六、網絡營銷

目前，歐美等發達國家電子商務成交額占總貿易成交額的平均百分比為56%，也就是說，在發達國家，人們有一半以上的購物行為，是在網上進行的。在中國，用網絡營銷盤活傳統行業最成功的莫過于服裝行業的PPG。雖然目前的PPG模式受到很多詬病，但其電子商務模式無疑是其成功的關系要素。PPG模式告訴我們，網絡營銷對于傳統行業存在無限想像空間。

目前家具行業也有企業在積極嘗試這種模式，如喜夢寶、耀邦、藍景麗家等，而早在兩年前，北京就有一家名叫家居易站的家居網站成功地獲得了海外風險投資，該網站聲稱要成為“網上百安居”。網絡銷售的優點很明顯，它突破了銷售地域上的限制；提供的產品信息不受數量的限制還可以把最新近，最翔實的資料展示給顧客，讓他全面了解你的產品；直銷方式的實現，給予消費者以巨大的價格優惠；當然，其缺點也是明顯的，集中在網絡信譽問題和產品展示效果與現實中存在差距。

不過，也還是存在解決的辦法：網絡信譽問題可以第三方擔保，產品展示效果問題則可通過網絡技術解決。

七、倉儲式銷售

目前北京的居庫在這方面做得比較成功。很多大牌家具企業比如富之島等，在北京的居然之家退出后，就選擇入駐居庫。“那里的價格能夠做到比一般性賣場價格低30%左右。”一位業內人士分析。主要節省下來的成本是：一，賣場布置成本，只要一個倉庫儲存就行了，省去了很多展示的場地；二，倉庫一般可以建在比較郊外的地方，地價較市內便宜；三，由于只是起到倉庫作用，省去了賣場促銷人員成本。

八、家裝公司

藥品營銷的一個非常有效的渠道是醫生，很多藥品都是通過醫生處方這種?權威?渠道進入消費者手中的。家具行業其實也有許多這樣的“權威”，如果利用得當，也可成為家具品牌的一種低成本營銷渠道。實創裝飾目前似乎正在力圖成為這樣的渠道，即在為消費者提供裝修的過程中，由實創“悄無聲息”地把家具品牌推進消費者家中，實創家居董事長孫威說，“在這種模式下有至少30%的價格差距。”對于家裝公司，紅星美凱龍車建新曾經說過“它絕對是家居賣場的敵人”。在車建新看來，家裝公司一旦壯大以后就不需要在市場采購，而直接從與生產廠家采購；如果老百姓都去找家裝公司直接把家裝修好，“這樣一來，大家都不在你這買東西了，家居賣場就沒的玩了”。當然，家裝公司目前作為家具產品的渠道角色還不是很重要，但有一點是可以肯定的，家裝公司與家具的結合，使得家具企業在還不夠能與代理商抗衡的時候，可以堅持兩條路走，互為補充，以減輕傳統渠道的壓力。

第四篇：房地產銷售渠道模式探討

房地產銷售渠道模式探討

【摘要】本文從房地產銷售渠道的特點分析入手，指出房地產新型銷售渠道構建的必要性，并對傳統渠道模式和新型的銷售模式進行了探討。

【關鍵詞】房地產，銷售渠道，網絡營銷，金融市場營銷，經紀人

房地產業可以成為是當今的黃金產業，是投資者心中的重要目。;隨著市場從“賣方市場”向“買方市場”的轉變以及企業從“以產品為中心”到“以消費者為中心”的轉變，社會營銷、創新營銷等觀念的興起，銷售渠道作為企業了解消費者、溝通消費者和掌握消費者的核心手段,已成為企業的重要資源。構建高效、穩定的銷售網絡,對增強企業競爭能力也愈發重要。本文從房地產銷售渠道的特點分析入手，指出房地產新型銷售渠道構建的必要性，并對傳統渠道模式和新型的銷售模式進行了探討。

一、傳統銷售渠道

依據渠道設計中渠道長度不同進行區分,可將渠道銷售模式分為直銷模式和委托代理銷售模式。直銷模式和代理銷售模式的選擇對企業本身并沒有絕對的優劣,不同的房地產開發企業可以依據自身的情況,再結合市場環境進行渠道構筑。下面就兩種傳統渠道進行探討。1． 房地產直銷模式

顧客直接從開發商銷售部門取得所需物業的營銷渠道方式，稱為直銷或自銷。由于房地產產品不經過任何中介直接從開發商流向消費顧客，實際運作中體現諸多的優勢和特點。①從信息傳遞的角度，由于采用直銷模式，房地產產品從開發商直接轉到消費顧客手中，而不經由中介，因此開發商直接面向顧客，企業可以更及時、準確的掌握顧客的購買動機和需求特點，把握市場脈搏；②從銷售成本控制的角度，由于采用了直銷模式,銷售過程中發生的費用也就完全由開發商來控制。高效從嚴支出可以降低物業銷售的費用；③從渠道控制的角度，由開發商自己組建的銷售團隊和部門相對委托代理方式更容易管理和控制。

相比來說，直銷模式也有缺點：①并不是所有的房地產開發商都具備自己組建銷售部門進行直銷的必要性，以及會有足夠的財力、物力、人力和相應的管理、運作經驗，直銷渠道要求更多的專業化的銷售隊伍和有經驗的策劃人員；②很多時候它并不符合社會分工的特點和要求，開發商肩負開發和銷售兩項職能，容易顧此失彼，且使風險集中，導致開發商風險增加；③直銷渠道一般較窄，并不利于房地產產品尤其是新產品迅速廣泛的推向市場。2． 委托給專業代理公司的代理銷售模式

開發商委托房地產代理商尋找顧客，顧客再經過代理商中間介紹而購買物業的營銷渠道方式，這種模式就是房地產委托代理銷售模式。隨著消費者消費行為的理性和成熟，房地產開發企業一方面要擴大規模追求規模經濟；另一方面又要走專業化道路，細分產業市場，企業為了發揮專業開發優勢，經常將銷售工作委托給更具專業優勢的銷售代理商來完成。在商品房銷售過程中，代理商經常是由經紀人來擔當，這是由經紀人本身的特點和房地產資產的特殊性共同決定的。經紀人是在買賣雙方之間說合 1 交易，但對盈虧不負責、只要成交就可從中取得傭金的中間商人，雖然承擔了主要的市場銷售職能，但經紀人本身對其接受委托的商品或資產不具有所有權。

房地產資產有著不同于一般類消費品的特殊性：①房地產商品單價高，不適合通過經銷商系統銷售大量的商品房，這直接體現了經紀人在作為代理進行商品房銷售的優勢；②由于商品房是不可移動的、唯一的和獨特的，它需要被潛在顧客廣泛了解才能實現銷售，經紀人在潛在客戶資源上的優勢使得比開發者更有銷售優勢；③商品房銷售過程極其復雜,還涉及對法律文件和財務報表的理解，受專業培訓的經紀人能夠很好的給所有者和購買者提供相應的幫助；另外，經紀人還在融資上對開發商有所幫助。所有這些決定了房地產銷售代理商經常會由經紀人來擔當。

那么委托代理到底在銷售中體現了哪些優勢呢？作為專業化的委托代理銷售,銷售優勢主要體現為：①它簡化了商品市場的交易活動，節約開發商和顧客共同的時間和精力，緩解了開發商人力、物力和財力的不足,提高企業運作的效率和效益；②相對于直銷模式，委托代理分散了企業開發房地產的風險；③由于專門從事代理銷售工作，代理商一般都有較多的銷售業務員和更為廣泛的客戶關系；④企業在推廣新產品的時候，它更快的將產品推向了市場并為顧客了解，實現房地產商品的銷售。但直銷渠道的優點很多也成了委托代銷的缺點。由于代理商的介入，分隔了開發商和市場、消費顧客之間的聯系，使得開發商對市場發展的動向和顧客需求變化的了解更加困難，從而導致開發商對市場的敏感度降低；另外,過多的中間代理環節大大降低了開發企業的利潤、增加顧客的經濟負擔,隨著微利時代的到來，即使是處在利潤頗豐的房地產行業，開發商也面臨考慮如何盡可能的降低成本,提升企業的競爭實力。

二、新型銷售模式

1． 網絡營銷模式

21世紀是信息化的世紀，在發達國家，互聯網和自來水、電一樣已成為人們生活中不可缺少的一部分。同樣，在中國，互聯網的影響也早已從初期對人們生活質量的改觀提升到了沖擊行業發展的新高度。互聯網席卷中國大地的時候，也正是中國住宅與房地產業飛速發展的時候。房地產與互聯網的結合必將引發房地產產業的營銷革命。網絡營銷實質是營造網上經營環境，包括網站本身、顧客、網絡服務商、合作伙伴、供應商、銷售商相關行業的網絡環境。在這種環境下，房地產企業可以對開發項目進行網上宣傳對客戶進行項目產品的網上調研，接受意見反饋或通過商品房網上競拍給項目造勢，提升項目人氣。作為傳統的營銷方式的補充和發展，網絡營銷能更有效地促成消費者與企業或企業與企業之間交易活動的實現。其基本模式如下： 企業――信息――網絡媒介――信息――用戶

用戶根據全球知名的互聯網測量公司NETVALUE的調查結果顯示，房地產網站漸入佳境，每月訪問此類網站的網民占整體網民的比例在以超過100％的速度激增。目前，美國已有70％的本土房地產交易是通過互聯網直接或間接實現的。中國的網絡經濟和發展模式很難說不是借鑒美國的經驗。并且，突如其來的非典更為“水泥加鼠標”的房地產網絡營銷添了一捆“干柴”，一時間，網上房展、網上排隊預購、網上團體購房等各種網上交易紛紛推出。網絡營銷模式相對于傳統的銷售模式具有以下優勢： ①通過互聯網使開發商和顧客之間的信息傳遞更直接、互動,并且省去了傳統銷售模式下的代理環節，降低了銷售費用；②通過網絡途徑，使得市場和顧客信息的收集更及時、完備,企業決策也更具導向性；③通過互聯網絡，信息傳播更快、更廣，尤其在企業進行新產品推廣的時候，如果能夠結合傳統的銷售渠道進行產品宣傳、產品信息傳播更快，有助于企業產品的銷售。

網絡營銷作為一種新型的銷售模式，是以網絡技術的不斷完善和發展為依托的，它的劣勢和缺點主要的體現在：①由于房地產產品流動性小,涉及的資金額大，因此客戶即使在網上了解到商品房的相關信息，還需要到現場觀看，這樣顧客并沒有通過網絡營銷節約時間和體力，網絡營銷也很可能淪為傳播信息的媒介，失去了作為新興渠道的意義；②我國的網絡基礎設施建設滯后，不能適應市場和顧客的需要，使得網絡利用率偏低；③雖說21世紀是互聯網時代，但就現階段實際情況來看，企業對開展網絡營銷的費用估價不足，只知道要“網絡”，卻不知道要怎樣“網絡”，更不清楚要多少“網絡”，這就使得眾多房地產企業對網絡營銷有美好愿望，卻難有良好收效,網絡營銷最終也流于形式。另外，諸如網絡安全、網絡相關的法律、法規的不完善都延緩了網絡營銷作為新興的渠道模式的進一步發展。我們應該清醒的認識到,互聯網只是一種工具，不是戰略本身;企業網絡營銷也不是目的，而是手段，是一種推動企業產品銷售的渠道方式，因此，成功的網絡營銷渠道必須注重和加強開發企業與顧客之間的溝通，更好的滿足顧客，最終實現維系顧客。

2、房地產金融超市模式

房地產作為一種特殊商品，在其銷售時不能象其他商品一樣有效的集散，房地產金融卻可以利用其融資的性質將集散變成為可能。目前，幾乎所有的銀行都在探討建立有形的房地產金融市場，于是房地產金融超市不但應運而生，而且形式多種多樣，越來越細化，無論怎樣變化，目的只用一個，那就是爭取用最快最有效的方式、最大限度地為消費者提供全面的服務。房地產金融超市使集中銷售成為可能，在給消費者提供了更為廣闊的選擇余地的同時，也給各商業銀行帶來了無限商機。

建設銀行是最早介入房地產金融業務的商業銀行，最有理由成立最全面最權威的超市，目前有學者建議建行的超市以如下的模式展現在秦皇島市民面前。建立一座具有建設銀行建筑特色的大型房地產金融超市，超市可分為四個區域，即最佳建筑企業展區，住房展示區，有關政府機關或中介機構工作區，建行工作區。

通過建立房地產金融超市，搞活了房地產金融市場，將本來分散在城市各個角落的房源信息集中到一起，方便了購買者，也幫助了開發商，其實，房地產金融應該有更廣闊的市場。為了聽到更多客戶的要求，建議設立“您的要求”信息箱，讓那些沒有在超市中得到他的客戶提出他們的要求，而建設銀行每年可根據客戶的需要設計推出或改進更多的房地產金融產品。一方面滿足更多客戶的要求，另一方面也完善了建行的房地產金融超市，只有不斷發展創新，事物才可能保持其永久的活力。房地產傳統的銷售渠道和新型的銷售渠道各有自己的優劣點，房地產開發商應該根據自身情況恰當地選擇銷售模式。銷售模式的創新也必將掀起房地產的革命，使掌握先機的企業在市場中居于有利地位。【參考文獻】

紀寶成主編，《市場營銷學教程》（第三版），中國人民大學出版社 袁賢禎：銷售渠道的選擇[Ｊ]城市開發,1997,(05)林東元:網絡來了,傳統銷售渠道怎么辦[Ｊ].中國商貿,2001,(01)

第五篇：醫藥渠道的各種銷售模式

醫藥渠道的各種銷售模式

醫院統方的方式：

1.藥房統計：一般常用的，數字準確 2.室電腦調單:詳細，但是麻煩

3.科室護士統方：一般找負責領藥的護士，準確。我一個同事找到護士統方，每晚給他發電子郵件，準確掌握每天的用量。

4.科室醫囑：一般這個肯定是可以得到的，找個醫生就可以，晚上或周末人少的時候去，數字不十分準，可能會有些退藥查不到，但也差不多，優點是不用打單費用。5.醫院總電腦房————那里是醫院信息的總匯處，信息精確。

大包：顧名思義就是廠家底價供貨，產品出廠后的招投標、開發、促銷工作全部由經銷商來完成。小包：就是廠家（大區域經銷商）負責產品的招投標、開發甚至回款（費用），經銷商（自然人）負責產品的促銷上量工作。扣率：

80扣：如果國家給你的最高零售限價是100，100÷1.15=86.96(批發價)，你給醫藥公司“80扣供貨”的意思就是：批發價86.96×0.80=69.57，69.57就是所謂的“80扣”。

詳解：一般是藥品所謂藥品的扣率：零售價格÷1.15＝批發價供貨價÷批發價＝藥品的供貨扣率 在藥品招標報價過程中的扣率：

有兩種情況，一是按藥品零售價、另一種自然是批發價。

舉個例子： 一個藥品的售價是100元，那么它的批價應該是100÷1.15＝86.95元 如果供貨價是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。

配送：就是送貨,復雜點想就是根據需求量或是達成的協議的數量由生產廠家或是經銷商來送貨.配送某種意義上來說理解為渠道。第三終端： 第一終端:大型醫院 第二終端:藥店

第三終端:鄉鎮醫院及診所 第三終端的定義為“除醫院藥房、藥店（包括商超中的藥品專柜）之外的，直接面向消費者開展醫藥保健品銷售的所有零售終端。

第三終端的主要陣地是廣大農村和一些城鎮的居民小區，如社區和農村的個體診所、企業和學校的醫療保健室、鄉村醫生的小藥箱、農村供銷合作社及個體商店中的常用藥品銷售小柜等等”。隨著市場的拓展，我們又對第三終端的概念進一步延伸，認為第三終端應該隨著醫藥渠道和終端市場變化而在不斷延伸和概念范疇的轉變。提出第三終端的概念的根本目的是想把我們營銷工作進行更大范圍的延伸，以擴大我們能夠工作到的零售終端和以零售終端模式營銷的鄉鎮衛生院、小型廠礦醫院和醫務室等醫院終端的工作。準確地說是處方營銷隊伍和OTC營銷隊伍目前還未能工作到的終端（非目標終端）。這時我們將目前營銷團隊無法觸及到的非目標終端包括農村周邊市場中的小藥店也納入我們第三終端開發的范疇。第三終端要什么票？怎么做到？

主要面向農村的第三終端市場通常情況下不需要普票或者是稅票，他們需要的是正規醫藥公司的微機票據，這通常也是上一級藥品監管部門所檢查需要的。但是隨著國家藥品監管力度的加大，藥品銷售帶全票也是大事所趨。

串貨：簡單的說是不屬于你的渠道的貨物進入了你的市場，你的貨沒有人要了。串貨的種類有以下3種： 1.良性串貨 2.自然性串貨 3.惡性串貨

良性串貨的定義為：廠商在市場開發的初期，有意或者無意地選中了市場中流通性強的經銷商，使其產品迅速流向市場空白區域和非重要區域。

自然性串貨的定義為：經銷商獲得自身正常的利潤后，無意中向自己轄區外傾銷產品。當市場的空白點逐漸被填補，各經銷商逐漸壯大的情況下，自然性串貨在所難免。

惡性串貨的定義為：經銷商為了獲得非正常利潤，蓄意向自己轄區外的市場傾銷商品。惡意串貨形成的5個大的原因： 1.市場飽和；

2.廠商給予的優惠政策不同； 3.通路發展的不平衡；

4.品牌拉力過大而通路建設沒跟上； 5.運輸成本不同導致經銷商投機取巧。

兩票制：是指藥品生產企業產品通過一級經銷商直接配送給醫院并開具@@，一級經銷商必須直接從生產商購貨、結算，由生產商直接對經銷商開具發票。國家新的醫改方案對基本藥物實現定點生產、專門配送實際上就是實現“兩票制”。我國目前醫院分級情況：

依據醫院的綜合水平,醫院分為三級十等.一,二級醫院分別分為甲,乙,丙三等.三級醫院分為特,甲,乙,丙四等。

醫院分等的標準和指標主要有5個方面內容：

一、醫院的規模,包括床位、建筑、人員配置、科室配置等四方便的要求和指標。

二、醫院的技術水平。

三、醫療設備。

四、醫院的管理水平，包括院長的素質、從事管理、信息管理、現代管理技術、醫院感染控制、資源利用、經濟效益等七個方面的要求和指標。

五、醫院的質量，包括診斷質量、治療質量、護理質量、工作質量、綜合質量等幾個方面的要求和指標。

分級的基本標準：凡以“醫院”命名的醫療機構，住院床位總數應在20張以上。一級綜合醫院：

1、床位：住院床位總數20張至99張。

2、科室設置：臨床科室至少設有急診室、內科、外科、婦（產）科、預防保健科。醫技科室至少設有藥房、化驗室、X光室、消毒供應室。

3、人員：每床至少配備0.7名衛生技術人員，至少有3名醫師、5名護士和相應的藥劑、檢驗、放射等衛生技術人員，至少有1名具有主治醫師以上職稱的醫師。二級綜合醫院：

1、床位：住院床位總數100張至499張。

2、科室設置：臨床科室至少設有急診室、內科、外科、婦（產）科、預防保健科、兒科、眼科，耳鼻喉科、口腔科、皮膚科、傳染科。其中眼科，耳鼻喉科、口腔科可合并建科，皮膚科可并如內科或外科。醫技科室至少設有藥劑科、檢驗科、放射科、理療科、消毒供應室、手術室、病理室、血庫（可并入檢驗科和設）、理療室、病案室。

3、人員：每床至少配備0.88名衛生技術人員，每床至少設配備0.4名護士，至少有3名具有副主任醫師以上職稱的醫師，各專業科室至少有1名具有主治醫師以上職稱的醫師。三級綜合醫院：

1、床位：住院床位總數500張以上。

2、科室設置：臨床科室至少設有急診室、內科、外科、婦（產）科、預防保健科、兒科、眼科，耳鼻喉科、口腔科、皮膚科、傳染科、中醫科、康復科、醫技科室至少設有設有藥房、檢驗科、放射科、手術室、病理科、核醫學科、輸血科、理療科（可與康復科和設）、消毒供應室、病案室、營養部和相應的臨床功能檢查室。

3、人員：每床至少配備1.03名衛生技術人員，每床至少設配備0.4名護士，專業科室應具有副主任醫師以上職稱，臨床營養師不少于2名，工程技術人員（技師、助理工程師以上人員）占衛生技術人員總數的比例不低于1%。醫藥圈里的行話“過票”完全解密：

實際上是這樣的，因為國家不允許藥品從廠家直接銷售到醫院，中間必須通過醫藥公司，所以，掛靠一家醫藥公司的一個主要目地就是過票。過票就是把從廠家開出的增值稅票換成醫藥公司開出的稅票。

一般是商業單位過票多些。比如A代表廠家，B代表現在合同商業經銷單位C新的過票單位，以前都是A----B，也就是簽合同，發貨到B,然后由B配送給醫院終端。你去找B收款然后再發貨如此循環即可；過票的目的就是要甩開A，而且能以更低的稅費和快捷的資金回籠為保證，所以你找到C，把A的相關手續資料拿給C，并以底價發貨合同簽到C，再把C的手續資料拿并簽合同給B，這樣C就是過票單位了，先由A開底價票到C，再由C開合同價的票到B，最后收款就是B直接匯到C帳，再由C轉給你，發貨上可以直接叫A發到B就可以了，以上情況比較簡單，主要是A完全同意你底價購買且同意開給你底價稅票。

下面我舉個例子：比如你以２塊代理某產品，以２０元的價格賣到醫院，醫院所需要的２０元的票就必須由上面說的C醫藥公司開了。中間的差額稅一般由你來承擔：（２０—２）×１７％，或者你交納一定的點（一般是票面額的5－7個點）給C公司，由C開票處理。下面我想再說下如何計算增值稅： 我國醫藥行業的增值稅稅率為17% 增值稅稅額=無稅價格×17% 不含稅價格+增值稅稅額=含稅價格 如：某藥品含稅批發價：10元/盒。

那相應的不含稅批發價格為：10/（1+0.17）=8.547元/盒 增值稅稅額為：10-8.547=1.453元，或者，8.547×0.17=1.453元 含稅批發價×1.15=含稅零售價 例：某藥含稅批發價為10元/盒，則含稅零售價為：10+10×0.15=11.5元/盒

其中增值稅稅額為：不含稅零售價×0.17，或者，含稅零售價×0.17/1.17 所以，增值稅稅額=11.5×0.17/1.17=1.67元

如果想做大包品種那就更要會算增值稅了。看大家理解得如何。