第一篇：業態與經營方式的研究分析

業態與經營方式的研究分析

—以郵購業態為例 姓名：高嘉帥班級：經貿123 學號:1205020308 摘要：現代零售業蓬勃發展，發展出了多種業態和經營方式，極大的豐富了我們的日常的生產生活。零售業態是零售企業針對特定消費者的特定需要，按照一定的戰略目標，有選擇的運用商品經營結構、店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段，提供銷售和服務的類型化經營形態。可以說零售業態與我們息息相關，接下來我將對其中的郵購業態做簡要分析。

關鍵詞：零售業態；郵購；麥考林；

零售業態與經營方式之間存在著本質的區別，首先業態是經營形態而不是經營方式，經營方式是指商品經營者為實現商品和服務的價值，轉移商品使用價值的形式和手段。經營方式有很多種，其中包括批發、零售、批零兼營、現金交易、信用交易等；而零售業態主要分為有店鋪業態和無店鋪業態，其中有店鋪業態分為：食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家具建材商店、購物中心、工廠直銷中心等，無店鋪業態主要由郵購、電視購物、電話購物、網上商店、自動售貨、目錄商店、直銷組成；下面我將對無店鋪業態中的郵購業態作簡要分析。

一、定義：

郵購是指通過郵政傳輸渠道為用戶購買、為企業銷售各種商品的一種零售方式。其可以通過郵局發行廣告宣傳品，引起或激起消費者的購買熱情，實現商品的銷售活動。

二、發展概況：

（一）發展歷史：

1、在美國：第一家郵購商店蒙哥馬利·沃德公司創設于1872年，緊接著又出現了規模宏大的西爾斯－婁巴克公司,但直到20世紀80年代，美國的郵購業才趨于興旺，以每年15%的速度增長，其發展速度比整個零售業的增長速度快4倍。到1989年，美國郵購業務總營業額已達到1830億元。1990年，大約有9860萬美國人通過郵購方式購物。其中郵購業務80年代在美國增長迅速的原因：婦女就業的影響;通信、金融手段的發展及計算機技術的普及;人員推銷費用的提高;人口老齡化;人們對閑暇的重視；進入90年代，郵購業務的發展速度趨緩均每年的增長速度為6—10%，這主要受美國宏觀經濟環境的影響。

2、在歐洲：早在1498年，在意大利就出現了類似郵購目錄的小冊子，可以說是歐洲最早的郵購例子。歐洲郵購公司分為綜合郵購公司和專業郵購公司兩類。世界上最大的兩家郵購公司均在德國，即翱拓和奎爾。

法國3S公司是法國第二大郵購公司，1995年營業額為20多億美元。在某些商品的銷售方面，郵購具有舉足輕重的地位。如德國家庭使用的吸塵器，約有一半是以郵購方式購買的；法國約有40%的家庭旅游和運動器材是由郵購公司銷售的。

3、在日本：1876年農學家津田仙氏在《農學雜志》上刊登廣告，為

農民提供種子的郵購業務，這是日本最早的郵購業務。1996年日本郵購業務總營業額約為2.3兆日元，占整個社會商品零售總額的1.43%。日本郵購業的營業總額以及市場占有率每年均在迅速上升。

4、在中國：我國郵購的歷史可以追溯到明朝永樂年間民信局開辦的業務。但在改革開放前，郵購業務發展緩慢，基本局限在圖書、雜志的狹小范圍內。改革開放以來，郵購業務逐漸恢復和發展起來。自1996年以來，國外大型郵購公司紛紛躋身中國市場。在我國，郵購業務之所以引起眾多的國內外商家的重視，成蓬勃發展的態勢，歸納起來，主要有以下幾個原因：中國具有龐大的消費市場；人們的生活節奏加快，提出了對休閑購物的要求；店鋪銷售的經營現狀使商家望而卻步；中國是世界上一個尚待開發的郵購大市場。

（二）郵購的市場定位：

1.消費者的購物習慣：

不同消費群體的購物習慣對于郵購公司市場定位具有重要的影響。

就現階段來說，以下幾個階層的消費者更可能成為郵購業務的潛在用戶：（1）生活節奏快、收入水平較高的白領階層。（2）思維活躍、勇于嘗試的年輕人。（3）偏遠地區購物不便的消費者。

2.市場的競爭態勢.（1）避強定位。這種定位較適合在競爭態勢較為嚴峻的情況下實力較小的郵購公司。

（2）迎頭定位。這種定位適合在競爭態勢不太嚴峻的情況下擁有較大經

濟實力的郵購公司采用。迎頭定位容易引起競爭對手的反擊，但一

旦成功，可以取得很大的市場聲譽。

(3)郵購公司的資源狀況

郵購公司的人、財、物等資源狀況是其進行市場定位必須考慮的因素。

(三)郵購的市場調查

市場調查是進行郵購市場定位的基礎。通過市場調查，可以充分

了解潛在的用戶對郵購業務的認知、理解和信任程度，對各種商品的偏好，從而為郵購公司確立細分市場、進行市場定位打下基礎。

常見的市場調查方法有：

1.大眾傳媒利用法

2.觀察法

3.直接調查法（1）郵寄調查（2）電話訪談（3）人員調查

（四）郵購的商品選擇：

一般而言，處于導入期和成長期的新產品比較適合郵購業務。

這些商品具有如下適合郵購的特點： 1.時髦性2.市場其他渠道不容易買到3.價格比較缺乏依據而郵購的商品不適宜：生鮮商品；易碎商品；禁限寄商品；笨

重商品

（五）郵購業的優勢；

1、對經營者：節省大量的房租開支；以需定進，節約備貨資金，減少利息支出和商品損耗；減少流通環節，節約了流通成本；郵

購公司往往具有價格競爭優勢；郵購公司具有較大的經營穩定權；

2、對消費者：消費方便；產品價廉；產品便于挑選；購物方式

有趣；商品新鮮、獨特。

三：麥考林發展分析：

（一）公司簡介：

目前有員工2，000多人，建立了時尚服裝、時尚配飾、家

居用品、健康美容、寵物用品等多條產品線，目標人群主要是20-35

歲的白領女性。麥考林擁有強大的供應商資源和物流體系，服務數

百萬的用戶，有自己獨立的電子商務門戶網站——麥網，在國內

B2C電子商務網站中名列前茅。已經開設了40家零售店鋪，年底

在全國范圍內會達到100家。隨著郵購、電子商務、電話銷售、店

鋪銷售等多個分銷渠道的不斷完善和發展，麥考林正在向多渠道零

售行業領導者的企業遠景邁進。

（二）發展戰略：

1、樹立良好的公司文化和價值觀：正直，誠實，恪守良好的職業道德；認真，負責，主動解決問題；公平，公正，以結果為導向；優質客戶服務；以人為本，尊重他人。

2、發展電子商務：郵購服務和B2C電子商務都屬于直復式

營銷。麥網的運營基礎麥考林國際郵購公司在長期的目錄銷售過程中，建立了高素質的產品營銷團隊，積累了

豐富的產品組織和新產品開發經驗，擁有豐富的傳統零

售、直復式營銷經驗，同時對新興的互聯網電子商務也

有非常透徹的理解。并且麥網運作于功能全面、性能優

異的電子商務平臺之上。麥網投入巨資建立了龐大的后

臺電腦化管理體系和前臺網站應用系統。后臺的電腦化

管理體系應用了國際上最先進的直銷電腦管理系統，具

備超強的數據分析能力，可方便的管理庫存、發貨、供

應商、客戶服務、客戶資料和商品數據庫，服務超過250

萬的直銷顧客，每天處理訂單能力達4萬多張。前臺的網站應用系統采用了目前最先進的網絡電子商務數據庫

應用系統，并和后臺的電腦化管理系統密切銜接，可快

速地發布商品、進行各種網上促銷活動。用戶可輕松地

瀏覽商品、購買商品、網上支付、查詢賬戶和訂單。

3、建立完善的結算體系和完備的物流體系：各種付款方式

適應于國內的現狀。麥網目前支持禮券賬戶支付、現金

賬戶支付、郵局匯款、信用卡委托支付、銀行電匯、貨

到付款、在線支付等多種支付方式，完全適應于國內電

子商務的大環境。在線支付支持SET協議和SSL協議等

各種線上付款方式；并且麥考林擁有完備的物流體系，麥網支持郵遞、EMS、快遞送貨等多種送貨方式，可滿足

用戶的不同送貨需要。公司一萬平方米的發貨中心具備

日發包一萬份的能力，遙遙領先于大多數B2C電子商務

網站。

4、提供豐富的商品選擇和良好的售后服務：其擁有一支高

素質的產品組織團隊，積累了豐富的產品組織和新產品

開發經驗，并建立了眾多的合作伙伴關系，可以開發針

對各類客戶群的不同產品線。并且麥考林承諾：質量與

非質量問題都可上門換貨，換貨后，如有多余的錢可以

通過郵局退給顧客，或者也可以存在顧客的帳戶中。

（三）獨特的市場戰略和創新模式：

1、市場戰略：提供超值商品，目標人群：20-35歲的白領

女性；戰略規劃：營銷手段（銷售渠道）多樣化：電話郵購

＋網絡＋店鋪＋數據庫營銷。麥考林的產品之所以能夠得到

年輕消費者的青睞，除了針對大眾消費水平，更多的還在于

產品設計新穎，符合當即時尚潮流。

2、創新模式：

（1）產品：在每年的換季時節，麥考林的設計師通過對

一些權威的時尚雜志和日韓購物網站進行分析，根據他們倡

導的服裝款式和色彩搭配，找出下一季最有可能流行、最容

易被接受的時尚風格。此外，設計師還會到世界各地參加時

裝發布會，他們偶爾也會從街頭文化、藝術展覽和重大事件

中尋找靈感，捕捉最前沿的潮流趨勢。有了產品創意，設計

師在設計出款式圖后，會馬上送到制衣間。然后，制衣師傅

按照要求，選用合適布料，完成樣衣的縫制后，簽約模特馬

上試穿。此時，麥考林的設計師、采購人員以及營銷人員，常常聚在一起討論，從流行色到款式細節，從生產成本到銷

售價格，那款服裝最受歡迎。接下來，設計通過的樣衣被送

到采購部。采購人員通過參加展示和利用互聯網尋找服裝生

產商（以外貿服裝生產商為主），然后經過實地考察和對工

廠報價、交貨期、生產能力等方面進行綜合評估后，確定向

廠商下訂單要求生產。其中，為了降低風險，每張訂單額只

占單個廠商產量的10%-20%。期間，麥考林的質檢跟單員大

部分時間出差在外，直接負責服裝廠的生產質量檢驗工作，包括樣衣確認、原輔料品質檢驗，再到上線生產、包裝和最

終的驗貨環節。

（2）客戶體驗：在銷售環節，除了保留傳統的報紙夾頁

和雜志廣告投資的同時，麥考林主要的銷售策略是根據目標

客戶群、分布區域、有效客戶數量、季節來確定當期目錄的發放數量。然后，通過郵局，麥考林將精心設計的產品目錄

郵寄給客戶，憑借其中詳細的圖示和文案來介紹產品，引起

客戶興趣，讓客戶撥打電話熱線下訂單。同時，為了鼓勵積

極消費，麥考林還給每一件商品按照其售價設定了積分和星

數，即客戶購買了該產品，可以獲得相應的積分和星數。當

它們累加到一定的數量，客戶就可以換購相應的特價商品或

者直接兌換禮品。

（3）數據庫營銷：麥考林的呼叫中心4經過兩次技術改

造，使用的基于交換機的呼叫中心理論上可以支持1,000 多

個呼叫座席。現在，客服人員不僅要記錄下客戶的詳細情況，為市場部門的分析預測提供支持，還可以實時查詢產品價格

和庫存狀況，對客戶需求做出響應。如果缺貨，客服人員會

告訴客戶下一批商品大概何時到貨。最后，訂單經過確認，通過第三方物流公司，產品將由物流中心統一發貨。其中，急需產品保證上午訂、下午送，在主要的大、中型城市，保

證隔天或至多三天送到客戶手中，并且服裝產品體積小、重

量輕，運輸過程中不易損壞，再加上較大的出貨量，麥考林

能夠保證較低的單件運輸成本。

四：郵購業存在的問題：

使用目錄推銷具有一定的局限性；經營者承擔較大的價格風險，消費者也面臨商品質量問題；宣傳力度不夠。

五： 針對以上問題的建議：

1、建立健全有關郵購業的規章制度：用有效的規章制度來規范

市場秩序，確保買賣雙方的權益。

2、完善物流：物流無疑是影響郵購是否能快速發展的重要因素，自有物流和第三方物流兩者各有千秋，賣家需要根據自身實

力大小，確定物流配備方案。

3、與其他業態相結合：多渠道發展郵購業，在這方面，郵購可

以和電子商務、電話購物相結合，這樣既發展了郵購業，又

有效的為郵購做了宣傳。

4、加強宣傳：賣方可以將郵購目錄寄至居民家中，或者登報宣

傳，張貼大字報等。

郵購，即郵加購的和，是利用郵政通信網絡進行購銷活動。它的特殊之處是利用了四通八達的郵政網絡，和郵政良好的信用優勢。相

對電子商務等現代化的近年來才崛起的商業活動方式，郵購的開展相當早，卻在近幾年慢慢淡出了人們的視線.現在國內郵購限于一些特

定領域和特定人群，部分郵購起家的企業慢慢轉向電子商務。其實電

子商務可以是傳統郵購業態的高級發展形態，傳統郵購業態也可以以

互聯網為依托進行發展，但傳統的郵購方式不僅需要注入新的營養，更要保留原有優勢，將健全的通信網絡、高素質的從業人員、官方的值得信賴的主體優勢充分發揮出來，才能真正發展郵購業。

參考文獻：

1、劉剛.《郵購業務的經營與管理》[M] 中國經濟出版社,1996.(6)

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3、李飛、秦雷.《麥考林：永不落幕的“女性百貨商店”》［R］清華經

管學院.2010(4)

4、洪濤.《流通產業經濟學》[M] 經濟管理出版社, 第二版

5、吉貴芳.《郵購、網購領域中存在的問題及監管對策》［N］中國工商

報2007(5)

第二篇：中國百貨業態研究

1百貨的發展簡史 2百貨歷史沿革

3我國百貨業的發展簡史 4世界百貨業發展現狀 5我國百貨業發展現狀

6百貨行業影響因素分析 7知名的百貨公司

百貨的發展簡史

１．１８世紀中葉，在重商主義的思想下形成，尤以法國巴黎為代表．１８５２年世界第一家百貨“邦．馬爾謝”在巴黎誕生． Ａ．顧客自由進出商店 Ｂ．商品明碼標價 Ｃ．柜臺銷售，出現陳列 Ｄ．不滿意可退換

Ｅ．薄利多銷，低盈利高周轉的經營方針相繼出現盧浮百貨（１８５５年），市府百貨（１８５６年），巴黎春天百貨（１８６５年）等． ２．演變過程：創辦期１８５２－１８８０發展期１８８０－１９１４成熟期１９１４－１９５０衰退期１９５０－至今（改型）

百貨歷史沿革

１．１９世紀末法美百貨迄今雖有百余年的老業態，但經過結構轉換，到目前仍是最活潑的業態，成為全世界商業中心的基礎。２．百貨形態與經營因各國經濟與文化的不同故有很大的差異。３．各國百貨情形：

法國－百貨起源地，歐洲人的保守，紳士及法國人的浪漫，其百貨之規模一般，發展速度較其他國家慢，但其檔次與裝修及藝術性具世界之首。美國－到２０世紀４０年代，在大都市的中心都擁有巨大的店鋪，第二次世界大戰后，市民向郊區移動，百貨公司成為郊外相繼產生的購物中心的核心店鋪。都市１０萬平方米，郊外１－１．５萬平方米（專門型）－連鎖小型成為最有發展的業態。日本－因地小，主要集中在大都市，且業績良好。其代表仍是東京大坂的巨大型百貨公司。中國－封建社會／社會主義按需分配／按勞動分配／市場經濟

我國百貨業的發展簡史

Ａ．雛形－１８９４年中日甲午戰爭時期出現帶裝修的雜貨店。Ｂ．１９0０年俄國人在哈爾濱創辦中國第一家百貨“秋林百貨”。Ｃ．１９０７年夫富百貨在廣州成立，第一家實行“分柜式”經營。

Ｄ．１９１８年華僑郭氏兄弟在上海創辦現代型永安百貨，裝修豪華，員工近４００人，業績達１．５萬元／天。隨著中國政治，經濟的變革，當社會分配制度改變時，百貨業隨之改變，走向多元化。

1978 年開始的改革開放為我國百貨行業的發展拉開了序幕。90 年代初期百貨店的高投資回報率使得行業急劇膨脹，過度進入引發的無序競爭侵蝕了尚未成熟的百貨行業。經過5 年左右的上升期從1996 年開始一路下滑直至2002 年，經過幾年的反思與創新探尋，2004 年開始百貨業迎來了新的發展商機。社會消費品零售增速的路徑充分演繹了我國百貨行業的發展歷程。

當今，在我國零售百強企業中，百貨業占據了半壁江山；對于已經走過100 多年歷程的歐美百貨行業而言，中國的百貨業是后起之秀，而其相對于我國其他零售業態而言，又是行業先鋒。中國傳統的百貨行業已層層蛻變為承載多元化和國際化的現代零售實體，并進入了諸侯并起、群雄爭霸的時代。

世界百貨業發展現狀

縱觀世界零售業，百貨業的主導地位已經被超市連鎖業取代是不爭的事實。前50強中，超市和大型連鎖超市銷售額占銷售總額的35%，如果加上折扣店等新業態，比重超過了40%，而百貨店的銷售額只占銷售總額的14%。

2001年，由于效益滑坡，英國最大的百貨公司瑪莎(M&S)先后退出了歐洲大陸和北美市場，專注于英國國內的業務，重返英國最受歡迎的服裝零售商的行列。與之相反的是，英國最大的超市連鎖公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增長，并加快向海外擴張的步伐。

美國百貨業也正在萎縮。在美國零售王國里擁有悠久歷史的第四大零售商西爾斯?羅巴克百貨集團近年來市場份額逐漸萎縮，企業形象也在消費者心目中越來越模糊。西方媒體稱西爾斯公司已是行將就木。而沃爾瑪2001年以2180億美元的銷售額躍居500強之首。

法國百貨業景象可觀。面對超市、專業店和郵購商業等的挑戰與競爭，“春天”、“拉法耶特”等法國大型百貨商場在爭取生存與發展的激烈拼搏中并沒有敗下陣來，反而加強了自身的優勢，鞏固了在零售商業網絡中的不可替代的地位，2000年的營業額卻平均增長了5.9%。

日本百貨業正在積極進行調整。日本大榮百貨，曾經是“主婦的寵愛”，但在與其它業態如超市、百元店的激烈競爭中，其原來奉行的以規模優勢和價格優勢參與競爭”的經營理念受到了嚴峻挑戰，并逐漸失去競爭優勢，陷入經營困境。目前大榮正在推出改革計劃，更新經營理念，確立新的企業形象，以贏取消費者的信賴。其它幾家百貨公司如依勢丹、松屋、尼奇等都轉變了其經營理念。

世界百貨業發展現狀

零售行業輪回理論

百貨商店的發展能夠很好的詮釋零售行業的轉輪理論。最初的傳統百貨是低成本、低服務的企業； 二戰后，成熟的零售業態開始通過各種增值手段提高自身競爭力； 如今全線折扣店和各類專業店對百貨商店形成了強烈的沖擊，新型現代零售商將成為孕育新一輪回的起點。

美國零售業態變遷

我國百貨業發展現狀

沿襲國際零售業態輪回，享有巨大成長空間。對于已經走過100多年歷程的歐美百貨行業而言，中國的百貨業是后起之秀，而相對于我國其他零售業態而言，又是行業先鋒。沿襲國際零售行業的發展軌跡，中國傳統的百貨行業已層層蛻變為承載多元化和國際化的現代零售實體，后工業化時代引領消費領域的縱深發展，將使我國百貨行業迎來成熟發展的全盛時期。

價值因素主導、趨勢因素催化，共同引領百貨行業發展之路。我國消費需求長期受制度因素的壓抑，社會保障體系的日益完善和當期消費的強勁動力將有效拓展百貨行業的市場空間；而地區經濟和人口年齡的結構因素又為行業的縱深發展奠定了堅實的價值基礎。在宏觀政策的連續維穩預期下，前期相關產業政策對消費的拉動效應將伴隨著季節、假日、主體等因素出現階段性的爆發，通貨膨脹預期在削弱消費能力和消費預期的同時對行業供給方面的影響存在不確定性。

區際百貨與區域百貨：結構分化，內外并舉、各有所長。中國未來仍舊以“全國競爭、區域壟斷”的市場格局為主。區際連鎖百貨企業的集中度較低，企業往往通過內涵式發展來鞏固自身的品牌影響力，憑借其市場份額形成的規模經濟和區際協同效應，實現較高的毛利率和營運效率；百貨區域門店壟斷競爭的市場格局使其缺乏一定的內涵提升動力，同時還面臨規模擴張空間有限的瓶頸，外延式發展（包括區域內連鎖）尤其是收購合并模式則成了百貨企業實現低成本擴張的有效途徑，由此形成了較高的盈利能力但面臨一定瓶頸和不確定性。

當今零售業的新格局和新定位已經使得百貨行業的傳統地位受到挑戰，美日百貨店無論從存量占比還是從增量速度都已經顯示出衰落的跡象，與超市、家電連鎖以及網絡購物各種業態的范圍經濟共贏生存延續了行業的生命周期。如何在國際化的趨勢中尋找新的亮點，是我國百貨行業面臨的挑戰。我國現代百貨業的特點主要由兩端剛性需求所引致，低端剛性決定了現代百貨保留了傳統百貨單品數量多、以一站式購齊需求為目的等特點，經營品類以食品、日用品及家電為主；而連鎖家電及超市的不斷發展侵占了傳統百貨原有的低端市場，現代百貨則呈現出時尚性、主題性、品類高檔化、差異化發展的高端剛性新特點，化妝品、品牌服飾等成為了品類主導。

從發達國家百貨業發展的情況來看，百貨業增長具有明顯的工業相關性，其高增長主要表現在工業發展的中后期，即同時表現為一定的滯后性。中國一些大城市已經開始步入工業化的中后期階段，百貨業的黃金時期也將蓄勢待發。

美國工業經濟與百貨的行業發

我國百貨類上市公司業績變化

目前我國經濟正處于工業化中期向中后期轉化階段，工業仍是決定經濟發展趨勢的關鍵產業。

我國上市百貨公司發展趨勢

百貨店銷售總額的階段性波動

我國百貨行業集中度趨勢

我國百強百貨企業集中度趨勢

百貨行業影響因素分析

區際連鎖百貨企業市場結構的決定因素

連鎖是百貨企業長遠發展的主要途徑，連鎖模式拓展了企業的成長空間，但百貨業在中國連鎖的難度很大，目前我國尚無真正意義上的全國性百貨連鎖企業，從全國來看，區際連鎖百貨企業的集中度較低，市場競爭相對激烈，企業往往通過內涵式發展來鞏固自身的品牌影響力，利用技術和渠道手段通過門店的標準化管理、商品資源的渠道整合來實現集約化發展。

地區百貨龍頭企業市場結構的決定因素

百貨區域門店一般可以利用本土化優勢和當地公共關系的支持進行品牌、品類的準確定位，達到內生增長，提高經營業績。但壟斷競爭的市場格局使其缺乏一定的內涵提升動力，同時還面臨規模擴張空間有限的瓶頸，外延式發展（包括區域內連鎖）尤其是收購合并模式則成了百貨企業實現低成本擴張的有效途徑。

在我國，百貨業所涵蓋的消費類產品已由計劃經濟時期的賣方市場轉變為全球經濟下的買方市場。在外需市場尚未全面復蘇的背景下，服裝、家電、化妝品等產能過剩消費類行業仍面臨一定的市場壓力。因此，在上游供過于求的市場格局中，百貨行業的發展主要取決于影響下游需求的相關因素，即趨勢性因素和價值性因素兩大類。

通貨膨脹對百貨行業的房價傳導路徑

從行業需求的角度來說，我國居民投資避險品種較少，通脹引發的國民財富縮水風險，使買房成為風險偏好較低者避險的渠道之一，而投資于股市則成為風險偏好者的投資主渠道。這一方面削減了當期需求，另一方面也產生了留存預防收入的行為，同期的財富效應卻相對較小，從而最終影響百貨行業的需求數量。

從行業供給角度來說，百貨行業商圈區位的不可復制性使其商業物業在通脹預期下的重估價值大幅提升，相應的租金收入也水漲船高。但在住宅房地產迅速復蘇回暖的當下，商業地產卻沒有走出金融危機的“寒冬”，空置率的走高一定程度上削弱了地產價值的利好因素，但也同時為百貨行業外延發展減少了擴張阻力。

王府井EHR系統對公司業績提升的影響

王府井百貨為吸引、培養支持王府井快速擴張并在全國牢固樹立“中國第一百貨”品牌形象的人才隊伍。從2007 年5 月起，選用了用友eHR系統，形成集團人力資源信息的集成，使集團領導和人力資源部門能更及時、快捷地掌握集團人力資源在總量、結構、素質、流動及配置方面的狀況，為跨區連鎖擴張提供了良好的管理平臺和業務信息平臺，大大提高了經營效率，并與其他管理經營策略形成了一定的協同效應。在經濟回暖背景下的2009 年二季度實現了銷售毛利率的新高。

我國百貨企業兩種渠道模式比較

代理經營國際品牌/自營則成為改變這種渠道弱勢地位的主要方式，百貨公司利用自己的買手與品牌經理，直接向各個奢侈品牌進貨，縮短渠道成本。而品牌流通渠道的通暢是零售商增強自營能力的關鍵所在。長期以來，品牌商的直營或地區多級分銷代理制幾乎壟斷了一線品牌的流通渠道，從而成為百貨公司自營模式的主要渠道障礙。此外，提高自營比例，必然帶來經營風險的加大，這種風險對于以單體店為主導的我國百貨行業來說幾乎是無法承受的。

百貨企業收入構成

我國百貨公司的盈利模式主要可以分為聯營返點、自營和租金收入三大板塊。聯營是百貨公司最主要的盈利點，且與經濟環境密切相關；自營雖然能獲得較高的利潤，但我國百貨企業自營比例高于或者接近于10%的企業不超過40%，且存在較大的收入彈性和價格彈性；租金收入則是受地區、商圈、經營業績等多方面因素的共同作用，在一個合同期內相對穩定。

GALLERIESLAFAYETTE(拉法耶特)

知名的百貨公司（法國）

法國最老牌的百貨，搜羅了大部分歐洲的品牌及其它世界著名品牌，尤其是法國本土很多品牌，也是了解法國本土服裝品牌最好的窗口。還有這里面的內衣品牌，珠寶首飾，以及香水化妝品品牌特別齊全。這是很大的一個看點。畢竟是法國人的最愛和法國人最值得炫耀的地方

GaleriesLafayette于德國成立超過一世紀，目前經營64間百貨公司，管理樓面面積共接近50萬平方米，06年零售額共為24億歐元。早在19世紀末，老佛爺百貨就早已來到巴黎的奧斯曼大道。今天老佛爺百貨的含義早已經超出了一家百貨公司，成為巴黎時尚文化的縮影和策源地。然而“老佛爺”之所以經久不衰，不僅因為他們擁有世界上幾乎所有的時尚品牌，而且因為他們的全球眼光和文化視野。

巴黎老佛爺集團(GaleriesLafayette)最近正在經歷著百年不遇的全球性金融危機的影響，鑒于目前世界形式下的中國大陸市場的穩定情況，法國零售百貨巨頭老福爺（拉法耶特）百貨集團與香港I.T集團發表聯合公報，準備聯手在中國建立大型百貨商場，其首選地是北京或者澳門（目前海外僅在柏林有一家老福爺百貨商場，老福爺百貨集團的全資子公司包括老福爺百貨和連鎖商場BHV，另外集團還控有連鎖零售品牌Monoprix和Laser各50％的股份）。PRINTEMPSdePARIS（巴黎春天）

位列法國第二大奢侈品集團旗下，在法國是和拉法耶特齊名的百貨公司，但是它的明顯特征就是品牌的檔次更高，同時品牌來源也比較豐富，不像拉法耶特的法國品牌占有很大比重。同時布局開闊，品牌的形象展示要比拉法耶特更好

PRINTEMPSdePARIS（巴黎春天）

巴黎春天是世界頂級的時尚品和零售業集團，總部位于法國巴黎，旗下擁有多個全球連鎖的高檔同名賣場及奢侈品品牌。其標準名為：PinaultPrintempsRedoute，簡稱PPR，為世界500強之一，2007年以231.916億美元的營業收入排列第296位。

巴黎春天百貨始創於1865年，總部位于浪漫之都——法國巴黎。是歐洲著名的精品百貨公司和零售巨頭。春天百貨集團在中國被稱為“巴黎春天”。

巴黎春天百貨（中國）有限公司,又稱中國春天百貨集團，英文名稱：PrintempsChina Department Store,簡稱PCDS，巴黎春天百貨是中國高端百貨的佼佼者和領頭羊，其在中國的4大股東分別是：

法國春天百貨集團（PrintempsDepartment Store Paris，世界第三大奢侈品集團，歐洲著名零售百貨巨頭)寶姿時裝國際公司（Ports1961，加拿大著名成衣品牌，創建于1961年，現總部位于中國）美國花旗銀行（CitiBank U.S，全球最大的投資類銀行）

英國3i基金公司（跨越歐洲、北美、亞洲，源自歐洲最大的投資公司）

巴黎春天百貨目標市場著眼于中國境內的高收入客戶群，目前在北京，廈門，青島，西安，太原，長春，南寧和江蘇昆山已經開出店面，經營業績良好。其麾下管理精英團隊都有數年的高級百貨管理和五星級酒店管理經驗。巴黎春天近年的戰略作出調整，主營加大投入奢侈品，逐漸減少百貨賣場運營（法國巴黎春天包括總店在內的17家店面不久前已經全部賣給了意大利著名的百貨巨頭文藝復興百貨集團，中國市場也正放手讓寶姿時裝國際公司來進行運營）。附：巴黎春天集團官方網站：www.tmdps.cn 或www.tmdps.cn 日本春天百貨官方網站：http://www.printemps-ginza.co.jp/

知名的百貨公司（英國）

HARODDS(哈羅茲)英國著名的老牌百貨公司，類似于法國的拉法耶特，品牌的定位算是高檔，但是帶有榮譽的英國特色，所以像英國的特色食品或其它英倫特色禮品，你一定不會錯過。倫敦哈羅茲百貨公司原是從一間雜貨店擴張、發展而來的，已有160多年的歷史。它的經營范圍之廣，代客服務之周全，在西方諸大公司中獨具特色。1849年起源于一個精品小雜貨店，1985年，法耶德先生用4億英鎊重新裝修了現在位于倫敦騎士橋的門店，哈羅茲百貨是英國最有名、最高檔的百貨公司，世界上幾乎所有的時尚名牌都可以在這里找得到，在歐洲和法國的老佛爺百貨齊名。哈羅茲的中國大陸開店計劃已經開始籌劃，估計在2010年左右你就會在中國的某個大城市感受到哈羅茲百貨的奢華。MAKSY(馬莎百貨)

馬莎百貨創立于1884年，是英國最具代表性的連鎖商店之一，總公司位于倫敦，目前在全球30多個國家開設了760間門店，也是英國最大的服裝連鎖零售商。其中中國的臺灣和香港地區已開設了多家門店，且經營非常成功，2008年10月2日，馬莎上海店成為中國大陸的第一家店，但是開業以來，經營業績卻不盡人意，需要適應上海的市場，建議提供適合本地的商品來銷售，英國特色的商品比例調整，效果可能會不一樣。此外，北京和廣州的選址工作也在進行中。

SELFRIDGES&CO應該是英國最高檔的百貨公司了，雖然也有很強的英國特色，但是也匯集很多英國以外的品牌，服裝品牌定位普遍比較高。擁有很多英國大牌設計師品牌。

HARVEY NICHOLS(夏菲尼高)英國和前面兩家齊名的三大高檔百貨，曾一度經營不善，但是后來被港商收購后，老牌換新顏，又重現活力，與前面兩家百貨不一樣的就是定位年輕一些，搜羅很多年輕時尚品牌，價格可能稍遜SELFRIDGES&CO，但是整個百貨主打年輕時尚特色，價格也不菲。同時也有很多初露鋒芒的設計師品牌，個性特征明顯。

知名的百貨公司（意大利）

LA RINASCENTE（拉仙特百貨）

意大利著名的百貨公司，但是規模不及前面的百貨公司，定位高檔，意大利本土的二線品牌為主，一線為輔。意大利特色比較明顯。但是由于意大利的旗艦店比較多，所以百貨公司相對就沒有那么地位顯赫。COIN（科因）

意大利的著名百貨集團旗下百貨公司，但名氣不如上面。也是意大利本土著名的百貨公司，意大利本土特征明顯。

知名的百貨公司（美國）BERGDORF GOODMAN 美國著名的高檔百貨，意大利品牌和美國著名設計師品牌為主，整體品牌還是比較國際化，女性特色比較明顯。

NEIMAN MARCUS 美國著名百貨公司，設計師品牌比重很大，特別是美國本土設計師，產品類型很豐富，從服裝，珠寶首飾，鞋包，化妝品都是品牌。另一大特色是有很多美國牛仔設計師品牌。

SAKS FIFTH AVENUE 美國又一高檔百貨公司，美國著名品牌比較多，以及一些歐洲在美國發展比較成功的著名品牌，另外一大特色就是擁有很多世界著名的設計師品牌專賣店。

NORDSTROM 美國著名百貨公司，定位稍微低，品牌檔次比上面差一些，但是特色是各種風格品牌都有，尤其是很多的休閑品牌和運動品牌還有很多大牌的休閑或副牌。整個商場的品牌氛圍比較休閑，這種類型的品牌比重很大，而且多是美國品牌。

BLOOMINGDALES 以女性為主題的百貨，品牌以美國本土女裝為主，價格比一線低一些。商場的美國品牌特色比較明顯。品牌規模比較小。

BARNEY’S NEW YORK 美國的精品百貨店，品牌的知名度稍遜，來自于很多國家，但并不代表沒有品位，應該說里面的牌子都是個性明顯，屬于業內的知名品牌，可能在普通消費者眼中不太知名罷了。

SEARS 西爾斯百貨于1886年起源于明尼蘇達州北紅山地區的一個小火車站，由理查德-西爾斯先生創立。1887年發展壯大后正式遷往芝加哥，并與18世紀90年代初期啟動了郵購業務。1925年，正式開設零售商店，這就是早期的西爾斯百貨。到20世紀初以在全美開設了800多家大型百貨商店，員工人數45萬人，年銷售額高達289億美元。1993年，由于陷入經危機宣布倒閉，所有商店轉入折扣商品的銷售。2005年初，被美國第二大零售商凱瑪特以123億美元收購，西爾斯重獲新生。凱瑪特是一家始創于1899年的百年老店，主要經營低價服裝和家居日用品等。合并后的西爾斯控股公司以約550億美元的年收入超過塔吉特成為美國第三大零售商。

2002年7月，西爾斯開始評估中國市場，并欲進軍中國大陸，可是由于自身經營問題的原因，未能實現。目前西爾斯控股公司又重新啟動了中國大陸市場拓展計劃，北京和上海仍然是選址的重點，中國西部的城市也在西爾斯控股的視野范圍。

知名的百貨公司（日本）西武，高島屋，伊勢丹，三越，崇光，大丸，松坂屋，小田急等

日本的百貨業特別發達，尤其是百貨連鎖特征特別明顯，同一百貨公司品牌還分直營百貨，加盟百貨，合資百貨三種形式。

伊勢丹

伊勢丹百貨于1886年靠著一個4平米的和服店起家，現在已是日本首屈一指的零售企業集團，位居世界500強之列。

伊勢丹以百貨為業務中心，目前經營著11家分店和兩外30間子公司。1972年，在新加坡開設第一家海外分店，至今已有22間海外店鋪，其中在亞洲12間，歐美10間。

伊勢丹以“時裝伊勢丹”著稱，在歐美的10間分公司，目的就是更便捷的歐美的國際品牌合作，吸收其時尚精華；亞洲的店鋪，包括日本國內的11間才是伊勢丹利潤的來源。

伊勢丹在中國選址開店主要看重當地的地段價值，升值潛力，租售成本和消費人群等幾大因素，一般會選擇購買和租賃的方式來取得物業；采用新宿本店或其他成熟門店培養的日本籍干部出任分店的管理人員，底層人員從當地招聘，招商品牌來自伊勢丹原有門店；主要以歐美品牌為主，香港和中國的優秀品牌近年也是選擇對象；管理體系全部出自日本公司。中國的上海華亭店已在走下坡路，天津和沈陽店表現不錯，正在擴建，北京店也將于今年在西單商圈開業。

知名的百貨公司（臺灣）

新光三越

新光三越百貨：具有日資背景的新光三越百貨是臺灣最大的連鎖百貨公司，于2008年在北京八王墳地區的萬達廣場開設了大陸地區的第一家門店。隨后，重慶店也會開業，正式拉開進軍大陸市場的序幕。

樂天百貨

知名的百貨公司（韓國）

韓國樂天集團是韓國著名的大型金融地產財團，也是世界500強企業。樂天集團近年在中國的投資大多數集中在東北地區和臺灣地區，主要有超市，健身會所，樂天世界商業地產，物流公司等。2007年和中國銀泰集團合作成立樂天銀泰百貨全面進軍中國的零售市場，并于2008年初在北京的王府井街開出第一家店，業界反響良好，目前樂天銀泰正在準備對上海，深圳，廣州，沈陽，長沙，西安，重慶等潛力城市展開開店計劃。

第三篇：生鮮超市經營方式分析報告

生鮮食品因為其產品的特殊性,經營成本一直居高不下,大型商超的生鮮經營工作也是陳本高昂。這些生鮮經營環境同時也推動了整個經營環境的發展，同時生鮮經營的優劣也決定了超商業者的競爭力，下面冷鏈馬甲就為大家分析一下超市生鮮經營的分析報告：

先進先出 加速周轉

諸多業者反映，生鮮是集客能力最強的超商經營板塊，因為“民以食為天”，生鮮商品還能拉動其他商品的銷售。

“首先當然是進貨，現在大多數超市賣場采取的都是農民直供，即從田間開始以銷定產。直供模式下，農民和賣場的利益都得以保障，對零售商而言，最直接的是進貨成本降低，一種蔬菜假如售價是2.5元/斤，若不直供則進貨價可能要2.2元，因為中間有很多蔬菜批發商要抽成，假如是直供則免去所有中間商環節，只需要2元進貨價即可，那么我們的毛利空間就增加了。”一位長期在歐尚擔任店長的王小姐告訴記者。

但光是進貨得以控制成本，并不能解決生鮮經營的核心問題——新鮮度。有業者給記者算了一筆賬，比如進貨價2元/斤的某種蔬菜，在新鮮時的確可以賣2.5元/斤，可一旦不新鮮出現部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了，再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到，因此加速周轉是保持新鮮度，讓生鮮產品保持競爭力的關鍵。

“這里不得不說一下生鮮管理的主要原則，要加速周轉首先要在每日銷售高峰盡量售出生鮮品，避免成為損耗，新品和舊品一定要分開放置，不能混淆，不能給客人造成不新鮮感，也防止新鮮品與非新鮮品的?交叉?，避免整體新鮮度下降。因此生鮮部的人員一定要時常做巡查，保持生鮮商品的適合冷藏溫度。”在大型零售企業擔任管理層約10年的沈先生強調，生鮮商品若要保持新鮮度和高速周轉率，那就一定要遵循“先進先出”原則，嚴格控制庫存，保持貨品“先進先出”。

記者暗訪了數家賣場后發現，其實要遵循“先進先出”原則并不容易，畢竟陳舊的貨品比較滯銷，而新鮮貨容易出售，于是一些生鮮部人員有時會將新舊貨品混搭，甚至是“后進先出”。

做生鮮一定要給人新鮮感，因此遇到變質或即將變質的生鮮品一定要處理掉，不要認為這是浪費，其實損失一部分的變質貨品，讓生鮮貨架整體看起來更新鮮，反而會加速正常生鮮品的銷售和周轉，整體而言是有利于生鮮板塊收益的。反而是不愿意處理滯銷貨的生鮮柜臺前會門可羅雀，結果導致新鮮品也滯銷進而變成變質品，造成更大浪費。”沈先生坦言。

研究一日三餐與毛利平衡

既然生鮮商品與百姓餐桌息息相關，那么究竟在生鮮產品上要賣些什么就一定要研究消費者的一日三餐，社區型賣場超市尤其要注意這一點。

“這里有一個竅門，就是減少貨品的品類，比如標準若是3000個品類，那么可根據不同的門店規模和面積適當減少品類到1200個、900個、700個，因為顧客有一個選擇的過程，如果是1萬多平方米的大賣場則品類要多，要給人以豐富感，但假如是數千平方米的標準超市甚至是數百平方米的小店則只要少數品類即可，品類越少則讓顧客選擇越快，加速商品周轉。尤其是一些開設在社區邊上的中小型門店，類似貨品只要幾個品類就行，比如雞蛋，原本至少有5~6種不同品牌，但在社區好德便利店就只有一個品牌的散裝雞蛋，因為選擇性小而購買便利，因此客人通常5分鐘內就決定了購買。”沈先生指出，減少品類集中推出某些款的前提就是研究了顧客的一日三餐，知曉什么樣的生鮮品是客人每天生活經常會購買的。

大潤發的一位內部管理者透露，大潤發的生鮮品之所以經營得好，其中一個原因就是經過了對收銀條的大數據研究，以此推斷哪些生鮮品是最受歡迎的，尤其是與日常餐飲有關的生鮮品。

“在對一日三餐的研究中，我們發現越來越多的顧客更愿意選擇已經過加工的便捷生鮮食品，于是我們會重點推面點、熟食甚至是推出葷素搭配好的凈菜生鮮品，這些都符合顧客日常需求，銷售量不錯。”王小姐坦言。

家樂福則將這項研究推向了極致。

“我們會將最吸引顧客的那類生鮮貨品虧本出售，即做成負毛利商品，用這些低價且最吸引人的貨品來拉動顧客購買，但要知道，往往顧客不會只買一件商品，我們會在商品架構和陳列設置上將負毛利、中毛利與高毛利商品混搭，如此一來，客人沖著低價商品而來，但結果還購買了大量中、高毛利的生鮮商品，其實是零售商賺到了，也加速生鮮品周轉率。”曾在家樂福中國區任職高層的一位人士向記者透露。

輔助手段多多

除了上述各種法則，還有不少輔助手段也可以幫助生鮮商品管理。

“時間差”是世紀聯華一家門店曾經使用的方法，該門店管理人員注意到很多家長尤其是老人在早晨送完孩子上學后就順便到賣場購物，此時顧客購買的大多是生鮮食品，但有很多賣場在這個時間點還沒有開門，于是該世紀聯華門店就比其他賣場提前一小時開業，并且在這一個小時內做生鮮商品的限時特賣，這招吸引了諸多附近居民爭相購買。而到了晚市即夜間8點后，該店很多生鮮貨品也會打折出售。這種利用“時間差”來做文章的生鮮促銷方式大大加速了貨品周轉率，減少損耗。

此外，生鮮品的擺放如今越來越體現促銷藝術，比如OLE超市會以不同顏色將果蔬并列堆放，且堆放生鮮品時營造一種溢出感，讓顧客覺得貨源充足、貨品新鮮。有些超市還會在果蔬上灑水，伴隨著瑩瑩水滴的果蔬品尤其體現出新鮮感。據業內不完全統計，通過這些陳列技巧能提升至少10%~15%的生鮮貨品銷售額。

最能直接影響生鮮管理的當數人的因素。“在賣場生鮮部，顧客看到的是已切割好的肉品，但在后臺則是整個一頭豬，這都是要經過專業刀手對整豬進行不同部位的切割后按不同的價格擺放在前臺冰柜出售，這也就意味著一個好的刀手可以將豬肉分割合理，盡量多地分割出有效出售的部位，將收益最大化。反之，缺乏經驗的刀手則會造成肉材浪費。有時一個好的刀手可以比一個差的刀手在一頭豬上多切割出約100元甚至數百元價值的豬肉。這直接影響生鮮部收益。”

為了激勵生鮮部員工，華潤萬家近期推出了“生鮮合伙人制度”。記者在一份華潤萬家的內部資料中看到，不同生鮮員工的崗位設置，將有不同的計分點，根據各單項指標達成情況計算獎金，其中，目標獎金額可以根據團隊的固定工資額，也可以由業務單元單獨確定;季度指標達成100%~150%時，季度指標獎金金額為0~30%;指標達成100%~150%時，全年指標獎金為0~50%。這種“生鮮合伙人制度”也有利于生鮮管理人員和一線員工力拓生鮮業績。

第四篇：連鎖企業的經營方式分析

連鎖企業的經營方式分析

從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身的資源占有狀況，市場的發展需要，實施不同的業務擴張方式，選擇不同的對外發展連鎖企業的方式。從通常意義來看，連鎖企業的常見經營擴張方式可以分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖。

一般來說，連鎖企業在其業務發展的早期階段，大多是依靠自有資金發展直營連鎖

。連鎖企業在創業早期，其在市場中的知名度不高，還沒能形成具有自身特色的經營思路、經營模式、管理制度及良好的品牌形象，因此也就很難得到市場消費者的廣泛關注和接受。在這一階段，連鎖企業還處于創業的打基礎階段，企業的發展很難得到其他投資者的認可，因此也很難得到外部投資者的資金支持，只能依靠自有資金向外擴張，通過自身的資金積累、人員儲備建立連鎖經營單位，促進企業的發展。同時，在這一階段，企業通過自有資源對外建立連鎖經營單位的一個重要任務就是在對外擴張中，要確立具有自身特色的經營思路，完善企業的管理制度，確立總公司對連鎖經營單位的有效支持與管理模式，并擴大自己品牌的市場影響力，贏得更多忠實的顧客。

在直營連鎖階段，連鎖企業對外發展連鎖經營單位，主要是通過自有資源進行。因此，連鎖經營單位的所有權完全屬于連鎖企業，企業的管理中心可以利用其控股權對連鎖經營單位進行完全控制，并加以管理。在這一時期，由于所有權與經營權的統一，對于連鎖經營單位的管理屬于直線型管理，公司的管理中心可以細致地對連鎖經營單位的任何細節都以制度形式規定，委托專人進行管理，甚至由公司老板直接決定連鎖經營單位的行為。企業的管理中心對連鎖經營單位的管理較為容易進行，因此，連鎖企業的管理者可以通過在這一階段對連鎖經營單位的管理，逐漸摸索出一整套對連鎖經營單位有效的管理模式，逐步完善自己的管理制度，同時擴大自己的市場影響力，確立自己的品牌形象。

隨著企業業務的逐漸發展，連鎖企業將逐漸在市場中形成自己的經營特色，建立一定的品牌形象，同時又能夠維系相當數量的忠實顧客群體，市場逐漸開始接受該企業。在此階段，連鎖企業就可以考慮利用外部資金，加速企業的對外擴張，快速增加自身的連鎖經營單位，促進連鎖企業的迅速發展。在此時期，一些投資者為了避免在經營管理中走彎路，尋求快速進入該市場的契機，就希望通過尋求與市場中已經形成一定規模，并且具有一定的市場知名度，而且已經確立了一整套完整的經營模式和制定了相對科學的管理制度的連鎖企業進行合作，此時的連鎖企業也就進入了特許連鎖經營階段。

選擇特許經營對于連鎖企業來說，是一個較為理性的選擇，可以促進業務的迅速開展。對于加盟商來說，作為一個市場的新進入者，他們如果單依靠自己的力量，依靠自己的資本積累和人員儲備，想進入一個陌生的市場，可能要經過長期的發展摸索，才能尋找到適合自身特點的發展方向，形成具有自己特色的管理模式，并逐漸在市場中培育自有的品牌，擴大自己的知名度，吸引忠實顧客。在此過程中，都可能會遇到太多的困難、挫折，并可能會走很多的彎路，浪費很多的時間、資金，甚至會錯過一些好的發展機遇。其間如果能夠得到該行業中一個發展態勢良好、品牌形象較好的廠商支持，并能夠成為其加盟商，以支付一定的特許經營費用為代價，獲得這個連鎖企業現有的經營模式、管理方式、技術設備、品牌形象等使用權，就可以減少自己在獨立摸索中遇到的一些困難，減少資金浪費，為發展掃清道路。

而對于連鎖企業來說，通過特許連鎖方式擴張業務，也可以促進自己的快速發展。一個連鎖企業，不能單靠自己的資金積累與人力資源的儲備，發展自己的業務。受企業自身發展速度與企業規模的限制，單依靠本公司資金積累與人員儲備發展，發展直營連鎖，這將會花費相當長的時間。而通過大力發展加盟商，利用加盟商的資金與人力資源來擴張自身的業務，則可以大大減少自己資源的花費，把自己的業務迅速擴張開去。

在直營連鎖階段，所有的連鎖經營單位都是歸公司直接擁有，公司對其擁有絕對的所有權和經營管理權。因此，公司的任何一項決策都可以直接傳達到所有的直營連鎖單位，該決策的推行過程中也不會遇到太大的阻礙。而到了特許連鎖階段，公司加盟單位的所有權仍然歸加盟商自己所有，同一個公司的不同地區，甚至同一地區的不同加盟單位之間都可能存在利益沖突。由于公司的管理中樞對所有連鎖經營單位沒有直接的資金所有權，因此，他的一些協調不同經營單位的決策可能在下面很難得到徹底地執行。這就對連鎖企業的管理制度提出了新的挑戰，公司必須通過一定的制度約束與利益分配，來規范不同的加盟店的行為，以保證公司的業務穩定地發展。因此，連鎖企業在連鎖經營階段，必須促進公司管理制度的進一步完善，順利渡過這一階段，保障公司以后持續穩定地發展。

從利潤分享方面來看，直營連鎖由于連鎖經營單位的所有權歸連鎖企業直接所有，其利潤也由連鎖企業所直接占有。而對于連鎖企業來說，其所有權仍然歸加盟商，也就是投資者自己所有，連鎖企業只能對特許加盟單位收取一定的特許經營費，只有享受一定數量利潤分成的權利。從利潤分配上來說，特許連鎖對連鎖企業的經濟意義并沒有直營連鎖強，所以，連鎖經營企業在大力發展特許連鎖的同時，仍然會利用自身的資源發展直營連鎖。

近年來，隨著連鎖經營的日益普及，在各個行業，尤其是商品零售業，都出現了一些規模巨大的實行連鎖經營的大企業集團。他們利用大批量的采購獲得較低的采購成本，同時利用統一配送和科學有序的管理，占據了我國各行業的大部分市場，給行業內的一些中小規模的同業企業形成了極大的競爭壓力，中小企業根本沒有力量單憑自身的能力與之對抗。因此近年以來，市場上出現了一種新的連鎖經營形式—自愿連鎖。在某一個龍頭企業或者某一標識集團的統率之下，市場中的一些中小規模的企業通過自愿聯合的方式組成經營聯合體。各個聯合成員可以在商品采購、信息資源共享、自有品牌商品開發等方面進行協作，以分享聯合所給他們帶來的利益。

我國加入WTO后，正在逐步向外商開放我國的各種市場，這也將意味著國外連鎖經營的巨頭們將可以在不受限制的情況下，利用其充足的資金實力，先進的管理模式，良好的品牌形象，對我國同行業的經營者展開競爭。例如，去年初

我國商務部發布的對于特許經營的最新規定，就給我國的中小規模連鎖企業帶來了極大的挑戰，同時也加速了我國自愿連鎖的發展。商務部從2005年2月1日已經開始實施《商業特許經營管理辦法》，其中明確規定：“外商投資企業從事商業特許經營行為除在程序上有特別規定外，其設立條件、享有的權利和義務、信息披露、廣告宣傳等，均與內資企業保持一致。”在商業競爭中，我國中小規模特許企業如果和國外經過長期發展的巨型特許經營企業在同一起跑線上競爭，無疑將會處于相當不利的地位。

我國商業零售市場競爭的加劇，將促進我國零售業市場的行業集中度進一步加強。市場主要集中在幾個大型行業巨頭，其他企業的生存空間將進一步萎縮，首當其沖受到跨國零售業巨頭沖擊的是我國的中小規模的連鎖企業。在這種形勢下，鼓勵眾多的中小規模特許經營企業發展自愿連鎖，以聯盟的形式集中多方資源，發揮規模優勢，促進自身發展，對于民族商業的發展起到極為重要的作用。

近年自愿連鎖在我國發展很快，2004年以來，深圳有榮、寧波三江、湖南步步高、大慶客隆、武漢中百先后與美國最大的自愿連鎖集團IGA結盟，通過在商品采購方面實現集中采購，統一配送，從而降低中小零售企業的采購成本，提高他們的采購地位，提高中小企業在與跨國零售巨頭競爭中的競爭力，進一步拓寬其生存空間。

對于參與自愿連鎖的企業來說，他們之間是一種松散的聯盟關系，彼此是出于一定利益的考慮，圍繞在一個龍頭企業周圍結合起來，主要的目的就是通過聯盟擴大自身的采購規模，享受更為科學的物流配送和業務管理，從而降低企業的運營成本，提高企業的市場競爭力。參與聯盟的企業之間并不存在太大的利益分配問題，但是在通常情況下，參與聯盟的企業都會支付給龍頭企業或者主持聯盟的標識集團一點的連鎖費用作為參與聯盟的代價。

對于連鎖企業來說，直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖這三種業務發展方式并不是相互排斥的。企業在進行特許連鎖的同時，也能利用自身的資源發展直營連鎖，在進行自愿連鎖的同時，也可以由各個聯盟者通過直營連鎖和特許連鎖進行擴張發展，加大聯盟的實力，提升自身的競爭力。

連鎖經營，作為一種新的經營方式，在我國已經取得了極大的發展。直營連鎖、特許連鎖及自愿連鎖作為促進企業加速發展的幾種途徑，也應該得到連鎖企業更大的重視。連鎖企業在其業務發展的不同時期，應該綜合利用這三種發展方式促進自身的成長發展。

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連鎖加盟必看九步驟

發布時間：2009/10/30 17:09:36信息來源：連鎖山東創業招商網編輯：xiangmu

目前連鎖加盟已成為創業的主流方式之一。連鎖加盟雖有著“大樹底下好乘涼”的優勢，但很多創業者都有同感：面對諸多的加盟品牌，不知如何才能踏出正確的第一步？

對此，業內專家建議，創業不是兒戲，千萬不能急躁！創業者按照以下九個步驟進行，才能走穩創業之路。

步驟一：興趣是先導

開創一個新事業，前3年比較辛苦。興趣、理想與熱情，是支持創業者堅持到底的原動力，甚至決定著新事業未來的發展。因此，創業者選擇連鎖加盟的項目時，一定要以興趣為先導。

步驟二：能力最重要

每一個行業都有進入門檻，創業者如果不具備這方面的條件就貿然涉足，失敗的可能性較大。

因此，選擇連鎖加盟的項目時，自己的能力是最重要的參考因素，要量力而為。

步驟三：資訊不能少

俗話說，知己知彼，百戰百勝。創業者在選擇連鎖加盟項目時，要充分掌握相關信息。例如，該項目的市場前景如何？贏利狀況如何？投入資金多少？競爭激烈程度如何？??創業者可通過一些加盟說明會獲得資訊，或向加盟總部索取資料。

步驟四：選擇看獲利

資料搜集完整后，創業者可選擇2～3個連鎖加盟項目，與加盟商洽談，了解總部的經營實力與經營理念。在貨比三家的過程中，創業者關注的焦點問題，并不是總投資金額的高低，而是加盟后成功獲利的概率多高。

步驟五：訪問很必要

一般來說，加盟商為吸引創業者，在介紹時都會說得花好桃好。對此，創業者應“耳聽為虛，眼見為實”。創業者在與加盟商洽談時，可要求其提供一些加盟店的名單，然后從中挑選兩三家進行實地考察。考察重點應該是加盟店的經營實況、加盟商的配套設施是否周到等。

步驟六：比較少不了

實地考察后，創業者就應該冷靜地進行分析比較。各加盟商的加盟模式與條件一般都大同小異，但正是這些“小異”的地方，如加盟金的支付方式、總部供貨的價格問題等，可能影響加盟后的經營利潤。因此，創業者選擇項目時，互相比較這一環節必不可少。

步驟七：培訓得重視

創業者與中意的加盟商簽訂初步協議后，加盟商一般都會提供一系列的開業前訓練課程。這個培訓課程往往針對創業可能遭遇的問題，傳授解決的方法，此外，可能還會傳授一些與加盟項目相關的行業知識，所以創業者應該認真對待。

步驟八：選址得多跑

選擇一個好的營業地點，創業就成功了一半。店面的含金量不在于租金的高低，而是看能夠創造出多少的營業額。要尋找價廉物美的店面，實地考察是最有效的手段。所以，四處跑跑，是創業者選址所必做的功課。

步驟九：開店早準備

開店前的準備工作一定得做足、做好。在店面裝潢、購置設備的同時，創業者要多走動走動，與附近的鄰居做好和親睦鄰的工作，并且熟悉當地市場，開發潛在顧客；在籌備期間，就應招募足夠的工作人員，并事先做好訓練工作，才能從容應對開業時的繁忙。

如何規范連鎖經營企業的運作?

2009-12-

2連鎖經營企業的特點決定了其財務管理難度相對較大，需要規范的問題較多，主要表現在如下幾個方面：

（1）上市主體規范問題

連鎖經營企業各分店規模不大，如果以個體戶形式來經營稅負較輕，具有一定競爭優勢，因此，許多連鎖經營企業分店選擇以個體戶形式經營，同時也造成上市主體不規范。

連鎖經營實質是現代化大生產的原理在商業流通領域的創新與應用，目的是提高協作能力和規模效益。企業上市要求企業以法人主體規范化運作，必須規范分店以個體戶形式為主體的問題。規范運作會導致企業經營成本與風險提高，會降低企業競爭力。因此，在解決好企業上市主體規范問題的同時，降低企業經營成本與風險，是企業上市必須突破的瓶頸之一。

（2）財務規范問題

連鎖經營企業財務管理的特點決定公司財務規范工作較為困難。由于分支機構較多且分散，各分支機構的規模也不大，財務管理及規范成本較大，反映出來的財務問題也較多，主要包括：會計核算不符合會計準則、會計政策運用不正確、會計核算不統一、會計憑證不合規等不規范行為，造成了上市困難。要解決上述財務不規范問題，企業必

須建立規范的會計核算體系：

①統一核算，分級管理。由總部進行統一核算是連鎖經營企業眾多統一中的核心內容。區域性的連鎖經營企業，由總部實行統一核算；跨區域且規模較大的連鎖經營企業，可建立區域性的分總部，負責對本區域內的店鋪進行核算，再由總部對分總部進行核算。

②協調票流和物流。由于連鎖經營企業實行總部統一核算，由配送中心統一進貨，統一對門店配送。從流程上看，票流和物流是分開的，因而在連鎖經營企業中財務部門與配送中心保持緊密聯系非常重要，財務部門在支付貨款以前要對配送中心轉來的稅票和簽字憑證進行認真核對，在企業財務制度中要規定與付款金額數量相對應的簽字生效權限。

③連鎖經營企業還要統一運作資產、統一使用資金，這樣才能使規模效益的優勢得以發揮。

（3）稅務規范問題

出現這類問題的主要原因是企業為了避稅、偷稅或逃稅，實施手段主要是通過財務會計處理，常見形式有：①少計收入；②成本核算錯誤，多計成本；③費用核算錯誤，多計費用；④不按國家有關規定計提折舊；⑤發票不正確，或者沒有取得合法財務報銷憑據；⑥民營企業家公私不分，賬外有賬，或者現金銷售比例大并直接進入個人賬戶等。

（4）其他經營不規范問題

包括營業場所不規范、用工不規范等諸多問題。

第五篇：實體商店經營業態與經營模式研究論文

一、經營業態與經營模式

與傳統的酒店模式不同，配套經營模式不但提高了酒店的服務質量，同時也增加了消費者的舒適感、滿足感，更是為酒店業帶來豐富盈利及一系列的社會聲譽，為酒店的長遠發展奠定基礎。各大星級酒店對于配套實體經營都有各自獨特的營銷模式，不管是星級酒店配套的專賣店經營，還是酒店與奢侈品商圈的強強聯合，亦或者是酒店本身攜帶的享受式模塊體驗刺激消費，都標志著全新的酒店配套實體經營模式呈現一種上升的發展趨勢，而這種趨勢為國內外酒店業新一輪的競爭拉開了序幕。借鑒國外相關星級酒店中的配套實體商店的經營模式，從而提升國內整個酒店業的水平，并通過研究，已達到滿足消費者多方面的需求，從而體現它的多種價值。初步研究發現，時下星級酒店與其他眾多中小型酒店面臨著同樣的升級和轉型問題，而配套實體經營的模式早在上個世紀就已經有所發展，但發展零零散散，參差不齊，市面上一些新元素的出現又一次將酒店和配套實體店聯系到一起，這意味著，配套實體經營商店將在酒店業掀起一股改革潮流。現今，多種實體經營模式充斥在各大商圈的多種級別酒店，但星級與星級酒店間的奢華層次帶給消費者的體驗、享受不同。消費人群的選擇在高端消費者之間，滿足高端消費者對于奢侈品的無限需求。星級酒店配套的實體商店給實體經營業態模式和級別又一次定位。

二、營銷模式

針對現狀，分析國內外星級酒店配套實體商店的經營方式，提出以下幾種營銷模式來提高我國酒店業的經濟價值。

1、建立配套機制。利用套餐效應，在套餐中安排實體商店的服務，用優質的質量和上乘的服務去打動顧客，讓顧客由被動變為主動，（贈送會員卡或者贈送特殊福利等）建立新的客戶鏈。僅擁有會員卡的消費人群享受獨特奢侈品的購買。

2、引進品牌參與。我國消費群體水平與國外不同，我國酒店業的消費群體較多元化。酒店可以適當引進一些中高端品牌來適應不同消費群體的需要，在酒店中也可以選用入駐品牌產品，開拓更大的消費群體。

3、服務理念改善。關注我國酒店業的管理模式，是橫向管理，主要目的是職能細化，但缺點是容易交錯管理，分工混亂。但國外酒店的管理模式是縱向管理，主要目的是配合整體，在實踐中也取得了較好的效果。我國酒店卻沒有幾個國際化的，主要原因是我國大部分酒店的經營理念是盈利，而外國酒店的經營理念是為了給顧客最好的服務，甚至特定設置了“微笑服務”的規章制度，無論是服務人員還是旗下的配套商店銷售人員都要遵守。

4、創新配套商店經營模式。這一點來說不是說我國酒店沒有創新，只是創新力度不夠。米索尼酒店有一個開發計劃，在科威特建造仙人掌沙漠花園，與此雷同，寶格麗酒店也有建立一個私人花園和植物園的度假村的策劃，再者比如說迪拜的帆船酒店，它們都有一個特點，就是——敢。針對高端消費群體，他們追求的除了酒店的檔次和服務水平外，還有新穎的享受方式。大型酒店有餐廳、游泳池、桑拿房等已經不奇怪了，反觀這個時候，酒店拼的就是創意。在繁華的都市，人們追求的小城的平靜；在沙漠，人們渴望綠洲；在內陸，人們渴望海洋；酒店定位是至關重要的，好的酒店定位不但能吸引大量有能力的消費群體，也會帶動配套商店的發展的規模和提升相關品牌的品質。

5、O2O經營模式。這個模式在中國已經并不少見了，而酒店要發展，就需要將這個模式完整的引入經營管理之中。除了線上平臺的推廣，更為重要的是線下消費后的客戶反饋，客戶群的流失一般都來源于對客戶反饋的不重視，要長期發展必須重視客戶群體的追蹤和信息的錄入，了解客戶的喜好，推動相關細節的改善和有關促銷信息的發布，給客戶最真實便捷的服務。

6、產品帶入銷售模式。配套商店銷售的產品符合酒店定位也會提升銷售量。例如：菲拉格慕旗下的倫卡諾酒店，整個酒店裝潢低調完美，套房不帶一個品牌logo,俯瞰RiverArno河和老橋美景，酒店吧臺特供的香檳、巧克力、特殊涼茶銷量一直很好，這些產品就是符合酒店氛圍，給了客人舒心享受的感覺。

三、市場預估

1、預測購買力。

（1）消費者購買力預測。第一，人口數量及變化預測，就國內而言，目前人口超13.6億并且仍然增長，這個龐大的數目同時影響著消費水平，就全世界來看，人口基數仍然龐大。第二，消費者收入整體增長，但同時房價、物價也在漲，且高水平消費人群只是少部分。

（2）預測購買力投向。不管是城市居民還是農村居民，收入大多數用來支付家庭一般開銷，享受奢侈品消費還僅是少數富裕家庭。但是大多數人表示有多余的存款是愿意拿去做其他消費的，尤其是在旅游方面，那就勢必涉及到酒店業。

（3）預測商品需求的變化及其發展趨勢。高水平消費人群對星級酒店的要求更加苛刻，低層次消費人群對酒店的要求同樣較高，起碼也要求質量與價格匹配，同時，對于實體經營的新鮮體驗也存在渴望享受，對于一些高檔耐用品消費者還是愿意購買的，并且也希望能得到質量和品牌的保證。

2、價格變化。原材料的價格不斷上漲，物價也不斷上漲，職員工資也趨于中高等工資，所以綜合各種因素和條件考慮，奢侈品和一些高端產品出現在星級酒店里不會是低價格，價格上升是必然趨勢，但是遵循供求規律，價格會依照它的價值上下波動，不會無限增長或者下降，所以價值決定價格。

3、變化趨勢。星級酒店配套實體經營模式的應用會增加，它面對的是酒店業在原基礎上的轉型以及從無到有的轉變。綜合多種因素和條件，原來舊的營銷體系和模式的酒店業已經飽和并且停滯不前，營銷模式的轉變是酒店業發展的又一契機，這種實體經營只會增加并且以一種新的營銷模式去改變多數人的生活方式和消費理念。

四、結語

星級酒店中的配套實體商店是一種新穎的經營業態，它將傳統的商店經營與酒店產業結合，形成一種新的營銷模式，并在新世紀的今天獲得巨大的商機。國內帶有配套實體店的星級酒店很少，所以國內發展空間較大。人們更多的生活方式不僅僅是為了住宿，更多的是為了享受消費，享受更加美好的生活。

參考文獻：

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[2]伍來定.酒店服務營銷策略[J].江蘇商論，2003，(11)

[3]王細芳.基于灰色關聯分析的我國星級酒店經營績效實證研究[J].商場現代化,2009,(01)