第一篇：如何讓“家族式管理”的餐飲企業走向規范化管理

如何讓“家族式管理”的餐飲企業走向規范化管理

[作者:韓志堅]

我在國內跟隨管理公司接管酒店托管業務、任職管理期間、先后在香港、深圳、西安、遼寧、廣西、廣州、福建、北京、上海、杭州、浙江、江蘇、山東、內蒙古、青海、河北等地60多家星級酒店及品牌餐飲進行考察、學習，也在一些有名氣的品牌餐飲連鎖企業任職,例如[順峰][海港][靜雅][眉州東坡][金百萬][俏江南][新三伍]等品牌連鎖餐飲。他們從“家族式管理”的餐飲企業成功蛻變成品牌走鎖企業,那一段非常艱辛的路程;要求管理者與投資者的改革創新意念是一致的,同時也要求負責改革的管理者要有隨時犧牲的精神,任何改革都會受到一部分的支持和大部分的抵觸,我在這十多年間負責改革的店不少,有成功的也有失敗的,現在,最重要的一點想要告訴我們的行內人士,如您進入了一間“家族式管理”的餐飲企業,您就要有知難而上,敢于沖鋒進取不怕犧牲的精神,要學溝通,低調做人,高調做事,為達到理想目標甘于卑屈的工作.“家族式管理”的餐飲酒店代表了中國一大部分的餐飲企業，而這些企業自改革開放以來，為中國的餐飲事業帶來了一片繁榮景象；但隨著中國加入WTO之后，陸續有香港、臺灣等地、甚至國外知名的酒店管理公司進入中國的各大城市之后，特別是一些南方沿海的大城市，這些餐飲酒店所面臨著的危機也隨之而來。

中國是個有著古老而又傳統的觀念，那就是家族觀念，特別是在餐飲行業中，更是數不勝數，一般有的一家餐館內，從老板、廚師、服務人員、采購、財務等人員，用的都是有親戚關系的人。

可想而知，在這種酒店內，誰都可以當家，誰都不服誰，因為大家都是有關系的人，何來“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”則造成企業的困境，使其在經營上一日不如一日，最終而被淘汰。

那么哪些問題造成這些“家族式管理的酒店”進入了舉步為艱的狀況呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。

一.家族式管理的“利”：

1.特別是在酒店創業的初期，所有人上下一心，團結一致，共同患難，哪怕是每天不分晝夜的工作，也無任何怨言，這時候企業的凝聚力是比較強的，相對言，一些比較正規的企業或者國營企業就做不到這一點了。

2.在生意比較忙的時候，家族中的成員大家彼此間有著高度的認同感，有利于領導和指揮。

3.在采購、財務等比較敏感的職務中，“家族式管理”之人員其信任度比較高，便于開展工作，在一定程度上減少了監督、協調配合等相應的成本。

4.在做出一些關于企業決策的時候，比較迅速，利于企業靈活經營。

二..家族式管理的“弊”：

當這些家族人員管理的企業慢慢成長起來后，家族式管理的弊端則逐漸暴露出來了。

1.決策出現分歧：

當生意好了，大家就誰也不買誰的帳了，本來和睦的家族成員則不再團結，出現了隔閡和分歧，甚至很好的親戚也不再相互信任，有的見面后連招呼都省掉了，造成企業的經營方面無法正常開展工作；每個人都認為自己是最有資格來管理的，每個人都想當家作主，最終導致企業的內耗，導致企業逐漸走下坡路，糟糕的企業就根本無法經營下去了。

2.管理理念落后：

家族式管理的管理理念和思想落后，是決定其企業今后發展的重要方面。家族式人員管理經常用各種理由讓員工加班加點，用各種方式減少其待遇，并以各種理由來克扣其工資，而對自己和家族人員則網開一面；對于外聘的管理人員百般刁難，一致對外，采取不合作的工作態度，使外聘管理人員無法進入工作狀態，根本無法開展工作，最終導致離職，也使得不少的專業人才流失。

3.制度不完善、操作不規范：

沒有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不規范，試想這樣的企業能夠生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不規范，同樣也造成了其責、權、利、職責等方面的不明確，大家都不知道什么可以做，怎樣做的更好，怎樣做才能維護企業的利益，怎樣做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，員工只是按照企業原來的慣例來操作，只有責任而沒有權利，加上家族人員經常用老板的口氣和態度對待管理人員，使管理人員在管理上更加難上加難，這樣酒店何來有效的管理呢？

例如：上海勞動部門相關規定的員工福利保險條例，必須為本市人員繳納“三金”或“四金”，為外地人員繳納“外來人員綜合保險”等，有的企業為了節約成本，以各種理由不為員工繳納相應的保險；而當員工與企業有了沖突的時候，或者員工離職的時候，員工就會用法律手段來保護自己，就會舉報企業，這時，企業所面臨的是，不僅要為員工補交保險，還要被處以一定的罰款，這時企業的名譽也同樣受到損害。

4.成本控制不規范：

不少家族式酒店的財務、采購等人員，都是家族人員所擔任的，雖然他們對成本核算抓的比較緊，但由于沒有專業的、規范的財務制度、驗收制度、監督制度，很多時候，是撿了芝麻丟了西瓜，往往是認為很嚴格的成本控制，到最后，是大吃一驚，漏洞比想象中的還要厲害。

例如：我曾經籌備過一家重新裝修的酒店，在即將開業的前期，需要搬運不少的東西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，這些都需要由員工來做的，為了安全起見，讓采購去購買一些防護手套，可是采購人員一聽是為了搬運東西，就不買，要節約開支啊；事情最終還是發生了，一名領班的手被冰柜滑了一個口子，血一直在流，到醫院縫了6針，用了500多元醫藥費，還要給他按工傷的規定來休息，并給予全額工資；你想想，買幾副手套能用多少錢啊？這就是家族人員的觀念有很大的問題。

5.推卸責任：

家族式管理的酒店同樣存在著這個問題，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸責任，根本不從實際出發，該如何來解決此類問題，避免今后再出錯。

……………等等，諸如此類的弊端還有不少，而作者所歸納的是相對言比較重要的。

怎樣讓“家族式管理”的餐飲企業走出困境，這是我們這些職業經理人一直在探討思索的問題，我在社會餐飲及酒店行業工作了多年后，逐漸地找出了一些解救這些企業的辦法，雖然在一定程度上對企業有很大的幫助，但最終決策在于老板的本人，只有讓企業的老板從根本上改變其觀念，才能讓企業慢慢向正規企業發展。

三.不論是何種經營管理模式的餐飲企業，通過科學有效的管理理念：一定會有明顯的改善，也能夠讓企業在經營上有較大的進步。

1.首先企業要聘請專業的酒店職業經理人來進行全面的管理，健全和完善酒店的各項管理制度、規定與條例，并能夠很好地實施，關鍵是如何讓各部門的主要負責人能夠不折不扣地執行；執行力是很多企業現在存在的非常大的問題。

2.要求各部門的管理人員必須是齊心協力，共同努力為企業工作，這就是團隊的精神，當管理人員都能夠做到這一步時，相信整個酒店的所有員工應該都是一樣的，這樣，大家就會與企業共進退、共患難。

3.必須建立完善的培訓考核機制，這樣才能競爭上崗，充分體現能者上，特別是對管理人員要進行系統、全面地培訓和考核，只有管理人員的整體素質、業務水平、綜合管理能力的上升，整個酒店的管理水平就會有很大的改觀。

4.特別是連鎖餐飲企業，必須要建立培訓考核部門，培訓主要有以下這些方面：崗前培訓、儀容儀表走姿說話培訓、在職員工培訓、基層員工的技能培訓、服務流程培訓、操作規范培訓、迎送客培訓、中高層管理人員培訓、與客人如何溝通培訓、投訴管理培訓、管理人員部門協調的培訓、營運成本控制的培訓等等。

5.根據酒店的實際運營情況，制定相應的成本控制標準，例如：餐具、布草、玻璃器皿的損耗率是要有標準的；易耗品的使用是根據當月的營業指標而制定的；水電煤的控制是要靠全體人員的共同努力來做的，這是節約意識的問題，當然也是有標準的，所用的費用是和營業收入是相關的；酒店各崗位的人員定崗定編；廚房菜肴的毛利率；采購報價的流程監控；驗收的制度和監管等等。

6.對于酒店來說，成本控制是非常重要的，當酒店有了成本控制的監管之后，則采購部門是非常重要的，很多企業都喜歡聘用自己的親戚或朋友來做采購，但他們往往有時起到的是適得其反的作用；所以，要聘請專業的人員來擔任，并由相關財務和高層管理人員來監管；采購人員要做的就是要經常到市場去了解原料、菜肴、海鮮等品種和價格，而且酒店的廚房和餐廳的高層管理人員也要每月不定期地跟隨到市場去調研。

供應商的報價必須仔細認真地審核：一般調味品的價格是三個月報一次價、蔬菜和水果是一周報一次價、河海鮮是三天報一次價、家禽肉類是一個月報一次價、其它的零散東西是三個月報一次價、易耗品等東西一般是一次性報價或者是半年報一次價；所有的報價單必須由采購經理、廚師長、財務成本人員、總經理等重要人員簽字，方可生效，否則不予采納。如果有的東西報價比較高，使用的也不多，可以讓采購部根據部門使用的數量靈活購買，這樣可以降低不少成本。

7.要不斷地研發創新菜肴，要定期安排廚房主要技術人員到外面學習和培訓，并適時地與餐廳管理人員共同探討客人的消費需求；對于廚房的主要廚師和研發人員要健全酒店的保密制度和獎懲條例，并要有一定的考核指標，包括菜肴的點擊率、創新菜肴的點擊率和保留。

對于菜肴方面的投訴，必須要嚴格處罰，不得影響酒店的正常毛利；加強對廚房各技術崗位人員的培訓和指導，這樣才能保證菜肴出品的統一標準化；目前有不少酒店都在強調菜肴出品的標準化，但是，菜肴的標準化是需要在質量保證的情況下來操作的。

如果是連鎖餐飲企業在五家分店左右的話，就有必要建立一個配送加工中心，這樣既能保證菜肴的質量和標準化，又能在一定程度上降低成本，這樣更有利于企業的經營管理。

8.根據酒店的實際運營情況、營運的淡旺季，給予酒店的高層管理人員一定的營運指標，并要求市場營銷部門配合做好一系列的營銷宣傳活動，并在一定程度上維護好企業的知名度和名譽。

9.要求市場營銷部門建立完善的客戶檔案，盡量將所有來用餐的客人都有著詳細的記錄，既在一定程度上很好地維護了老客戶，又可以在舉行一些大型營銷活動時，做了很好地宣傳。例如：客人的生日，提前郵寄生日賀卡，或者快遞鮮花籃，客人生日當天來用餐，贈送紅酒和壽面、蛋糕等；牢記客人的喜好忌口，這樣在服務時，會讓客人感到非常溫馨，有人性化；客人的特殊要求要關照好；有必要的時候，營銷經理要親自登門拜訪一些重要客戶。

10.要求所有的管理人員必須“以人為本”、“一視同仁”，在處理任何事情時，要保持清醒的頭腦，否則就會讓員工感覺有不公平的待遇；這在一定程度上會讓自己在今后的管理上加大了困難，員工在工作時就會消極怠工，故意不為之，這就會讓客人感到服務不到位，這比客人不來用餐的問題還要大，因為客人既然來用餐了，就說明酒店對客人還是有吸引力的，而因為服務導致客人的不滿，會讓很多客人不再光顧酒店，這是最致命的；以后再讓這些客人光顧酒店來用餐，就非常困難了；因此，服務人員是與客人最接近的，所以他們的心態是非常關鍵的，直接會影響酒店的服務水準；而“服務”又是酒店經營管理中的重中之重。

11.目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”來管理酒店，的確收到了很好的效果；在社會餐飲中實施這些方法要注意靈活運用，不要太死板，同樣也會有明顯的改善；這需要管理人員來根據每個酒店的實際情況來掌握；作者曾經在自己的搜狐博客中，發表過自己管理的酒店實施的是“九常法”，雖然比其它管理方法要多，但比較實用。

12.鑒于目前不少社會餐飲企業都是連鎖經營的，一定要做好全面質量監督管理，制定全面的質檢制度和獎罰條例；只有這樣，才能讓每家酒店的服務、菜肴、經營都是讓客人感到是比較規范的，這是高層管理人員需要認真考慮的問題。

四.投資者如何幫助高端管理人才鋪平改革的道路:

l 確定了執行總經理的人才素質的主要要求和次要要求之后，下一步是如何支消除高端管理人才邁向成功的潛在障礙，下面幾點是我經歷過得與失的經驗，請各位董事長細思：。

1、選定人選后，入職時要詳細給他講解企業的文化、發展歷程、未來發展大計；包括原來做事的一些準則、顯現的和潛在的規則、流程和價值觀，但要注意，不能把他帶入舊的運營模式中，除非你聘請他就是為了讓他循規蹈矩地做事。

2、要坦白地提醒他前任踩過哪些“地雷”，提醒他并不是為了叫他回避那些問題，而是告訴他有哪些問題是以前沒有處理好旳，聰明的人會積極地去想辦法解決這些問題。

3、應坦誠和他討論之前公司里的成功與失敗的案例，尤其是有關員工個人的，要注意不要造成新人對某個人有偏見，更好辦法是：告訴新人某個人某個小團隊可以做得更好的，只是以前沒有高人指尋，這樣，大部分的新管理人才就會抓住這機會去改善他們的業績和工作態度。

4、明確指定新的管理人才的工作任務，不僅要讓新人知道自己的任務是什么，也要讓所有員工了解這些任務的內容。

5、以適當的方式減少新人的工作任務，然后根據新人做出所成績慢慢給他增加任務和權力，新人開始要應付復雜的環境，所以不要一開始就給他分配過多的工作，需要一個過程。

6、把新的管理人才介紹給其他管理人員，介紹時可以提到他曾經做出過什么樣的成績和他將會給公司帶來的價值，讓其他人更好地理解你為什么要聘用他。

7、鼓勵所有員工歡迎新的管理人才的到來，讓其他人明白，新的管理人才已經獲得你的完全信任和支持，這個程序可以獲得其他員工的支持和幫助，要嚴格執行先服從后上訴的管理理念，不準以某種說法頂撞上司或拒不執行合理的工作安排。

8、做好新的管理人才的導師，在新人上任后1個月內，要積極幫助他適應公司的環境，積極為他排除工作上的障礙，主動關心他的生活。

9、記住，新的管理人才是你招聘進來的，他的成功就是你的成功，所以你要盡一切努力幫助他。

10.我們都要認識目標績效考核的重要性, 在薪酬的壓力不斷增加的同時，越來越多的人才在現金薪酬之外要求公司推行目標績效考核管理，好的目標績效考核管理，更有利公司的健康發展。

酒店的盈利是最重要的，而市場定位、用餐人氣、菜肴的出品質量、定價的合理性、優質的服務、環境的衛生都是不可缺少的；所以，不論是哪一個環節做的不到位，都會影響整個酒店的正常營運。

總而言之，“家族式管理”的酒店企業的老板首先要先放平自己的心態，要高瞻遠矚，放眼世界，要學會運用科學的管理理念，要學會聘用人才，真正的酒店職業經理人往往會將工作視為自己的事業來做，而這時的老板應該是全力支持其工作，這樣才能讓企業不斷進步、不斷完善其酒店的各項機制，才能在競爭中立于不敗之地。

第二篇：如何讓“家族式管理”的餐飲企業走出困境

如何讓“家族式管理”的餐飲企業走出困境

“家族式管理”的餐飲酒店代表了中國一大部分的餐飲企業，而這些企業自改革開放以來，為中國的餐飲事業帶來了一片繁榮景象；但隨著中國加入WTO之后，陸續有香港、臺灣等地、甚至國外知名的酒店管理公司進入中國的各大城市之后，特別是一些南方沿海的大城市，這些餐飲酒店所面臨著的危機也隨之而來。

中國是個有著古老而又傳統的觀念，那就是家族觀念，特別是在餐飲行業中，更是數不勝數，一般有的一家餐館內，從老板、廚師、服務人員、采購、財務等人員，用的都是有親戚關系的人。

可想而知，在這種酒店內，誰都可以當家，誰都不服誰，因為大家都是有關系的人，何來“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”則造成企業的困境，使其在經營上一日不如一日，最終而被淘汰。

那么哪些問題造成這些“家族式管理的酒店”進入了舉步為艱的狀況呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。1.家族式管理的“利”： 1.1特別是在酒店創業的初期，所有人上下一心，團結一致，共同患難，哪怕是每天不分晝夜的工作，也無任何怨言，這時候企業的凝聚力是比較強的，相對言，一些比較正規的企業或者國營企業就做不到這一點了。

1.2在生意比較忙的時候，家族中的成員大家彼此間有著高度的認同感，有利于領導和指揮。

1.3在采購、財務等比較敏感的職務中，“家族式管理”之人員其信任度比較高，便于開展工作，在一定程度上減少了監督、協調配合等相應的成本。

1.4在做出一些關于企業決策的時候，比較迅速，利于企業靈活經營。

2.家族式管理的“弊”：

當這些家族人員管理的企業慢慢成長起來后，家族式管理的弊端則逐漸暴露出來了。2.1決策出現分歧：

當生意好了，大家就誰也不買誰的帳了，本來和睦的家族成員則不再團結，出現了隔閡和分歧，甚至很好的親戚也不再相互信任，有的見面后連招呼都省掉了，造成企業的經營方面無法正常開展工作；每個人都認為自己是最有資格來管理的，每個人都想當家作主，最終導致企業的內耗，導致企業逐漸走下坡路，糟糕的企業就根本無法經營下去了。2.2管理理念落后： 家族式管理的管理理念和思想落后，是決定其企業今后發展的重要方面。家族式人員管理經常用各種理由讓員工加班加點，用各種方式減少其待遇，并以各種理由來克扣其工資，而對自己和家族人員則網開一面；對于外聘的管理人員百般刁難，一致對外，采取不合作的工作態度，使外聘管理人員無法進入工作狀態，根本無法開展工作，最終導致離職，也使得不少的專業人才流失。2.3制度不完善、操作不規范：

沒有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不規范，試想這樣的企業能夠生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不規范，同樣也造成了其責、權、利、職責等方面的不明確，大家都不知道什么可以做，怎樣做的更好，怎樣做才能維護企業的利益，怎樣做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，員工只是按照企業原來的慣例來操作，只有責任而沒有權利，加上家族人員經常用老板的口氣和態度對待管理人員，使管理人員在管理上更加難上加難，這樣酒店何來有效的管理呢？

例如：上海勞動部門相關規定的員工福利保險條例，必須為本市人員繳納“三金”或“四金”，為外地人員繳納“外來人員綜合保險”等，有的企業為了節約成本，以各種理由不為員工繳納相應的保險；而當員工與企業有了沖突的時候，或者員工離職的時候，員工就會用法律手段來保護自己，就會舉報企業，這時，企業所面臨的是，不僅要為員工補交保險，還要被處以一定的罰款，這時企業的名譽也同樣受到損害。2.4成本控制不規范：

不少家族式酒店的財務、采購等人員，都是家族人員所擔任的，雖然他們對成本核算抓的比較緊，但由于沒有專業的、規范的財務制度、驗收制度、監督制度，很多時候，是撿了芝麻丟了西瓜，往往是認為很嚴格的成本控制，到最后，是大吃一驚，漏洞比想象中的還要厲害。

例如：作者曾經籌備過一家重新裝修的酒店，在即將開業的前期，需要搬運不少的東西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，這些都需要由員工來做的，為了安全起見，讓采購去購買一些防護手套，可是采購人員一聽是為了搬運東西，就不買，要節約開支啊；事情最終還是發生了，一名領班的手被冰柜滑了一個口子，血一直在流，到醫院縫了6針，用了500多元醫藥費，還要給他按工傷的規定來休息，并給予全額工資；你想想，買幾副手套能用多少錢啊？這就是家族人員的觀念有很大的問題。2.5推卸責任：

家族式管理的酒店同樣存在著這個問題，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸責任，根本不從實際出發，該如何來解決此類問題，避免今后再出錯。

……………等等等，諸如此類的弊端還有不少，而作者所歸納的是相對言比較重要的。

怎樣讓“家族式管理”的餐飲企業走出困境，這是我們這些職業經理人一直在探討思索的問題，作者在餐飲行業工作了多年后，逐漸地找出了一些解救這些企業的辦法，雖然在一定程度上對企業有很大的幫助，但最終決策在于老板的本人，只有讓企業的老板從根本上改變其觀念，才能讓企業慢慢向正規企業發展。

3.不論是何種經營管理模式的餐飲企業，通過科學有效的管理理念：一定會有明顯的改善，也能夠讓企業在經營上有較大的進步。

3.1首先企業要聘請專業的酒店職業經理人來進行全面的管理，健全和完善酒店的各項管理制度、規定與條例，并能夠很好地實施，關鍵是如何讓各部門的主要負責人能夠不折不扣地執行；執行力是很多企業現在存在的非常大的問題。3.2要求各部門的管理人員必須是齊心協力，共同努力為企業工作，這就是團隊的精神，當管理人員都能夠做到這一步時，相信整個酒店的所有員工應該都是一樣的，這樣，大家就會與企業共進退、共患難。

3.3必須建立完善的培訓考核機制，這樣才能競爭上崗，充分體現能者上，特別是對管理人員要進行系統、全面地培訓和考核，只有管理人員的整體素質、業務水平、綜合管理能力的上升，整個酒店的管理水平就會有很大的改觀。3.4特別是連鎖餐飲企業，必須要建立培訓考核部門，培訓主要有以下這些方面：崗前培訓、儀容儀表走姿說話培訓、在職員工培訓、基層員工的技能培訓、服務流程培訓、操作規范培訓、迎送客培訓、中高層管理人員培訓、與客人如何溝通培訓、投訴管理培訓、管理人員部門協調的培訓、營運成本控制的培訓等等。

3.5根據酒店的實際運營情況，制定相應的成本控制標準，例如：餐具、布草、玻璃器皿的損耗率是要有標準的；易耗品的使用是根據當月的營業指標而制定的；水電煤的控制是要靠全體人員的共同努力來做的，這是節約意識的問題，當然也是有標準的，所用的費用是和營業收入是相關的；酒店各崗位的人員定崗定編；廚房菜肴的毛利率；采購報價的流程監控；驗收的制度和監管等等。

3.6對于酒店來說，成本控制是非常重要的，當酒店有了成本控制的監管之后，則采購部門是非常重要的，很多企業都喜歡聘用自己的親戚或朋友來做采購，但他們往往有時起到的是適得其反的作用；所以，要聘請專業的人員來擔任，并由相關財務和高層管理人員來監管；采購人員要做的就是要經常到市場去了解原料、菜肴、海鮮等品種和價格，而且酒店的廚房和餐廳的高層管理人員也要每月不定期地跟隨到市場去調研。

供應商的報價必須仔細認真地審核：一般調味品的價格是三個月報一次價、蔬菜和水果是一周報一次價、河海鮮是三天報一次價、家禽肉類是一個月報一次價、其它的零散東西是三個月報一次價、易耗品等東西一般是一次性報價或者是半年報一次價；所有的報價單必須由采購經理、廚師長、財務成本人員、總經理等重要人員簽字，方可生效，否則不予采納。如果有的東西報價比較高，使用的也不多，可以讓采購部根據部門使用的數量靈活購買，這樣可以降低不少成本。

3.7要不斷地研發創新菜肴，要定期安排廚房主要技術人員到外面學習和培訓，并適時地與餐廳管理人員共同探討客人的消費需求；對于廚房的主要廚師和研發人員要健全酒店的保密制度和獎懲條例，并要有一定的考核指標，包括菜肴的點擊率、創新菜肴的點擊率和保留。

對于菜肴方面的投訴，必須要嚴格處罰，不得影響酒店的正常毛利；加強對廚房各技術崗位人員的培訓和指導，這樣才能保證菜肴出品的統一標準化；目前有不少酒店都在強調菜肴出品的標準化，但是，菜肴的標準化是需要在質量保證的情況下來操作的。

如果是連鎖餐飲企業在五家分店左右的話，就有必要建立一個配送加工中心，這樣既能保證菜肴的質量和標準化，又能在一定程度上降低成本，這樣更有利于企業的經營管理。

3.8根據酒店的實際運營情況、營運的淡旺季，給予酒店的高層管理人員一定的營運指標，并要求市場營銷部門配合做好一系列的營銷宣傳活動，并在一定程度上維護好企業的知名度和名譽。

3.9要求市場營銷部門建立完善的客戶檔案，盡量將所有來用餐的客人都有著詳細的記錄，既在一定程度上很好地維護了老客戶，又可以在舉行一些大型營銷活動時，做了很好地宣傳。例如：客人的生日，提前郵寄生日賀卡，或者快遞鮮花籃，客人生日當天來用餐，贈送紅酒和壽面、蛋糕等；牢記客人的喜好忌口，這樣在服務時，會讓客人感到非常溫馨，有人性化；客人的特殊要求要關照好；有必要的時候，營銷經理要親自登門拜訪一些重要客戶。

3.10要求所有的管理人員必須“以人為本”、“一視同仁”，在處理任何事情時，要保持清醒的頭腦，否則就會讓員工感覺有不公平的待遇；這在一定程度上會讓自己在今后的管理上加大了困難，員工在工作時就會消極怠工，故意不為之，這就會讓客人感到服務不到位，這比客人不來用餐的問題還要大，因為客人既然來用餐了，就說明酒店對客人還是有吸引力的，而因為服務導致客人的不滿，會讓很多客人不再光顧酒店，這是最致命的；以后再讓這些客人光顧酒店來用餐，就非常困難了；因此，服務人員是與客人最接近的，所以他們的心態是非常關鍵的，直接會影響酒店的服務水準；而“服務”又是酒店經營管理中的重中之重。

3.11目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”來管理酒店，的確收到了很好的效果；在社會餐飲中實施這些方法要注意靈活運用，不要太死板，同樣也會有明顯的改善；這需要管理人員來根據每個酒店的實際情況來掌握；作者曾經在自己的搜狐博客中，發表過自己管理的酒店實施的是“九常法”，雖然比其它管理方法要多，但比較實用。

3.12鑒于目前不少社會餐飲企業都是連鎖經營的，一定要做好全面質量監督管理，制定全面的質檢制度和獎罰條例；只有這樣，才能讓每家酒店的服務、菜肴、經營都是讓客人感到是比較規范的，這是高層管理人員需要認真考慮的問題。

當然，酒店的盈利是最重要的，而市場定位、用餐人氣、菜肴的出品質量、定價的合理性、優質的服務、環境的衛生都是不可缺少的；所以，不論是哪一個環節做的不到位，都會影響整個酒店的正常營運。

總而言之，“家族式管理”的酒店企業的老板首先要先放平自己的心態，要高瞻遠矚，放眼世界，要學會運用科學的管理理念，要學會聘用人才，真正的酒店職業經理人往往會將工作視為自己的事業來做，而這時的老板應該是全力支持其工作，這樣才能讓企業不斷進步、不斷完善其酒店的各項機制，才能在競爭中立于不敗之地。

第三篇：私營企業家族式管理走向現代化管理模式

私營企業家族式管理走向現代化管理模式

摘要：文章認為隨著國家體制改革的深入，私營經濟正面臨前所未有的機遇，而家族式管理模式是私營企業走向強大的障礙。隨著經濟的發展和人才的培養，現代化管理模式正被私營企業廣泛地推廣和應用。

關鍵字：私營企業；家族式管理；現代化管理；體制改革

私營企業經過三十二年的搏擊和奮斗，已經取得了輝煌的成就。根據2010年11月份數據同比增速測算，2010年全國個體私營企業完成稅收總額超過1.1萬億元，較2005年上升172.4%，年均增速達22.2%。事實證明私營企業在增加就業、繁榮市場、增加財政收入、發展生產力以及推動市場化進程等方面都起著重要作用。然而，在見證私營企業飛速發展的同時，我們也清楚的認識到大部分私營企業在管理模式上存在的問題。隨著經濟全球化的推進以及資本化的市場，私營企業不僅面臨著國營企業的挑戰，更面臨著外資企業、跨國集團的巨大壓力。在這樣的嚴峻形勢面前，私營企業必加快轉型的步伐，不僅是經營規模、資產總額的擴大，更是在經營理念、管理模式上的現代化轉變——跳出家族式管理。實踐證明，當代我國私營企業家族式管理模式向現代化管理模式的轉型是一種必然趨勢也是私營經濟不斷壯大的唯一途徑。

一、追溯家族式管理模式的源頭和形勢

1、家族企業的定義

美國著名企業史學家錢德勒對家族企業的定義:“企業創始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大 部分股權,他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的決 策權,特別是在有關財務決策、資源分配和高層人員的選拔方面。” 家族式管理模式之所以在過去三十多年保持有著頑強的生命力，是因為中國傳統的“家庭本位”的文化在國人心中根深蒂固。從家族企業角度看，家族企業是“家”文化、家族觀念、家庭運作方式在企業中的具體運用。在血緣、地緣關系上結成的強大聯盟,蘊涵了 共同的需求和利益。“家”的文化規使私營家族企業的創辦人有了替代稀缺的社會信用資源的文化資本，有利于家族資本的快速集中和家族企業的迅速崛起，增強了家族企業生存發展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非傳統意義上由父系親戚構成的家庭組合，其常見的幾種形式如下：（1）以父子關系為核心的家族式管理模式，其典型代表是美國汽車巨頭福特家族；（2）以夫妻關系為核心的家族式管理模式，其以婚姻關系為基礎，涵蓋了雙方各自的家庭范圍；（3）以兄弟姐妹關系為核心的家族式管理模式，其和父子關系一樣，以血緣關系為基礎。

3、家族式管理模式的優勢

家族式管理模式沒有規范的企業制度，其依靠血緣親情和感情作束縛力對企業進行日常管理。家族式管理模主要有以下3個優勢：

（1）減少代理風險

代理問題一直是企業面臨的一個重大問題。雖然目前我國各大城市，如上海、北京、廣州、武漢等地都有人才交流中心、人才開發公司、人才咨詢公司以及“獵頭”公司等人才中介機構。但總體看，人才市場的發展有點類似于

“集貿市場”，經理市場的發育更趨幼稚階段。市場上既沒有社會中介性人力資源評估機構、咨詢機構，能對經理人員的經營業績作出客觀與公正的評價，也沒有中高級經理人員檔案能對中高級經理人員的年齡、性別、健康狀況、經營業績加以存儲和測評。這些不定性因素嚴重影響著企業的管理成本和風險。由于私營企業家族式管理模式的產權和管理權相對統一，因此幾乎不存在信息不對稱、責任不對等等問題，從而極大的降低了管理風險。

（2）決策制定迅速且有執行力

由于家族式管理模式的產權和管理權相對統一，管理結構相對簡單，在企業和市場發生變化時往往更容易且更迅速做出反應。在執行過程中，由于家族領袖在家族內部的影響力，其決策的執行力往往勝于現在化企業管理層的決定。

（3）節約企業成本

家族式管理模式建立在血緣感情關系之上，使得企業中的家族成員對企業有著極大的認同感和忠誠度。相對現代化管理模式更容易形成企業向心力。對內，家族成員使得企業內部的協調較為容易，從而節省企業的管理成本；對外，企業依靠家族成員的社會關系網減少信息獲取成本，從而提高企業競爭力。

4、私營企業家族式管理的負面影響

（1）企業缺乏科學有效的管理機制

家族式管理往往沒有健全的管理機制，而是通過經營者主觀的經驗和常識，依靠血緣和感情對企業員工進行管理。以人情代替制度，其導致的必然結果是管理存在漏洞、經濟遭受不必要的損失以及親情的失落。其主要原因是企業缺乏制度意識。其體現主要有三方面：

一、企業沒有細致的管理制度；

二、即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，且缺乏與時俱進的前衛意識；

三、只注重制度建設，不注重制度的實施和管理；

四、對待企業員工沒有一視同仁，感情用事，進而喪失原則立場，為自己大開方便之門；

五、在人事制度上，并沒有按能力配置崗位，往往把家族成員和親信安插在重要崗位上，而把外聘人才放在 次要位置，以至造成內外有別的差序格局，影響 職工的工作積極。

（2）企業融資困難

民營企業在完成初期創業后希望擴大規模、開拓市場，其首先遇到的問題就是融資問題。家族式企業管理模式無法為民營企業進一步發展提供所需的巨額資金。由于家族式管理模式的企業的投資主體通常只包括家族成員以及與家族有密切關系的朋友，其融資模式通常是封閉的。這使得其在融資方面面臨巨大問題。家族成員的投資相對企業擴張所需要的資金如同杯水車薪，銀行的貸款也有一定額度的限制。在這種情況下，企業若不謀求新的融資渠道，其發展前景將會大打折扣。雖然有的民營企業 也辦成了有限責任公司，股東在兩人以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會形同虛設。

（3）缺乏人才使得管理層決策缺乏科學性和合理性且缺乏長遠的戰略規劃 在家族式管理模式下，企業容易發展“近親繁殖”式的人力資本增長模式從而使企業缺乏高素質人才。在企業的發展初期，由于企業的規模小經營范圍有限，企業對高素質人才的需求相對較弱，而家族式管理模式易表現出其優越性（決策制定迅速且有執行力、節約成本等）。然而由于在這種模式下企業的經營決策權高度集中，甚至集中于一人之手，在企業步入擴展期后，其必然導

致管理決策的個人化、片面化而非科學化，大大增加了企業決策的風險程度，從而影響企業的發展前景。企業決策的質量與決策者的素質能力是緊密相關。在家族式民營企業中，由于許多決策者缺乏與決策質量相應的創新、經 營、管理等才能，往往使決策產生失誤。同時多數未經過專業素質培訓的決策者缺乏對企業的遠瞻性－企業的戰略規劃。企業戰略規劃是企業發展的基礎平臺。在家族式企業管理模式中，由于企業的決策權高度集中，企業決策者的個人目標代表了整個企業的目標，從而使企業的發展缺乏一個明確的戰略作為支撐。一些家族式企業領導者的經營思想觀念落后，不明確企業的發展領域。例如，有的對企業發展戰略目標的概念十分模糊，考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大；有的只注重眼前的利益而沒有對未來的考慮，只以為目前賺錢為目標；還有的迷信公關、點子、廣告戰等，生硬地制造市場需求，雖然短 期可能會有很強的市場爆發力，但卻難以持久。由于缺乏長期的規劃和理性的戰略思考，造成許多家族式民營企業盲目自信，擴張無度 或者目光短淺，錯失發展的大好機遇。

（4）內部產權問題

家族式管理模式容易導致產權不清，個人資產和企業資產混在一起。家族的資產在一定程度代表了家族企業的資產。然而由多個家族成員出資組成的私營企業，財務都由家族成員自身掌控，不對外公開，財務帳目是一本糊涂帳，嚴重影響社會對企業的評估。

二、在不斷發展中走向成熟

回顧歷史，無論美國、歐洲各國還是日本等發達國家資本主義市場經濟的企業發展歷程，家族企業是民營企業初創時期的首選模式，而最重都朝著現代化企業制度轉型。西方發達國家的私營經濟體制度的轉變總體可以歸結到三點。第一，股權公眾化。相對于家族管理模式中的股權高度集中，股權公眾化有利于企業向社會公眾募集資金用于企業的發展。同時，股權公眾化有利于企業董事會做出正確的決策以及具有戰略意義的長遠發展計劃。第二，聘請職業經理人，并給予一定股權或者干股。優秀的職業經理人往往經過專業的教育培訓，且對市場有深刻的了解。聘請優秀的職業經理人無疑會提高企業決策的科學性。第三，建立了以股東會、董事會和監事會為標志的現代化企業管理機制。通過三會之間的相互監督，防止出現類似家族管理模式中個人職權濫用等現象，提高企業的透明度，增強企業對投資人以及整個社會的責任感。

當下中國處在社會主義的初級階段，正大力發展國民經濟。然而西方國家成功的經驗不能在中國完全復制。西方國家是完全的資本主義市場經濟，而我國走的是帶有中國特色的社會主義市場經濟。兩者有者根本的區別。但是西方發達國家民營企業的發展方向以及經驗值得借鑒。中國民營企業的發展之路的決定因素可以從兩方面深入探討。

1、國家政策的扶持

做為一個發展中國家，我們必須承認我們國家的經濟體制以及經濟政策還有很大的進步空間。而相對資產規模較小的民營企業更是深受國家經濟政策的影響。國家的政策做為風向標，對私營企業有莫大的影響。

（1）保護私營企業的財產。

我國的憲法并不包括“私有企業的財產神圣而不可侵犯”。其導致的結果是挪用私款的罪行遠遠高于挪用公款的罪行。同時我國設立的《外商投資企業

法》規定外商可以在我國單獨設立有限公司，但是中國公民和私有企業無權設立“一人公司”。這在立法上是對私營企業的歧視，一定程度上打擊了民間資本發展私營企業的積極性。個體經濟、私營經濟等非公有制經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分為了更好的發展國民經濟。事實證明非公經濟極大的促進了我國經濟的發展。國家應制定完善的經濟體制，鼓勵發展民間資本和私營經濟，為國民創造良好的投資大環境。

（2）降低某些特殊領域的投資門檻和加大對私營企業的扶持

我國作為社會主義國家，改革開放以來一直全力發展以共有制為基礎的社會主義市場經濟。國企一直是國民經濟的主力軍，牢牢掌控著國家經濟的命脈。國企還擁有特權進入一些特殊領域，例如電信領域、能源領域、國防領域等。近年來，國家嘗試著放寬一些經濟領域的門檻，允許部分復合要求的私營企業涉及部分特殊業務，例如能源領域和電信領域。然而，相對擁有壟斷地位的國有企業，民營企業的小規模資本買賣很難在與國有企業的競爭中獲勝，甚至連競爭的資格有沒有。同時擁有公家背景的國有企業在日常經營上遇到問題時常常獲得政府的幫助，從而可以從銀行獲得更多的貸款來解決經營困境。然而私營企業的發展則困難的多，因為銀行需要承擔比國有企業更多的借貸風險。這點從2008年至今的金融海嘯中便可以得證明。國家應當從著重這些問題入手，盡可能解決私營企業在經濟發展中遇到的不公平待遇，并制定相關法律來保護私營企業的權利。

（3）引導私營企業的現代化改革

當下我國正處于第十二個五年計劃，國民經濟產業結構調整的關鍵時期。私營企業作為國民經濟中重要的組成部分，其體制改革將影響國民經濟的興衰。國家應當適時地提出建議，為私營企業樹立改革目標，提供改革途徑，引導私營企業走向現代化。

2、私營企業自身管理模式的改革途徑

我國私營企業要走向發展和成熟的現代化企業，則必須做好思想準備經歷一場重大的體制改革。鑒于家族式管理模式的種種弊端，私營企業若想成功則必須大力推行企業管理的改革和創新。

（1）改造家族企業公司管理結構

家族式民營企業首先要改造公司的管理結構，建立現代企業制度。一是要強力推行產權與經營權的分離，注重將“家族成員+個人能力”的家庭成員選用原則與“量 才為用”的外部聘用人才制度相結合，在一些重要職位上大量任用非家族成員的高級管理人才，打破家族企業的封閉式權利結構，例如聘請優秀的職業經理人作為企業的CEO代為執行企業的經營權。二是要加快企業股權多元化的進程，要通過引入戰略投資者、爭取上市等方法構造一個配合經營業務的多元化股權結構，同時也解決了私營企業的融資問題。三是要提高董事會的獨立性，增加獨立的非執行董事在企業董事會中的數量，并通過公司章程賦予獨立董事在戰略投資、財產處置、人事任免等方面的特權。

（2）制定家族企業發展的戰略規劃

企業的戰略規劃為了企業明確了一個長期發展目標，同時也明確了企業實現戰略目標的戰略路徑。首先，企業戰略規劃是企業的長期規劃，不僅僅為企業的發展制定了目標，更為企業賦予了使命感，其生存的意義不置可否。其次，戰略規劃制訂企業發展的總體目標，也明確了企業目標體系的構建。包括

人才戰略、市場戰略、融資戰略、技術戰略、組織戰略、文化戰略等，以及如何將其分解到各事業領域或各個部門，并展開合作為企業的發展做出貢獻。

（3）改進管理制度和創建企業文化

首先，家族企業應該在管理制度上跟上現代企業的步伐。它包括了人事制度、財務制度、生產管理制度、資產管理制度、市場營銷制度等，同時任何管理制度都應該隨著公司的發展和變化而作必要的創新和修改，從而使家族中人進一步服從于企業規章制度，從企業家族化轉變為家族企業化。其次，企業決策者應注重管理制度的實施，從而改變傳統的私營企業文化（例如，對待企業員工沒有一視同仁，感情用事，進而喪失原則立場，為自己大開方便之門）。對于創建新的企業文化，企業的決策者必須清楚地認識到企業文化對于現代化的重要性。雖然企業文化有不同的類型適合處在不同發展階段的企業，其根本前提都離不開公平、公正。選擇并發展合適的企業文化對于現代化企業的發展大有裨益。

（4）建立健全監督機制，幫障投資人和員工的利益

缺少監督機制是家族式管理模式的企業致命的弱點。家族式管理一定程度上可以認為是家族中決策者一人負責做出決定，而家族中其他成員和企業職工只能聽從調遣。事實證明各種權利都必須受到有效的監督，否則會滋生腐敗、引起倒退。因此，在我國的《公司法》中有明確表示，股東大會是公司的最高權力機構，董事會、經理是公司的決策和管理機構，監事會是公司的監督機構，由此形成三足鼎立、相互制衡的運行機制。我國《公司法》規定，股份有限公司的監事由股東代表和民主選舉的職工代表組成。股東代表一般地說是未進入董事會的中小股東，職工代表確實能代表職工的切身利益，他們監督的對象主要是董事和經理，對于董事和經理違反法律、法規和公司彰呈的行為及損害公 司利益的行為進行監督和糾正，必要時可以提議召開臨時股東大會。監督權的行使，既防止了幾個大股東串通侵害小股東利益，又可使盈利的分割做到股息、紅利與工資、獎 金的比例合理。

以上幾點是關于私營企業家族式管理模式轉向現代化管理模式的建議，其只是企業轉型、深入改革中的縮影。在現實社會中，企業決策者對改革的決心以及執行力度對于企業管理模式的改革進程起決定性作用。目前我國的市場經濟制度雖然存在缺陷且一些經濟政策不利于私營企業的發展，但市場經濟體制改革不斷深入、經濟政策大環境相對穩定，是利于私營企業管理模式改革的契機。雖然在企業管理模式改革中有層層障礙，勢必會引起部分家族成員的不滿，但是通過徹底、有效的改革，實行現代化管理模式將對企業未來的發展提供有效的保障。

參考文獻：

【1】陳筠，民營企業“做大做強”須打破家族式管理，管理觀察，2009.6

【2】吳一偉，家族式管理如何向現代化企業管理轉變，中國制筆，2011

【3】張之光，當代中國家族企業轉型的目標模式，廣東培正學院學報，2005

第四篇：家族式企業如何管理

家族式企業如何管理?

目前在很多國內企業中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經營企業的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態下，很難做到放權，甚至有些企業小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執行。而很多私人企業的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內部管理的不良影響，導致了內部的不團結，也就給了一些熟悉公司內部情況的老客戶可趁之機。往往親自聯系老板，申請特殊性優惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權力。

那么，管理人員在這樣的企業中如何才能發揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數據書面化及明確化，實行透明化管理，提前預約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業文化建設！這也是重中之重！企業文化是企業的精神，提高全企業的綜合素質，就是提高企業形象，就是提高生產力！也就提高企業的效益。

第五篇：制度，讓基層管理規范化

現在社會上做管理的人群中，有人存在著這么一種想法：一個出色的管理人員必須具有較強的個人魅力，一個管理水平較高的單位也肯定是被一個個人魅力較強的人管理著。換句話說就是：要想做好管理工作，要想把一個單位管理好，個人魅力是一個重要因素，個人的作風對管理工作起了決定性的作用。但是現實中也常會出現了這么一種現象，一個管理先進單位在該領導管理時，很順利，也出了不少成績，但當他因工作突出升職調走，這個單位馬上就走下坡路，這種現象在基層管理中尤為常見。從而對我們基層管理來說，有一個個人魅力強的領導是好事，但要把這種好事延續下去卻較難。

為什么會出現這種情況呢？我覺得有這么一種情況存在，一個人如果個人魅力強，就會特別對自己的個人魅力充滿自信，管理過程中也就會特別重視個人魅力在管理中的充分發揮，從而就忽略了系統的管理方法與技巧以及管理文化的確立，時間長了就會出現人治的現象，一旦這個人離開這個職位，哪么這個單位就可能風光不再，直到出現又出現一個個人魅力極強的人，或是一位英明出色、具有先進管理思想的領導。

哪我們到底如何來克服這種現象呢？又怎么把個人魅力強的領導好的管理現狀延續下去呢？我覺得對基層來說要做到這點并不難，哪就是運用制度管理方法。根據基層單位的工作性質、人力資源方面的實際情況，建立一整套科學合理的管理制度，對一個職能崗位形成一個有效的工作程序和管理程序。明確職責，嚴明獎懲，形成一個正規的管理秩序，從而將好的管理現狀一直延續下去。

哪我們到底該如何來建立制度管理辦法呢？我覺得要注意以下幾個方面的問題。

其一是要進行一次管理方法的變革，一定要爭取到相當一部分人的支持，尤其是上級領導中一定要有人全力支持你，與你具有相同或相似的理念。因為管理方法變革總會觸動一部分人的利益，他們會反對你的，會給你制造各種各樣的麻煩和障礙，甚至還是請出上級來壓你，如果你這時沒有人支持你，你是很難做成功的。

其二是要對本單位的各種情況調查研究，包括單位所在地的社會環境，自然環境，人員情況，工作任務情況以及以前的工作方法，工藝情況，管理方法等大量的情況。只有了解了這些，你才能制定出合理的管理制度來。

其三就是要制定出合理的科學的公平的詳細的管理制度，要具有可操作性。這是有效實行制度管理的關鍵之一，制度好了，大家才愿意自覺地去遵守，如果他覺得制度不合理，他就會反感，實踐中就會很隨意的觸犯它。在制定時可以民主一點，多征求大家的意見，但最后還必須要集中，要根據工作任務與管理來定。

其四，一定要有相應的獎懲制度和監督制度，且必須要十分嚴格，這樣才保證很好的執行制度，也才會起到制度管理的效果。

其五就是實際執行中必須嚴格，不能看人來，必須一視同任，對誰都一樣，誰都必須遵守，誰也不能例外，不允許有特殊人存在，這樣才能實現制度化管理。

……

當然要搞好基層管理工作，有很多好的方法，這只是我的一點想法而已，全當拋磚引玉吧。