第一篇：組織行為學學習感想

談談《組織行為學》學習的一點體會

自己的工作本身就是管理，說管理即談到“人”，談到“人”即想到行為，而行為的目的又是為了組織，由此見，組織行為學實在是一門實用的科學，帶著排疑解惑的心情參與到課堂中去，可一學完，突然讓我對此有個說法，有個概念，想了許久，實在自覺說不好，說不圓，說不周全。因為這是一門讓人容易入手的科學——講來講去它就是身邊的那些事；這又是一門極難理順的學問——身邊的那些事分細了不是、合多了又不是。初學這樣的學問，實在不是啟人心智，而是把人心攪得更糊、拌的更亂、倒置的抹都抹不開，讓你不知道該怎樣去下手，讓你不知道怎樣去看透，因為一切都好像不是原來的一切，一切都變的更加復雜；可是又讓你產生了這樣一種感覺，感覺模模糊糊，所有可分析的點都勻勻稱稱放在那里聚成一團，可這一團中似乎有一條線，彎彎曲曲，把每一個點連在了一起，這種感覺，真是難以琢磨，卻真是妙不可言。

就好像在用人之道的分析上，在決策點的概括上，在群體管理的講解上，每一點都排列的井然有序，每一個層次都面面俱到，讓你明白事情原來是這樣的，變化原來可以像這樣自由的。當把每一個問題都放在那里的時候，在腦海顯現出來的不僅僅是一個個機械排列的問題，而是一條串聯的線，可以突然蹦出現實工作中的一兩個點子，一兩個解決的辦法。

比如公司正在搞的績效考核辦法的改革和修訂，本意是把企業目標的實現作為驅動，把設定關鍵績效指標和工作目標作為載體，通過

采用一些管控辦法和訂立幾個操作環節來實現對各層各類人員工作績效的衡量、監督、指導及獎懲，以調動全員積極性、發揮各崗位優勢，進而提高整個公司的績效水平。可是實施的最后，公司的目標并沒有像預計的那樣被逐層分解，人員的積極性沒有和想象中那樣被充分的調動起來，工作的進程也沒有完全按原先設計的軌道前進。仔細想來，或許是因為社會大環境不合適，亦或員工技能與績效目標制定不匹配，再或績效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到課件中的這句時——阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效的溝通，我的心有一種豁然的感覺。

按著這個思路走不難想到，社會大環境是組織和個人同樣需面臨的不為任何人左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；員工技能是員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；績效制度是組織目標達成的手段、辦法，也是客觀因素，在一定程度上我們能通過分配有限資源來改變。而最難的是什么呢？是怎么把制定好的這一切有效的應用在“管理人”和“被管理人”中間。因為只有“人”是最具有主動性、能動性的因素；只有“人”的主動性、積極性提高了，“管理人”和“被管理人”的思想統一了，企業的目標和“人”的目標一致了，績效管理的體系才能更完善，企業的凝聚力和動力才能同時相聚到發展的軌道上來，對于目標的達成更能有事半功倍的成效。

而怎么去把制定好的目標、制度有效的應用在“管理人”和“被管理人”中間呢？孫非老師告訴我們——有效的溝通。溝通得當，可

以減少重復、低效、錯誤的工作，提高戰略執行的質量，可以對員工起到激勵、鼓舞的作用，有效地保證戰略目標的實現。我認為，做到有效的溝通，企業應在“效”字下功夫：

1.針對企業各層管理人員、員工導入組織關系概念，樹立關系溝通意識。現在，績效管理這一系統工具已廣泛應用于各企業的管理體系當中，但是從企業的高級管理人員、部門管理人員到員工，幾乎都只是片面的從達成任務指標的角度出發，各自為政，缺乏長遠性、戰略性和大局觀，而要改變這一現狀，就必須對組織內部人員進行溝通意識的導入，樹立組織目標實現是需要各部門相互協作這一概念，使組織內部管理人員深刻領會組織協作關系對組織系統功能發揮的重要作用。拿我公司績效管理體系的建設來講，從績效目標的定位到績效指標的制定、考核，都是經過人力資源、生產能耗、技術質量、技改裝備等部門數十次的討論、修改，再放到經營計劃部門進行全面預算，從而制定當年的績效指標。經過這樣的一系列操作，不僅可以使各層次、各部門管理人員打破各自為政的狹隘意識和觀念，更有益于公司整體戰略與績效目標的鋪展，使當年的績效水平維持在一個較公平、較規范的標準上，極大的促進了企業目標的實現、企業戰略的布局。

2.在溝通的基礎上，按照部門業務組合類別進行工作分析，繪制組織關系圖、目標分解圖。還是接上文我公司績效管理體系建設的論述，在各部門的溝通協作下，在各項績效指標均已制定的前提下，如何使績效制度順暢的執行下去，如何使各部門的業務、職能真正地納

入到組織績效管理系統當中去？這就驅使我們要在各職能部門、生產單元的宏觀業務關系上進行梳理，在企業績效目標的分解上進行分析，以明確各管理層次與各部門的工作范圍，形成層次分明的組織工作關系網絡圖、組織目標分解圖。而這些范圍、關系、目標分解是否科學合理，是必須通過各管理層次間、不同部門間不斷的溝通并付諸實踐，并在實踐中不斷改進才能順利實現。在這一環節部門間的溝通主要是業務上的協作與協同，從組織績效實現的最佳路徑來探討、交流，來明晰彼此的職責邊界與權責邊界，并考慮需要彼此協作的地方與環節。

3.以企業價值觀為指導，樹立系統的溝通文化，建立全通道的溝通機制。仍以我公司績效管理體系的建設說明，當企業的績效目標已經確立、績效制度已經制定、部門關系也已清晰，下階段最重要的工作則是執行。企業戰略目標達成的基礎在于各部門的執行力，而樹立系統的溝通文化，將使組織內的信息得到最大限度的共享，使員工的活性得到較大的釋放，使企業的運轉更為積極。相應的，在組織各層次間建立全通道的溝通機制，會使任意一個執行行為、分解目標都放到一個統一且相對公正的平臺上來。當對分解目標的執行行為出現偏差時，可能在獨立的部門間是一個看不到的盲點（因習慣、理解等原因造成的差異），但當這樣的行為放到更為開放的平臺上時(溝通機制越暢通，平臺越大)，將更有益于產生積極、有效的解決方案，最大限度的使企業的發展統一到戰略目標實現的軌道上來。同時，系統的溝通文化將拉近高級管理人員、一般管理人員和員工之間的距離，使

組織內部處于一個相對穩定的狀態，為企業目標的執行營造安全的環境；全通道的溝通機制將管理信息、管理反饋信息在管理層和執行層之間反復的傳遞，為企業目標的執行不斷輸送新鮮的血液。

4.量化溝通指標，固化溝通程序，完善績效管理體系。組織內部通過反復的實踐、溝通、實踐，以磨合各部門之間交叉行為、職責邊界的同時，還應通過量化溝通指標的方法，使企業上下保持在一個持續溝通狀態；通過固化溝通程序的方法，把不斷出現的問題及經過檢驗的解決措施及時修訂到企業管理程序中。將溝通的形式和重要性用量化指標、固化程序的方法加入到績效管理體系中去，比如量化溝通培訓的次數、標定組織專題討論的頻率、定期舉辦年終優秀人物報告會等，從績效反饋報告、溝通型組織構建經驗匯總、部門員工焦慮度評估分析報告等結論中得到溝通的結果，并量化為幾個層次（如A、B、C、D）進以考核部門溝通型組織的建立情況，從考核層面上提高管理人員對溝通重要性的認識，進而形成組織處事原則、組織公民行為，完善績效管理體系，真正支撐組織戰略目標的實現。

5.在有效溝通的基礎上，構建長效的企業發展循環機制。當我們的戰略目標已確立，績效制度已制定，各部門的關系網絡已明確，信息傳遞的渠道已暢通，下一步就應該為企業的發展構建長效的循環機制——PDCA環。PDCA環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，在溝通渠道暢通的基礎上，對已處理問題的結果進行總結，成功的經驗加以肯

定并適當推廣，更為有效的程序定以標準，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。P、D、C、A這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。而這個循環構建的基礎是我們從上文逐漸梳理下來了這個有效果、有效率的溝通機制。只有通過組織內部不同部門、不同層次、不同人員、不同績效行為間不斷的溝通并付諸實踐，并有一個長效的機制使這些實踐得到反復的改進，組織的創新能力才能得到有效提升，組織績效的實現才能找到最佳路徑，企業的發展才能適應不斷變化的外部大環境。

曾經看過一則故事：一把鋼鑄的大鎖掛在鐵門上，粗壯的鐵桿費了九牛二虎之力還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我力氣這么大，卻怎么也打不開，而你一個小不點卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心。”

無論對于管理者，還是被管理者，都應力圖成為一把心靈的鑰匙，人與人之間的溝通，應該是為君子的一種品質，為勞動者的一種職業素養。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造企業發展競爭力。有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話是指在一個團隊中，領導者的作用是巨大的。但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有方向明確的車頭（企業戰略目標）之外，還應該有動力強勁的馬達（績效制度），材質堅韌的車輪（執行力），貫穿前后的車皮（信

息通道），可高速運行的軌道（循環機制），只有這些條件全部具備且運行良好，企業才能像火車一樣在目標的引領下，高速行進在發展前進的道路上。

第二篇：組織行為學學習感想

學習《組織行為學》后。結合各種資料、實例，就其中的激勵機制與行為影響談幾點自己的體會。

《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。

學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發展。

一、對激勵機制的概述

《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應用實例

國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個具體例子對此進行闡述。

這是國外和國內兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。

第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：?我不喜歡這個想法，但那個主意非常好?。這樣的交流更有創意。”

在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

接下來要談的是聯想集團。它是側重于以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。

聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。

三、領導階層的言行對個體或整體的影響

我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經歷。當有部分員工知道他的過去后，領導就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進過監獄?而對他產生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”

而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領導看到。當時領導本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來。或許是氣昏頭了，領導突然冒出一句“你這個死不悔改的勞改犯！”。頓時，現場氣氛一下子就凝固了。當時周圍有很多人，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進過監獄的員工。他的臉色立刻就發白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領導腦門劈去。幸虧領導閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……

從此，無論如何開導，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終于有一天又進了監獄……

人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關鍵因素——領導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產生傷害。這是激勵機制中“領導階層的言行”對個體影響的一個活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。

這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產！

公司創始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領導和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產原因是多方面的，譬如，世界經濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風也日漸興盛起來，什么公司創始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最后，直到破產，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見，領導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握“領導階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關鍵和重要的工作。實質上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體。看來，在實行激勵原機制中，對于語言、行為的暗示，若

無法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業，皆因于此。

四、總結

以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，發揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。

這就是我在學習《組織行為學》后，結合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧！

第三篇：組織行為學感想

組織行為學感想

新的一學期，我接觸到一門新的課程組織行為學。這門課是對之前學習的管理學的擴充與深化。在學習到這門課后，我對資源管理的部分知識有了新的理解，并且增加了新的知識。認識到組織中所包含的各個部分對整體的影響，雖然它們在我們生活中是普遍存在的，但歸咎到整體，它們所發揮的意義又是不同的。

在學習中，我發現之前我所了解的關于激勵理論的是少之又少。我所認為的激勵只是別人以不同的方式鼓勵，激發一個人的斗志。在這本書組織行為中，我不僅僅從了解到激勵這一理論的基本知識，還知道了一些相關的論點與論據。首先，學習了激勵理論相關的基本概念。關于激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。而為了達到激勵的目的，設置目標是必須符合一些條件：1）設置目標的目的，不僅是為了滿足組織成員的個人需要，最終還是有利于完成組織目標。因此在設置目標的時候，必須將組織目標納入其中或者將組織行為列為目標導向行動，使成員只能在完成組織目標后才能達到個人的目標。若沒有組織目標，沒有目標導向行動，盡管滿足了成員的需要也不能稱之為激勵。2）目標的設置必須是受激勵者所迫切需要的。已經滿足了的需要不可能激發動機或激發出來的動機強度不高。3）目標的設置要適當，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，應該是通過努力可以達到的，而不努力而不達到的。4）設置目標最好讓下級參與討論，這樣不僅可以使目標定得合理，還有助于對目標導向行動的深刻理解，同時滿足了職工參與感，使職工工作更加努力。

在學習激勵理論中，人們所激發的潛能是為了達到規定的目標，并且滿足需要。因而在這理論中人們傾向于研究人們的需要。正因為需要，才能創設出滿足人們的條件。激勵的實質在于滿足人們的需要，促使其按組織所需要的方式行事，因此激發動機，調動人們的積極性。從激勵理論中而延伸的需要理論，是現在社會上普遍所關切的。各個層次的，不同階層的人們需要時不一樣，因而對他們所用的激勵方法又是不同的。在人們所研究的需要理論中，以馬斯洛的需要層次理論是最著名的。馬斯洛的需要理論有三個要點：1,人類的多種需要分為五個層級，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。其中生理需要時人類生存最基本的需要，安全需要是保障人事安全等的需要，社交需要是友誼、結社、是歸屬，尊重需要是自尊和被人尊重的需要，自我實現需要是要實現個人的理想、抱負，最大限度的發揮個人潛力并獲得成就，實現自我價值。2 這五種需要之間的遞進規律，人的需要遵循遞進規律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要強度不會很大，更不會成為主導的需要。當層次的需要獲得相對的滿足之后，下一代較高層次的需要就占了主導地位，成為驅動行為的主要動力。3 認得需要的個體差異性 由于隔熱板的需要結構發展的狀況不同，這五種需要在體內形成的優勢位置也不同，但是任何一種需要并不因為高層次的需求獲得滿足而自行消失，只是對行動的影響比重減輕而已。此外，當一個人的低級和高級需要得到滿足時，人們往往會追求高級需要，因為高級需要更加有價值，只有當高級需要得到滿足時，人們才會具有更加深刻的幸福感和滿足感。

在學習了馬斯洛的需要層次理論后，更深層次的知道人們的行為，那是一個遞進的規律，它是一個比較科學的而理論框架，使我進一步剖析了人類從低級到高級的發展形式。而在與馬斯洛理論不同的基礎上，赫茲伯格的雙因素理論更加深化了激勵理論。它們的理論是兼容并蓄的。雙因素主要包括保健因素和激勵因素。在他的理論中，向 我們展示了一個事實：采取了某項激勵措施后并不一定就帶來滿意，更不等同于勞動生產力就能提高。同時，要調動人們積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，對人精神的鼓勵。他們的理論學廣泛用于現今的企業中，在我所了解中，各個企業采取不同的措施激發員工的才能，提高積極性。但是還存在一些問題，所采用的措施是否真的能起到激勵，也可能會導致消極影響。在未接觸到組織行為學這一門課時，對激勵這一方式只是知道最基本的。甚至認為在采取一些措施，滿足人們的需求后，激勵便能起到鼓舞的效果，不曾想到這一激勵的方式會不會起到反效果，嚴重忽視了這一方面，忽略了事物存在的兩面性。它還從心理、物質、精神等方面進一步的詮釋了激勵這一理論，使我受益良多。

第四篇：組織行為學感想

組織行為學作業

組織行為學

學生在學習了由教授主講的《組織行為學》后，感觸頗多。首先老師的授課深入淺出，課堂氣氛活躍，能夠抓住學生求知的心理，在和我們交流的時候絲毫沒有距離感，而且還會教給我們許多關于如何做事、如何做人的建議，使我受益匪淺。作為管理科學中的一門交叉學科，《組織行為學》以個體行為、群體行為、領導行為和組織行為為研究對象，并將這些行為和管理聯系到一起，是建立在多學科基礎之上的學科。結合研究生的具體學習生活和工作，從以下部分

1.如何正確的面對工作壓力和挫折

工作壓力是組織中的一個重要問題，處理得不好，就會對個體產生挫折，降低工資績效。因此了解工作壓力、挫折產生的原因、后果以及應對措施，對做好管理工作，調動人的積極性，有著極大的意義。

進入研究生階段，我們的壓力主要來自畢業和就業兩個方面。首先，管經院對畢業的要求是至少在符合昆明理工理工大學要求的C類核心期刊發一篇文章，并且能夠順利完成碩士論文答辯；如果能在昆明理工理工大學要求的B類核心期刊發一篇文章，可以提前半年畢業，即兩年半畢業；如果能在B類核心期刊發表兩篇及以上文章的學生，可以申請兩年畢業。對我們而言，是否能夠順利畢業，寫論文的數量和質量是對我們一個嚴峻的挑戰！研一的學習生活已經進入尾聲，但是我的論文進展情況卻很不順利。主要問題包括以下兩個方面：第一不知道寫什么。我的專業是教育經濟與管理，寫論文的方面相對較寬，涉及教育、經濟和管理的內容均可。可正是由于寫作范圍的寬廣，導致我在擬定題目的時候無從下手。后來選擇了自己感興趣的方向，擬定了題目，在和師兄交流的過程中卻發現題目不夠新穎，內容的創新性不高。第二，不知道怎么寫，在寫論文初期，我閱讀了大量的文獻，后來發現在自己實際的寫作過程中，還是摸不著頭腦，清楚寫作的思路，而且整篇文章連貫性不高。我想這些問題應該是每位學生在寫論文中都會遇到。但是如何解決論文帶給我們的壓力呢？除了個人通過時間管理法、增強體育鍛煉，進行放松訓練等，更重要的是通過組織途徑去解決。學院為老師和學生配備了工作室，這就為不同年級學生之間和學生與導師之間的交流提供了良好的平臺。面對以上問題，我們可以通過加強團隊的溝通和提高參與程度等方面來解決。比如，師兄在給我們交流如何寫論文的時候曾經提到到很多方法，其中一條是模仿。模仿并不意味著抄襲，而是模仿優秀論文的思路，在閱讀大量文獻的前提下，不斷探索到論文的寫作思路，看的多了，思考的問題多了，思路自然就打開了，問題迎刃而解。

其次，就業問題也是我們所要面對的。我認為現階段最關鍵的是要明確自己的職業方向，只有明確了目標，才能付出行動去實現它。

2.激勵在組織中的重要作用

激勵一詞來自古拉丁語movere，其原意是指移動。現在，人們已經將其引申到有關員工的激勵方面，并且將其定義為鼓舞、導向人的行為，使人們朝向某一特定目標行為的傾向。激勵更夠激發人的潛能，使其充分發揮積極性和創造性。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

在去年12月份，研究生院舉行了文藝比賽，在這次比賽中，我參加了《俏花旦》的群舞演出。記得上次跳舞還是在幼兒園，在以后的學習生活中也沒有接觸跳舞，因此，我的舞蹈基礎是整個團隊里比較差的，但是文藝部部長和舞蹈隊的其他人員沒有放棄我，我們每天都堅持練舞。在臨近比賽的時候，文藝部長說我跳的越來越好，雖然只是短短的一句話，但是這是對我付出的肯定，也確實取得了很大的進步，此后，我更加努力的練習。通過這個小小的事例我們可以進一步體會到激勵是“需要→行為→滿意”的一個連鎖過程。一個人從有需要直到產生動機這是一個“心理過程”，比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時，如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導致好的“結果”，最后達到下屬和上司都“滿意”的成效。3.領導的行為在組織中的作用

對于領導這個詞，大家都不陌生，但是真正認識領導是什么還是在學完組織行為學之后，它不僅是個名詞也是個動詞。領導者的表率行為是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。

有這么一個個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產！公司創始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領導和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產原因是多方面的，譬如，世界經濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風也日漸興盛起來，什么公司創始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最后，直到破產，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見，領導者的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握“領導階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關鍵和重要的工作。

時間過得很快，一轉眼，這學期就結束了，我們組織行為學這門課程也告一段落了，課程雖然結束了，但是并不意味著對組織行為學這門課程的學習也結束了，在今后的學習生活中，我們所學到的東西仍會繼續沿襲，同時不斷的補充對這門課程的認識。

第五篇：組織行為學感想（范文）

組織行為學感想

——我愛我的團隊，我以我的團隊為榮

2008級工商三班 李振江 200800270291 團隊工作篇：

學期伊始，我們小組經過討論，決定為團隊立一個有挑戰性的項目，在這個挑戰性的項目中，鍛煉大家的能力，增強團隊意識。經過兩次討論后，我們決定編一本屬于我們自己課堂的《組織行為學》教材。對于大二同學而言，編一本教材的確很有難度，但正是這樣的挑戰性工作更能帶給我們發揮自己潛力的機會。因為編教材的需要，我們每節課都需要認真聽講，課堂上發生的每件事、每個細節都會出現在我們的筆記中，每個細微的地方都可能成為我們眼中的生動案例，每次心靈的感悟都可能成為思想的火花。在這個過程中，我們把課前每個同學演講、老師的點評都反映在了我們的教材中，在相應的事件后添加了我們各自的獨特感悟。這本教材凝聚了我們的心血和努力，也許幾年、十幾年之后，當我們重新翻開它，里面記錄的每次事件、每個案例都會喚起我們那段最美好的回憶。在編制教材的過程中，一開始我們不是很有信心，大家抱著摸石頭過河的心態在做這件事情。記得第一次整理教材記錄時，我坐在書桌前，從課堂筆記里尋找案例，左翻右翻，總感覺難以下筆，當時焦頭爛額的我甚至有一開始就放棄的想法，但我知道，這是我們團隊共同的任務，只有四個人齊心協力才能完成這項工作，如果中途有一個人放棄就意味著我們這項集體任務的失敗。面對編書遇到的困境，我們在周中召開了小組會議，針對出現的問題大家及時進行了匯總。大家決定盡最大努力去完成編書的工作，在這次團隊工作中大家提高自控能力，完成團隊整體的進步和個人的提高。

之后的一周里，先由盧國華同學大體制定了每個章節的結構，大家根據設定的結構，進行初步的組織整合。在大家一周的努力下，我們完成了第一單元的樣稿。當完成樣稿的時候，我心里突然有一種很暢快的感覺，之前心里的積攢的壓抑也一涌而出。我對這項工作的懷疑態度也煙消云散了，取而代之的是充足的信心，對這項工作的信心，對我們團隊的信心，對我們未來的信心。

現在回想起來，“編書”這項工作構成了我們學期團隊工作的主線，我們在不斷的完善書本的版面、章節，每當其中有個人有新的想法，討都會高興的通知大家。我們每次討論的時候，大家先對這周的編書工作進行匯報，然后就本周的任務進行分配。我很期待每次的探討，因為每次的探討都會帶給我新的感悟和收獲。

我和我的隊友們都抱定信念：只要大家堅持下去，就一定能把這件事情做好，而戰勝了這個挑戰會幫助我們戰勝其他一切艱難險阻，實現團隊和個人突破。截止到現在，我們基本上完成了書本的編輯工作，回想起來，我們已經堅持了十多周的時間。在之前整個學習生涯中，我從來沒在一件事情上堅持這么長時間，我想，如果沒有組織行為學這門課程，沒有我們的團隊，也許，我就不會有這種美妙而難忘的經歷。

我們在編輯著屬于我們自己課堂的組織行為教材，也編織著我們的夢想和希望。

晨讀篇：

說起晨讀，我會有些羞愧，因為我有睡懶覺的習慣，大一一年都在立志要做個早起晨讀的學生，但嘗試了多次都宣告失敗，我對自己的表現很失望，隨著時間的推移，我的這種失望逐漸變為絕望，我覺得自己在大學生涯恐怕不可能養成這個好習慣了。

第七周組織行為學課課間，我們小組成員交流的時候，我和同樣有睡懶覺習慣的劉雪燕同學開玩笑說，咱們小組從明天開始每天都去晨讀吧！本來我只是想開個玩笑，沒放在心上，但我們其他小組成員卻異口同聲的說“好”，說出去的話如潑出去的水，收不回來了。就這樣，早起集體晨讀成為了一項已經通過的小組決議。我只能面對這個殘酷的現實了。

第二天早上，帶著一百個”不情愿”，我還是咬著牙在六點鐘起床了，當舍友們還在夢鄉中時，我已經洗漱完畢，走出了宿舍樓。來到東公北面的小樹林，開始了第一次團隊晨讀。

之后的幾天，每天早上我幾乎都在與自己抗爭，床的舒適溫暖與小樹林的寒冷形成鮮明對比，讓我猶豫不已。根據小組的協議，每到七點鐘，如果有誰未到，其他成員會對其進行”電話騷擾”。當隊友的電話聲響起，我總是會努力克服自己的“惰性”，盡快投入到我們晨讀的隊伍中。除去雨雪天和個別周末外，我們小組都完成了”晨讀”的計劃，而我也完成了在高中三年、大一一年渴望完成卻終究從未完成的事情，這也成為了我現在的好習慣。

記得在一片雜志上看過，哈佛大學的圖書館館訓是This moment will nap，you will have a dream;But this moment study，you will interpret a dream（現在睡覺的話會做夢而現在學習的話會讓夢實現）。現在，當清晨我早早起床，看到別人還在熟睡時，我會有種慶幸和自信的感覺。因為在今天的奮斗中，我和我的小組走在了絕大數人的前面。

態度篇：

態度是個體對某一對象所持有的評價與行為傾向，在我們的團隊活動以及生活中的其他事情上，”態度”在很大程度上會決定我們所做事情的效果。當我從畏懼”晨讀”到試著接受“晨讀”，再到最后堅定不移的去支持“晨讀”，在這整個過程中，我的態度就發生了極大的變化。在我們小組活動的過程中，隊友們相互影響，共同為了團隊的目標而努力奮進。在這個學期里，我嘗試著去改變我同學的態度，并取得了積極的效果。我們班的李同學是個學習很不用功的人，在大一一年的學習中，他有四門課的成績不及格。對此他不以為然，認為大學里學習不重要，現在應該怎么開心，就怎么過。看著他整天沉迷于網絡游戲，我覺得不能讓他就這樣沉淪下去了，我決定要徹底改變他對學習的態度。

我是我們班的學習委員，學期初，在我的號召下，我們班成立了學習互助小組，我和李同學在一組。為此我還專門想了一個口號來激勵大家：三班不能有一個同學掉隊。

剛開始，李同學這個學習小組似乎沒有什么興趣，每次我去找他時，他總是和我亂談一些學習之外的事情。當我說說到有關學習的話題時，他總會很機警的找各種理由逃避話題，對此我很是苦惱。

為了更好的采取措施，完成對他的”拯救”，我決定先分析尋找一下造成這種狀況的原因。為此，我找到了以前和他的高中同學趙同學和與他關系特別好的張同學，從他們那兒我了解到，李同學對法學比較感興趣，但當初報志愿時，因為父母的意愿，被迫選擇了自己并不感興趣的工商管理類，這也導致了他與父母之間的不合，為了證明他父母做法是錯誤的，他采取了一種很極端的方法，“破罐子破摔”。針對這一點，在我們班下學期的聚餐中，我和李同學坐在一起，閑聊時，我們就人生問題進行了一下探討。他說他想學法學，將來從事與法律有關的工作，但現在卻不能實現這個愿望了，現在什么都沒有意思了。針對他的情況，我談了一下自己的經歷，我告訴他，其實當初我并不想來山大，高考填志愿的時候也是因為家里的原因才來到了這里。來到了這兒后，一開始我也是很不適應濟南的環境，有過自暴自棄的想法，但后來卻還是努力適應了這里的一切。

我發現李同學對我的經歷很感興趣，因為我們的經歷有些類似，當我談到自己一年前面對的一些境遇時，他仿佛能感同身受，體會到相同的想法。漸漸的他放開了心中的包袱，把自己心里的真實感受告訴了我。

慢慢的，他越來越熟悉和信任我了，周末的時候，我們經常一起去打乒乓球，晚上的時候經常一塊上自習。但開始幾天，據我的觀察，在自習中，他有百分之六十的時間在玩手機，根據他自己的描述，他高中時數學成績特別好，所以在他他在自習室里有百開始玩手機的時候，我就向他“請教”數學題，他就只能給我講解了，而每次他給我講解完之后，我總是會夸他，“??數學這么強，佩服佩服?多謝多謝啊?”。而從他每次講完題之后的表情中都會流露出一種自信，而這與之前他對自己的全面否定是截然不同的。為了提高學習效率，我提出在自習期間為他代管手機，而他也欣然接受。

自習歸來的路上，我們又會對人生和專業的問題進行探討。經過幾周的交流，他認識到，確切的說是，我們兩個都認識到，也許現在我們所學的專業不是自己最感興趣的，但我們應該努力把它學好，現在的努力會使我們在將來的競爭中更有優勢，獲得一個更高的起點，而我們可以在自己之后的職業生涯中選擇自己感興趣的領域從事工作。

現在的他已經徹底改變了之前厭學的態度，每天晚上，即使沒有我的提醒他也會；來到自習室，復習需要補考的科目，而且他的人生觀也變得更加積極了。未及格的四門課程如今已經有三門通過了考試。在努力勸他、改變他的過程中，我對專業的態度也有了積極的轉變。

“贏在中國”有感篇：

在我看來，”贏在中國”是一個創業和勵志的節目，這個節目里有很多已經實現夢想和將要實現夢想的人，他們切身經歷會帶給我們很多的啟示。

首先感受最深的是評委，每次用心傾聽他們精辟的點評都會有新的感受，不同的案例中可應證到企業家的獨到洞察力，企業家評委他們能在案例中的各個面深入分析創業項目的可行性，從戰略、管理、經營到創業者的潛力和綜合素質的分析，真是從中發現不少從未考慮過的思路和眼光。可以通過他們的觀點看到成功的必然因素，是自我激勵很好的途徑。

這是一個讓全國人民振奮的節目，是一個讓全世界華人關注的節目。他的意義和影響已經遠遠超出了只是一個節目，她帶給我們每一個人的啟發和思考才是最有價值的。從全國12萬份的創業計劃中，初步篩選出3000，然后再經一輪的淘汰之后選出108強，從這108強里面在經過嚴格和殘酷的評審進入36強，下一輪在晉級12強，每一場的選拔都讓人受益匪淺，盡管前面的我沒看，從12強開始看，就已學到了好多好多有價值的東西。我非常敬佩中國的當代的企業家，從柳傳志、張瑞敏到最近很火的馬云、李彥宏，還有宗慶后、劉永好、牛根生等等，他們每個人都是那么了不起的企業家。劉永好說，企業家精神就是一種創新的精神，一種戰勝困難的精神，一種永不放棄的精神，一種挑戰自我的精神！馬云在給每位參賽的選手建議的時候，很多的時候都提到你的團隊是怎樣的，你的性格是否適合做一位CEO，你應該找什么樣的人一起創業，馬云從一個中學的英文老師到當今影響中國互聯網的第一人物，他的經歷，他的話語，他的每個動作，每個表情都成為年輕一代夢想成功的焦點。他的話語充滿著智慧，他往往語出驚人，在剛成立阿里巴巴不久的時候就立下了三階段的目標：第一階段，要達到每天營收100萬人民幣；第二階段，要達到每天盈利100萬人民幣；第三階段，要達到每天交稅100萬人民幣。那個時候還什么都沒有，所以當時和他一起創業的人都不相信能達到，甚至很多人都說他是”瘋子”。可是在2005年就真地實現了第三階段的目標！他說，小富靠技術，大富靠夢想！夢想，是需要勇氣和毅力才能實現。當然還要加上策略和團隊。

在看贏在中國第一賽季聽的最多幾句話就是團隊、領導力、執行力、責任、核心競爭力、做大做強這些，但讓我記憶尤心的是一為選手說的這樣一句話:今天贏在中國，明天贏在世界。就此說明了敢于創業者們的宏圖大志，我也相信他們能走的更遠更好，這個賽季的冠軍是一名來自安徽的選手叫宋文明，我有時在想他是用一個什么樣的法寶讓自己在十二萬人中斬關過將、脫影而出的，最終拿到了風投公司拿出的一千萬創業基金。這人的本事可真不小啊，我以我微薄洞察力掘出了這么幾點:第一是他說話的方式方法，尤其在挑戰賽中發揮，句句擊中對方要害，不僅贏得了在場觀眾的熱烈掌聲還獲得了勝利。第二是他的團隊意識，在模擬關口時，他能掌控大局，能帶領著團隊和諧有續前進。記得有為評委問到他這么一個問題，你現在的公司是股份制，假設你得到了這筆創業基金你會去做。他的回答是經典的，要是我得到了，我還會股份制，我會讓我的團隊中的其他兩位也同時得到這其中的各百分之二十的股份。第三是他理性的認識問題、分析問題并及時解決問題。我想他的戰略戰術也是值得我去學習的，他的人格魅力及魄力也是值得一提的，我想正是這些才讓他登上了總冠軍的寶座。我想他這匹千里馬在不遠的將來也會被登上財富雜志，成為商海中一位知名企業家。

從“贏在中國”我們學習到了很多，不僅有選手們超強的個人應變能力、縝密的思維，還有他們在比賽中對團隊的認識，當今社會已經不再是一個人單槍匹馬闖出一片天的時代了，不管一個人的能力有多強，都要依附一個團隊才能更好的發展，只有加強團隊意識，努力讓自己的隊友變得更強，自己才有更大的發展空間。而這個學期中，我們通過組織行為學小組收獲到的這種團隊意識對我們將來的成長和發展是至關重要的。

自我總結篇：

大二上學期對我來說是收獲的一個學期，在團委工作中，我被評為優秀共青團員；在社會實踐中，我們的團隊獲得了院級優秀團隊一等獎，我成為了社會實踐先進個人；在獎學金評比中，我意外的獲得了國家獎學金和校級三好學生。不過，我覺得對我來說最大的收獲是，這學期我在組織行為學小組活動中收獲的團隊意識，只有把你的努力和信心都投入到你的團隊中，用心去做才能做好一個團隊。

現在依稀回憶起我們團隊的成長歷程，我感覺特別欣慰，從一開始的拘謹和后來大家侃侃而談，再到大家為了一個問題爭論不休，到最后大家看著小組工作的成果相視而笑，我們經歷了太多的風風雨雨，當然在這個過程中，我們收獲了很多，收獲了友誼，收獲了信心，收獲了看待問題的新思維??

我們四個人有個美麗的約定，十年之后，重回山大，一起回憶我們走過的日子，一起體會團隊活動帶來的人生收獲，相信，那時候我們又會有新的感悟和認識。