第一篇：如何成為最優(yōu)秀的HR

如何成為最優(yōu)秀的HR？

2007-11-16

隨著管理科學的日益發(fā)展及電子化在人力資源領(lǐng)域的廣泛使用，作為管理“天下第一資源”的HR人，并沒有獲得更廣闊的舞臺，反之卻有被邊緣化的危險。人力資源部較之其他部門越來越成為一個弱勢部門，身邊經(jīng)常會發(fā)生這樣的情形，一個HR人與其他部門因工作發(fā)生爭執(zhí)，如果要經(jīng)過高層調(diào)解，受傷的往往是HR人。其實，高層的思維很簡單，誰讓你的部門沒有人家的作用大呢？筆者認為，想提升人力資源部作用，打造強勢HR人還要從我們自身下功夫。

下面幾條是筆者在以往的工作中總結(jié)的一點經(jīng)驗，僅供參考：

1）重視人力資源工具，更要重視人力資源修養(yǎng)。面對日新月異的管理革命，作為一個現(xiàn)代HR人，隨時掌握最先進的人力管理工具是必須的，但包括人力資源理理論及理念的人力資源修養(yǎng)必須也能跟上時代的發(fā)展。人力資源工具可以通過學習得到，而人力資源修養(yǎng)在學習的同時必須靠實踐領(lǐng)悟。就好比一個只會念經(jīng)的和尚是無論如何也成不了高僧的，只有善于思考，善于領(lǐng)悟的人才能懂得佛的真諦。今天的KPI、平衡記分卡等人力資源工具對于HR人來說，就如同武俠小說中俠客的武器，而人力資源修養(yǎng)則是他的內(nèi)功。如果沒有內(nèi)功，使得再好的武器也只不過是花架子“中看不中用”，反之，如果內(nèi)功高強，什么武器對他來說都能得心應手，達到“器不傷人人自傷”的效果！現(xiàn)在幾乎每種人力資源工具都有成功與失敗的范例就是明證。

2）善于學習其他部門的經(jīng)驗，做企業(yè)內(nèi)的“消防隊員”。人力資源部門是與其他部門接觸最多的部門，但現(xiàn)實的溝通往往都是因為自己部門有了需要才想到要溝通的，如到了要考核、培訓的時候，這樣其他部門往往產(chǎn)生抵觸情緒。筆者認為，良好的關(guān)系要養(yǎng)成于平日。每個部門都有一些好的管理經(jīng)驗，我們不妨與之經(jīng)常交流切磋，當然學習的同時不要忘記自己的使命，要把人力資源理念通過潛移默化傳達給企業(yè)內(nèi)的每個人。如果企業(yè)內(nèi)人人都具有人力資源意識那還愁工作無法開展嘛！同時，作為人力資源部的一分子，也是企業(yè)的一部分，因此熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不光是為了自身工作的需要，也是對企業(yè)負責的表現(xiàn)，如果企業(yè)內(nèi)那方面臨時需要人來補充，HR人必須隨時做好成為“消防隊員”的準備。

3）建立雙線溝通體系，真正發(fā)揮橋梁作用。提起人力資源部的職能，可能誰都會想到溝通吧，但實際溝通的效果如何呢？據(jù)筆者在人力資源部的日子，可以這樣說如果不是員工之間發(fā)生糾紛矛盾，是不會有人到人力資源部來的，因為按照我們中國人的思維習慣，來這里反映情況的，往往會被按上一個打小報告的帽子，這是為大多數(shù)人所不恥的。所以筆者曾建立過第二條溝通體系，即兼職人力資源調(diào)查員制度。不定期的在普通員工內(nèi)發(fā)展若干名兼職人力資源調(diào)查員，由于這些人來自于企業(yè)一線，所以通過他們往往能聽得到更真實的一線員工心聲，這樣就使HR人不僅能隨時掌握最基層人員的心理動態(tài)，更可以了解廣大員工對于企業(yè)各項規(guī)章制度的反饋信息，以便于隨時為高層做決策提供參考。（作者：王光偉 石家莊啟才人力資源信息咨詢有限公司）

第二篇：HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實現(xiàn)，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應該做什么？這些行為又應該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上。

探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵

要實現(xiàn)一個目標，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標本身！所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實內(nèi)涵是什么。

“戰(zhàn)略合作伙伴”其實包括了三個關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關(guān)鍵詞。

“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么？它意味著你應該知道企業(yè)發(fā)展的目標，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標。如果想在這個高度看企業(yè)發(fā)展的目標，就需要你對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰(zhàn)略對應的要求是“洞察行業(yè)”。

“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責、業(yè)務(wù)流程、工作特點，以及履行這些職責、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。

“伙伴”。伙伴意味著什么？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應的要求是“提供有效的幫助”。

當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。我們?nèi)肆Y源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值的。因此，企業(yè)中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、人才特點的基礎(chǔ)上，為所有這些合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”就必須知道，我們應該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作

平常的工作中，經(jīng)常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領(lǐng)域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好，就是你們?nèi)肆Y源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎？你知道他為什么關(guān)切嗎？你知道老板關(guān)注重點的轉(zhuǎn)變對人力資源管理的著力點的調(diào)整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰(zhàn)略重點的調(diào)整對你的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責、崗位職責的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復糾結(jié)著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關(guān)鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計、崗位分析、崗位設(shè)計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設(shè)計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項目式的經(jīng)常變換的團隊工作方式，就成為其組織設(shè)計的重點。

比如，對于很多新型民營性創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準，后開槍”，創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準”。它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結(jié)經(jīng)驗，不斷規(guī)劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應創(chuàng)新企業(yè)的特點。

事實上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規(guī)范的企業(yè)中適應了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內(nèi)民企機會導向型發(fā)展模式下要求的“發(fā)動機”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。

掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業(yè)務(wù)部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責應該如何設(shè)置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務(wù)的深入了解、理解、領(lǐng)會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。

當然，對業(yè)務(wù)的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務(wù)部門的工作。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進會，要么是對公司的業(yè)務(wù)促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關(guān)系，白白浪費了大量了解業(yè)務(wù)部門工作、同業(yè)務(wù)部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。因為，如果沒有對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實脫節(jié)，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)部門和員工實行合約制；對那些工作內(nèi)容可以容易量化、工作成果當天就有顯現(xiàn)的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔”而是成為幫助自己進

行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。

事實上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，必須圍繞業(yè)務(wù)開展工作早已內(nèi)化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，做出了制度規(guī)定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部部之間實行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式。總公司人力資源部對各系統(tǒng)的干部部只是進行專業(yè)的指導和規(guī)范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設(shè)置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，也各切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。

結(jié)語：腳踏實地創(chuàng)造價值

全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務(wù)模式、照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能復制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學羅斯商學院戴維?尤里奇教授07年在清華大學分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”

在他看來，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質(zhì)：可靠的實踐家、文化的引導者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設(shè)計者。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。

事實上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業(yè)的實際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現(xiàn)業(yè)績提供切實有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！

第三篇：成為優(yōu)秀HR經(jīng)理人的五項修煉

成為優(yōu)秀HR經(jīng)理人的五項修煉

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2010-3-15 13:32作者: 王小剛來源: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載查看: 1264次我因為從事管理咨詢的原因，會到全國各地為企業(yè)的HR管理者們講課，常常聽到很多企業(yè)的HR們在我面前抱怨：人力資源部是最不受老板重視的部門。我就問：那你的老板最重視哪個部門呢？有的HR說：我們的老板最重視銷售部門了，因為銷售部門為公司創(chuàng)造了價值。也有HR說：我們的老板最重視生產(chǎn)部門了，因為生產(chǎn)部門制造出來了產(chǎn)品馬上就可以賣錢！還有的HR則說：我們的老板最重視財務(wù)部門了，財務(wù)部門是老板的命根子！我再問道：請問誰能理解公司的戰(zhàn)略或者說工作重點（目標）？沒有人回答我！請問貴公司從當?shù)厝绾螌⑹聵I(yè)轉(zhuǎn)移到東南沿海去開拓新事業(yè)？如何設(shè)計新事業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？如何選聘合適的人員到新單位去擔任負責人？公司內(nèi)部能選拔到這樣的負責人嗎？開拓新事業(yè)是要成立分公司？還是一個辦事處？如果要成立分公司，新公司的職責和主要流程是什么？辦事處的職責和流程又是什么？沒有人能回答！我又問了最后一個問題：那么通常考慮這些的問題的人是誰？大部分HR回答說是老板！可是這些問題實際上是人力資源方面的問題，卻要老板來操心，難怪老板們都不重視人力資源部門！因為任何一個優(yōu)秀的HR經(jīng)理人是絕不可能要老板來替他操心的，優(yōu)秀的HR經(jīng)理人通常會在老板還沒有想到之前，就已經(jīng)提供了系統(tǒng)并且專業(yè)的解決方案！筆者認為：任何要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理人，必須加強以下五項修煉。

第一項修煉HR要成為組織的戰(zhàn)略合作伙伴

戰(zhàn)略合作伙伴當今應該是HR部門最響亮的稱呼，然而大多數(shù)人力資源部門往往未將自己如此定位。某知名咨詢公司曾做過一份調(diào)查研究，結(jié)果表明：

少于7.8%的受訪者認為自己“有很高的專業(yè)”，能夠從人力資源價值性的角度對企業(yè)有所貢獻；

74.5%都認為自己在這方面的能力僅有一般水平；

超過88%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業(yè)的貢獻！

盡管有人建議，人力資源部門需要把更多的時間花在有附加價值的活動上，把較少的時間與精力花在無附加價值的傳統(tǒng)人事工作上。但是根據(jù)研究結(jié)果，這種狀況還不在少數(shù)。經(jīng)

營環(huán)境日益競爭的今天，正是HR部門協(xié)助組織累積無形資產(chǎn)的時刻。凡是組織變革、新事業(yè)戰(zhàn)略的擴張等，都是HR部門可以提供協(xié)助之處；但遺憾的是，很多企業(yè)仍將HR視為“成本中心”，而非“利潤中心”。

從實踐的角度來看，戰(zhàn)略合作伙伴應包括：組織設(shè)計、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新、業(yè)務(wù)流程、團隊管理、管理技能開發(fā)等。

人力資源如何升華為戰(zhàn)略合作伙伴？有一點需要請HR經(jīng)理們特別注意：一個公司的HR業(yè)務(wù)是不是受到公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來驅(qū)動的？這點非常關(guān)鍵！HR的業(yè)務(wù)接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的程度越高，則越表明該公司的HR業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用！HR經(jīng)理人必須從整個企業(yè)經(jīng)營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR經(jīng)理人必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，然后通過人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

確定人力資源在企業(yè)中是否扮演戰(zhàn)略合作伙伴的九個問題

1、人力資源管理在向公司內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)方面做些什么？

2、人力資源部門能夠為企業(yè)的利潤增長貢獻什么？

3、你們怎樣衡量人力資源管理的有效性？

4、我們?nèi)绾螌T工進行再投資？

5、我們應當運用什么樣的人力資源戰(zhàn)略才能使企業(yè)從A點到達B點？

6、是什么原因?qū)е聠T工愿意留在我們的公司？

7、我們將怎樣對人力資源管理進行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門？

8、從人力資源管理的角度來看，我們現(xiàn)在應該做些什么來改善我們的市場地位？

9、我們能夠為將來進行的最優(yōu)變革是什么？

例如：筆者曾服務(wù)的某大型客車制造公司（甲公司），在實施國際化戰(zhàn)略進程中，營業(yè)額由2007年的46億增長到2008年的55億。

從實踐的角度來看：作為企業(yè)的HR經(jīng)理人必須了解：甲公司的經(jīng)營價值鏈是什么？新的市場增長點將會在哪里？如何才能達成55億的總目標？實施國際化戰(zhàn)略與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的市場推廣中，如何尋找到熟悉海外客車市場且具有豐富經(jīng)驗的人員？目前公司產(chǎn)品鏈人員的能力是否能夠適應產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型嗎？供應鏈人員的能力能夠適應這種市場轉(zhuǎn)型嗎？我們需要多少這樣的人員？這些人員具備什么樣的技能和能力？通過什么樣的渠道來尋找具備這樣技能和能力的人員？如何訓練這些人員？如何給付薪資？他們需要什么樣的福利？如何為他們做好生涯規(guī)劃？如何激勵這些人員？這些人員需要什么的一個工作環(huán)境和氛圍？我們需要做好哪些事情才能留住他們？這些業(yè)務(wù)活動都是HR經(jīng)理們成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴必須優(yōu)先思考的問題。

第二項修煉HR要成為直線經(jīng)理的親密戰(zhàn)友

人力資源部門單獨負責的業(yè)務(wù)活動包括：遵守《勞動法》、保持員工人事記錄、社會保險的繳納增減、薪資的計算與發(fā)放等。

從實踐的角度來看：在招聘面試、績效管理、員工紀律、培訓發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、質(zhì)量改善和生產(chǎn)率提高等方面，HR經(jīng)理最有可能與直線經(jīng)理們進行合作。HR部門是設(shè)計和規(guī)劃這些人力資源管理制度的部門，而直線經(jīng)理們是執(zhí)行和操作這些由HR部門設(shè)計好的人力資源管理制度。HR經(jīng)理能否在設(shè)計這些制度的時候，邀請直線經(jīng)理們一起參與進來。這樣上下游之間做好對接關(guān)系，日后實施這些管理制度的時候也更具有針對性。

HR經(jīng)理需要牽手業(yè)務(wù)，方能成為直線經(jīng)理們的親密戰(zhàn)友！HR經(jīng)理需要從哪些地方著手，才能增加對業(yè)務(wù)知識的了解呢？

第一HR經(jīng)理一定要能理解公司價值鏈。HR經(jīng)理需要熟悉公司經(jīng)營價值鏈的各個環(huán)節(jié)，能夠理解業(yè)務(wù)部門是如何對戰(zhàn)略作貢獻的，這是最基本的要求。最為重要的是HR經(jīng)理還必

須知道哪些是最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，這樣才能對業(yè)務(wù)部門起到支撐作用。

第二多溝通。只有通過經(jīng)常和直線部門進行溝通，HR經(jīng)理才知道直線部門在干什么，他們是如何干的，和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務(wù)知識，了解到不同業(yè)務(wù)部門當前最重大的任務(wù)和最現(xiàn)實的問題。很多表現(xiàn)優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關(guān)的項目和工作組，讓人力資源工作者與業(yè)務(wù)同事進行最親密的工作接觸，甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務(wù)部門間進行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和直線經(jīng)理們能夠在一起。

第三多收集信息。HR經(jīng)理需要掌握大量的信息，通過會議、各種報告、各種報表、產(chǎn)品說明等等。只有這樣，HR經(jīng)理們才有可能跟業(yè)務(wù)部門進行平等對話，否則誰又會去對話一個門外漢！例如，我曾了解到在很多企業(yè)在招聘過程中，用人部門提出了多少人力需求，人力資源部就照著用人部門提出的需求去招人。在這里HR經(jīng)理是否需要評估招聘人員多少數(shù)量才是合適的？如果要招聘的是產(chǎn)線工人，HR經(jīng)理能否評估他們的工作量有多大，每一天的產(chǎn)能是多少？需要加班多長時間才能完成生產(chǎn)任務(wù)？業(yè)績體現(xiàn)在哪里等等。只有做到這步，HR經(jīng)理的工作才能說算是到位了。

第三項修煉HR要成為組織變革的推動者

如何留住好的員工？如何培育員工與接班人計劃？如何讓企業(yè)的中高層管理團隊和業(yè)務(wù)骨干隊伍不斷提升能力，增強穩(wěn)定性？這些都是組織變革中常常會碰到事情。

從實踐的角度來看，組織變革包括：包括裁員瘦身、收購兼并、擴充新的事業(yè)、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經(jīng)理必須站在戰(zhàn)略的角度來思考：如何裁員？裁減什么樣的人員？如何安置？如何根據(jù)國家法律法規(guī)來解除這些員工的勞動合同？如何面對社會媒體解釋等等？如何穩(wěn)定留下的人員？必須做出來一整套的方案出來。實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。

第四項修煉HR要成為企業(yè)員工的服務(wù)者

從實踐的角度來看：員工關(guān)系、員工輔導計劃（EAP）、沖突管理、勞資關(guān)系等都屬于

員工服務(wù)者的范疇。

從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看：企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。

如果我們從內(nèi)部客戶關(guān)系視角來看，那么HR經(jīng)理則是其它直線經(jīng)理的客戶經(jīng)理。所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案。如何做好員工激勵？比如：建立良好的溝通機制。通過人力資源部門既讓所有員工了解公司的發(fā)展狀況以及公司計劃的機制，也有讓公司的管理者了解員工關(guān)心哪些問題的機制。公司總經(jīng)理與公司內(nèi)的一大群員工見面，回答大家提出的各種問題，傾聽他們發(fā)泄自己的不滿和抱怨。當員工看到自己所關(guān)心的問題被公司領(lǐng)導層認真接受了，他們對公司的忠誠度和信任感自然就培養(yǎng)起來了。

第五項修煉HR要成為人力資源方面的專家

從實踐的角度來看，人力資源專家包括：診斷技術(shù)、培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃與策略、能力素質(zhì)模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、e—HR等。

要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理，人力資源專家是HR經(jīng)理人最基礎(chǔ)的修煉。因為假如沒有專業(yè)作為基礎(chǔ)，HR經(jīng)理們同樣沒有能力做好其它幾項修煉的工作！

第四篇：HR最討厭的簡歷

1.信息不真實，讓人懷疑這個人的人品問題。

2.簡單到連工作職責和工作特長都沒有描述。

3.行文錯漏百出，格式?jīng)]有調(diào)整、錯別字多，讓人覺得不受尊重。

4.留的聯(lián)系方式根本打不通，或者壓根就忘了寫聯(lián)系方式，讓人懷疑他是否真的想要這份工作。

5.自吹自擂，有一說十型，有侮辱hr智商之嫌。

6.很長很長的一封簡歷，讓人抓不住重點，不顧慮hr看信的感受。

7.沒有目標的、亂投一氣，抱著瞎貓撞上死老鼠的心態(tài)。

8.不切實際，無視自己的條件和公司的要求，浪費大家的時間。

第五篇：優(yōu)秀hr標準

一、良好的專業(yè)素質(zhì)——HR就代表了專業(yè)性，因此專業(yè)素質(zhì)是基礎(chǔ)，專業(yè)素質(zhì)體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、掌握豐富、過硬的專業(yè)知識，善于分析復雜問題；

2、具有處理突發(fā)事件的能力；

3、能夠平衡企業(yè)與員工之間的關(guān)系；

4、熟悉掌握政策法規(guī)，保持原則性；

5、適當創(chuàng)新，在允許的范圍內(nèi)妥善處理問題；

6、具有較強的組織和協(xié)調(diào)能力；

7、思考縝密，具有較強的邏輯性；

8、信息收集、處理能力。

二、與人交往的能力——HR的工作對象是“人”，因此需要較強的與人交往能力，體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、具有較強的親和力，善于傾聽、善于溝通，善于表達自己的意見和看法；

2、尊重他人，以誠相待，能夠設(shè)身處地地為他人思考；

3、具有凝聚力，善于團結(jié)同事；

4、待人熱情，主動工作，客觀公正地對人、對人予以評價。

三、學習能力——HR涉及很多層面的工作，我們應該保持進取心，加強學習，不斷地汲取經(jīng)驗、學習知識，以改進行為，提高自身的專業(yè)素質(zhì)。

四、承受壓力的能力——介于企業(yè)與員工之間，要找尋一個平衡點，難免會有誤解與指責，HR工作者要承受更多的壓力和困難，因此需要有一定的耐心和抗壓能力，并且能梳理、引導不良情緒。

五、數(shù)據(jù)分析的能力——這一部分在話題討論中涉及得比較少，但是卻是HR工作不可或缺的一部分，我們的薪酬、考核都難以脫離數(shù)據(jù)分析，用數(shù)據(jù)說話是保證客觀公正的基礎(chǔ)，還有成本費用分析部分，這一部分應該屬于專業(yè)素質(zhì)，在此提出也是基于對人力資源管理的全新解讀。

六、具有良好的執(zhí)行力

七、管理技能——管理是HR工作的重點，之所以列在后面是體現(xiàn)一種理念——HR應該先是服務(wù)，其次才是管理，這是附件企業(yè)發(fā)展要求和人性的理念。

1、敏銳的洞察力；

2、能夠機智、果斷地處理問題；

3、具有一定的前瞻性；

八、其他——對于HR來說需要細致、耐心、沉著、寬容……重要的是在工作中要主動溝通，尤其是與老板、上司保持一致，這個是最重要的。