第一篇：2012本田大會新技術體驗

2012本田大會新技術體驗

本田每年都會通過“Honda Meeting”來發布最新的技術，延續了2011年的“EARTH DREAMS TECHNOLOGY”計劃，本田在今年將承諾變成現實。在位于日本宇都宮的本田技術研究所，我們率先體驗了這些全新的技術成果。

盡管在日本混動車型已經頗具規模，而我們也一致認為本田依舊會拿出他們最新研發的節能技術向我們展示。但意想不到的是這次“Honda Meeting”已經讓去年的主題“FUN”變成了現實，這似乎意味著本田將會撣去封存在博物館內的塵土，讓幾乎被人們遺忘的屬于本田“駕駛樂趣”重回到到新的產品序列中。

是的，本田這些年竟忙著賺錢了，雅閣、CR-V在中國獲得了巨大的成功，它和豐田一樣成為了家用車的典型范本。也許，你已經忘記了它在賽場上還擁有過那么多的榮耀，也不知道明天的本田在性能領域能否追上歐洲品牌的步伐，但至少，它已經開始這么做了，因為，在這次本田大會上，我們已經看到了下一代NSX的影子。

● Honda SPORT HYBRID：針對不同級別車型的三套混動系統 → 超級四輪驅動力自由控制系統SH-AWD → 插電式智能多模式驅動系統i-MMD → 智能雙離合驅動系統I-DCD

在本次的技術體驗中，“Honda SPORT HYBRID”所涵蓋的三套運動型混合動力系統將成為今年“本田大會”的主導。另外，全輪精準轉向技術(PAWS)，Safety for Everyone的先進主動安全技術為全球首發。

注：所有試駕車型目前均屬于“技術型試裝車”，等同于“馬甲”的意義，并不代表產品的方向。

● 超級四輪驅動力自由控制系統SH-AWD：依靠電機分配后輪扭矩

雖然環保依然是本次大會的主題，但重點強調的對于“FUN”的追求依然讓我們有必要把最新的SH-AWD技術放在最前。當然，它依然與節能有關。這項技術主要針對高端的謳歌品牌，在與以往謳歌所搭載的SH-AWD技術上，全新的SH-AWD被稱為“SPORT HYBRID SH-AWD”，也就意味著，混動系統將被植入到SH-AWD中。

在這套系統中，將由一臺全新的3.5L直噴發動機和三臺電機組成混合動力系統。和之前的SH-AWD不同的是，后輪安裝了兩個電機，扭矩的分配將由電機負責。能夠根據實際情況自動控制調節左右后輪間的動力輸出。

在彎道中，左右后輪的獨立電機會對外側車輪施加“+”動力，內側車輪施加“-”動力，從而實現脫離發動機動力的左右輪上扭矩自主調節。并根據彎道角度的緩急，將內側車輪回收的動能轉化為電能，自動產生車輛轉向所需的輔助動力。實際上，也就是意味著兩個后輪完全不需要發動機提供動力，這樣的協調工作將會大幅提升加速性能。另外，還包括RDX上已經使用的VCM可變氣缸管理系統，燃油經濟性將會比以前的車型更加出色。

在試駕體驗中，“SPORT HYBRID SH-AWD”和之前的SH-AWD會有明顯的不同，也許由于試裝車是一臺八代雅閣，車重本來也不大，所以感覺動力表現要比之前本田/謳歌的3.5L車型要更加出色。在彎道中，內側車輪的在動能回收時的制動過程也會有所察覺，也許由于動能回收時所產生的制動力要比發動機來分配動力更突兀，所以會讓你覺得有些滯后，但正猶豫這樣，內外側車輪的動力差就變得更大，那么它在彎道中的轉向表現也變得更加極致。

重點1：謳歌最新一代的RLX(也就是RL)將成為這款SH-AWD的首款量產車型，并在明年引入到中國。此外，即將歸來的超級跑車NSX也將搭載這一技術。重點2：與“SPORT HYBRID SH-AWD”搭配的動力系統將升級為：3.5L直噴發動機+7速雙離合變速箱。

● 全輪精準轉向技術-PAWS：大幅提升前驅車的操控性

這是一套徹底解決前驅車操控性不佳的技術，同樣是一臺八代雅閣，被裝上了PAWS全輪精準轉向技術，也許就是對這項技術最好的考驗了，因為之前雅閣的操控性基本沒有。

PAWS技術是通過電控執行器可獨立控制后輪前束角度(左右輪轉向角)的變化，以確保車輛在山路、連續彎道、蛇行等任何行駛狀態下擁有出色的循跡性，實現更好的轉向操控性及轉向精準性。

當轉向角度較小時(如高速變換車道)，左右后輪同時發生與前輪相同角度的轉向，實現穩定的轉向操控，和之前某品牌的后輪隨動有異曲同工之處，但PAWS技術更復雜，也更智能。

而當轉向角度較大(例如U型彎)時，增大后輪前束角(后輪左右兩輪內傾)，輔助車輛實現穩定的高速制動，入彎后，則使左右后輪同時發生與前輪相反角度的轉向，提高彎道內的車身穩定性。

也許是廠家為了讓我們感受到PAWS的強大，在試駕環節，為我們提供了一臺搭載PAWS的八代雅閣，這樣就會和之前那臺SH-AWD的雅閣有一個直觀的對比。

如果不是事先告訴你，你很難相信這臺雅閣是一臺前驅車型，因為它在彎道中的穩定性足以媲美另一臺搭載SH-AWD的雅閣。前驅車的推頭現象在PAWS的作用下幾乎被完全抑制，這對于一臺前驅雅閣來說是令人難以置信的。

與SH-AWD不同的是，在同樣的速度下，SH-AWD的轉向角度更大一些，這也許是不算差距的差距了，這也是本次本田大會上我認為最值得推廣的一項技術。但是，本田短期內并不舍得將這套技術送給雅閣，夢想照進現實還為時尚早。重點：PAWS將在謳歌全新一代RLX 前驅版車型上率先搭載。● 插電式智能多模式驅動系統i-MMD：目前最需要的“主流”技術

作為此次本田大會的次重點技術，i-MMD其實是一項最該普及的混動技術了。很簡單，至少在中國，只有中高端車型的用戶才最有可能購買混動車型。本田顯然沒有豐田看得準，在混動車型的銷量上，兩個品牌差距懸殊。

i-MMD采用大功率電機，實現EV特有的輕盈加速與更加優秀的燃油經濟性。該系統由全新開發的混動專用發動機、內置雙電機的電動CVT以及鋰電池構成，可根據不同的行駛狀況在三種駕駛模式中自動切換至最佳，實現世界最高的動力效率。

以下三種駕駛模式將根據行駛狀況以及電池余量進行自動切換： 「EV模式」：使用電池電量驅動電機行駛，制動時進行能量回收 「Engine模式」中、高速巡航時通過降低傳動阻力，利用發動機行駛 「Hybrid模式」城市道路以及急加速狀態下，通過發動機發電驅動電機行駛

搭載i-MMD技術的車型配備2.0L阿特金森循環發動機和電動CVT變速箱，i-MMD Plus In是此次新技術的亮點，較之前的i-MMD擁有更強大的電機輔助。

從駕駛感受來看，i-MMD系統和豐田的混動系統比較接近，在低速時，車輛均有電機提供動力。而隨著動力的提升，發動機會同時介入。而i-MMD的超越之處在于Plus In車型，它的電機能提供更持續的動力支撐，讓發動機的介入時間更晚。雖然沒有明確的資料顯示，但從試駕過程中觀察，電機至少可以將車速推動到60km/h，這應該代表了目前混動系統的高水準了，最直接的結果就是更低的油耗。

遺憾的是，搭載i-MMD的新一代雅閣將會率先出現在北美市場，而針對中國市場的規劃目前還不明確。值得期待的是，新一代雅閣的進步非常明顯，即便只有汽油機，也是非常值得期待的。

● 智能雙離合驅動系統I-DCD：混動系統+7速雙離合

針對小型車的混動飛度在之前已經在國內試駕過，這次全新的I-DCD技術取代了之前的IMA技術，發動機由1.3L提升到了1.5L，CVT變速箱也換成了一臺7速雙離合變速箱，在性能上會有大幅提升。

為了實現“FUN”的行駛特性，新開發的直列四缸1.5L阿特金森循環發動機配合內置電機的7速雙離合變速箱，較之前混動版飛度的單電機混動系統功率提升達30%以上。

這套混動系統和i-MMD的工作狀態相似，在起步和低速行駛時，車輛會有純電機驅動;而在加速和高速行駛時，發動機會聯合電機同時工作，已達到更好的動力表現;制動時則切斷發動機動力，利用動能回收來提高燃油經濟性。

因此，在制動時，你會感覺剎車踏板很硬也很高，輕輕一踩便會有明顯的制動力，這就是動能回收在運行，和EV純電動車幾乎一樣。另外還要說一點，本田的這臺雙離合變速箱倒并沒有怎么吸引人，換擋速度要比大眾的DSG慢很多，不過無所謂。雙離合變速箱并不是本田的發展方向，CVT變速箱才是它的未來。● BEV純電動系統：或許是目前最好開的電動車

目前很多廠家都在研發純電動車，對于這種純電動車，由于各國的電源標準不夠統一，短時間內很難做到普及，目前只是作為區域性車型在小范圍推廣。所以，純電動車的關注度遠不如混動車型，但是，本田在這方面的成果還是值得稱贊的。

電動車的工作原理不難理解，通過采用大容量、高密度的鋰離子電池，搭配同軸型驅動電機來實現純電動驅動。在剎車時的減速可為電池充電，實現極佳的節電性。飛度EV車型的成就在于將電動車變得更易于駕駛，更加“FUN”。

【提供了兩個充電插口 分別為快充和家用電源充電】

開過純電動車的人會有同感，車輛開起來后最怕松開油門，因為腳一旦離開油門踏板，車輛就會立刻進行動能回收。也就是說，你只要松開油門，那么就等于剎車了，這樣車輛的行駛平順性將會非常差。飛度EV對這個問題進行了徹底改善，在松開油門后，車輛不會有任何讓你察覺到動能回收的過程，基本可以達到像汽油機一樣的滑行。更重要的是，它像其他的電動車一樣，同樣可以續航150公里。

● Safety for Everyone：避免行人事故系統AEB

這是一套主要針對行人的安全系統，通過偵測路中的行人進行緊急制動，尤其是在夜晚，會大大減少事故的發生。這套系統不僅可以檢測到靜止的物體，對行動中的行人依舊有效。

結語：

盡管本次“Honda Meeting”依然是環保的主旋律，但從中透露出來的對于運動的回歸才是真正吸引人的地方。從這些試裝車上，我們已經體會到了這些新技術的強大，而我們最希望看到的，也是這些技術能夠盡快裝配到量產車上。當然，更重要的是，它們能夠進入中國。

第二篇：2018年國際生態環境新技術大會

積土而為山，積水而為海。建設經濟強、百姓富、環境美、社會文明程度高的新江蘇，是新時代賦予我們的責任。打好污染防治攻堅戰，既是黨中央國務院的決策部署，也是江蘇高質量發展現實需求。我省今后三年生態環境保護總體目標是到2020年全省PM2.5平均濃度降至46ug/m3，平均優良天數比率達到72%，地表水國考斷面水質優三比例達到70.2%以上，國家考核水功能區達標率82%以上，化學需氧量、氨氮、總磷和總氮排放總量較2015年均要削減10%以上，二氧化硫、氮氧化物、vocs排放總量均削減20%。要實現以上目標，還面臨不少困難和挑戰，打好污染防治攻堅戰，必須依靠科技創新，用更好的技術、更好的解決方案，有效破解突出環境問題，持續改善環境質量。

堅決打贏藍天保衛戰。強化重點行業治理和管控，開展pm2.5和臭氧協調控制研究與應用，以秋冬季采暖期為重點時段，以產業結構、能源結構、運輸結構和用地結構調整為突破口，進一步改善大氣環境質量。

著力打好碧水保衛戰。緊持減排擴容兩手發力，扎實推進水資源合理運用，水生態修復保護，水環境治理改善三水并重。加快長江、太湖、淮河、近岸海域和農村水污染防治，切實改善全省水環境質量。

扎實推進凈土保衛戰。圍繞“摸清底數、預防污染、嚴控風險、擴大修復”的總體思路，以固體廢物控增量、減存量為重點，著力推進土壤污染防治，確保農產品土壤環境質量和人均環境安全。

加快生態保護與修復。以保障和維護生態功能為主線，按照山水林田湖草系統保護的要求，加強自然保護區和生態系統保護，構建生物多樣性網絡，嚴守生態保護紅線，著力解決生態保護管理中的突出問題，牢固構筑生態安全屏障。

在未來的工作實踐中，科技，是我們對這個偉大時代的最好回答。以科技創新引領綠色發展、以科技創新破解治污難題、以科技創新改進我們的工作，讓江蘇的天更藍、山更綠、水更清、生態環境更美好！

第三篇：本田企業文化

什么是本田企業文化？

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車；1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個人，公平合理授權

早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。

進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟爭

宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨創型人才

要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵

2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業余時間。

3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。

宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。

本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。

創造顧客就是創造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該的女裝流行款式。同樣地，想創造顧客便要創造需要，時裝表演能夠影響當年的流行，就在創造需要。時裝流行起來，便創造了顧客。

兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開現場。因為兔子的腳跑得快。企業亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。

信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學位，卻和實際的制造商品毫不相關呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可

以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。

轉敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成牽是營業部門有問題，還是技術部門有問題牽這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇中小企業的經營者有兩種典型：一為實行型，一為學歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮斗目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。

本田哲學

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

服務業與制造業最大的區別在于服務業提供更多的是無形的服務，相對于制造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發芽；從達康的角度，在近十年的發展壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。

如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。

企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最后到服務品牌的塑造。

從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規范、公共禮儀規范和商業道德規范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。

總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系。

第四篇：本田企業文化

本田企業文化

什么是本田企業文化？

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。

[編輯]

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車；1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個人，公平合理授權

早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。

為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。

進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟爭

宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨創型人才

要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵

2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業余時間。

3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。

本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。

創造顧客就是創造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該的女裝流行款式。同樣地，想創造顧客便要創造需要，時裝表演能夠影響當年的流行，就在創造需要。時裝流行起來，便創造了顧客。

兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開

現場。因為兔子的腳跑得快。企業亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。

信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學位，卻和實際的制造商品毫不相關呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。

轉敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成牽是營業部門有問題，還是技術部門有問題牽這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇中小企業的經營者有兩種典型：

一為實行型，一為學歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮斗目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。

[編輯]

本田哲學

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

服務業與制造業最大的區別在于服務業提供更多的是無形的服務，相對于制造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發芽；從達康的角度，在近十年的發展

壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。

如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。

企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最后到服務品牌的塑造。從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規范、公共禮儀規范和商業道德規范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理 念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏 邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。

其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系

第五篇：六年級下冊信息技術 教案32 體驗新技術

體驗新技術

——了解新技術的價值

學習目標

1、了解互聯網、3D打印、虛擬現實、人工智能以及機器人等技術在生活中的廣泛應用。

2、通過一些案例，了解這些新技術的作用、優勢和價值。

學習重點：

解互聯網、3D打印、虛擬現實、人工智能以及機器人等技術在生活中的廣泛應用。

學習難點：

通過一些案例，了解這些新技術的作用、優勢和價值。

學習過程：

一、導入

21世紀是技術與信息高度融合的時期。互聯網、3D打印、虛擬現實、人工智能以及機器人等技術已經展現在我們面前，并逐漸融入到我們的生活中，改變著我們的生活。

二、想一想

這些新技術在我們的生活中，有什么作用、優勢和價值？

三、學一學

讓我們試一試這些新技術，看看它們會給我們帶來怎樣的驚喜吧！

1、一張照片的奇幻旅行

有一款十分有趣的手機應用軟件，它可以讓我們的照片從手機中“脫機而生”。我們先用手機對準自己的面部拍照，然后通過軟件對照片進行建模轉換，將2D照片轉換成3D立體圖，立體圖片可以通過3D打印機進行打印，打印出來的是我們看得見摸得著的3D人偶。

2D照片轉換成3D人偶，是不是很神奇、很有趣呢。

2、一張報紙的神奇旅行

運用虛擬現實技術，報紙就不僅僅是可供閱讀，還可供觀賞。我們用手機攝像頭對報紙上的圖片進行掃描，與報道相關的視頻就會立刻呈現在手機上，我們就可以觀看了。報紙變成了“移動電視”，給我們帶來了一種全新的閱讀體驗，改變了人們的讀報習慣。

3、自動報警的攝像頭

安全在創建智能家居中是不可忽視的環節，自動報警的攝像頭就應運而生了。它不僅能夠全面監控家里的環境，還可以裝載人臉識別系統，如果家中出現了攝像頭未能識別的面孔，該攝像頭會立刻向你發出報警。一般情況下，我們還可以通過手機觀看家中的全部動態，當我們不在家時，就不必為家里的安全問題擔心。

三、練一練

我們可以嘗試在手機APP應用商店中找到一款類似課文介紹的新技術的應用軟件，讓我們嘗試去掌握它的使用方法，并向同學們展示一下這款軟件的神奇之處吧！

四、探一探

人類的科學技術正處于高速發展時期，人們在不斷地研究和創造各種先進技術，并將這些新技術不斷地應用到我們的生活中，未來還有更多令我們意想不到的新科技出現。想一想：這些新技術未來可能會發展成什么樣？還會出現什么新技術呢？

板書設計

體驗新技術

——了解新技術的價值

照片

2D轉換成3D

報紙

移動電視

攝像頭

自動報警