第一篇：HR部門如何成為企業的戰略合作伙伴

HR 部門如何成為企業的戰略合作伙伴?
全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略定位 和技術，卻不能夠模仿企業中形成了組織能力。美國密歇根大學羅斯商學院戴維 o 尤里奇教授研究發現：“ 只有大約 50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在 可控的企業績效里，19%取決于 HR 人員的素質?！贝骶S o 尤里奇教授 2007 年 1 月份剛完成的第五輪 HR 素 質模型指出，一個優秀的 HR 從業人員必須履行好六個角色。在筆者為企業提供人力資源管理咨詢過程中發現，許多企業人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現不盡人意；業務部門抱怨其不懂技術和業務，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發工資、做考核和偶爾進行的培訓，他們還干什么；HR 們面 對質疑除了據理以爭外，似乎也對自身的價值產生了懷疑。通過對以上六個角色的分析，筆者認為目前許多 HR 從業人員成功轉型的關鍵是： 從服務提供者向價值創 造者轉變，即成為服務對象的戰略合作伙伴。當然要實現這一角色的改變對人力資源從業者來說恐怕還有 很長的一段路要走。角色差距

1、工作重心偏離角色要求。人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務 性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老板的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的 戰術者。

2、工作方式背離角色要求。通常情況下，HR 部門接到老板和直線經理的任務后都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資 源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常 情況下 HR 經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經理的處 方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。

3、知識、能力遠離角色要求。

者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

如何彌補差距

1、轉變觀念，回歸角色。

目前制約HR部門成為企業戰略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老板還沒有想到將HR部門當作戰略合作伙伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由于缺乏對企業戰略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。

2、調整重心，準備轉變。

在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

3、找準客戶，滿足需求。

如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所占據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。

HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需

求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。

4、強化能力，彌補差距。

根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪里，然后運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。

5、改變工作方式，實現轉變。

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作伙伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。來源

第二篇：人力資源部門如何成為企業戰略合作伙伴

人力資源部門如何成為企業戰略合作伙伴

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入庫時間：2006年7月27日

企業介紹：阿斯利康公司是全球五大領先制藥公司之一。阿斯利康總部位于倫敦，研發總部位于瑞典，在美洲、歐洲、澳洲、亞洲等地設有研發機構，在全球20個國家設有32個生產基地。公司在全球擁有58000余名員工，產品銷售覆蓋全球100多個國家和地區。2003年公司銷售收入為188億美元，利潤41億美元。

鄧 濤

阿斯利康人力資源副總裁

鄧濤于1984年由美國惠普公司開始其HR職業生涯的.在近二十年的HR職業生涯中曾服務于4家跨國公司，從美國惠普公司，馬士基航運公司,美國聯信公司,到現在的阿斯利康制藥公司。

鄧濤畢業于中歐EMBA，曾獲China Staff1998最佳人力資源經理獎，現任阿斯利康制藥公司人力資源副總裁，全國醫藥外資企業人力資源促進會主席。

Tao Deng

Human Resource Vice President AstraZeneca Pharmaceutical Co.Ltd.Personal profile:

Started HR profession with HP in 1984 and has been playing a strategic HR Leadership roles in different companies of different industries, such as HP, Maersk Shipping Line, AlliedSignal and AstraZeneca for different challenges, such as building strategic HR leadership(strategic impact vs.operation excellent)for 13 different business units in China, Merger and Acquisition, building strong corporate culture, cross culture management, effective retention strategies such as management planning, talent development, etc..Winner of the award of year of HR manager in 1998.HR線上問題訪談：

問：人力資源部門如何成為企業戰略合作伙伴？

鄧濤：首先要看企業的定位和文化，需要怎么樣的人力資源部門，希望人力資源部門能起到具體哪方面的功能與作用。同時要看人力資源部門具備什么方面的能力，在企業中能起什么作用。把“人事部”改成“人力資源部”并不能就證明你可以起到企業戰略合作伙伴的作用。所以，是否能起到企業戰略合作伙伴的作用是有條件的和前提的。

問： 那么，人力資源部門如何發揮企業戰略合作伙伴的作用呢？

鄧濤：公司要有公司的品牌，產品要有產品的品牌，做人要有人的品牌，人力資源專業人員應具有影響力，領導力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業在不同的發展階段（生命周期），人力資源部門是否有能力提出支持企業完成企業目標的人力資源策略。人力資源部門是否能在企業制定戰略中發揮作用。這就需 要人力資源專業人員具備業務的知識，行業的了解。除此之外，人力資源專業人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領導力、與人溝通的能力、人際關系的能力，個人的人品都是非常重要的。

問: 溝通占您工作的比重大概是多少？

鄧濤：每天大約70-80%時間在溝通，我們要求一線經理要化60%的時間輔導自己的員工工作，剩下時間要做計劃、報告、總結等等。

問：阿斯利康最近人力資源創新的舉措有哪些？

鄧濤： 創新還談不上。而是在不同的形式下，如何把基本工作做好，做扎實。從長遠來看，我們在做五年人才戰略發展計劃，就是要想象將來組織機構發展應成什么樣子，那么需要什么樣的人才，如何開發與發展現有人才，從何找到所需未來人才。同時從目前來看，我們要提高組織的競爭力，比如：是否具有高效的招聘能力，能將空位率控制在5%以內？能否將人員培訓與績效提高掛鉤？

問： 這意味著一開始建立一個人才庫, 需要時就在里面找相匹配的人?

鄧濤： 建立一個人才庫很容易，但為什么要建立一個人才庫？建立一個什么樣的人才庫？怎么樣建立一個人才庫？才是重要的核心問題。如果沒有思考，只是簡單建立一個人才庫，真正價值就很小。對于不同層次的人用不同方式來尋找，新手和資深人士要用不同的方法和渠道獲得，要使公司職位和找的人最匹配，要讓業務經理看到招的人是高質量，招人的速度快，這就需要人力資源能深入到業務中去，對人員和組織的情況非常了解。想到他們之前，各項工作能做在前。人力資源專業人員應具有超前意識。

問： 象您所說，具有管理上超前意識，根源是來自于多年的經驗的傳遞還是來自于知識的積累？

鄧濤： 當然離不開經驗和知識的積累。但更重要的是要有激情, 有了激情，一切都有可能。如果有員工告訴我，說今天無事可做，那我要說他肯定不是一個好員工，一個好員工會不斷的尋找提升自己工作品質方法，達到了一個階段性目標就要尋找更高的目標，迎接更高的挑戰，永遠在想如何做的更好。這就是說，要用心去做事。

問： 一開始外企沒有人力資源部門，是不是代表這部分工作外包出去的？

鄧濤：這是兩回事。舉個例子，民營企業一開始的時候，老板既做人力資源, 又做總裁、財務等，身兼數職而已，并不是說這部分工作不做或是外包出去，只有在企業發展到一定階段，老板管不過來，因此要從行政性事務中解放出來，去做戰略性思考，這時才需要由靈活變為規范，由專業的人士來管理和操作。只是一個角色的轉變。在中國，有些外包并不一定企業成本會減少。

問： 把企業不擅長的部分或附加價值最低的部分外包，怎么會使企業成本增加呢？

鄧濤： 具體問題要具體對待。舉個例子，公司福利薪資方面的工作，內部只有兩個人在做，費用支出也只是兩個人的費用。但是外包出去給外部咨詢機構做，1000多個員工，一年的費用遠超過這兩個人的費用。所以，首先要考慮為什么要外包，外包什么，找誰外包，如何管理外包機構等問題。當然，外包有外包好處，就是可以騰出時間做對企業附加值更大的事情。如何來看待成本，要從長期和短期來看。外包是有很多技巧的，不要趕時髦，什么熱大家就追捧什么，要根據自己企業的情況做出自己的判斷。

問： 去年平衡記分卡炒的非常熱的時候，阿斯利康有實施平衡記分卡嗎？

鄧濤：對于平衡記分卡我是這么看的。在平衡記分卡出來之前，很多企業管理上就不成功了嗎？它只是提供了一種方法。方法也是根據經驗得到的，平衡記分卡作的更加系統化，整理成了一種模式，之前成功的企業各個要素都是有的，只不過沒有放入到平衡記分卡的模式而已。很多企業就在用類似的管理方法，只不過劃分不同而已。惠普、通用做的很成功，沒有平衡記分卡嗎？他們有，不過沒有做成那種形式而已。平衡記分卡是一個工具，如何使用好它是每個企業自己的決定。在使用工具的方面，沒有對不對，只是最合適企業實際需要就好了。至于什么時候用，用什么方式用，怎么用就是你的事情了。

問： 那您對外部咨詢機構的看法呢？

鄧濤： 咨詢公司有術業專攻，都是在做專業的事情，但是企業的人力資源部門人員要有鑒別力，咨詢是企業實際需要才會用，用的好不好，是自身的責任。很多公司請麥肯錫、波士頓作咨詢，但關鍵在執行，要看是否能夠執行得下去，是否能在執行中不斷更新。

問： 外部咨詢機構將人力資源體系搭建好后會撤出企業，企業應如何作好體系的維護和管理？

鄧濤： 企業是自主決定邀請咨詢機構，因此在請咨詢機構進來之前就應該做好了相關準備，咨詢項目的目的與預期，相關的人、時間、錢等資源是否可以到位，保證合作正常開展，以及咨詢機構撤出后的誰負責執行和管理，是否能將其標準化和制度化。

第三篇：HR如何成為戰略合作伙伴

HR如何成為戰略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實現，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，到底應該做什么？這些行為又應該建立在什么樣的基礎之上。

探究“戰略合作伙伴”的內涵

要實現一個目標，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標本身！所以，首先讓我們來看看“戰略合作伙伴”的真實內涵是什么。

“戰略合作伙伴”其實包括了三個關鍵詞：戰略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰略性”的。因此，“戰略性”與“合作”就成為“戰略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業的戰略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關鍵詞。

“戰略”。戰略意味著什么？它意味著你應該知道企業發展的目標，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標。如果想在這個高度看企業發展的目標，就需要你對行業的發展、對行業與人才的關系、對行業人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰略對應的要求是“洞察行業”。

“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責、業務流程、工作特點，以及履行這些職責、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應的要求是“熟悉業務”。

“伙伴”?；锇橐馕吨裁?？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現業績。所以，伙伴對應的要求是“提供有效的幫助”。

當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業中的“人”。我們人力資源管理的核心使命就是通過對企業中的“人”的經營、管理和服務來創造價值的。因此，企業中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業的戰略目標、業務流程、人才特點的基礎上，為所有這些合作伙伴提供專業的支持、服務和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業的“戰略合作伙伴”就必須知道，我們應該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰略性合作伙伴”的兩大前提：“戰略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰略”上合作

平常的工作中，經常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好，就是你們人力資源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關切的事情是什么嗎？你知道他為什么關切嗎？你知道老板關注重點的轉變對人力資源管理的著力點的調整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰略重點的調整對你的組織結構、業務流程、部門職責、崗位職責的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關注和研究哪些職能領域的工作特點和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業或關聯行業發生了什么值得關注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產品/服務的主要競爭對手是誰？他們的核心優勢是什么嗎？你了解行業內最新的人力資源動態和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰略”合伙伙伴。而更有可能出現的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復糾結著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實際上，在不同行業，甚至同一行業中處于不同產業鏈位置的企業，它的關鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業，人工成本是其核心競爭優勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設計、崗位分析、崗位設計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創新型企業或部門來說，則需要著重考慮如何激發創意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項目式的經常變換的團隊工作方式，就成為其組織設計的重點。

比如，對于很多新型民營性創新企業來說，它們與傳統行業最大的不同就是：傳統行業是“先瞄準，后開槍”，創新型企業則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準”。它們首先在意的是創新和創意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在這種企業中，傳統的PDCA模式已經被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結經驗，不斷規劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創造價值的新的商業模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業的管理模式，而必須順應創新企業的特點。

事實上，很多外企的優秀HR經理人“空降”到民營企業常常出現“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規范的企業中適應了“螺絲釘”式的角色和“正規化”的打法，而不能完成向國內民企機會導向型發展模式下要求的“發動機”式的角色和“游擊戰”打法的轉變。

掌握“業務”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業務部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業務特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業務的第一步是了解公司的業務。特別是公司的價值創造的鏈條和價值創造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業務的核心價值創造過程，知道公司的主價值創造鏈條和輔助價值創造環節分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責應該如何設置和開展才是對整個企業有效的。而這也是為什么我們幫助企業進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業務流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業務的深入了解、理解、領會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現業績。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優秀的企業才會要求他的經理們（包括HR經理們）都必須從服務組員工這種基層業務崗位做起。

當然，對業務的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產品說明、業務推廣活動等多種渠道來了解業務部門的工作。但是，我經常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業的經營分析會和績效改進會，要么是對公司的業務促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關系，白白浪費了大量了解業務部門工作、同業務部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業的各種經營會議、參與各業務部門的業務活動，不但和自己的本職工作大有關系，而且還事關自己的工作的質量和效果。因為，如果沒有對業務部門業務特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現實脫節，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導時就發現，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業務部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現部門和員工實行合約制；對那些工作內容可以容易量化、工作成果當天就有顯現的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據其工作成果的產出時間采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經過調整之后，大家發現績效管理不再是“負擔”而是成為幫助自己進

行自我管理、提升業績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。

事實上，在優秀的企業中，人力資源部門必須了解業務、參與業務，必須圍繞業務開展工作早已內化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優秀的企業還為人力源管理與業務密切結合，做出了制度規定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統的干部部之間實行的是“行政與業務關系分離”的管理模式?？偣救肆Y源部對各系統的干部部只是進行專業的指導和規范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業部或職能部門，本系統的崗位設置、績效考核、薪酬激勵由該系統自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業務系統的特點，也各切合各業務部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。

結語：腳踏實地創造價值

全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業務模式、照搬你的融資渠道、戰略和技術，卻不能復制你的組織能力。而幫助企業建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學羅斯商學院戴維?尤里奇教授07年在清華大學分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業績效里，19%取決于HR人員的素質?！?/p>

在他看來，為了幫助企業塑造組織能力，優秀的HR管理者必須具備六種素質：可靠的實踐家、文化的引導者、戰略變革的建筑師、日常工作的戰術家、業務的盟友，以及人才管理和組織的設計者。不難看出，這六大素質要求都有一個共同的指向：了解你的企業，了解企業的實際需求。

事實上，無論是戴維教授的研究還是優秀企業的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業的實際需要，深入了解企業、了解業務、了解各級“伙伴”的現實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現業績提供切實有效的專業幫助，你才能真正成為企業的戰略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！

第四篇：什么叫HR部門

什么叫HR部門

HR---人力資源管理部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用。“懂技術的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

HR= 所以HR部門就是human resources（人力資源部門）

HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

就是human resources（人力資源部門）是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用?！岸夹g的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動hr部門是什么意思，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準

HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

人力資源

準確的說是人力資源,福州路上海書城,那有你想要的答案.HR---人力資源管理部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用?！岸夹g的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：hr部門是什么意思在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

HR= 所以HR部門就是human resources（人力資源部門）HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

就是human resources（人力資源部門）是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用。“懂技術的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準

HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

第五篇：HR部門工作描述

工作描述：

1、梳理人力資源工作流程、搭建工作平臺；

2、負責收集各部門招聘需求，編制招聘計劃，經審核后負責具體實施；

3、根據人員需求和招聘計劃開展招聘工作，負責發布招聘廣告、簡歷篩選、主持面試等相關活動；

4、組織進行工作分析，整理、修改和完善公司職位說明書；

5、收集各部門的培訓需求，并擬定公司一般員工的培訓計劃，并具體組織實施；

6、根據集團及公司具體的薪酬福利體系，核定公司員工的薪資標準，制作工資報表并按時發放工資；

7、負責公司員工的考勤、休假、調配、入職、離職、晉（降）級及離退人員的管理；

8、建立和完善人事檔案資料，負責公司勞資關系的管理和社會保險、公積金業務辦理；

9、負責處理勞動爭議和勞動糾紛；

10、領導交辦的其他工作事項。

工作描述：

1、組織制定公司人事規章制度，并督促、檢查制度的貫徹執行；

2、擬定公司人員架構及配置，通過多種渠道尋求合適人才，進行簡歷篩選及面試人員的約見；

3、制定公司培訓計劃，組織人員參加培訓，評估培訓效果，協助地產人事部進行培訓跟進；

4、根據公司薪酬體系負責員工薪酬管理工作,核定各崗位的工資標準，考核情況及核算員工工資；

5、完善績效評估制度，員工社會保障福利申請等方面工作；

6、代表公司與員工簽訂、續訂勞動合同；建立健全員工的人事檔案；

7、員工各類社會保險和公積金的業務辦理（上海、江蘇）；

8、負責公司員工獎懲、差假以及升、降、調、辭等手續辦理；

9、負責員工考勤管理和紀律監察；

10、及時妥善處理勞動爭議與員工關系，構建和諧的勞資關系；

11、處理和協助地產人事部的交辦工作。2007.03-2009.03（2年）

人事行政部 | 人事行政主管

工作描述： 人事方面主要工作：1.制訂公司各項規章制度、員工手冊

2.組織招聘會及應聘人員的面試約見

3.新員工的入職、培訓、簽訂/續訂勞動合同、離職辦理等事宜

4.員工試用期的考核及日后工作跟進

5.協調公司各部門員工的工作關系，建立員工檔案

6.辦理繳納員工的各類保險、公積金業務

7.各類勞動糾紛、仲裁等處理

8.其他領導交辦的事項等

行政方面主要工作：1.管理下屬各職位員工的工作考核

2.辦公用品的采買、領用

3.公司車輛的管理

4.安排、規劃和組織公司各類文體活動

5.出具公司的各類公告、通知、通報等

6.組織安排公司各類會議并做相應記錄

7.公司辦公用品及固定設施的管理

8.公司各部門衛生安全情況進行監督檢查

9.公司食堂的管理

秘書方面主要工作：

1、管理協調行政、人事部門工作，參加公司人事、行政會議，向總經理匯報相關工作狀況。

2、合理安排總經理每天的日程及相關計劃，根據公司總體工作規劃準備總經理的周工作和月工作計劃，并做及時提醒。

3、根據總經理的指示起草各種文稿，及時向各部門傳達總經理的各項指示。

4、受總經理的委托參加參與各種會議、事務。

5、隨總經理出席各種會議、典禮等，并且做好會議記錄。

6、溝通并維護公司大客戶，完成相關跟單處理。

7、隨時接受總經理的各種指示，完成總經理交待的各項任務。

8、做好總經理各項事務的保密工作。

本人在崗期間制定若干人事行政制度，在實際應用中頗見成效，受到領導的肯定。公司規模還未達到一定標準，一切工作均在摸索中進行，故突發情況甚多，但都可以合理的協調措施加以解決。

管理經驗： 匯報對象：總經理 | 下屬人數：5人

業績描述：好的團隊要有好的領導者，有向上的凝聚力和向心力，有志同道合的精神，才能有更好的業績表現……