第一篇：案例分析討論材料(含答案要點)

案例分析討論材料

案例一：

某市食品藥品監督管理局的執法人員發現，在藥店藥品促銷的現象非常普遍，且促銷手段花樣繁多。在某連鎖藥店店堂內看到“買藥品積分200分贈一小袋大米”的紅色條幅。經了解，這家藥店實行了“會員制”服務，會員購藥就能得到消費積分，積分累計到一定數額就能得到更多的優惠和禮品贈送。在藥品銷售區，貨架上的小牌子上寫著“藿香正氣軟膠囊買二贈臺燈”的字樣，請分析該藥店買藥品贈商品的行為是否合法。答案要點：

《藥品流通監督管理辦法》第２０條規定：“藥品生產、經營企業不得以搭售、買藥品贈藥品、買商品贈藥品等方式向公眾贈送處方藥或甲類非處方藥。”這條是規定不允許買藥贈藥、買其它商品贈藥品（如買食品贈藥、買服裝贈藥等）的行為，但買藥贈日用品等并不違反我國的藥品管理辦法，所以只要贈的東西不是藥品就可以。至于會員制等，是一種商業經營模式，只要按照國家相關規定規范運作即可。

案例二：

某藥監局執法人員在日常檢查時發現某藥房內有一箱標示為某公司生產的某藥品一箱100盒，產品批號：20070401，包裝：16片×1板×6小盒，現場該藥房未提供該產品發票（或隨貨同行）以及供貨單位的資質材料，藥監局執法人員依法對該藥品予以先行登記保存。幾天后，依法定程序對該藥房下達行政處理通知書，予以立案調查。在調查的過程中，該藥房的負責人訴說該批藥品不是他自己經營的，而是該藥品生產廠家的業務員葉某租用他的柜臺自己經營，他只收取每月的租用柜臺費，其它的由葉某自己經營。葉某自己說這些藥品是廠家直接發貨過來的，藥品廣告通過了廣播電視臺審查，自己也有生產廠家的資質材料、授權委托書以及客戶名稱為該藥房的銷售發票，通過與該藥房訂立協議并每月給予該藥房一定的租金，租用該藥房的柜臺銷售該藥品，經查，該藥房自2006年11月起，擅自出租柜臺給該藥品生產廠家的業務員葉某設專柜經營該藥品，貨值金額達6000.00元。問題：

1、本案中有哪些違法主體，其違法行為分別是什么？

2、對相應的違法行為該適用哪些法律條款等進行處理？ 答案：

1、違法主體有：藥房、藥品生產廠家。

藥房的行為違反了《藥品流通監督管理辦法》第14條的規定，依據《藥品流通監督管理辦法》第36條的規定，按照《藥品管理法》第82條作出處罰。

2、藥品生產廠家的行為違反了《藥品流通監督管理辦法》第5條、第8條的規定，依據《藥品流通監督管理辦法》第32條的規定，按照《藥品管理法》第73條作出處罰。

（注：所謂出租柜臺，就是合約構成租賃關系，業主通過收租來實現經營的過程，即“租賃柜臺”要具備三個形式要件：租賃協議、獨立組織貨源、獨立結算。）

案例三： 【案情簡介】

某市斜北街108號的一藥店，因顧客不多，遷址到人口比較密集的斜南街88號，2007年10月9日，該市食品藥品監督管理局在檢查中發現該藥店的經營地址和《藥品經營許可證》上的地址不符，對此執法人員產生了以下分歧意見：

第一種意見：應定性為“無證經營”。依照《藥品管理法》第73條規定給予處罰。第二種意見：

應定性為未按規定辦理經營許可事項。《藥品管理法實施條例》第十六條明確規定，藥品經營企業變更《藥品經營許可證》許可事項的，應當在變更前向原發證機關申請變更登記；未經登記的，不得變更許可事項。藥店變更經營地址屬于許可事項變更，擅自變更經營地址應定性為：未按規定辦理變更經營許可事項，應按照《藥品管理法實施條例》第74條規定給予處罰。

請討論：哪種意見更合理，為什么？ 答案：應按第二種意見執行。

首先，《藥品經營許可證管理辦法》第十三條規定，《藥品經營許可證》變更分為許可事項變更和登記事項變更。許可事項變更是指經營方式、經營范圍、注冊地址、倉庫地址（包括增減倉庫）、企業法定代表人或負責人以及質量負責人的變更。登記事項變更是指上述事項以外的其他事項的變更。

本案中的變更經營地址屬于變更許可事項。違反《藥品管理法實施條例》16條的規定，按照《藥品管理法實施條例》第74條的規定，走完“三步曲”之后才能定論為“無證經營”按《藥品管理法》第73條加以處罰。

案例四：

【案情簡介】

某藥品生產企業在未取得《藥品生產許可證》的情況下自2005年7月起大量生產假藥，2006年4月經群眾舉報，某市食品藥品監督管理局執法人員對該企業進行了查處，該企業對自己的行為供認不諱，但在對該企業進行處罰時是適用《藥品管理法》第七十三條處罰還是第七十四條處罰；出現了兩種意見：一種意見認為該企業生產假藥，應依據第七十四條處罰；另一種意見認為該企業無《藥品生產許可證》,應依據第七十三條處罰。

請問：本案該采取哪一條意見？為什么？ 答案：應采取第二種意見。首先，《藥品管理法》中第73條和第74條是針對不同行為的兩條法律依據，第73條著重強調的是“無證生產”應受處罰；第74條則強調于“藥品質量不合格”應受到的處罰。其次，通過比較可知，第73條對于違法行為要求予以取締，即不允許生產，而不論生產的藥品是否合格。而第74條中要求撤銷批準證明文件或吊銷《藥品生產許可證》等證件，這就要求有證才可以吊銷。所以，第73條針對的是“無證生產”的行為，而74條針對的是有證生產假藥的行為。

案例五：

【案情簡介】

某藥品生產企業A在未取得《藥品委托生產批件》的情況下自2007年7月起委托藥品生產B生產感冒膠囊，由A廠提供原料。藥監執法人員根據舉報對B廠進行檢查并查獲成品100箱、半成品10萬粒，貨值總計10萬元。

請問：A、B企業分別有哪些違法行為，其依據是什么。它們的行為應如何處罰？ 答案：

A、B企業在未經國家藥品監督管理局批準，擅自委托與接受委托生產，A企業違反了《藥品管理法》第13條和《藥品管理法實施條例》第64條的規定，按照《藥品管理法》74條處罰，B企業同樣也按照《藥品管理法》74條處罰。所以，對未經批準擅自委托生產的委托方與受托方均依照生產假藥論處。

案例六：

【案情簡介】

某醫院自2005年1月至2006年4月期間，從某醫藥公司購進五種藥品。某市食品藥品監督管理執法人員在查看該醫院的購進記錄時發現，該醫藥公司提供《藥品經營許可證》和《營業執照》是偽造的，于是認定該醫院從無證企業購進藥品，違反了《藥品管理法》第三十四條的規定，依據《藥品管理法》第八十條的規定給予處罰。對于市食品藥品監督管理局的處罰，醫院不服，稱該院在購進藥品前嚴格按法規的有關規定索取了該公司的一證一照，對該公司偽造《藥品經營許可證》和《營業執照》之事完全不知情，因此從該公司購進藥品不是有意的。

請問：醫院的辯稱有道理嗎？為什么？

答：無道理，醫療機構購進藥品時，應當索取、查驗、保存供貨企業有關證件、資料、票據。建立執行購進藥品檢查驗收制度是醫療機構的一項法定的義務。鑒別真偽并不難，上網可以查詢。所以，醫療機構沒有盡到應盡的查驗義務，應予免責的理由不成立。

案例七：

【案情簡介】

江蘇省某食品藥品監督管理局在檢查時發現，江蘇省A醫院已取得《醫療機構制劑許可證》，其配制的制劑“一抹平”消炎藥也取得制劑批準文號，但是A醫院將“一抹平”消炎藥銷售給當地的B醫院，B醫院將此制劑給本院患者使用。

請問：A醫院、B醫院的行為是否違法? 若違法，其違法行為及其依據是什么？如何處罰？

答：A醫院違反了《藥品管理法》第25條第二款的規定：醫療機構配制的制劑，不得在市場銷售。應依據《藥品管理法》第84條處罰。

B醫院擅自使用A醫院配制的制劑是違法的，違反了《藥品管理法》第25條第一款的規定，依據《藥品管理法實施條例》第66條規定，按照《藥品管理法》第80條處罰。

案例八：

2005年10月，某市藥監局執法人員對A零售藥店監督檢查發現，該藥店銷售的2盒藥品的外包裝與其他同種藥品有區別，經送檢，判定這2盒藥品是假藥；而其他藥品是真藥，是從合法的藥品批發企業購進的。經藥店工作人員回憶：在檢查前一日，有一顧客要購買該藥品，當時那個婦女從貨架下取下一包藥品，直接走到收銀臺前突然說：“哦，錢不夠，買不成了！”然后將藥又放回藥架上。執法人員判斷該藥店銷售的2盒藥品假藥是被掉包的。

請問：能否以銷售假藥為由對藥店進行處罰? 為什么？

答：不能，依據《藥品管理法實施條例》第81條規定，可免責，即沒收沒售出的假藥，但可免除其他行政處罰。

案例九：

【案情簡介】

某市藥監局執法人員在市場監督檢查中發現，標識為新加坡某制藥公司生產的進口藥品“××鎮痛片”（注冊證號：Z200500××），涉嫌非法添加消炎鎮痛類化合物雙氯芬酸鹽。經某藥品檢驗所按照“藥品檢驗補充檢驗方法和檢驗項目批準件”檢驗，目前已有19批該品種非法添加了雙氯芬酸鹽。為保證公眾用藥安全，SFDA決定立即停止進口、銷售和使用標識為新加坡某制藥公司生產的“××鎮痛片”。

請問：新加坡某制藥公司生產的“××鎮痛片”如何定性？ 如何處罰？其處罰依據？ 答案： 新加坡某制藥公司生產的“××鎮痛片”應定性為假藥，根據《藥品管理法》第48條有關規定，藥品所含成分與國家藥品標準規定的成分不符的，為假藥。

按照《藥品管理法》第74條規定進行處罰：

生產、銷售假藥的，沒收違法生產、銷售的藥品和違法所得，并處違法生產、銷售藥品貨值金額二倍以上五倍以下的罰款；有藥品批準證明文件的予以撤銷，并責令停產、停業整頓；情節嚴重的，吊銷《藥品生產許可證》；構成犯罪的，依法追究刑事責任。

案例十：

【案情簡介】

某省藥檢所工作人員小張，平時工作積極認真，精通業務，深受領導賞識。某日，小張的大學同學鄭某突然找到他。原來，鄭某所在藥廠的拳頭產品左氧氟沙星片劑被抽驗，害怕藥檢不合格，該廠受重罰。鄭某對小張說：他們廠是一新成立的公司，投資還未收回，如果這次被重罰的話，產品的市場將會被競爭對手搶占，新工廠可能面臨倒閉的危險，鄭某請求小張高抬貴手，讓他們廠這次檢驗過關。鄭某說工廠流動資金已非常緊張。同學有難，豈能不幫？小張最近因買彩票剛中了10幾萬元，正琢磨著怎么花它。于是，將10幾萬元錢入了鄭某公司的股，并擔任了該廠的“技術顧問”。但小張表示，他不可能在藥檢方面給予鄭某任何幫助。藥檢最終結果顯示藥品質量合格。年底，小張領導收到檢舉小張拿到該廠“分紅”2萬元的舉報，經調查，舉報屬實。

請問：小張有哪些違法行為，如何處罰？其處罰依據是什么？ 答案：

依據《藥品管理法》第70條規定：“藥品監督管理部門及其設置的藥品檢驗機構和確定的專業從事藥品檢驗的機構的工作人員不得參與藥品生產經營活動。”

依據《藥品管理法》第95條規定，退股、沒收違法所得，并給予行政處分。

第二篇：案例分析討論材料(含答案要點)

案例分析討論材料

案例一：

某藥店從一無證經營企業購進藥品阿莫西林數盒，并且未作購進記錄，事后被藥品監管執法人員檢查時發現。于是執法人員對該藥店立案查處，并對上述藥品進行了抽驗，檢驗結果為假藥。【問題】

1.本案例中某藥店存在哪些違法行為？

2.對于上述違法行為是分別處罰還是選擇一相對嚴重的情節進行處罰? 答：

1、該藥店的行為違反了《藥品管理法》第三十四條“從沒有生產經營資格的企業購進藥品”的規定、第四十八條“銷售假藥”的規定、第十八條“藥品經營企業購進藥品必須有真實完整的購進記錄”的規定。

2、某藥店的行為違反了《藥品管理法》多條規定，依據相關條款是分別處罰，還是合并處理后擇一情節較重行為處罰，這涉及到如何理解“合并處罰”的中“吸收原則”、“合并原則”的涵義及其與“一事不再罰”原則的關系。（我國《行政處罰法》第24條規定“對當事人的同一違法行為，不得給予兩次以上罰款的行政處罰”。行為人數個違法行為應分別處罰； 行為人同一違法行為同時觸犯一個法律規范的兩個法條，行政機關可一次作出兩個處罰。）

首先，從“合并處罰”的性質來看，行政法中的“合并處罰”參照了刑法中的“數罪并罰”原則。因此，參照刑法中的相關規定，可以這樣來理解“合并處罰”，即某個行政相對人在某一行政法律關系中，存在兩種以上應當受到行政處罰的違法行為，有管轄權的行政機關對其違法行為進行裁量后，按照法定原則最終決定適用何種類型的處罰。盡管《行政處罰法》中并未對這種處罰類型加以明確規定，但是在實踐中卻往往會出現某些需要合并處罰違法行為，以此來減輕相對人的負擔。從本案來看，某藥店的行為分別違反了《藥品管理法》第三十四條、第七十四條以及第十八條的規定，而違法者均為藥店。因此，具備數個同時需受處罰的情節。而這時，執法人員就要考慮兩種不同情形，即如果這些法律規范規定由不同的執法部門對上述行為進行處理，那么，就不能做出重復罰款的決定。只有當這些條款屬于同一個執法部門時，才屬于“同一行政法律關系”，才存在法條競合的空間。（（法條競合，指一個犯罪行為同時觸犯數個具有包容關系的具體犯罪條文，依法只適用其中一個法條定罪量刑的情況。）

其次，從表面的違法事實判斷來看，該案包涵這樣幾個不同的違法事實，即該藥店涉及到銷售假藥、從不具有藥品經營資格的企業購進藥品以及未做購進記錄三種違法行為。對這三種違法行為是分別處罰還是合并后擇一重處理呢？

根據上述分析，如果屬于同一行政法律關系，才會存在法條競合的可能，這點本案已經具備，即同屬于藥品監督管理行政關系。但是，進一步分析其中的違法行為，本案中所涉及到的三種違法行為，盡管它們屬于同一行政法律關系，但是，銷售假藥是危害公民生命、健康的行為，從不具有藥品經營資格的企業購進藥品危害的是藥品流通管理秩序，未做購進記錄則涉及到藥品監督管理秩序的維護，也就是說，這三種違法行為涉及到的是三種不同客體。如果借鑒刑法中的“吸收原則”就會發現（刑法中的“吸收原則”是指在所犯數罪分別宣告的刑罰中，選擇其中最重的一種刑罰作為執行的刑罰，其中較輕的刑罰，被最重的刑罰所吸收，不予執行），只有觸犯了同類客體的違法行為才能按照“重行為吸收輕行為”進行處理。例如，某一當事人的違法行為涉及到銷售假藥行為與銷售劣藥行為的競合，就可以以銷售假 1 藥行為來吸收銷售劣藥行為。

綜上所述，筆者認為，對某藥店的違法行為不能簡單地采取“吸收原則”擇一重處罰，而應當以各自的違法情節作為處理對象，依法做出相應處罰。

案例二：

某藥監局執法人員在日常檢查時發現某藥房內有一箱標示為某公司生產的某藥品一箱100盒，產品批號：20070401，包裝：16片×1板×6小盒，現場該藥房未提供該產品發票（或隨貨同行）以及供貨單位的資質材料，藥監局執法人員依法對該藥品予以先行登記保存。幾天后，依法定程序對該藥房下達行政處理通知書，予以立案調查。在調查的過程中，該藥房的負責人訴說該批藥品不是他自己經營的，而是該藥品生產廠家的業務員葉某租用他的柜臺自己經營，他只收取每月的租用柜臺費，其它的由葉某自己經營。葉某自己說這些藥品是廠家直接發貨過來的，藥品廣告通過了廣播電視臺審查，自己也有生產廠家的資質材料、授權委托書以及客戶名稱為該藥房的銷售發票，通過與該藥房訂立協議并每月給予該藥房一定的租金，租用該藥房的柜臺銷售該藥品，經查，該藥房自2006年11月起，擅自出租柜臺給該藥品生產廠家的業務員葉某設專柜經營該藥品，貨值金額達6000.00元。問題：

1、本案中有哪些違法主體，其違法行為分別是什么？

2、對相應的違法行為該適用哪些法律條款等進行處理？ 答案：

1、違法主體有：藥房、藥品生產廠家。

藥房的行為違反了《藥品流通監督管理辦法》第14條的規定，依據《藥品流通監督管理辦法》第36條的規定，按照《藥品管理法》第82條作出處罰。

2、藥品生產廠家的行為違反了《藥品流通監督管理辦法》第5條、第8條的規定，依據《藥品流通監督管理辦法》第32條的規定，按照《藥品管理法》第73條作出處罰。

（注：所謂出租柜臺，就是合約構成租賃關系，業主通過收租來實現經營的過程，即“租賃柜臺”要具備三個形式要件：租賃協議、獨立組織貨源、獨立結算。）

案例三：

【案情簡介】

某市斜北街108號的一藥店，因顧客不多，遷址到人口比較密集的斜南街88號，2007年10月9日，該市食品藥品監督管理局在檢查中發現該藥店的經營地址和《藥品經營許可證》上的地址不符，對此執法人員產生了以下分歧意見：

第一種意見：應定性為“無證經營”。依照《藥品管理法》第73條規定給予處罰。第二種意見：

應定性為未按規定辦理經營許可事項。《藥品管理法實施條例》第十六條明確規定，藥品經營企業變更《藥品經營許可證》許可事項的，應當在變更前向原發證機關申請變更登記；未經登記的，不得變更許可事項。藥店變更經營地址屬于許可事項變更，擅自變更經營地址應定性為：未按規定辦理變更經營許可事項，應按照《藥品管理法實施條例》第74條規定給予處罰。

請討論：哪種意見更合理，為什么？ 答案：應按第二種意見執行。

首先，《藥品經營許可證管理辦法》第十三條規定，《藥品經營許可證》變更分為許可事項變更和登記事項變更。許可事項變更是指經營方式、經營范圍、注冊地址、倉庫地址（包 2 括增減倉庫）、企業法定代表人或負責人以及質量負責人的變更。登記事項變更是指上述事項以外的其他事項的變更。

本案中的變更經營地址屬于變更許可事項。違反《藥品管理法實施條例》16條的規定，按照《藥品管理法實施條例》第74條的規定，走完“三步曲”之后才能定論為“無證經營”按《藥品管理法》第73條加以處罰。

案例四：

【案情簡介】

某藥品生產企業在未取得《藥品生產許可證》的情況下自2005年7月起大量生產假藥，2006年4月經群眾舉報，某市食品藥品監督管理局執法人員對該企業進行了查處，該企業對自己的行為供認不諱，但在對該企業進行處罰時是適用《藥品管理法》第七十三條處罰還是第七十四條處罰；出現了兩種意見：一種意見認為該企業生產假藥，應依據第七十四條處罰；另一種意見認為該企業無《藥品生產許可證》,應依據第七十三條處罰。

請問：本案該采取哪一條意見？為什么？ 答案：應采取第二種意見。首先，《藥品管理法》中第73條和第74條是針對不同行為的兩條法律依據，第73條著重強調的是“無證生產”應受處罰；第74條則強調于“藥品質量不合格”應受到的處罰。其次，通過比較可知，第73條對于違法行為要求予以取締，即不允許生產，而不論生產的藥品是否合格。而第74條中要求撤銷批準證明文件或吊銷《藥品生產許可證》等證件，這就要求有證才可以吊銷。所以，第73條針對的是“無證生產”的行為，而74條針對的是有證生產假藥的行為。

案例五：

【案情簡介】

某藥品生產企業A在未取得《藥品委托生產批件》的情況下自2007年7月起委托藥品生產B生產感冒膠囊，由A廠提供原料。藥監執法人員根據舉報對B廠進行檢查并查獲成品100箱、半成品10萬粒，貨值總計10萬元。

請問：A、B企業分別有哪些違法行為，其依據是什么。它們的行為應如何處罰？ 答案：

A、B企業在未經國家藥品監督管理局批準，擅自委托與接受委托生產，A企業違反了《藥品管理法》第13條和《藥品管理法實施條例》第64條的規定，按照《藥品管理法》74條處罰，B企業同樣也按照《藥品管理法》74條處罰。所以，對未經批準擅自委托生產的委托方與受托方均依照生產假藥論處。

案例六：

【案情簡介】

某醫院自2005年1月至2006年4月期間，從某醫藥公司購進五種藥品。某市食品藥品監督管理執法人員在查看該醫院的購進記錄時發現，該醫藥公司提供《藥品經營許可證》和《營業執照》是偽造的，于是認定該醫院從無證企業購進藥品，違反了《藥品管理法》第三十四條的規定，依據《藥品管理法》第八十條的規定給予處罰。對于市食品藥品監督管理局的處罰，醫院不服，稱該院在購進藥品前嚴格按法規的有關規定索取了該公司的一證一照，對該公司偽造《藥品經營許可證》和《營業執照》之事完全不知情，因此從該公司購進藥品 3 不是有意的。

請問：醫院的辯稱有道理嗎？為什么？

答：無道理，醫療機構購進藥品時，應當索取、查驗、保存供貨企業有關證件、資料、票據。建立執行購進藥品檢查驗收制度是醫療機構的一項法定的義務。鑒別真偽并不難，上網可以查詢。所以，醫療機構沒有盡到應盡的查驗義務，應予免責的理由不成立。

案例七：

【案情簡介】

江蘇省某食品藥品監督管理局在檢查時發現，江蘇省A醫院已取得《醫療機構制劑許可證》，其配制的制劑“一抹平”消炎藥也取得制劑批準文號，但是A醫院將“一抹平”消炎藥銷售給當地的B醫院，B醫院將此制劑給本院患者使用。

請問：A醫院、B醫院的行為是否違法? 若違法，其違法行為及其依據是什么？如何處罰？

答：A醫院違反了《藥品管理法》第25條第二款的規定：醫療機構配制的制劑，不得在市場銷售。應依據《藥品管理法》第84條處罰。

B醫院擅自使用A醫院配制的制劑是違法的，違反了《藥品管理法》第25條第一款的規定，依據《藥品管理法實施條例》第66條規定，按照《藥品管理法》第80條處罰。

案例八：

2005年10月，某市藥監局執法人員對A零售藥店監督檢查發現，該藥店銷售的2盒藥品的外包裝與其他同種藥品有區別，經送檢，判定這2盒藥品是假藥；而其他藥品是真藥，是從合法的藥品批發企業購進的。經藥店工作人員回憶：在檢查前一日，有一顧客要購買該藥品，當時那個婦女從貨架下取下一包藥品，直接走到收銀臺前突然說：“哦，錢不夠，買不成了！”然后將藥又放回藥架上。執法人員判斷該藥店銷售的2盒藥品假藥是被掉包的。

請問：能否以銷售假藥為由對藥店進行處罰? 為什么？

答：不能，依據《藥品管理法實施條例》第81條規定，可免責，即沒收沒售出的假藥，但可免除其他行政處罰。

案例九：

【案情簡介】

某市藥監局執法人員在某藥廠原料庫發現，一批用于生產“維C銀翹片”的“金銀花”出現吸濕現象，執法人員對該批“金銀花”進行了抽檢，檢驗結果為：“金銀花”水分含量嚴重超標。經調查，該批“金銀花”是從合法企業購進的，購進時無質量問題，但在購進后由于保管不當導致吸濕，而利用該“金銀花”所生產的藥品檢驗結果符合藥品標準規定。

請問：該市藥監局該不該對此藥廠處理？為什么？ 答案：

違反了《藥品管理法》第11條規定與《藥品生產質量管理規范》第39條規定，但均無相應的罰則，根據法無明文規定不罰的原則，所以應免于處罰。但可根據此原料藥生產的藥品的抽驗結果進行相應的處罰。

案例十：

【案情簡介】

某省藥檢所工作人員小張，平時工作積極認真，精通業務，深受領導賞識。某日，小張的大學同學鄭某突然找到他。原來，鄭某所在藥廠的拳頭產品左氧氟沙星片劑被抽驗，害怕 4 藥檢不合格，該廠受重罰。鄭某對小張說：他們廠是一新成立的公司，投資還未收回，如果這次被重罰的話，產品的市場將會被競爭對手搶占，新工廠可能面臨倒閉的危險，鄭某請求小張高抬貴手，讓他們廠這次檢驗過關。鄭某說工廠流動資金已非常緊張。同學有難，豈能不幫？小張最近因買彩票剛中了10幾萬元，正琢磨著怎么花它。于是，將10幾萬元錢入了鄭某公司的股，并擔任了該廠的“技術顧問”。但小張表示，他不可能在藥檢方面給予鄭某任何幫助。藥檢最終結果顯示藥品質量合格。年底，小張領導收到檢舉小張拿到該廠“分紅”2萬元的舉報，經調查，舉報屬實。

請問：小張有哪些違法行為，如何處罰？其處罰依據是什么？ 答案：

依據《藥品管理法》第70條規定：“藥品監督管理部門及其設置的藥品檢驗機構和確定的專業從事藥品檢驗的機構的工作人員不得參與藥品生產經營活動。”

依據《藥品管理法》第95條規定，退股、沒收違法所得，并給予行政處分。

第三篇：管理學案例分析含答案

管理學案例分析及答案]管理學案例分析(超全有答案)

一、管理與管理者 案例1 甜美的音樂

馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10 000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業歷經艱難歲月，已經延續了六代。目前的首席執行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質量這樣的重要問題。

馬丁吉他公司自創辦起做任何事都非常重視質量。即使近年來在產品設計、分銷系統以及制造方法方面發生了很大變化，但公司始終堅持對質量的承諾。公司在堅守優質音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質量管理中長期堅持生態保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。

馬丁公司使新老傳統有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優質音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優質的吉他是不能用劣質產品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優質吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優良傳統，現任首席執行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產業的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數吉他產品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”

馬丁公司現任首席執行官馬丁的管理表現出色，銷售收入持續增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當的。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。

【教學功能】

本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學生們可以體驗到成功管理者的管理風采及角色定位。案例分析關鍵詞：管理技能、管理者角色

【問題】

1.根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。2.根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。

（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。

3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？

4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。

【知識點鏈接】

管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現場作業。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。

明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。

人際關系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節性和象征性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

【案例分析】 1.根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中，我們知道馬丁是首席執行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術技能，他應該會雇用有必備技術技能的員工去制造質量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。

2.根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。

從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經銷商時，他在扮演掛名首腦、領導者、傳播者和監聽者。當馬丁代表公司環世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經銷商時，由于他能匯集各個經銷商的信息給公司總部，以便改進產品和服務，因此他在扮演監聽者。

（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業家和混亂駕馭者。作為企業家，馬丁站在技術前沿，尋求公司的發展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。

（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現在乃至將來發展的關鍵因素。馬丁作為領導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。

3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？

這里，馬丁實際上是強調馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產品、過程和服務上進行變革與創新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創新。

4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。

這種管理風格意味著他既是員工導向型，又是過程導向型的管理者。這種管理風格對于其他類型的組織也相當有效。

撰寫人：余敬）

案例2 誰來承擔損失

田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發現該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。

到了書城，田野直接到總服務臺說明了情況，營業員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業員調換。”隨即，田野來到5層，找到相應專柜的營業員乙，營業員乙馬上在書架上找，結果卻發現該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業員乙為什么不能幫助顧客聯系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧。”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。

沒想到總臺營業員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。”書城負責人不無遺憾地說：“這是單位規定，超過7天不予退，只能換”。田野據理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。

二、【教學功能】 本案例主要涉及管理的實質。管理從本質上而言是人們為了實現一定的目標而采用的一種手段。如何對待規章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。

案例分析關鍵詞：規章制度 【問題】

1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？

2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？ 【知識點鏈接】

如何對待規章制度，正確的態度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規章的目的與確立規章的目的一致，或已有的規章制度已不能發揮其應有的作用。酌情原則是對違反規章的有益行為按目標有利原則處理；無視規章，直接按照目標有利原則采取相應行為。

【案例分析】

1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？

規章制度就其本質而言，是一種管理手段。任何組織為了實現共同的目標，都會制定一系列的規章制度以規范群體的行為。可以說，規章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規章制度而置組織目標于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。

2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？

對待規章制度，正確的態度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40之多，因為該書脫銷，在調換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。該情形屬于違反規章的目的與確立規章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責人應按目標有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規章制度可以破，但目標原則不能違背。同時，進一步完善書城的退換書規定，如可考慮在規章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導員工妥善運用。（撰寫人：余敬）案例3 忙碌的王廠長

王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產率報告表明，由于他的精心經營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！

王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM 計劃的進展情況。他還打算計劃下一的資本設備預算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。

王廠長到達工廠的時間是7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生的事情感到突然。

最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬了下一工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，它必須經王廠長審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。

接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經用完了本的資本預算。于是他在10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。

王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？ 看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發現10點到了，總會計師和副廠長已經在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。

王廠長的秘書提醒他與地區另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。

下午1點45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案以及周邊環境的綠化等工作要求。會議的時間持續得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議

通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統問題的時間拖得很長。這次會議持續了3個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊?王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎? 【教學功能】

這是一個關于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應履行的職責問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。

案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率 【問題】

1.王廠長在該分廠屬于（）。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員

2.王廠長應該履行的主要職責是（）。

A.貫徹執行分廠的重大決策，并監督和協調基層管理者的工作 B.負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯系等 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等

D.直接指揮和監督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務的完成 3.根據卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（）更重要。A.概念技能比技術技能 B.技術技能比概念技能 C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4.根據明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一的資本設備預算時所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者

5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當的評價是（）。A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果 C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果

6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（）。A.充分體現了下級對上級高度負責的態度

B.公司在組織運行中較好地貫徹了統一指揮原則 C.體現了總公司與分廠間的有效溝通 D.沒有很好地把握權責一致的原則 【參考答案】

1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D（撰寫人：余敬、王柏軒）案例4 培訓部負責人辭職

北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到

培訓證書印制、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經常親自蹲點于培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現場辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節省開銷。盡管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

【教學功能】

管理者角色定位不明確，會直接影響到組織正常的運作。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。案例分析關鍵詞：管理者角色 【問題】

培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？ 【知識點鏈接】

類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見。該案例反映出公司管理者存在的諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。

【案例分析】

培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？

公司管理者應該懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事情。

作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡其才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘的人才進行科學的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才能達到理想的人才配置效果.（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）

二、管理的今昔

案例5 油漆廠工人為什么鬧事[2] 錢兵是某名牌大學企業管理專業畢業的大學生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調查了解情況，并協助油漆廠高廠長理順管理工作。

到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產流程，同時也發現工廠的生產效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達40多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。

錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學畢業。錢兵在調查中還發現，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產效率的提高和產品的質量非常不利。

于是，錢兵決定將連日來的調查結果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經過調查，我發現工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產效率搞上去，要想提高產品的質量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。”可是高廠長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎。”

但錢兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵采取發放問題調查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調查結果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設計了包括15個因素在內的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關，包括：報酬、員工之間的關系、上下級之間的關系、工作環境條件、工作的安全性、工廠制度、監督體系、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。

調查結果表明，工人并不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰性，能有機會發揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領導經常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。

基于此，錢兵認為，導致油漆廠生產效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環境不到位，人與人之間關系的冷淡。

【教學功能】

對組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。本案例主要涉及的知識點有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對保健因素、激勵因素、人的本性假設等知識的理解。

案例分析關鍵詞：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論。【問題】

1.高廠長對工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？ 2.根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。【知識點鏈接】

為什么組織內有的成員工作積極肯干，有的成員卻消極怠工？行為科學理論認為，人的行為過程表現為：需要——動機——行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標努力，就需要研究這種定向于組織目標的行為是由人的何種動機引發的，那么，要產生這樣的動機又需要滿足人的何種需要，從本質上講，人的工作表現由三個因素決定：能力、動機和環境。缺少其中任何一個因素，都會影響工作的績效。然而，在不同的組織內由于管理者對人的認識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發人的動機，而且人的需要又是不同的，并隨環境的變化而變化，這就會使組織內的成員產生不同的行為。因此，正確認識能引發人的動機的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。

【案例分析】

1.高廠長對工人的看法屬X假設嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？

案例中高廠長對工人的看法從人性的假設理論來看，主要體現為X假設。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經濟人”，與泰勒制的有關思想是一致的。

而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在充分調查的基礎上，認為工人不是這樣的，工人愿意承擔工廠的責任，愿意多為工廠干活，工人有發揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現為Y假設。

2.根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價值實現需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導需要。就案例中當前的情況來看，工人的主導需要應該是社交需要、自尊需要和自我價值實現需要。

從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環境與條件、工作的安全性、工廠的規章制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展機會及升職的機會等。

據此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內容、美化工作環境、建立健全規章制度等方面著手來改進油漆廠目前的工作狀態。（撰寫人：刁鳳琴、余敬）案例6 獎金與積極性

一墻之隔的兩家企業，甲企業由于經營不善，職工下崗回家；乙企業則因為其產品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家。

【教學功能】

本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。

案例分析關鍵詞： 保健因素、激勵因素 【問題】

假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象？ 【知識點鏈接】

雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環境）。激勵因素是指這樣一類因素：當不具備時不會引起不滿；當具備時會產生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內容）。管理者只有從激勵因素入手才能調動員工的積極性。

【案例分析】

假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來分析。

赫茲伯格把企業中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環境和外在條件有關，不能對員工產生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內容有關，構成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調動員工的積極性。該廠的獎金性質在當初與現在不同。當初屬于保健因素，現在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。撰寫人：余敬）案例7 保利公司的總經理[3] 保利公司是一家中美合資的專業汽車生產制造企業，總投資600萬美元，其中固定資產350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。

誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自美國，要使公司發展壯大，必須由美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。山姆先生有20年管理汽車生產企業的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。

這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業的經理何以在中國失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業”。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但這套制度的執行結果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調“我是總經理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。他不知道，中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。

山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子根據實際情況和組織文化，迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。

【教學功能】

在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的“最好的”的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機制宜。通過本案例的教學，可以幫助學生更好地理解權變管理理論的思想。

案例分析關鍵詞：權變管理 【問題】

試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。【知識點鏈接】 20世紀70年代，美國的盧桑斯教授通過環境變量與管理變量之間的函數關系系統概括了權變管理理論。他認為：管理變量＝F（環境變量）。

權變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據所處的內外環境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。

【案例分析】

試運用管理的有關原理分析保利公司總經理成敗的原因。在本案例中，山姆作為公司的總經理經營失敗的主要原因是：

第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業管理模式；完全按照美國的模式設置公司的組織結構和整套規章制度，沒有根據中國環境的變化調整公司的經營管理政策；

第二，作為公司的總經理，強調個人權威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經理的成功在于：

第一，中方總經理了解中國的組織文化，根據中國的實際情況來制定適合公司的規章制度，調動了員工的積極性；

第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創新精神的領導班子，能夠根據內外部環境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。（撰寫人：高謀艷、孫理軍）案例8 惠普公司的組織文化[4] 惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1997年，其計算機產品的營業收入就占其總收入的80％以上，僅次于IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有29000種各類電子產品。惠普的工廠和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？

公司創始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創造性，只要為他們提供適當的環境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司的一大傳統。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調整時間的機會。公司還實施了獨具特色的“實驗儀器完全開放政策”，這項政策不僅允許工程技術人員自由使用實驗設備，而且還鼓勵他們把設備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發了技術人員的研發熱情，為公司的科學研究和產品創新奠定了良好的基礎，蓄積了強大的實力。

正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。【教學功能】

管理者對人的認識的不同，管理方式也往往不同。如何根據員工的主導需求決定其相應的激勵方式？本案例為學生更好地理解這一問題提供了較好的素材。

案例分析關鍵詞：人的本性假設、管理學派、需要層次理論、強化理論 【問題】 1.根據本案例，休利特認為員工是（）。A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人

2.惠普公司的組織文化體現了該公司的管理特色為（）。A.系統管理 B.能級管理 C.人本管理 D.目標管理

3.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現了（）思想。A.系統管理 B.權變管理 C.行為科學 D.管理科學

4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（）。A.安全需求 B.生理需求 C.尊重需求 D.自我實現需求

5.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（）。A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退 【參考答案】

1.C 2.C 3.B 4.C 5.A（撰寫人：高謀艷、孫理軍）案例9 中太公司[5] 中太數據通信有限公司（簡稱中太公司）初創于1996年初，是一家專業的IT領域技術、服務提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊資本為1350萬美元，營業額超過5億人民幣。

該公司現擁有員工400人，其中產品應用研發和技術服務人員占70%，基于電信、金融、多媒體三大業務方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產品研究開發中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術支持及客戶服務中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等14個銷售辦事處，形成了立體的公司運作體系。與許多世界著

名設備及軟件生產廠家有著長期的合作和密切的關系，能夠提供基于這些廠商的全系列產品的整體解決方案，并通過分布全國的技術服務體系，能保證提供及時周到的技術服務。同時，中太公司已經建立與國際接軌的一整套新技術引進渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進技術與管理經驗，致力于推動國內產業信息化、國際化進程。

信息技術的發展一日千里，容不得企業有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國IT行業的一顆新星，迅速發展到今天的規模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司“依靠員工創造卓越，視員工為最寶貴的資源和財富”的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發與管理上形成了獨具特色的成熟機制，建立了一個在業內有著一定優勢的團隊，推動了中太公司的快速發展。

一、以激勵為主導的績效考核

績效考核歷來為企業管理所重視，健全績效考核內容及提升績效考核透明度，有利于優化企業內部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結合。中太公司深刻把握了這一理念并運用到實際工作中去，實現了“以人性化的管理創一流的企業效益”。

績效管理工作通過績效目標的設定和績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息，同時，該結果也是人事變動的重要依據。因此，績效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個環節，操作不好會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強勢管理相繼為企業所運用并取得了一定的成效。

然而，盡管中太公司實行的同樣是嚴格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數據通信有限公司（深圳）人事行政總監王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發展上升階段，有著自身的特點，不像那些在市場上發展歷程較久的企業，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優劣，公司對優秀的實行獎勵，對業績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側重的是人性化的角度，與其它IT行業相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關注。

不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優秀的雇員與企業共贏、共榮，激發員工的責任心和進取心。中太公司總裁許嶺先生說過，“希望公司保持一種長久的發展力，而不是追求短期的效益”。中太公司在績效管理方面所體現出的人文關懷，與其“依靠員工創造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。

二、溝通：壓力傳遞的另一種方式 從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務就是提升人力資源的效能。而據統計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發揮不到20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標，組織也有據可考。

中太公司雖未實行末位淘汰制，但并沒有否認目標管理的重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應措施也呈現多樣化。但在中太公司，整個機構體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標管理，下發到公司各個部門，進而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力（公司處境、行業競爭等）。為強化企業的核心理念，中太公司實行了員工與高層“面對面溝通”制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按

月按季度舉辦員工座談會。總部則根據下屬員工的反映情況，作出相應的戰略性決策，向廣大員工分析當前公司所處形勢及發展目標，讓員工自發感受到來自上層與市場的壓力。在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內部全體員工公開的，對于員工的詢問，總裁都會盡量做到親自答復，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機制也就成為中太數據壓力傳遞的另一種方式。實際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業實現將人力資源管理政策同業務管理有效整合的紐帶。或者說，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進企業業務的發展。

三、以資本投入為導向的員工培訓

人力資源管理專家已將現代人力資源分為人力資源管理（HRM）和人力資源開發（HRD）。培訓不僅能提升現有人才的技能、使員工有充分的能力應對未來的挑戰，同時也為員工提供了很好的發展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓是HRD的不可或缺的重要手段。

國內的許多企業一直把培訓作為一種支出來看待，到底該把員工培訓列入企業管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓是企業的一項資本投入。作為投入，企業所注重的自然是回報了，讓員工培訓與企業的目標管理并駕齊驅，這是中太公司推動企業發展戰略的一種新嘗試。在每年的總預算制定過程中，一些企業為追求眼前的短期效應，都把培訓費用視為一種額外支出，對經費減了又減。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對培訓舍得投錢在業界是出了名的。王麗君總監分析說，中太公司正處全線上升時期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業發展瓶頸的關鍵所在。為此，中太公司制定了一項特別的計劃，每年，公司都要拿出很大一部分經費用于員工的培訓，并把它納入競爭機制，成為激勵員工的一種重要形式。同時，培訓也成為公司對員工業績與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業上升空間，從而營造出一種積極向上的企業文化。

中太公司在每年的培訓方案設計時，都有明確的目標與側重點，倡導“以市場為立足點”的培訓原則，力求員工通過接受嚴格的培訓，在能力上有質的提高，以此達到企業內部資源的優化。多年來，中太公司制定培訓計劃已形成了一整套的程序，公司各部門在綜合統籌上工作總結及本工作計劃的基礎上，會依據市場需求提出本部門的培訓申請，統一上報到公司總部，總部則依據企業整體市場發展戰略并結合各部門的具體需求情況，采取折中的辦法，最終制定出企業的培訓計劃。在實施過程中，會針對市場優先需求，在培訓項目的時間與內容上將作靈活調整。

在保持與企業市場運作相協調的前提下，中太公司依據企業目標管理所需，在員工的培訓方式上作了進一步細化，分為內訓與外訓兩種。內訓主要對員工進行企業產品、管理常識、企業文化等方面的認知，以此增強員工的向心力及對企業的認同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓，而針對一些特殊崗位，則會在培訓時間與培訓內容上作相應的調整。外訓分為兩種，一是“請進來”，即企業根據市場及工作職位所需，從大學、研究機構及培訓中心等地請來專業人士，對員工進行技術、方法上的指導，從而提高員工的從業素質；另一種是“送出去”，即對一些特殊崗位及急需技術，相應地選派一些企業內部具備較好素質的員工到外面去進修學習，學成后將擔任企業發展的技術骨干，成為企業發展的中堅力量。中太公司以戰略為導向的員工培訓，有效地提高了員工的技能及市場適應能力，對內部現有人才作了深層次的挖掘，從而在實質上提升了企業自身的“蓄水”功能，推動了企業優秀團隊的創建。

【教學功能】

本案例有助于學生學習如何真正地從人的角度去關心職工，更大限度地去激勵職工，使職工以單位為榮，增強對組織的凝聚力和向心力。可用于講授管理歷史與思想和管理的核心時參考。

案例分析關鍵詞：激勵、溝通、培訓、績效考評、向心力 【問題】

1.中太公司打造一流團隊的做法是（）。

A.視人為核心 B.視技術為核心C.視合作關系為核心 D.視管理為核心 2.中太公司的公司宗旨是（）。

A.依靠技術創天下 B.依靠員工創造卓越C.視員工為最寶貴的資源和財富 D.B+C 3.績效考核是企業管理中的（）。

A.一貫做法 B.偶爾行為C.重要環節 D.A+C 4.績效考核是（）。

A.金錢激勵 B.思想激勵C.目標激勵 D.都不是 5.本公司通過溝通的主要目的是（）。

A.加強理解 B.傳遞壓力C.接受命令 D.制定計劃

6.該公司認為HRM與HRD相比（）。A.HRD 更重要 B.HRM更重要 C.二者一樣重要 D.都不重要 7.該公司的培訓是以（）為導向。

A.技術 B.戰略C.項目 D.人才現狀

8.該公司的管理始終體現出（）的管理原理。

A.以績效為本 B.以溝通為中心C.以人為本 D.以任務為核心 9.由該公司可知團隊精神的培養，更多地在于關注（）。

A.技術因素 B.資本因素C.人文關懷、寬松的工作環境 D.績效考核 【參考答案】1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C 【相關知識鏈接】

創造有向心力的環境http://www.tmdps.cn/News/news_detail.asp?id=165 2003年11月30日 美國西雅圖的派克魚市場，主要賣海鮮，但《財富雜志》500大企業的高層，卻紛紛到魚檔偷師學管理。這個每逢假日總會吸引4萬名游客慕名而來的魚市場，除了魚檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾300家，聚集了約100個農民和150個手工藝作者。魚檔老板日裔美國人橫山說出了經營重點：“我們的首要工作不是魚，而是要讓顧客有美好的一天。”他的員工甚至會在顧客面前，突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚來嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。

為了改善包裝貨物的速度，節省員工從柜臺走出來拿了顧客挑選的魚再走回柜臺埋單 的麻煩，魚檔想出了“拋魚”的手法——負責柜臺的服務人員，收到顧客買魚的要求后，便會向魚市場的魚販大喊，而所有魚販都會喊出魚名，其中穿橙色圍裙的魚販，便會以俐落的身手將魚如拋籃球似的拋給柜臺前的人員包裝。包好的魚給顧客帶走。

但萬萬料不到，此舉卻可以令一些平時機械性的工作，加入了游戲般的趣味性、合作性，凝聚成效率高超的團隊。這種既快速又精彩的交貨方式，充滿著獨特的人情味，漸漸成為魚市場的“表演”特色。無論任何階層的顧客，都喜歡看魚販拋魚、開玩笑和唱歌，將趣味融入工作中。顧客買得開心之余，整個交易環境也變得鬧哄哄起來。

在《Fish！》(中譯本《魚》)一書中，三位作者披露了魚販運用的一些基本法則，來創造使他們具向心力的環境：

1.寓游戲于工作——游戲不僅是項活動，它也是種想法——可以為手上的工作注入新活力，激發有創意的解決辦法。

2.創造別人美好的一天——若令人難忘的服務能“創造別人美好的一天”，你就會有能力將一成不變的習慣，扭轉成特別的回憶。

3.人在心也在——你會筋疲力盡，是因為做事不專心。“人在心也在”是練習全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。

4.選擇你的態度——你若老往壞的方面看，就會發現生活一無是處。要是你發現目前的生活態度不是你想要的，可以換個新的態度。

背景介紹：暢銷書《魚：一種提高士氣和改善業績的奇妙方法》

本書就是以這個魚市場為背景的虛構故事。故事里有一個女經理，肩負了不可能的任務，要把公司里一個多年來奄奄一息、沒有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團隊。她靠活用派克街學來的簡單明了的工作哲學，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉型大業。

這本可愛的企管小書里講的是，開創一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環境的要訣。在這樣的環境里，人人心情愉快，隨時投入、對事事關心的態度，帶來了更多活力、貢獻和創新。學習去愛我們所做的工作，即使是碰上不喜歡的工作，我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態度將為你找到內心深處一直存在的活力、熱情及創造力的源頭活水。

三、計劃

案例10 10分鐘提高效率[6] 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內能把他公司業績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了約5分鐘做完。利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”

一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。

【教學功能】 無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現之。本案例涉及計劃的重要性、內容、制定計劃的原則等知識點。

案例分析關鍵詞：計劃、制定計劃的原則 【問題】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？

2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？

3.效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之 一。為什么計劃能有這么大的作用？ 【知識點鏈接】

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應遵循重點、統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。

【案例分析】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？

計劃工作的內容不僅要制訂目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執行計劃的具體時間、地點等，當然難以執行，而效率專家利恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。

3.效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。撰寫人：鄭曉軍、余敬）案例11 Swan公司自行車市場計劃與決策[7] Swan于1895年在芝加哥創辦了Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國自行車市場25%的份額，不過，過去是過去，現在是現在。小Swan是創始人的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，Swan公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯過了這兩次市場轉型的機會。它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創新。結果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標在美國市場上出售。

1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進口和在美國市場上以Swan商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan商標銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。

到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標出售的，而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額1992年10月跌到5%時，公司開始申請破產。

【教學功能】

作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據所涉及的時間又可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為：“長期計劃可有可無，因為它有太多的不確定性，因為它太籠統，因而對組織目標的實現沒有太大的影響”。這種觀點是不對的，長期計劃體現了組織在較長時期的發展方向和方針，規定了組織各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發展的藍圖。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。案例分析關鍵詞：計劃的制定、環境影響因素、長期計劃 【問題】

1.按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？ 2.應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？ 【知識點鏈接】

制定計劃首先要明確問題，發現市場機會；要充分考慮環境的影響；要作科學的多方案分析和抉擇。【案例分析】

1.按上述影響計劃的權變性因素，公司在60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？

權變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關鍵是要根據組織的生命周期，確定合適的計劃。

1965年，即60年代，公司占有美國自行車市場25%的份額。可以說組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應該制定短期的計劃。（1）擴大現有的市場份額，建立強大的容量分銷網絡和鞏固品牌優勢，提高收入以增加利潤。（2）認識到自行車是一種全球產品，積極開發海外市場和利用國外的生產條件。

1975年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：

（1）根據利潤=收入－成本，當產品達到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提高利潤。（2）對當前的市場環境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創新，做到生產一代，研制一代，開發一代。

1985年，公司產品已進入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走”。這時計劃也應從具體性轉入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應該是短期的更具體指導性，即考慮如何在公司現有的基礎上，尋找新的目標，重整Swan公司雄風。

2.應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？

更有效的長期計劃將會挽救Swan公司，避免使其陷入現在“申請破產”的境地。主要從以下三方面論述。

（1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領域和不規定具體細節。它的主要任務是設定目標。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當的對策，以迅速對不斷變化的環境做出有效的反應，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。

（2）Swan自行車公司的管理者不能針對動態的環境，制定一個有效的長期計劃。從案例中看出，Swan自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉變了，??”，該公司也有它的基礎是假定未來的時代將比現在更好，也就是說企業所面臨的好環境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入80年代，由于環境的變化，市場的需求也發生了改變，而Swan公司則“錯過了兩次市場轉換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。

Swan公司在70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業定位的戰略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產”的困窘境地。

這整個的過程充分說明Swan公司在動態的市場環境中缺乏一個戰略管理過程。（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰略管理過程。

戰略管理過程共包括9個步驟，它們是一個戰略計劃實施和評價的過程。下面我們從戰略管理過程的角度詳細分析Swan公司：

（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰略。在60年代Swan公司占有美國自行車市場25%的份額時，公司則不應僅局限于目前的良好局面，而應更深入地對環境進行分析，確定企業當前的目標和戰略，促使管理者仔細確定企業的產品和服務范圍。

（2）分析環境，發現機會和威脅，同時分析組織資源，識別優勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環境分析的基礎上，發現市場的潛在需求，根據組織資源情況，開發產品，不斷創新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產生？這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。

（3）重新評價組織的宗旨和目標，制訂戰略并實施戰略。Swan公司在對環境作了分析后，發現了競爭對手的威脅，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。

在戰略實施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升、或者 解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠。”（4）評價結果。當戰略實施后，管理者則應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，進行戰略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。案例12 福特的Focus[8] 福特公司目前已經建立了新世紀的全球發展戰略規劃。根據該戰略規劃，福特汽車公司推向市場的第一個產品是福特的Focus，這是一款四缸節油型中型房車。福特公司開發Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。

福特Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前，Focus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規模經濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。

福特Focus是在四個不同的國家中進行生產和組裝的，這四個生產地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中，福特公司所采用的關鍵戰略是開發一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，但15%則根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊需要與特征。其他的關鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為，Focus車型的設計是從內部開始的，其結果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內部空間。

【教學功能】

通過本案例的教學，可以幫助學生們了解計劃的不同類型；了解戰略性計劃與戰術性計劃的區別及其具體內容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、戰略、戰術，適合于學習計劃職能時使用。

案例分析關鍵詞：戰略性計劃、戰術性計劃 【問題】

1.談談福特的Focus戰略是怎樣體現“全球思考，地區行動”的。

2.福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統一標準，為什么會降低戰略的有效性？

3.聯系本案例談談戰略性計劃與戰術性計劃的不同。【知識點鏈接】

戰略性計劃體現了組織未來相當一段時期的總體活動內容和發展方向；戰術性計劃則是對在戰略性計劃指導下的具體的活動方式的選擇與描述。

【案例分析】

劃是管理四大職能的首要職能，具有前瞻性和統籌的作用，是組織、領導和控制的依據與參照標準。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準確了解與把握，做計劃的依據是組織的目標與宗旨和組織的總體戰略規劃，當然還少不了具體的戰術性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關鍵。本案例圍繞福特公司的新產品Focus從設計、制造到市場定價的全套規劃展開，聯系問題作如下分析：

1.談談福特的Focus戰略是怎樣體現“全球思考，地區行動”的。

福特的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了“全球性思考，地區性行動”的戰略舉措。即其產品既要實現全球范圍內銷售，實施跨國經營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區性差異銷售。具體來講，全球性思考體現在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，體現出企業的總體特色的專一性。而地區性行動體現在：一是其生產與組裝放在四個不同的國家，體現一種地區的優勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設計，根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊的需要與特征。

2.福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統一標準，為什么會降低戰略的有效性？

福特保持其汽車產品的85%的統一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產品特色，以及一貫的質量標準與質量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現了福特的靈活性和以人為本的服務理念。相反，如果采用100%的統一標準生產和在世界范圍內銷售其產品，則不體現地區行動的戰略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業總體目標的實現。

3.聯系本案例談談戰略性計劃與戰術性計劃的不同。

戰略性計劃與戰術性計劃是計劃的兩種類型。戰略性計劃通常關注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰術性決策是在戰略性計劃指導下，具體解決如何去做的問題，表現在操作層面上。（撰寫人：刁鳳琴）案例13 王廠長的會議[9] 王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創業歷程真可謂是艱苦創業、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業強手之林，令同類企業刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。

晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經發展了很多，可是，比起國外同類行業的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手??即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現在廠的規模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內外環境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10%的人持保留態度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已

經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發展的道路。

王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。現在大家舉手表決吧”。

于是會場上有近70%人投了贊成票。【教學功能】

決策對于一個企業至關重要。如何進行科學的決策？決策時應采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內容，可在講授決策職能時選用。案例分析關鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素。

【問題】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 3.影響決策的主要因素是什么? 【知識點鏈接】

決策是指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發現問題（確定目標）；

（2）擬定各種可行備選方案；（3）對備選方案進行評價與選擇；（4）實施和審查方案。影響決策的主要因素有：（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環境；（4）組織文化；（5）時間。

【案例分析】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從眾現象較為明顯，影響了決策的質量。

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業規模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發揮群體決策的作用。

1.影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態度；（2）決策方法；（3）決策環境；（4）組織文化；（5）時間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質、參與者的能力和相互作用的方式等而定。案例14 這家酒業公司怎么了

不久前，為最大限度節約成本，增加利潤，金帝酒業公司決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。

事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。

然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。

【教學功能】

該案例主要涉及計劃職能中的目標與目標管理，可在講授計劃職能中目標管理時使用。案例分析關鍵詞：目標、目標管理

【問題】

本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 【知識點鏈接】

目標管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實施目標管理法（或者說要使目標管理法得到很好地應用）的條件是：目標要明確；組織內各部門之間要相互協作和加強溝通；目標的設定要由全體員工共同參與并由員工執行。其中任何一個環節出現問題，均可能影響目標管理方法的實施效果，甚至是影響到組織最終目標的實現。

【案例分析】

本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 目標管理是員工參與管理的一種形式，強調“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調系統管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責任感，充分發揮員工的潛力和積極性；有助于實現有效管理；有助于增強員工的團結合作精神和內部凝聚力。但如果操作不當，則不僅達不到目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。

案例中出現的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協調工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設定不全面，過于關注績效評估，而忽視了其他目標的設定。這一系列問題的出現直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。（撰寫人：刁鳳琴）

四、組織

案例15 浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品，別具一格的銷售方式和優質的服務，其產品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發展迅速。然而，隨著公司的發展，公司總裁逐步發現，一向運行良好的組織結構，現在已經不能適應該公司內外環境變化的需要。

公司原先是根據職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發展，產品已從洗發水擴展到護發素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據產品種類將公司分成8個獨立經營的分公司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內又涌現出許多新的問題。各分公司經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。

【教學功能】

如何進行部門劃分、職權劃分和管理層次劃分是組織設計的三大基礎，如何處理好集權與分權的關系，如何根據組織內外部環境條件的變化設計相適應的組織結構，對組織的有效運行至關重要。本案例主要涉及部門劃分、職權劃分、集權與分權、組織結構設計等教學內容，可在講授組織職能時選用。

案例分析關鍵詞：部門化形式、職權種類、集權與分權、組織結構類型 【問題】

1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（）A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制

2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（）A.直線制 B.事業部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業部制的特點為（）A.統一決策、分散經營

B.事業部制適合于超大型企業

C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心 D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（）

A.他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）A.產品部門化 B.地區部門化 C.顧客部門化 C.業務部門化

6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）A.沒有考慮矩陣結構等組織結構 B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C.根本就不應該設立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通

7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（）A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權 8.你認為本案例最能說明的管理原則是（）A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則 9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰術決策 D.業務決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。【參考答案】1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B 10.分析要點:（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。

當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。

當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式。（撰寫人：余敬、廖蓓蓓、姜一）案例16 誰擁有權力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是

那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變。”

【教學功能】

直線與參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權和參謀職權之間。在管理工作中，處理好這三種職權的關系，是使組織高效率運行的有力保證。本案例主要涉及職權結構設計（職權的劃分）、權力類型等教學內容，可在講授組織職能部分時選用。案例分析關鍵詞：直線職權、參謀職權、職能職權。

【問題】

1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？

3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？

【知識點鏈接】

直線職權是某個職位、某個部門所擁有的包括發布命令、執行決策等的權力。參謀職權是某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權力。職能職權是某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。

【案例分析】

1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？

王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？ 嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。

3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？

這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。處理好三種職權關系： 直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。

在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。

（1）注意發揮參謀職權的作用

從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是協助和顧問的職權。參謀的職責是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發揮參謀作用時，應注意：參謀應獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。

（2）適當限制職能職權的使用

限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權不應越過上一級直線職權。案例17 一封辭職信[10 尊敬的鐘院長： 您好！

我叫李玲，是醫院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工

作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。

昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發生好幾次。

這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！李玲2005.12.20 【教學功能】

通過本案例的教學，可以幫助學生們了解組織設計中的統一指揮原則；了解為了保證統一指揮，授權時應遵循的原則。本案例涉及的主要知識點有：統一指揮原則、授權應遵循的原則。

案例分析關鍵詞：統一指揮、授權 【問題】

1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？ 2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。【知識點鏈接】

統一指揮原則是指一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。它是評價組織運行合理與否的重要標準之一。

不越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一是授權應遵循的原則之一，是組織結構合理運行的基本保證。

【案例分析】

1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？

李玲所在的這家醫院在組織結構運行上是不合理的，這也正是導致護士長李玲辭職的根本原因。

首先，從統一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈；一個下級只有一個上級領導。

案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內，主任護士讓她寫報告，基層護士監督員讓她找人，這種多頭領導的局面，嚴重影響了組織管理的效率。其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一。授權者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。

案例中，“外科李主任因急診外科手術正缺人手”，將不屬于自己權力范圍的權力授予李玲，讓她在內科調用兩名護士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護士回到內科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結構運行效率低下。

2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。

要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需要兩方面的努力。首先，如題1分析可知，案例中這家醫院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效

率，造成了管理混亂，因此，應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫院的組織結構進行再設計，確定李玲唯一的直接上司，統一指揮，保證一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。

其次，有了合理的組織結構，還需要明確規定每個層次管理者的任務、職責和權限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負責。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應超越自己的權力范圍直接向內科借調護士，而應向李玲護士長的直接上司王華說明情況，經王華同意后方可調用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領導的現象的發生。同時，作為護士長的李玲，遇到雙重領導指揮的情形時，應與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應及時向王華報告，經王華同意后，方可執行。案例18 小張的實習經歷

小張是某大學管理學院大四學生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學管理學知識，他到某公司進行畢業實習，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優勢，計劃引進高科技型生產線。公司領導為促使其早日投產，決定從生產、銷售、技術等部門臨時抽調人員，采取“大會戰”的形式保證生產線的早日投產。小張被安排到“大會戰”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創佳績，但并沒有取得理想效果。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰”，公司總裁決定進一步采取授權行動，最近公司發文規定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需要將進展情況和結果及時報告上級經理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學管理學知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習結束時領到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領發獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。

【教學功能】

通過本案例的教學，明確組織基本類型和適用性，授權與分權的關系，組織中的激勵與溝通技巧等。本案例主要涉及組織結構、授權與分權、激勵與溝通等知識點。案例分析關鍵詞：組織結構、授權與分權、公平理論 【問題】

1.可以推測長期以來該公司在“大會戰”前最有可能采用的組織結構形式是（）。A.直線制 B.事業部制 C.直線職能制 D.矩陣結構制

2.該公司采取從各部抽調人員，進行“大會戰”的形式實際上是一種（）。A.事業部結構 B.矩陣結構 C.網絡結構 D.臨時性結構

3.對于公司總裁進一步采取的授權行動安排，你認為下述描述中哪些（個）是合理的？（）A.表明公司增加了一線經理的決策權 B.表明公司在嘗試分權管理

C.只有無須報告上級經理，這種做法才是授權，可見公司沒有采取授權行 D.這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實

4.對于兩位組長的做法，下面評述中哪些（個）是合理的？（）A.老吳的權力比老張大，說話更有人聽 B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低

C.老吳比老張更懂得溝通的藝術，說話更具鼓動性 D.老吳比老張更懂得需求層次理論，因而激勵更有效 5.小張領到獎金，開始時很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當地予以解釋？（）

A.雙因素理論 B.期望理論

C.公平理論 D.需要層次理論 【參考答案】 1.C 2.BD 3.AB 4.C 5.C 案例19 后勤集團的發展與改革

某校后勤部門在多年的改革和發展中通過承包、自主經營、實行公司制等，現在已成為擁有多家子公司的企業集團，經營范圍涉及餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域，但在管理組織上還是沿用過去實行的集權的直線職能制，嚴重制約了公司的發展和員工積極性的提高。最近，公司領導認識到必須改變這一做法以促進公司的進一步發展。

【教學功能】

通過本案例的教學，可以幫助學生了解組織結構的形式及其特點。案例分析關鍵詞：組織結構 【問題】

運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。【知識點鏈接】

事業部型的組織結構首創于20世紀20年代，最初由美國通用汽車公司副總經理斯隆創立，又稱斯隆模型。它是以組織的產品、地域、服務對象和職能等為基礎，把組織劃分為多個事業部的一種分權管理組織結構，各事業部有獨立的產品市場、獨立責任和利益，實行獨立核算，總部集中事關大政方針、長遠目標以及人事管理、財務控制、組織監督等一些全局性問題的重大決策。

【案例分析】

運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。

公司業務發展到餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域后，原來實行的集權的直線職能制的結構無法適應公司多元化經營的需要，嚴重制約了公司的發展空間，不能根據各領域的經營實踐調動員工的工作積極性。因此可通過按產品設立獨立核算、自負盈虧的利潤中心，建立事業部型的組織結構來促進公司的進一步發展。

事業部組織結構在多元化經營領域有較高效率，是因為它把總公司從日常經營中解放出來集中進行戰略性活動，而各事業部有很大的自主性，可以靈活地應付市場變化，并因為有較強的責任和利益，可以發揮員工的積極性和主動性。同時，這一形式還有利于組織的專業化運作，可以保證總公司的穩定發展，便于培養高級管理人才。

案例20 施樂公司的團隊建設[11] 20世紀70年代，施樂公司經營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛開始塑造企業團隊精神。施樂團隊建設的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業務方面的困難，應積極幫助。為此，施樂經常派那些銷售業績良好的員工去幫助銷售業績不佳的員工，他們認為，合作應從“管閑事”開始。施樂團隊建設的第二條重要原則就是強調經驗交流和分享。任何一位員工有創意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經常是“說者無心、聽者有意”，啟發出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。

團隊建設離不開人。施樂選拔人才特別強調合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切。施樂的團隊建設并不排斥競爭，但強調競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術。例如，公司下屬某銷售區各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業額最低的

小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎者”。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。

至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。【教學功能】

團隊建設是高效率發揮組織職能的一種手段。本案例通過施樂公司成功的團隊建設，讓學生了解如何進行團隊建設。

案例分析關鍵詞：團隊、群體 【問題】

1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷。這種方式有什么利弊？ 2.根據本案例，你認為團隊較之一般群體有何優點？

3.根據施樂公司的經驗，加上你的實踐經驗，你覺得應如何建立有效的團隊？ 【知識點鏈接】

團隊精神是一種優秀的組織文化。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規范和思維方式的總和。優秀的組織文化能起到激勵作用、導向作用、規范作用、凝聚作用和穩定作用。

【案例分析】

1.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷。這種方式有什么利弊？ 這種方式屬于頭腦風暴法，即將為解決某一問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。

這種方式的有利之處：①獨立思考，開闊思路；②能提出較多意見與建議；③對別人的意見不作任何評價，不會打擊同伴的積極性；④也有利于補充和完善已有的意見。主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽視。

2.根據本案例，你覺得團隊較之一般群體有何優點？

較之一般群體，團隊的目的性更強，相互交往基礎是出于工作協作而不是人際關系，相互之間能力互補，整體的靈活性更強。

3.根據施樂公司的經驗，加上你的實踐經驗，你覺得應如何建立有效的團隊？

可以從以下方面著手：⑴團隊的人數：小于10－12人為宜；⑵團隊人員的能力：要有技術、人際關系和決策三種能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明確的目標；⑹有有效的領導；⑺有集體獎勵政策；⑻相互信任；⑼性格與工作內容的組合。

五、領導

案例21 誰的方式更有效

高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他

們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【教學功能】

本案例既涉及對人的激勵，又涉及領導行為模式、領導環境等內容，有利于學生更好地理解和掌握領導的行為理論、領導權變理論，可在講授領導職能時選用。

案例分析關鍵詞：領導行為理論、菲德勒的領導權變模型、領導生命周期理論 【問題】

1.高總是一位（）領導。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關系學說 C.Y理論 D.超Y理論 3.李燕對員工的看法屬于（）假設。

A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.復雜人

4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（）。A.高關系，低工作 B.低關系，高工作 C.高關系，高工作 D.低關系，低工作

5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。

A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.領導技能 8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（）管理人員。A.基層 B.中層 C.高層 D.專業

9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度，工人的工作效率不會有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的

10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？

【參考答案】

1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D 10.分析要點

根據菲德勒的領導權變理論，領導方式S＝f（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。

根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。

案例22 歐陽健的領導風格[12]

藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公司的激烈競爭。當公司經濟上出現了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。

第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。

然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。

歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。”

生產部經理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”

采購部經理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現在起，我另謀出路。”

但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

【教學功能】

國內有一些企業由于產品對路，得到了超常規的發展，但因管理工作沒跟上，限制了企業的繼續成長，個別企業甚至曇花一現，經過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學者稱這種現象為“青春期綜合癥”。藍天技術開發公司為何最終沒有出現“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學，能使同學們更好地理解有效的領導行為。本案例主要涉及領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容，可在講授領導職能部分時配合有關理論教學，供學生個人分析或集體討論之用。

案例分析關鍵詞：任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價。

【問題】

1.歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？

2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？

3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。

4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？

5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？

6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？

【知識點鏈接】

任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的領導”。

關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種老好人式的領導。領導環境：取決于職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。

強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。

根據期望理論，激勵力＝效價′期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關。

當人們預期某種行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。

【案例分析】

哈佛商學院著名教授、世界知名的領導科學和組織行為學權威約翰·科特認為：“當人類邁向21世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領導者。”讀罷此案例，想必讀者會與科特發出類似的感嘆！

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領導行為模式等內容。本案例覆蓋的知識點主要包括：領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領導理論及其在管理實踐中的應用，同時更好地理解任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價等概念。

1.歐陽健進人藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。

根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。

2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？

藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。

3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。

生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價′期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為1，而采購部經理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為0，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。

4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？

持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。

另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。可見歐陽健的領導方式是復合型的。

5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？

歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。

從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。

6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？

綜合上述分析，藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領導有方，激勵有力，管理卓有成效。

案例23 某高校專聘崗位制**[13] 湖北某高校系全國著名的重點大學，該校于1997年正式通過“211工程”立項，成為國家“十五”期間重點建設的大學之一。學校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長期以來，學校走教學與科研相結合的路子，教員既是教學骨干，又是科研人員。大家雖然累一點，但都安居樂業。

1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來自學生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負責任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課。看完信，王校長馬上打通了主管教學的劉副校長的電話，詢問有關教學工作情況，并將有關學生匿名信的事告訴了他。劉副校長分明感到了校長對他的工作很不滿意。他來不及仔細思索，通過電話責成教務處長兩天內將教師不愿上課的原因及學生的反映調查清楚，并向他匯報。

調查的結果是這樣的，從1995年開始，由于學校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對教學和青年教師的培養過問較少，而部分青年教師對教學缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應付差事。學生對此反應強烈。

于是劉副校長和王校長一起探討可能解決問題的辦法，決定搞教師專聘制。學校認為，為了體現“多勞多得，優勞優得”的分配原則，設置上崗教師崗位，崗位設置數約為全校教師總數的三分之一??

這一決定受到學校各單位的一致好評，但就崗位設置數量問題各二級單位反應不一，有的認為可行，有的認為三分之一的數量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學院和外語系。但學校只是在細節問題上做了修改，三分之一的專聘制仍決定執行。頓時整個校園沸騰了，大家對此表示了極大的關注，各院系在具體實施過程中遇到了前所未有的阻力。

【教學功能】

本案例可幫助學生理解有關的激勵理論及其在實際工作中的具體運用；了解激勵措施的制定應與組織成員的需求密切相關，以及政策的貫徹與執行情況關鍵在于組織成員而非政策的制定者。案例涉及的相關知識點有：需要層次理論、雙因素理論、期望理論等。

案例分析關鍵詞：需要層次理論、雙因素理論、期望理論

【問題】

1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？

2.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？

3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？

【知識點鏈接】

需要層次理論告訴我們，人的需要可以歸結為五種，且這五種需要有輕重緩急之分，人的行為受主導需要決定。

雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵因素。只有滿足了激勵因素，才會產生激勵作用。

期望理論認為，一個人的激勵力有無及大小，取決于效價大小和成功的可能性大小的乘積。

【案例分析】

1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？

本案例中的“專聘崗位制”這種做法對不對？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發點是好的，如果做得到位，能充分體現績與效的掛鉤，體現優勞優得，按勞分配的科學分配原則，起到調動老師的教學與科研積極性的目的。但在具體運作過程中，能否起到預期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質是部分人的工資會有一定額度的增加。那么“工資”對員工來講是否是激勵因素；二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其所要付出的勞動相比，這一定的額度標準定得是否恰當。

2.用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？

需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設置為“三分之一”是否合適？從現實情況來看，身邊的不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標準不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標準意味著全校只有約300人進崗，700多人將被“編外”。這對學校的教學、科研以及各項工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，個體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內崗外的配合問題。

最后要考慮的是任何一項工作的目的性，學校采取相關措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學和科研工作中來，全心全意投入到教學與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因為無論從資歷還是學術水平，年青教員短期內無法與老教員相比，一刀切的結果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。

3.如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？

顯然專聘崗位的指導思想盡管是對的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認識到激勵措施的激勵力到底有多大。因此，在進行有關激勵政策的制定之前，首先應該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識到政策的落實能否產生激勵力，能產生多大的激勵力，是否有利于組織目標的實現。

案例24 三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：

1.1貧乏型 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9.1任務型 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。

1.9鄉村俱樂部型 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。

5.5中庸之道型── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。

9.9團隊型 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。

【教學功能】

由于在特質論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在20世紀40年代研究者們就開始把目光轉向對領導行為和領導環境的研究上。探討成功的領導者的行為模式以及與環境的關系，希望能找到有關領導實質的更為明確的答案。通過本案例的教學，可使學生們更好地理解有效領導的行為方式。本案例主要涉及領導行為理論、領導權變理論等教學內容，可在講授領導職能部分時選用。

案例分析關鍵詞：領導行為方式、領導環境

【問題】

1.任廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型

2.嚴廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型3.趙廠長的領導風格屬于（）。

A.9.1任務型 B.1.9鄉村俱樂部型 C.9.9團隊型

4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）。

A.任廠長 B.嚴廠長 C.趙廠長

5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權與分權相結合的原則 B.統一指揮原則 C.例外原則

6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。

A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權

7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）手段.A.正強化 B.負強化 C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。

A.法定權 B.獎懲權 C.模范權

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論 B.需求層次理論 C.強化理論

【參考答案】1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B

案例25 副總家失火以后

一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

【教學功能】

通過本案例的教學，明確領導及其藝術在現代管理中的重要性。本案例主要涉及領導風格與領導藝術。

案例分析關鍵詞：領導風格、管理方格理論

【問題】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？

2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

【知識點鏈接】

管理方格理論以“關心生產”和“關心人”為維度，將領導方式分成81種，其中五種典型的領導方式為：

1.1型（貧乏型）領導者既不關心人，也不關心生產，對組織運行放任自流，無所事事，無所作為，放棄領導應有的責任。

9.9型（團隊型）領導者既十分關心人，也十分關心生產，善于把組織集體的目標和個人目標之間有機地結合起來，工作效率高而且工作環境好。

5.5型（中庸之道型）領導既不過于偏重人的關心，也不過于偏重生產任務。領導者能維持足夠的生產效率和士氣，但是創新不夠。

1.9型（俱樂部型）領導者不關心生產和工作，主要關心人，組織內員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標實現卻十分困難。

9.1型（任務型）領導者十分關心生產和工作，關心組織目標的實現，制定嚴格的規章制度和獎懲制度來保證任務的完成，而對員工的關心不夠，組織內工作氣氛不佳，員工的積極性不高。

該理論認為采用9.9型領導方式的領導者最為成功。

【案例分析】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？

屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關心都達到了較高點。

2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

作為領導者，關心工作和關心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領導工作卓有成效。3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

基本贊同。但覺得應在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。

案例26 一次戰略方案制定引起的**

天訊公司是一家生產電子類產品的高科技民營企業。近幾年，公司發展迅猛，然而，最近在公司出現了一些傳聞。公司總經理鄧強為了提高企業的競爭力，在以人為本，創新變革的戰略思想指導下，制定了兩個戰略方案：一是引人換血計劃，年底從企業外部引進一批高素質的專業人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調整現有人員配置，內部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。”這些話恰好又被財務處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。

鄧強經過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內容發布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發展更好。謝謝！關于此次方案的具體內容，歡迎大家向我提問。”

通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運作效率和經營效益也因此大幅度地增長。

【教學功能】

管理者每天的工作都離不開溝通，溝通是信息的傳遞和交換，按溝通渠道可分為正式溝通與非正式溝通。通過本案例的學習，幫助學生了解到各種管理溝通方式在企業中所扮演的角色；了解管理者應如何正確對待管理溝通。

案例分析關鍵詞：管理溝通、正式溝通、非正式溝通、溝通網絡

【問題】

1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。

2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的**？

3.如果你是鄧強，從中應吸取什么樣的經驗和教訓？

【知識點鏈接】

管理溝通是指特定組織中的人們，為了達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。溝通渠道有正式溝通渠道和非正式溝通渠道之分，前者是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。它包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜行溝通渠道。后者是指非官方的、不受任何約束的信息通道。

溝通網絡是由若干條信息溝通渠道按一定方式集結而成的鏈狀或網狀結構。正式溝通網絡是通過正式溝通渠道建立起來的網絡，它反映了一個組織的內部結構，通常與組織的職權系統和指揮系統相一致。它有鏈型、輪型、Y型、圓型和全通道型溝通網絡之分。非正式溝通網絡是通過非正式溝通渠道聯系的溝通網絡。它分為單線型、饒舌型、偶然型和集束型四種。

【案例分析】

1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。

（一）正式溝通及網絡。一處是案例中鄧強將自己對戰略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導、協調和評價下屬，帶有指令性、法定性、權威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經理鄧強召集所有員工來討論戰略方案，這屬于組織正式溝通網絡中的輪型溝通網絡，它對簡單問題最有效率。

（二）非正式溝通網絡。案例中多次出現了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經理的戰略秘密告訴副經理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網絡中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關人員；財務處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網絡中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。

2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的**？

非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內容主要是職工普遍關心的相關的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和**的最主要的原因。

正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協調。鄧強對兩個戰略方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次**的直接導火線。

此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次**中也起了推波助瀾的作用。

3.如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經驗和教訓？

教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充。同時還應積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見，避免中間環節。

經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。

結論：管理溝通是一個復雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致使溝通質量不高，為此，作為管理者要堅持及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關注、理解、接受、行為四個溝通步驟；發展雙向性、支持性、重復性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。

案例27 這位主管該怎么做

小張在工作中任勞任怨，與同事們相處也不錯，因此獲得上司的賞識而被提拔為部門主管。該部門的員工均為精兵強將，個個認為自己不比小張差，因此小張上任后與同事們的關系卻有些微妙。同事們都對他很客氣，但小張卻感到得不到同事們的支持。另外，由于是新上任的主管，小張與同級其他部門主管之間原先并不太熟，其他部門主管對小張的部門也遠不如以前那么支持。此時，上司又交給他的部門一項時間性很強的工作，這位小張主管應該如何去完成此項任務呢？

【教學功能】

通過本案例的教學，了解溝通在管理中的重要作用。本案例主要涉及溝通分類、溝通障礙及克服等知識點。

案例分析關鍵詞：溝通、協調

【問題】

1.對待老同事，小張該怎么辦？（）

A.辭去主管職務，別惹老同事不高興

B.我行我素，讓別人說去

C.向上司訴訟或要求更多處罰權

D.努力溝通，提高自己人際技能

2.對待同級其他部門主管，小張該怎么辦？（）

A.作好本職工作，其他部門如不支持而影響工作由他們自己負責

B.希望上司出面協調

C.請老主管出面牽線與其他部門主管溝通，爭取支持

D.盡可能回避沖突，或對其他部門要求盡可能滿足

3.小張主管應該如何去完成此項時間性很強的任務呢？（）

A.首先應當與下屬人員進行充分的溝通

B.在這種情況下，他應當利用自己的權力，指揮和命令下屬去完成該項工 C.去找上司，取得更大的支持

D.多關心下屬，了解他們的需求，以此來激發他們的積極性

4.如果任務圓滿完成后，小張主管首先應該如何做（）

A.或明或暗的說明自己的領導才能出眾，并非無能之輩

B.真誠感謝下屬，說明主要是他們的功勞

C.真誠感謝其他部門主管，說明主要是他們的功勞

D.真誠感謝上司，說明主要是他的功勞

【參考答案】

1.D 2.C 3.AD 4.B

六、控制

案例28 天安公司的管理創新[14]

天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業。2005年該廠總資產5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業之

一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。

第三，天安公司為了做好售后服務工作，“建立一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。

反饋控制可以根據實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。

2．天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？

控制標準可以分為定量和定性兩大標準。定量標準包括實物標準和價值標準，實物標準是企業在耗用原材料、能源、雇傭勞動力，以及生產產品質量、性能和用途等方面的標準；價值標準是反映組織經營狀況的指標。定性標準主要是有關產品和服務質量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標準。

天安公司是根據原輔材料和零部件的性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，從而“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”，因而它屬于定量標準中的實物標準。

3．案例中，“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了控制原則中的哪一項? 為什么？

重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發，對影響組織目標成果實現或反映工作績效的各種要素進行科學地分析研究，從中選擇出關鍵性要素作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制。

天安公司“設置關鍵質量控制點”以保證對產品質量的控制就是在確定了重點的控制對象后，在產品質量控制相關環節上建立了關鍵控制點，體現了控制原則中的重點原則。

案例29 擺梯子

在某集團生產車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一個梯子，以便上下。可由于多數工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無人受傷。于是管理者乙叫人改成一個活動梯子，用時，就將梯子支上；不用時，就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，管理者丙在梯子旁寫了一個小條幅：請留神梯子，注意安全。

一晃幾年過去了，再也沒有發生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜。他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。

【教學功能】

通過本案例的教學，了解控制職能的地位、控制類型與過程。

案例分析關鍵詞：事前控制、現場控制、事后控制

【問題】

1.通過本案例，最能說明的是（）

A.越是高層管理者，控制職能越重要

B.越是基層管理者，控制職能越重要

C.無論管理層次高低，控制職能都很重要

D.很多外國企業能成功，主要是善于行使控制職能

2.屬于事前控制的有（）；

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家

3.屬于事后控制的有（）。

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家

4.控制效率最高的是（）

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位專家

5.本案例給我們的最重要的一個啟示是（）

A.控制過程也是一個不斷學習過程

B.事前控制的效果一般好于事后控制

C.控制并非是投入越大，取得收益越多

D.事前控制的成本一般高于事后控制

【參考答案】1.C 2.D 3.BC 4.D 5.C 案例30 安全事故發生以后[15]

桂林機務段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個基層單位，擁有職工1300人，擔負著柳州—永州區段的列車牽引任務。該段有兩大主要車間：運用車間和檢修車間。運用車間負責76臺內燃機車的牽引任務，共有正副司機700多人。檢修車間負責全段機車的檢修任務，共有職工200多人。

段長張廣明畢業于上海交通大學，在該段工作近30年。2004年11月3日，全段實現了安全運輸生產8周年，其成績在全局名列前茅，因此段長召開了全段慶功大會，并請來了局里的主要領導。可是會開到一半，機務處打電話給局長：桂林機務段司機由于違反運輸規章，造成冒進信號的險性事故。慶功會被迫停開，局長也陰沉著臉離開會場。

其實段長早感覺到存在許多安全隱患，只是由于該段安全天數較高，因此存在著麻痹思想。他連夜打電話通知各部門主任，查找本部門的安全隱患，第二天召開全段中層干部會議，要求各主任會上發言。

第二天，會議在嚴肅的氣氛中召開。

段長首先發言：“這次發生險性事故主要責任在我，本人要求免去當月的工資和獎金，其他段級領導每人扣400元，中層干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段長現分管后勤，他的職務暫時由我擔任。”

隨后，各段長進行發言。

運用車間主任說：“這次事故雖然主要是由于司機嚴重違反規章操縱所致。其實車間一直努力制止這種有章不循的現象，但效果一直不明顯。主要問題是：1.司機一旦出車，將會離開本單位，這樣車間對司機的監控能力就會下降；司機能否完全按章操縱，基本上依靠其自覺程度，而司機的素質目前還沒有達到這種要求。2.車間共有管理干部和技術干部二十多名，我們也經常要求干部到現場，但由于司機人數較多，并且機車的利用率很高，因此對司機的監控具有很大的隨意性和盲目性。3.干部中好人現象嚴重。干部上車跟乘時，即使發現司機有違章操縱行為，也會替其隱瞞，使司機免于處罰。”

檢修車間主任說：“這次事故雖然不是由于機車質量造成的，但是檢修車間還是存在很多安全隱患。首先，職工隊伍不穩定，業務骨干時有跳槽。因為鐵路局是按照機修車間定員160人發工資，而檢修車間現員230人左右，超員近70人，這樣攤到我們頭上的工資就很少了，這是職工不穩定的主要原因。”

檢修主任繼續說：“火車提速后，對機車的質量要求更高，而我段的機車檢修水平目前還達不到這種要求。第一，機車的檢修作業標準較為過時，缺乏合理性，實用性，可控性。工人按此標準，勞動效率不高，而且漏檢漏修現象時有發生。第二，車間的技術人員多是剛畢業的大學生，雖然有理論知識基礎，但解決實際技術問題的能力不強。第三，對發生率較高的機車故障難題一直沒有解決好。”

教育主任說：“這次事故反映了我段職工素質不高。目前，我段的職工培訓工作開展不是很順利，各車間都以生產任務繁重為由不肯放人脫產學習。因此，每年的職工脫產學習計劃很難得以實現。另外，每年一次的職工業務考試沒有起到真正督促職工學習的作用。考試結束后只是將成績公布，對職工考試成績一視同仁。” 人事主任說：“這次事故從某種意義上說是由于司機疲勞所致，因為現在的司機經常請假，造成司機人手不夠。因此司機連續工作，休息時間不能得到保證。司機經常請假的原因是由于吃大鍋飯造成的，干多干少一個樣。”

段長說：“幾位主任講的都很好，將我段管理上存在的一些弊病都找出來了，會后各有關部門要針對這些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我們共同努力，工作的被動局面會很快扭轉的”。

【教學功能】

本案例主要涉及控制職能中的事后控制、事前控制、糾偏措施、控制標準等知識點，可在講授控制職能時選用。案例分析關鍵詞：事后控制、控制標準、偏差信息的收集

【問題】

1.事故發生后段長的一系列做法說明了什么？

2.對會上幾位主任的發言中所提到的難題，有什么解決辦法？

【知識點鏈接】

控制三要素包括控制標準、偏差信息和糾偏措施。為防止事故的產生，一般要求做好事前控制，而事前控制應以制定的標準為依據，如果標準僅僅變成了一種形式，那么結果可能會導致事故發生或者是存在諸多事故隱患。而一旦事故發生，盡管比較被動，但仍應該采取必要的糾正措施，以防止產生更大的負面影響和杜絕新的事故的發生。

【案例分析】

1.事故發生后段長的一系列措施說明了什么？

事故發生后，段長采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動，其目的是從已經發生的事故中吸取教訓，亡羊補牢，未必晚矣。特別是段長對責任事故的處理體現了制度的嚴肅性和事故的主要責任人在管理者的思想（如海爾的20/80原則）。

2.對會上幾位主任的發言中所提到的難題，有什么解決辦法？

對運用車間主任所提出的安全事故責任制度有章不循的現象，我們可以考慮從幾方面同時著手來抓。首先是從制度的完善性來抓，除制定有關規章制度，更重要的是要保證制度的貫徹執行，如通過制度將安全事故與工資獎金等直接掛鉤。二是注重提高操作人員的自身素質和修養，加大安全文化建設力度，使制度約束與文化氛圍有機地結合，從而形成一種安全習慣。三是加大對管理者的責任追究力度，將員工的責任與管理者直接掛鉤，杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。

檢修車間主任所提出的導致事故產生的另一因素——人員流失，特別是專業人才的流失問題，一定程度上講，這是許多企業面臨的問題，但針對案例中的特定情節來看，這是可以避免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企業的特殊優勢開展多種經營活動。這樣，可以更好地保證專業技術人員的工資福利水平，通過激勵機制留住人才。而目前技術檢修技術不過關問題，可以考慮通過引進技術、設備，提高檢修水平，同時，通過老帶新或送出去學等多種途徑盡快地提高年青骨干的實際工作經驗和業務水平。教育主任和人事主任的發言，則從更高一個層次提出了從長遠出發，企業應該注重員工的培訓和用人制度的改善，將員工培訓作為人力資源管理的重要內容來抓，事實上，現實經濟生活中，許多知名企業和成功的企業，其員工培訓已經成為人力資源管理的基礎性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓是人力資源規劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應該著眼于動態的能力與崗位的對應，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個樣的習慣，體現多勞多得，不勞動者不得。

七、綜合問題

案例31 賈廠長的無奈[16]

江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產值約5000萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。

雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【教學功能】

管理者行為、管理層次和管理幅度都涉及管理的效率。作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進行一般程序化的管理，而在于進行非程序化的、例外的、戰略性管理。在一個規模較為龐大的組織里，那種事必躬親的管理者決不是一個好的管理者。本案例主要涉及管理者角色、管理層次、管理幅度、授權、集權與分權、領導藝術等方面的內容，可在講授管理與管理學、組織職能、領導職能等內容時選用。

案例分析關鍵詞：管理者角色、管理層次、管理幅度、授權、集權與分權、領導藝術

【問題】 1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員

C.高層管理人員 D.專業管理人員

2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。

A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊

C.幾乎大事小事都包攬無余

D.以上三個都正確

3.如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可取？（）

A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務中

C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等

D.授權他人然后就完全忘掉這回事

4.根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（）。

A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領導技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（）。

A.例外管理原則 B.統一指揮原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

6.根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（）。

A.發言人 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者

【參考答案】1.C 2.D 3.B 4.C 5.A 6.B 案例32 海爾的崛起

2005年，海爾集團在轉變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量，舍棄大量競爭力不高的訂單的情況下，全年預計實現全球營業額1039億元，同比凈增30億元，其中海爾品牌產品的出口和海外生產產品銷售預計達28億美元，同比增長40%。實現從高速度增長到高質量增長的轉變。2005年海爾實現利稅約36億元，創業21年來，累計為國家上繳稅收160多億元。同年8月31日，英國《金融時報》評選“中國十大世界級品牌”，海爾榮登榜首。國家質檢總局首次評選三個“中國世界名牌”，海爾冰箱、洗衣機雙雙入選。據權威評估，海爾自主品牌價值高達702億元，連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。在2005年世界品牌500強的排名中，海爾排在第89位，海爾已經成為“中國造”的一面旗幟。人們驚嘆之余，不免要思索海爾是如何從一個嚴重虧損的小型國有企業走向成功和輝煌的呢？讓我們沿著海爾成長的軌跡，看看其成長歷程吧。

一、艱難的起步（1983—1988年）

1984年是海爾集團創業史的開端。海爾集團前身是由兩個小廠合并而成的青島電器總廠，由于技術落后、管理不善、人員素質差，企業舉步維艱，1984年虧損達147萬元。新任廠長張瑞敏受命于危難之際，在大量市場調查基礎上，他們選擇冰箱為突破口，試圖通過引進技術轉產電冰箱來謀求一條生路，通過對32個國外廠家進行比較，該廠決定采用德國利勃海爾公司的先進技術，并簽訂了技術引進合同。同年10月，青島電冰箱廠被確認為中國最后一個電冰箱定點生產廠，由此拉開了海爾集團創業的序幕。

當時，國內已有40多家冰箱生產定點廠，其中有不少產品冠以“部優”，具備一定的市場競爭力，且進口冰箱已充斥市場。經過市場分析，該廠發現，盡管市場上冰箱產品繁多，但尚未形成中國的名牌冰箱，名牌幾乎還只是洋貨的代名詞，若本廠能夠率先創出名牌產品，必將立于市場不敗之地。因此，他們提出了“要么不干，要干就要爭名牌”的口號，確立了創名牌冰箱的企業發展戰略。

名牌戰略的核心是高質量。海爾理解全面質量管理的精髓是：改變質量的價值觀。當時中國企業還是將產品分成一等品、二等品、三等品及等外品，只要能用就可以。張瑞敏等人認為，如果不拋棄這種質量分級概念，讓帶有缺陷的產品出廠，本廠所有產品都將失去生命力。于是明確提出“有缺陷的產品就等于廢品”的新觀念。改變企業面貌和方向的最難點是人的觀念問題。1985年4月，張瑞敏主持了一個劣質產品展示會，展品是本廠新近生產的76臺電冰箱，全廠職工輪流參觀七天，最后由這些不合格產品的直接責任人當眾砸毀，盡管這些冰箱完全可以分級出廠，盡管這些冰箱等價于全廠職工3個月的工資。正是這個“砸冰箱事件”砸出了全廠員工的質量意識、名牌意識。在企業走上正軌、蒸蒸日上時，海爾又提出了“創中國冰箱名牌”、“無私奉獻、追求卓越”的企業精神。

高質量還得靠高水準的管理。該廠為盡快改變管理的混亂狀態，出臺了管理措施《十三條》。隨著工廠走向正規，該廠逐步從德國廠方學到了科學管理方式。1985重點抓基層管理，實施4年后，企業管理逐漸由無序走向有效。隨著1985年推出亞洲第一代四星級電冰箱“琴島利勃海爾”，1988年摘取了中國冰箱史上首枚金牌，并入圍全國500家最大工業企業。

二、蓄勢騰飛（1988～1992年）

1988年是電冰箱最緊俏的年份，許多廠家把眼光全放在擴產上，質量不再成為熱點，更談不上售后服務。海爾則不然，它既不放松質量，又重點抓了服務。到1989年其相對優勢顯示出來了，與上一年的搶購風潮相比，這一年消費者持幣待購，各類商品供過于求，市場蕭條前所未有，降價之風此起彼伏。身處此等險境，張瑞敏突然決定將本廠所有產品提價10%出廠。他的分析是：消費者持幣待購的實質是市場上缺乏高質量的產品，提價銷售，恰是顯示“海爾”品質的良策。果然，半個月后，其銷售部已是車水馬龍。

在國內市場嘗到高質量的甜頭后，海爾開始沖擊國際市場。80年代末、90年代初，國家制定了優惠政策以資鼓勵，中國出口創匯風盛行；很多企業不顧獲利與否，傾銷原料及半成品，低價換匯。海爾卻冷靜地堅守名牌戰略，其出口導向不是創匯，而是創牌，采取“先難后易”策略，制定了先進入發達國家和地區市場，創出名牌后，再進入發展中國家和地區市場。海爾這一舉措成功了。自1990年開始，其冰箱先后進入美、德、法等國市場。

冰箱得到市場承認，自然是得益于其日漸完善的質量管理體系，以及不斷的新產品開發。從1988年到1990年，企業整體素質迅速提高，1990年晉升為國家一級企業，并獲中國電器唯一馳名商標，且通過美國UL認證。1991年海爾集團公司正式成立，隨著產量的穩步增加，海爾更注重正確處理規模擴張與質量控制的關系，除了現有質量保證體系外，還強化對過程的控制，進而達到對結果的控制，正是基于這樣一種思路，產生了“日日清”及海爾特色的OEC管理模式，“競爭上崗、三工輪換”的科學用工制度，“計效聯酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及體系。

OEC是Overal Every Control and Clear（全面逐項控制和清理）的縮寫。其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，從而推動整個企業按照既定目標向上爬動。海爾的OEC管理模式，由全方位目標系統、日清控制系統和有效激勵系統三方面構成，它立足于海爾的三項制度改革，使海爾的各項制度相互銜接，構成一個有機的統一體，囊括了企業管理的諸項要素：目標、責任、考核、獎懲、監督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理，旨在調動職工積極性，開發其智慧，發揮其創造力。這是企業自我約束、自我發展、良性循環的精細化管理方法，達到了企業管理的一種高境界，是海爾文化的核心內容。

海爾在責權劃分上，提出了著名的80/20原則，即管理人員和員工責任分配的“80/20原則”，它是指企業里發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80％的責任，而具體操作者承擔20％的責任。海爾認為，優秀的工作是由優秀的員工做出來的，優秀的員工是由優秀的干部帶出來的。在海爾，只能說領導層素質差，不能說普通員工的素質差。因為如果說員工的素質差，那領導層起什么作用呢？所以張瑞敏有一句至理名言：部下的素質低，不是你的責任，但不能提高部下的素質，是你的責任。

在海爾看來，企業不缺人才，最缺的是出人才的機制。因為人人都是人才，關鍵是看你能不能將每個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為此，海爾變相馬為賽馬，提出了著名的賽馬機制。賽馬機制實質上就是出人才的機制，即賽馬場上挑駿馬。這種賽馬機制強調賽馬而非相馬。海爾的具體做法是：每個月都搞一次“大選”，所有崗位都面向外界實行公開競聘。每個月人力資源中心將空崗情況和招聘條件公布于眾，每個人都可以上臺打擂。經嚴格的實際考核、筆試和面試，使每個人都有機會找到最大限度發揮自己特長、實現自身價值的位置。正如張瑞敏所言：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”

這一機制最初體現在公司內部實行的“三工轉換制度”，即將員工分成：試用員工、合格員工和優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。對于努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工；對于不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。對在崗干部實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末位要淘汰”，打破年齡、資歷，干部，工人界線將一流的人才選拔到管理崗位上去，對科研人員推行預期招標，取消基本工資和檔案工資，只領取項目承包費，收入上不封頂，下不保底。

三、創造輝煌（1992～1996年）

1992年鄧小平同志南巡講話，中國的經濟改革進入了一個新的發展時期，這對海爾的發展也是一個大好時機，海爾人迅速作出反應，籌建海爾工業園。1992年11月開工建園，1995年底完成其投資16億元的一期工程。海爾園占地700多畝，是中國最大的成片開發的電器生產基地。它的建設適應了集團內各企業急需調整產品結構、擴大生產規模之需要。國內項目投資原則是“三高一名”，即高科技、高創匯、高附加值、走名牌戰略之路。1996年，海爾園的銷售收入達到了32.7億元，占當年集團總收入的53.1%。

調整產品結構、擴大生產規模的另一途徑是企業兼并，從1988年到1997年10年中，海爾先后兼并了虧損總額5.5億元的13個企業，盤活資產14.2億元，接收員工萬余名，兼并企業成活率達100%。主要的兼并事件有：1995年7月兼并青島紅星電器公司，1995年12月對武漢希島冷柜公司控股60%，兼并紅星電器公司使海爾洗衣機產量從30萬臺猛增至100多萬臺。

海爾擴張的方法是專吃“休克魚”，所謂“休克魚”是張瑞敏對硬件條件很好，但因思想、觀念滯后而停滯不前的企業的形象比喻。“休克魚”有潛在活力，一旦激活具有較為顯著的市場效益。這是海爾選擇擴張對象的理論依據，也是海爾擴張成功的前提。海爾擴張的策略不采用注入資金盤活有形資產，而是通過自身優勢的拉動、輻射、海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產盤活有形資產，使“休克魚”條條激活，走出了一條成功的規模擴張之路。

海爾擴張的組織模式不采用火車頭掛車廂的單動力牽引模式，而是創造“聯合艦隊”的模式。1993年2月海爾進行了以權力分散化為中心的組織結構改革，將成熟化的OEC管理模式運用于各個企業，既要服從整體（旗艦）的指揮，又要發揮獨立應戰的能力，這一組織模式使每增加一成員，產生的是1+1＞2的效果，遵循了海爾“總體一定要大于局部之和”的擴張原則，體現了“做大是為了求強”的宗旨，把集團縱向式的組織結構改成扁平式的組織結構。

四、二次創業（始于1996）

1995年，海爾集團兼并重組，具有了相當規模，各種認證、獎項接踵而至，企業管理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽上，安于現狀，而是清醒地認識到來自市場的危機，敏感地意識到國內市場國際化是不可避免的大趨勢，海爾主動出擊，提出了“二次創業”的思路。在國內家電廠家驚呼跨國公司瓜分中國市場，甚至“八國聯軍”（八個外國品牌）將海爾當成重點研究對象并揚言3年打敗海爾總部，在這種“與狼共舞”的局面下，初具“與狼爭雄”實力的海爾便大膽提出“創世界名牌”，進入世界500強的宏偉目標。同時實施國際化的“三個1/3”戰略，即國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，國外生產國外銷售1/3，其奮斗目標就是創國際名牌。同時，由于員工素質不斷提高，成員結構發生變化，企業的任務發生變化，海爾適應新形勢，把“無私奉獻，追求卓越”的企業精神，改成“敬業報國，追求卓越”的企業精神，在集團總部12樓企業文化展覽墻的序言里這樣寫道：“我們懷有一個夢想，中國應有自己的世界名牌，龍的民族應有龍的脊梁。我們懷有一個夢想，海爾要創出中國的世界名牌，讓炎黃子孫在世界挺起胸膛。”

海爾在大跨步前進，海爾的觀念也在不斷創新，但每一次，海爾都能進行制度文化、物質文化的系統整合，保持動態平衡。目前海爾已初具“大名牌、大市場、大科研、資本和企業文化統一”的整體思路和氛圍，出現在海爾的面前的將是更加寬廣的世界！

【教學功能】

本案例涉及管理思想、管理原理、企業戰略、領導素質和企業文化等內容，是一個較綜合性的案例。

案例分析關鍵詞：OEC管理模式、激勵理論、名牌戰略、二次創業。

【問題】

1.從海爾砸冰箱事件中，你認為這種質量控制應屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？

2.80/20原則揭示了什么管理原則？

3．海爾的賽馬機制與傳統的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。

4.海爾集團公司成功的管理經驗有哪些?它對國有企業改革發展有何借鑒意義?

【知識點鏈接】

OEC管理模式體現了管理的系統性原理、有效控制的原則。

控制分事前、事中和事后控制。一個有效的控制系統，應該是準確的、及時的、經濟的、靈活的、通俗的。它采用合理的標準，具有戰略高度，強調例外的存在，而且能指明糾正問題的方向。

激勵理論的正確運用，有助于激發和調動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標導向實現組織目標的軌道；有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各組成部分的協調統一。當企業發展到一定階段，由于外部環境的變化與企業規模的擴大，使企業面臨著經營模式的轉換和戰略轉型問題，因此需要進行二次創業。二次創業是企業在取得高速增長之后，為了謀求進一步的發展而進行的內部變革過程。通過戰略轉型，建立科學管理的平臺，實現企業的持續發展。

【案例分析】

1.從海爾砸冰箱事件中，你認為這種質量控制應屬于事前、事中或事后哪一類控制？為什么？

表面看屬于事后控制，但砸冰箱目的是為了以后不再出現類似質量問題，所以應屬于事前控制。在常規控制中應注意適時與適度，并非控制力度越大越好。適時即及時糾偏，最好能預先控制。第一次砸冰箱是為了以后樹立質量意識，但決不應成為常規控制手段。適度是要注意：⑴防止控制過多或不足。控制過多可能會造成沖突和傷害積極性。⑵處理好全面控制與重點控制的關系。⑶控制成本必須低于控制收益。

2.80/20原則揭示了什么管理原則？

80/20原則揭示了責權對等的原則。因為，管理者和員工所應履行的責任不同，領導者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權力大，而員工擁有的權力小。

3．海爾的賽馬機制與傳統的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。

傳統的相馬機制，是等待領導慧眼識人才。這種機制的主要問題有：一是對于千里馬來講，命運掌握在別人手中，十分被動，人才需要等待伯樂來識別，如沒被伯樂相中，弄不好將碌碌無為一生；二是伯樂對人才的識別有局限性，誰又能保證伯樂一定能選中最好的馬呢？三是假如伯樂總能選中最好的馬，但是不是這匹馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不同，它與相馬有本質的區別，千里馬的命運掌握在自己手中，管理者作為伯樂，只要建立一個公開、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”就能夠在萬馬奔騰中脫穎而出。

賽馬機制所蘊含的管理思想有：

從需求層次論來分析，通過賽馬機制，員工尊重的需求得到了滿足，自我價值得以實現。從期望理論來分析，海爾采用的賽馬機制，一方面使得每個員工都有成為優秀員工或高級管理人才的可能（找準自己在企業中的位置，只要努力就可能實現自身的需求）；另一方面，通過提供平等競爭的機會，提高員工的期望值，充分體現了獎賞與個人目標滿足關系。

從強化理論來分析，賽馬機制屬于一種正強化手段，通過賽馬機制，使有能力的人能夠通過公平競爭來成為自己所向往崗位的人。

從公平理論來分析，通過賽馬機制，鐵面無私、公平公正的競爭讓海爾人感到，自己對海爾的貢獻與海爾對自己的回報是公平合理的，只要有能力，海爾就會給你構筑走向成功的舞臺。正是這種公平激勵，使海爾人感到滿意，士氣高昂。

由此可見，海爾的賽馬機制恰似一部自動生成人才的“人才生產機”。在這種機制下，管理者的主要職責不是去發現人才，而是建立一種可以發現人才的機制，這種機制本身可以源源不斷的產生人才，這一點比一個企業擁有具有敏銳的發掘力的伯樂更為重要。案例33 榮董事長的困惑[17]

一、公司發展概況

古興集團前身是一家鄉鎮企業，創業15年來，已發展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業并存，集科、工、貿、服務于一體的大型跨國集團。公司在崗職工3500余人，資產總值16億元，其中固定資產11.5億。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產能力。產品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。2004年實現工業總產值19.5元億元，利潤1.6億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國第4位，是銅加工行業中最具競爭實力的企業之一。產品已通過ISO9000認證，銅錠取得了進入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司復合銅帶材生產和毛細管材生產的裝備和技術水平已達到90年代國際先進水平，在國內居絕對領先地位。集團公司下屬的獨資或控股子公司13家，其中9家為境內企業，4家為境外企業。

最近古興集團剛投資2億元將一家全面虧損的國有銅加工企業的一條板帶連鑄連軋生產線購入，在生產線購入三個月內就產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國同業的霸主。對此，年屆不惑的榮董事長充滿信心。

然而，深謀遠慮的榮董事長并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的李教授。

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，李教授所帶的研究小組基本理清了公司的管理狀況以及榮董事長所講的潛在的危機。

二、榮董事長其人

李教授按著360°大回轉的思路從不同視角調查后綜合列出了榮董事長的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的反應、犀利的眼光、堅毅的個性、充沛的精力，以及敢于冒險的果斷精神融為一體。他每天的休息時間極少，除了工作外，幾乎沒有其它任何個人嗜好，精力十分充沛，是一個典型的工作狂。他幾乎每天都要到幾個主要生產車間去看看，喜歡現場辦公，也常常現場處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點懼怕他。榮董事長十分健談，如果不是什么事情迫使他停下來的話，他可以連續不斷地對你說上幾個小時。任何一次會議，只要有榮董事長在，他總是自始至終的發言人，人家的講話總被他打斷。專家們反映：以前榮董事長不能靜下來聽他們陳述意見，但榮董事長又不太喜歡看書面報告，對此十分苦惱。好在榮董事長思維敏捷，反應快，總能及時發現問題并立即調整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上榮董事長的跳躍式思維，難以溝通，但也基本上形成了一個共識：按榮董事長的意見辦，準成。

三、公司結構和管理層的運作

古興集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實質上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。榮成既是集團公司董事長兼總經理，又是所有二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和各二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小企業集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會下實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合；董事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人之外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。同時，公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是象走馬燈似的，許多高層經理都弄不清楚公司現在的組織結構。

四、公司的成功經驗

榮董事長最得意的事情是他成功的用人之道。只有小學文化程度的榮成先生最喜愛《三國演義》和《毛澤東選集》這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第幾頁。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內部處處體現了他的“仁德、民本、重義、尊賢”的思想。集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其它企業作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國各地聘請來的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國家級有突出貢獻的專家，18位曾擔任過國有大中型冶銅加工企業的廠長、副廠長或總工，公司為他們專門修建了高級專家公寓樓，并為每一位專家配備了一名專職服務員。專家們的月薪從3000元到數萬元不等，在進入企業時由雙方商定，沒有統一的標準。此外，榮董事長還根據各人的貢獻大小以紅包形式發放獎金。他們都有各自的具體崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。榮董事長把他們統稱為軍師，對他們十分尊敬。

跟隨榮董事長一起打天下的一班老臣最叫人頭痛。他們歷經艱辛，勞苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外來人才和年輕人。為此，幾經周折，榮董事長終于下決心于1996年進行了一次全面清理，對在公司工作5年以上的員工一一論功行賞，根據工齡、職位和貢獻大小，一次性”買斷功績”：最早跟隨榮董事長創業的元老們每人得到一棟小別，8年以上者可得到一筆可觀的獎金，工作5年以上者各得到一份依據工齡而不同的退休保險單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。榮董事長組織專門力量根據能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外來優秀人才和年輕人脫穎而出，從而開 創了公司1996年后快速發展的新局面。榮董事長對這一決策頗為自得，認為歷史上李自成沒有解決的難題，在他手上卻成功地解決了，以保持公司的活力。

五、榮董事長的困惑

從榮董事長自身的角度，他請來李教授，主要是為了解決以下三大難題：

一是集權分權問題。榮董事長覺得自己太累了，每天簽審公司上下報帳的財務票據就要花2個小時，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在榮董事長身上。“我總是膽戰心驚的”，榮董事長誠懇地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，榮董事長向李教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是2001年有關部門界定我個人在公司中的產權占90％、鎮政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10～15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??。

【教學功能】

本案例屬于綜合性管理教學案例，涉及到管理幅度、授權、組織結構、以人為本的管理思想以及激勵的有關理論等。

案例分析關鍵詞：管理幅度、集權、分權、組織結構、激勵等

【問題】

1.你認為榮董事長在公司壯大前期的管理成功之處是什么？

2.隨著公司的快速成長，你認為榮董事長的擔心與他個人的什么能力有關？

3.公司目前的機構設置有問題嗎？你認為可以設置成什么樣的組織結構更合理？

4.如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業有效地解決三大難題？

【知識點鏈接】

隨著企業規模的發展和壯大，管理的問題不可避免地隨之而來，如管理者的管理幅度問題、權力的下放問題、組織結構的適應性問題以及對員工的激勵問題等，如果不能處理好這些問題，將會直接地影響到企業的發展，嚴重時還會影響到組織的生存。

【案例分析】

1.你認為榮董事長在公司壯大前期的管理成功之處是什么？

從案例反映的情況來看，榮董事長在公司成長壯大過程中表現出了很強的企業家能力。具體表現為：一是把握住了公司的發展戰略方向，無論是最初的產品品種開發戰略、多種經營戰略，還是產品的國際化戰略，均體現出了高層管理者所具有的超凡洞察力和統戰全局的能力。二是榮董事長對人才的尊重、重用，唯賢任用，聘請的專家將直接對企業新產品開發的及時性和創新性產生重大作用。聘請的其他企業的廠長經理等人會對企業的生產經營以及對外業務發展關系網絡的建立起很好的推動作用，他們均是非常好的人才資源。而對“打下江山”的元老們的安置既體現了他的仁德，又對后來的人起示范作用，具有較好的激勵效果。

而年輕人才的脫穎而出又會對提升員工士氣、調動員工的工作積極性和創造力等帶來極好的正面效應。體現了榮董事長獨到的用人策略。

2.隨著公司的快速成長，你認為榮董事長的擔心與他個人的什么能力有關？

隨著公司的快速的成長，榮董產生了“害怕”心理，“許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，潛在的危機越來越大”。這種現象應該是企業發展到一定階段后可能出現的帶普遍性的問題，一方面，原有的組織結構、管理手段、規章制度等可能已不再適用，需要革新，進行企業再造。另一方面，這種危機可能還來源于管理者本人的能力。隨著組織規模的擴大，當原有的管理體制不變時，管理者的管理幅度顯然要增加，這對管理者的能力提出了挑戰，因為即使是象榮董事長這樣非常成功的企業家，他也不一定適合管理大型企業，換言之，榮董事長可以非常出色地管理一個小型企業，但他不一定能管理好大型企業。因此管理幅度大小很大程度上取決于管理者本人的能力。

3.公司目前的機構設置有問題嗎？你認為可以設置成什么樣的組織結構更合理？

從案例中可以發現，公司目前的機構設置存在問題，如，在職能部門設置方面，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能制組織模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人之外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。根據公司的發展狀況和組織結構設置的原則，我們可以設置以下組織結構（圖2.1）。

4.如果你是咨詢專家，你將如何替榮董事長開出良方，幫助他有效地解決三大難題？

針對案例中榮董事長提出的第一個難題而言，其實，從本案例中已經體現出，長期的集權對組織的發展不利，一方面，由于高度

本體企業

經 營 部

生產技術部

財 務 部 國內貿易部

國際貿易部

資產公司 經濟發展研究中心

直管企業

董 辦

總 經 理

董事會（籌）

監 事 會

股東大會

圖2.1

集權，長期會影響下屬的工作積極性和主動性，凡事均依賴于高層管理者，另一方面，過分的集權會影響高層管理者與下屬之間的溝通協調，高高在上，不采納下屬的意見和建議，會使下屬不滿，也會使下屬產生消極情緒。更何況，凡事都要親自而為，親臨現場，會影響到管理者的工作效率和效果。因此，榮董事長應從理念上認識到作為高層管理者應該關注的最主要事務是什么，工作時間的分配應該與高層管理者的角色相匹配。其次是做到分權，將更多的權力下放到中層和基層管理者手中，這樣一方面給了下屬自由展示自我能力的空間，另一方面也為他騰出更多的時間，學會放松，學會放手，更重要的是有更多的時間用于思考和處理關系到企業發展的大問題。

針對第二個難題，當第一個難題解決后，第二個難題也就不成為難題了，可以迎刃而解了。權力下放的同時，責任也相應明確，決策就不會成為個人行為而是群體決策。相對于個人決策而言，讓員工參與到組織決策中來，即群策群力，可以最大程度地降低決策風險。而且又能保證決策的貫徹執行，使組織與員工共存共亡，員工的主人意識會大大加強。

針對第三個難題的解決，可以通過與周圍人的有效的溝通，特別是注意非正式溝通的采用，讓周圍人特別是員工了解高層管理者的“高處不勝寒”，從情感上得到員工的認同和理解。另外，要注意有效的激勵手段的運用，了解員工真正要的是什么，不要盲目地加工資和獎金，有時這樣做不僅達不到預想的效果，而且還會損害公司的集體利益。針對案例中的情況，可以通過員工持股或骨干員工的參股制等措施，來解決員工心理上的不公平的矛盾。案例34 設計師辭職后的爭議[18]

佳麗公司是一家以25－35歲職業女性為目標的1000多人的服裝企業，近年來，銷售額增長很快。業內人士認為這一切在很大程度上得益于兩位精明能干青年服裝設計師的突出表現。但是不久前兩位設計師辭職并到薪資更高的同城競爭企業任職。在此之前他們曾多次提出加薪要求。對此，設計部門主管認為兩位設計師創造性強，對公司的貢獻大，因而同意加薪并要求人事部門予以認真考慮。人事部門主管認為，兩位設計師大學畢業后，公司為他們的國內外培訓支付了大筆費用，而且他們目前的薪資已遠遠超出同行業的平均水平，其加薪要求與公司現行的建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，予以拒絕。

兩位設計師辭職后，公司議論紛紛。一些人認為，雖然設計師所得報酬的絕對數額高于行業平均水平，但他們表現出色，特殊人才應該有特殊政策。一些人質疑，公司人事部門主管有權拒絕提薪要求，但是否由了解員工表現的具體用人單位主管對本部門員工薪酬行駛決定權？公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司經營的需要相適應呢？公司是否應該讓那些不遵守現行制度的人離開。。。這些爭議引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與設計、生產、銷售、財務等部門組成一個專題小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求意見，提出幾套方案，供下次公司常務會討論和決策。

【教學功能】

通過本案例的教學，可以幫助學生加深對組織、決策、激勵等內容的理解。本案例主要涉及組織結構類型、決策類型與特點、激勵理論等知識的運用。

案例分析關鍵詞：組織結構、職權、決策類型、激勵理論

【問題】

1.這家公司的組織結構可能是（）。

A.直線制 B.直線職能制 C.事業部制 D.矩陣制

2.兩位設計師的薪資已遠遠超出同行業的平均水平仍不滿意，可用何種激勵理論解釋？（）

A.公平理論 B.期望理論 C.強化理論 D.需要層次理論

3.人事部門拒絕給設計師加薪，行使了（）權力？

A.直線 B.參謀 C.職能 D.個人

4.人事部門認為，公司按職位、年齡和資歷建立和頒布的薪酬制度應該遵照執行，即使優秀人才流失也要堅持。這種行為如何評論？（）

A.目標與手段扭曲

B.每個人都必須遵守薪酬制度，優秀人才不能例外

C.人事部門應該堅持“有法必依”的原則和制度的嚴肅性

D.人事部門不能因人而異，違反制度 5.公司總經理準備進行的薪酬制度決策問題屬于（）決策。

A.程序化 B.非程序化 C.戰略 D.業務

6.就公司酬勞計付方式設立的由人事、設計、生產、銷售、財務等部門組成的專題小組所起的作用是（）。

A.參謀作用 B.協調作用

C.收集信息作用 D.方案選擇作用

7.該公司就薪酬方案進行的決策是一種（）。

A.全體員工做出的決策 B.專家小組做出的決策

C.董事會做出的決策 D.經理層集體決策

【參考答案】1.B 2.A 3.C 4.A 5.B 6.A 7.D

具體分析：

1.公司有人事、財務、銷售等職能部門，這些部門僅在職權范圍內行使權力。

2.公司的薪酬制度建立在職位、年齡和資歷等基礎上，兩位年輕設計師對薪資感到相對不公平。

3.人事部門是職能部門，行使的是職能權力。

4.公司的規章制度是為公司目標而制定的，當其不適應目標時應采用例外原則和及時修訂。

5.薪資制度決策不是例行和經常出現的。

6.專題小組的意見和建議僅僅只能為決策提供參考。

7.方案將在公司常務會討論和決策，因而是經理層的群體決策。

案例35 華北油田的精細管理[19]

2004年3月，中油股份公司組織由勘探與生產分公司牽頭，總裁辦公室、規劃計劃部、財務部等部門參加的調研組，深入華北油田分公司，就其實施精細管理，努力控制成本等方面的情況進行了調研。調研組采取深入生產經營現場了解實情、組織座談、與專業部門對口交流等形式，進行多方面深入細致的調研后認為，華北油田分公司在困境和挑戰面前，提出向精細管理要效益的經營思路，并通過一系列行之有效的措施，遏制了原油產量下滑的勢頭，生產成本得到合理控制，油氣勘探在新的領域取得突破，生產經營出現較好的發展勢頭。集團公司領導和中油股份公司管理層在這個調研報告的批示中指出，華北油田分公司的做法值得推廣。

油田企業的命運，在很大程度上靠石油天然氣的產量來維系。在過去的28年間，華北油田的原油產量經歷了快速上產、高產穩產、快速遞減和緩慢遞減四個階段，從高峰時的年產1733萬噸，跌至年產400多萬噸。原油產量在較短時間內出現的巨大落差，讓以油氣生產為生的企業面臨重創。集團公司重組改制后制定的以效益為中心原則，使沒有多少外延空間的華北油田面臨前所未有的挑戰。

如何才能讓企業盡快走出困境，讓職工看到發展前景呢？華北油田分公司按照集團公司和中油股份公司制定的工作目標，提出“向管理要效益”的經營思路。在過去的4年中，華北油田分公司實施精細管理，積極探索，從上至下建立起全新的經營理念，形成了一套有效的成本控制辦法。在油氣勘探生產中，華北油田通過實施一系列精細管理措施，不但使產量下滑局面得到遏制，而且使生產成本得到合理控制，油氣勘探接連在新的領域取得突破，生產經營出現較好的發展勢頭。為此，中油股份公司在今年年初的工作例會上要求，勘探與生產分公司牽頭，會同總裁辦公室、規劃計劃部、財務部一道，對華北油田分公司實施精細管理的經驗和做法進行調查、總結，并在集團公司范圍內進行宣傳推廣。

從2004年3月開始，調研組深入華北油田分公司，采取集中聽取匯報、進入現場了解實情、分組座談和專業對口交流等方式，認真了解華北油田分公司的做法和經驗。調研組認為，華北油田分公司實施精細管理，有效控制生產成本的經驗和做法，不僅使其自身煥發出新的活力，而且對其他油氣田分公司有著很強的指導意義。

一、精細管理思路產生的背景

華北油田的開發始于上世紀70年代。1975年(任丘)任4井獲日產千噸高產油流后，華北石油會戰指揮部于1976年1月獲國務院批準成立。1978年，原油產量達到1723萬噸，居全國第三位，為當年全國原油產量突破億噸大關作出了重要貢獻。1979年，原油產量達到1733萬噸，創歷史最高水平。截至2003年底累計生產原油2.18億噸，在中油股份公司各油氣田中位居第三。由于歷史原因和特殊的地質條件，華北油田在連續10年產油1000萬噸以上之后，于1987年進入快速遞減階段，1998年年產降至400萬噸。

伴隨著重組改制，集團公司大步走向市場。新的形勢給華北油田的生存發展帶來挑戰。主要表現在五個方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油氣當量不足50噸，遠低于集團公司的平均水平。二是攤子大。油田每年400多萬噸的產量與原來形成的1700多萬噸生產能力規模不匹配，對經濟、安全運行和控制成本的壓力加大。三是勘探程度高。冀中地區三維地震覆蓋率高達52.5%，勘探對象越來越復雜，勘探主體不得不向低滲透、深層、特殊類型儲層和隱蔽圈閉等復雜目標轉移。四是油田發展后勁不足。主力油田處于中后期開發階段，綜合含水高達82.3%，原油產量綜合遞減達到6.3%，增儲穩產難度大。五是管理粗放現象不同程度存在，不合理的支出與浪費成為企業經營的負擔。

要正視這些困難，勇敢地迎接挑戰，就必須在管理上采取革命性措施。于是，華北油田分公司明確提出精細管理的思路，把精細管理作為實現“管理科學化”的主要措施來抓，把創新精神和目標管理結合在一起，加大管理力度，提高企業的經營水平。

二、精細管理的基本內容

對應中油股份公司實行一級法人、兩級行政、三級業務的管理體制，“集中決策、分級授權”的投資管理體制，“一個全面、三個集中”的財務管理體制和以業績為基礎的考核辦法，華北油田將精細管理的內容進行規范，使其更準確、更簡明、更好操作。這就是“細分管理單元，量化考核指標，管理主體責權利統一”。

1.細分管理單元，就是把管理對象盡可能細化到最小工作單元，管理責任具體化，并落實到位，使細化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。

2.量化考核指標，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、科學的、經過努力可以實現的考核指標，通過層層分解，把本單位的工作目標落實到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。

3.管理主體責權利統一，就是建立起與管理主體業績掛鉤的分配機制，使每名員工都能根據自己所從事工作的責任、貢獻的大小取得相應的勞動報酬，激勵員工愛崗敬業，多作貢獻。

三、實施精細管理的主要做法

華北油田分公司把精細管理作為一項系統工程貫穿于生產經營全過程，涵蓋投資、成本、生產現場、勘探開發技術研究和思想政治工作等方方面面，讓企業管理工作的每根神經都因精細管理而從“根”至“梢”動起來。

1.精細投資項目管理。油田分公司對所有建設投資實行項目管理，項目按效益優選，投資按項目核定。規范項目立項、評估、項目組成、經理選聘、資金運行監督與檢查、考核獎懲等工作程序，運用企業財務計劃與控制系統，使財務預算、會計核算、成本控制有機融為一體，確保資金快速有效運作。如在勘探開發項目管理中堅持投資跟著效益走原則，派生出的勘探項目“訂單”式管理就是一種有效方式。所謂“訂單”式管理是指，將油氣控制儲量、井位數量、探井成功率和儲量單位成本作為對勘探系統的主要考核指標，勘探系統再將指標分解到冀中、二連兩個勘探項目。勘探項目將指標向研究單位分解時，主要考核井位的數量和質量。研究單位再將所承擔的井位考核指標進一步分解到研究室或課題組。對施工作業單位，則以關聯交易為紐帶，重新制定物化探、鉆井、測井、錄井、試油測試等專業系列的監督實施細則，印發勘探實施各專業重點環節雙方工作主要職責有關規定，確定基礎資料及時齊全準確率、試油措施成功率、油氣層解釋符合率等27項考核指標。

2.精細成本管理。控制成本是市場經濟條件下每一個企業都必須追求的目標，華北油田分公司在背負著過大歷史投入的情況下，把成本控制當作大事來抓，采取“目標成本管理”、“細化成本核算單元”等分層次的成本精細控制法，把成本控制責任真正落實到管理主體，讓不該發生的成本在“原地”消失。

第一個層次：強化全面預算管理。按照兩級預算目標管理、五級費用指標控制的全面預算管理模式，加強預算全過程控制，形成一套油田分公司、采油廠、工區三級多部門共同參與的預算編制程序。預算指標縱橫分解，成本指標按費用要素分解，重點單項費用切塊到職能部門包干管理，總成本費用分解到工區、站點、單井。在預算執行過程中實行預警制，對成本經費支出達到預算97%的部門和單位進行預警通報，對被通報者在次月資金支出方面從嚴控制。對沒有完成任務的單位和個人給予扣減相應的業績獎勵工資以及解聘或免職等處罰。

第二個層次：堅持重點費用重點控制。推廣ABC管理法，把占總操作費70%左右的動力、材料、井下作業、維護修理、運輸等5項費用支出作為成本控制重點。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的動力費作為控制重點。

對材料費、井下作業費、維護及維修費用、運輸費用進行強有力的控制。2001年至2003年，在油田固定規模基本不變、原油產量有所下降、工資及各種消耗價格上漲的情況下，共減少材料消耗3770萬元，減少井下作業費支出2955萬元。油氣操作成本從1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。

第三個層次：減少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然氣對外輸原油加熱，或將外輸加熱爐的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃燒效率，減少原油消耗。充分利用地熱資源，停運熱水爐，節約燃油、燃氣。對輸油管線應用流動改性劑實現常溫輸送，優化外輸管線運行參數。對部分計量站的集輸線實施不伴熱輸油，優化聯合站、接轉站原油外輸運行參數，在確保管線安全輸油的情況下，降低輸油起點溫度，減少燃油消耗。采取停用、改造、更換、回收煙道余熱等措施，提高加熱爐、熱水爐效率，減少原油消耗。這些措施使原油商品率從2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，減少自用油提高商品量1.9萬噸，增加效益3000多萬元。

3.精細勘探開發管理。油氣田公司的成本大都發生在生產運行之中，把生產運行的過程管理做精做細，就能有效控制成本。華北油田分公司面對主力含油氣區整體勘探程度高，新增儲量發現日趨困難，新區地質條件復雜，突破難度大，油田整體進入中后期深度開發階段，穩產和成本控制的難度越來越大的嚴峻形勢，率先把勘探和開發生產“精細”起來。

（1）在勘探上，華北油田分公司按照“最大限度地獲取經濟可采儲量”的指導思想和“多發現、可動用、較整裝”獲取儲量的原則，把力量集中在有效部位———隱蔽油藏上。勘探手段由過去精細構造解釋、落實圈閉高點，向精細沉積儲層解釋、落實砂體空間展布形態轉變；研究方法由過去相對單一的石油地質研究，向綜合應用石油地質學、沉積學、層序地層學等多種理論進行多角度研究與評價轉變；組織形式由過去地質、物探分頭研究，構造解釋、沉積儲層、新技術應用、圈閉評價獨立分析，向組成多學科專業項目組，開展聯合攻關轉變；管理方式由過去勘探開發彼此獨立工作，向勘探開發一體化轉變。通過精細工作，隱蔽圈閉在鉆探目標中所占比例從1999年的6%上升到去年的56%，隱蔽油藏儲量在總探明儲量中所占比例從1999年的近乎0上升到2003年的87%，新發現油藏具有規模整裝、單井產量高的特點，探明儲量當年動用率超過70%。

（2）在開發上，華北油田分公司立足于現有資源基礎，堅持最大限度地有效動用已探明儲量的指導思想，從三個方面提升開發工作水平。一是按照“富中找剩、差中找優”的原則，強化滾動勘探開發。滾動工作由初期的單一斷塊、單一出油井點研究向區帶整體評價解剖和油藏周邊的立體滾動擴展。工作重點由見油圈閉再評價向研究新圈閉、新斷塊以及發現新油藏上擴展。通過采用區帶整體解剖、目標精細處理解釋和小層對比等手段，滾動出1個千萬噸級油田，3個500萬噸級油田。二是強化一般評價、滾動評價和已探明未動用儲量3個層次油藏評價，推動勘探開發一體化。不斷加強評價與產能建設，實現在評價過程中建產能，在建產能過程中增儲。三是精細油藏經營管理。對新投入開發的油藏，科學、經濟地確定開發方案和地面工藝流程，注重當前經濟效益。對已投入開發的油藏，經濟技術評價從行政單元轉向油藏（斷塊）和單井，實現以油藏（斷塊）為單元、以單井為基礎的精細經濟技術評價，為不同開發單元在不同開發階段制定相應的開發措施。對主力老油田采取利用現有井網，以優化注采配置關系為手段，以注采結構調整為重點，大打注水調整進攻仗。通過以上精細管理措施，主力老油田穩產狀況得到明顯改善，綜合遞減率由8.2%減緩到6.3%，含水上升率由3.5%控制到0，標定采收率由26.3%提高到27.7%，保持了每年480萬噸油氣當量的生產規模。

4.精細生產現場管理。在精細管理思想指導下，華北油田分公司各油氣生產單位和技術服務公司創造了一些好的做法和經驗。

（1）“一井一法、一塊一策 ”是第一采油廠從管理對象特殊性和管理細致性的角度，提出的一口油井采取一種管理辦法，一個區塊制定一個綜合開發對策的精細管理措施。這個采油廠從2001年開始，以發現問題、分析潛力和明確對策為重點，把每一口井、每一個區塊作為最基本的管理單元，建立了643口油水井和26個區塊的管理臺賬。從油層、地面、井筒等環節入手，按照輕重緩急和投入產出原則，對癥下藥，恢復了12口老井，分別采取對24口高含水井間開，對西柳10斷塊進行整體壓裂治理等一系措施，收到很好的效果，消除了以往分析方法和管理對策相對籠統的弊病。

（2）“單井核算”和“六分四段 ”是第二采油廠為進一步提高單井經濟產量而創造的精細管理法。“單井核算”是以單井為基礎單元，開展核算評價，費用、措施都落實到單井。“六分四段”是按環境分單元、分單元定人員、分單元定電量、分單元定產量、分單元定成本、分單元定責任，按指標完成情況分四個段兌現工資。第二采油廠與天津大學合作開發的單井核算評價軟件，可讓工區和廠職能部門通過每月錄入的單井核算資料，隨時掌握每個斷塊、單井的生產及成本支出情況，使井與井之間的管理真正“分立門戶”。這個采油廠對每一口單井和斷塊的成本支出情況按經濟型、非經濟型、虧損型進行效益評價，將虧損的30個斷塊和83口單井采取補孔、卡堵水、壓裂、化調等針對性措施，實現了增油，提高了斷塊整體效益。同時，這個廠形成380個責任單元，將生產經營指標橫向分解到各職能部門，縱向落實到各承包單元，通過實行經營日報制度，按旬將各單元產量、成本運行情況傳遞給廠領導及有關部門，按月對各單元的承包指標量化打分，獎優罰劣，從而增強了員工勤算賬、算細賬的意識。

（3）“五單核算 ”是第三采油廠高陽油田為增強職工成本意識而創立的精細管理辦法。“五單核算”即以班組為基礎，以單井、單站、單機、單項工程、單日為單位的群眾性核算。以電費、運費、修理費、作業費、材料費為核算內容，并針對不同的核算主體，相應設計經營月報、經營日報和五大費用臺賬，形成自上而下的核算體系。工區將各項成本切塊包干，縱向落實到每一個小隊、每一個班組、每一名崗位工人、每一臺設備上，橫向落實到工區機關各費用管理人員，形成全員成本責任控制體系。

（4）“兩全激勵法 ”是第四采油廠為提高員工素質、提高勞動效率而實行的薪酬辦法。“兩全激勵法”本著“按勞分配、效益優先”和向有突出貢獻人員及生產過程中苦、臟、累、險崗位人員傾斜的原則，采取的全額薪酬浮動和全員動態管理辦法。它將操作人員的基本工資和業績獎勵工資與所在崗位80%的工作量掛鉤，管理人員、專業技術人員的基本工資和業績獎勵工資與所在崗位90%的工作量掛鉤，按崗位性質分別測算基本工資和業績獎勵工資含量；將超額完成的工作量，按操作人員、管理人員和專業技術人員收入分檔系數測算增效獎勵工資含量。“全員動態管理”是按照各單位勞動用工人數定首末位比例，對操作人員每月一考，對專業技術、管理人員每半年一評，并將崗位專業理論知識考試、員工崗位操作技能考核和民主綜合考評相結合。操作人員在動態管理中的末位人員將受到薪酬下浮，在原崗位跟班學習和勞動，扣罰當期崗位工資的一半和績效工資等處罰。管理人員和專業技術人員在動態管理中，經綜合考評不稱職的會受到就地解聘或免職等處罰。

（5）“成本樹管理法 ”是二連分公司輸油處創造的一種精細管理辦法，即把總成本當作樹干，把材料費、燃料費、維修費、動力費、運輸費等各項費用當作樹枝，把生產崗位員工當作樹葉。所屬三工區將總成本細分到90個發生點，分三級下達。第一級是將總成本費用分解下達給工區正職，再分為成本塊下達給工區副職；第二級是將成本指標切塊分解到成本單元，由班組長承包負責；第三級是將成本單元指標細化分解到每名員工身上，指標到人，責任到人。工區領導和崗位員工，每人都要承擔1至2項成本費用。指標分解下達后，采用成本分解表、每月經濟活動分析、日成本消耗臺賬和多欄式成本消耗綜合臺賬的形式，讓每個崗位及時了解成本發生情況、成本控制成果，并以此作為獎懲依據。

（6）“一井一劑一工藝 ”是采油工藝研究院在油田開發技術服務中應用的服務法，是以單井為基本研究單元，精細化學藥劑的配方研究和工藝研究，使每一口井享有一種配方，得到一種工藝。科研人員在潛山油藏通過調節堵劑配比濃度和封口劑的選擇性應用，單井平均增油745.9噸；在油水井防腐防垢研究過程中，針對各單井產層不同，各產層產液量的差異導致產出水不一致、腐蝕結垢不盡相同的情況，做到一井一取樣，一井一分析化驗，一井一篩選配方，一井一研究加藥工藝方案，結果現場實施的17口井成功率達到100%。

四、精細管理創造的綜合效益

精細管理是華北油田分公司在資源接替不足、增儲穩產難度大、投資比例緊張、成本壓力大的情況下采取的積極行動。這與長期堅持的“低成本、有效益、可持續”發展戰略相一致。精細管理不但使經營效益明顯提高，而且在技術進步、企業精神文明建設等方面也取得喜人成績。調研組認為，精細管理為華北油田創造的效益是綜合的、全方位的。

1.“十五”以來，油氣勘探，特別是隱蔽油藏勘探取得一系列新的突破，實現了儲量替換率大于1，開始步入良性循環軌道。油田開發生產平衡運行，原油生產遞減趨勢得到扼制，天然氣產量穩步提高。2003年，華北油田分公司新增探明石油地質儲量1580萬噸、可采儲量373.7萬噸，在中油股份公司所屬14個油氣生產單位中居第七位和第八位；生產原油435.2萬噸、天然氣5.7459億立方米，居第八位和第九位；勘探與生產業務投資21.58億元，居第九位；勘探與生產板塊投資資本回報率25.98%，居第五位；實現經營收入80.9億元，居第五位；實現賬面利潤35.15億元（國際會計準則利潤38.77億元），居第五位。

2.精細管理成為華北油田分公司技術進步的加速器。在隱蔽油藏勘探中，這個分公司有針對性地進行技術攻關，摸索并掌握相應的主導和配套技術，提高了勘探成功率，降低了發現成本。在油田生產中，形成了調水增油、三次采油、節能降耗配套技術系列，有效地改善了油田開發效果。4年來，這個分公司共完成各類科技成果333項，其中獲國家專利17項，獲省部級和集團公司科技進步獎38項。

3.精細管理凝聚人心。華北油田分公司在推行精細管理時，一直把員工視為落實精細管理的主體，讓每一名員工都承擔起精細管理的執行者和監督者兩種責任。在與困難作斗爭的過程中，這個分公司逐步形成“在挑戰中創新”的企業精神，建立了“精細管理、全員創新”的經營理念，員工能夠認同油田分公司提出的發展目標，遵守各項管理規定，推動企業走出困境，步入輝煌。

【教學功能】

本案例著重闡述了精細管理思路產生的背景、基本內容、主要做法及創造的綜合效益等內容，是一篇綜合性案例。該案例具有兩個特點，一是選擇的行業是資源產業，屬于國民經濟基礎產業，二是該單位明確提出“向管理要效益”的經營思路，這是一個難得的管理案例。通過本案例的學習，主要了解作為國民經濟基礎產業的生產單位在面臨困境時的戰略選擇和管理活動過程及組織。

案例分析關鍵詞：系統原理、人本原理、效益原理、精細管理

【問題】

1.華北油田分公司所屬產業屬于（）。

A.基礎產業 B.服務業 C.高科技產業 D.教育科技產業

2.油田企業的命運在很大程度上靠（）來維系。

A.政策 B.石油天然氣的產量

C.探明石油儲量 D.品位

3.華北油田分公司在面臨沒有多少外運空間增加產量的困境下明確提出（）經營思路。A.項目管理 B.精細管理 C.向管理要效益 D.成本控制

4.華北油田分公司實施精細管理的背景主要是（）。

A.人多油少，攤子大 B.勘探程度高，油田發展后勁不足

C.管理粗放 D.A＋B＋C

5.華北油田分公司實施精細管理的基本內容是（）。

A.細分管理單元 B.量化考核指標

C.管理主體責權利統一 D.A＋B＋C 6.細分管理單元的目的是（）。

A.使管理責任具體化 B.深化管理工作過程

C.把管理對象細化到最小工作單元 D.使管理責任落實到位

7.管理主體責權利統一，實質就是（）。

A.使每名員工明確自己的工作責任

B.按勞取酬

C.激勵員工愛崗敬業

D.建立起與管理主體業績掛鉤的分配機制

8.華北油田分公司將精細管理應用于（）。

A.投資項目管理 B.成本管理

C.生產經營全過程 D.勘探開發管理

9.勘探項目“訂單”式管理是一種十分有效的（）方式。

A.精細成本管理 B.精細投資項目管理

C.精細生產現場管理 D.A＋B＋C 10.“兩全激勵法”是指（）。

A.全額薪酬浮動 B.全員動態管理

C.全額獎金浮動 D.A＋B

11.“成本樹管理法”實質是一種創新的（）。

A.成本管理法 B.決策法

C.目標管理 D.目標成本法

12.華北油田分公司的經營理念是（）。

A.在挑戰中創新 B.員工是精細管理的主體

C.精細管理、全員創新 D.員工是精細管理的監督者

【參考答案】1.A 2.B 3.C 4.D 5.D 6.A 7.D 8.C 9.B 10.D 11.C 12.C

【深度思考題】

1.舉例說明華北油田分公司在精細管理中具體運用了哪些管理原理？

2.華北油田分公司在精細管理中具體運用了哪些管理方法？

3.你認為華北油田分公司在精細管理中運用的管理哲學是什么？

【相關知識鏈接】

精細管理——潛力挖掘不斷的源泉

管理學上無法給“精細管理”下一個絕對準確的定義，也無法設定合適的規范法則，因為“精細管理”是一種態度，一種保持認真負責、追求精益求精的管理態度；或者說“精細管理”是一個范疇，而不是指一個具體的管理方法，很多管理方法的內涵都是精細管理，只是內容和形式不同，如5S管理、JIT（準時化生產）、約束理論、精益生產、OEC管理等等。

這些管理方法大都產生于令人尊敬的企業，這些企業在尋求發展中不斷摸索，不斷積累，不斷突破，然后他們創造了越來越令人矚目的業績，雖然各個企業都總結出了各自的管理理論，但這些理論的實質都是將某項工作或者某個流程細化，使其具有可知性和可控性。可知性就是通過細化，能夠讓自己真正了解這項工作或流程的每個環節或每個可能影響最終結果的因素，從而讓我們認識其規律；有了可知性才能有可控性，在可知性的基礎之上，管理者和員工能夠把握好每一個環節，規避不利因素，發揮有利因素使工作結果向自身想要的方向發展。

《精細管理工程》中把精細管理的核心內容分為“五精四細”本身就體現出一種精細的理念。它的思想是企業按照“五精四細”的思路與方法，對企業的管理進行精細化的改造。“五精四細”的提出為企業的精細管理充實了內容，注入了生力，為許多企業借鑒使用，這也說明精細管理的思想已是深入人心。但是，不容忽視的是，精細管理不是掛在嘴邊的口號，不是簡單的一種行為，而是一個企業、一個組織綜合能力的體現。精細管理體現在四個方面：

一、精細管理是一種思想：九層之臺，起于累土

無論個人和集體，總是有目標，例如國家的目標是繁榮富強，企業的目標是健康穩定可持續發展，個人的最高目標是自我實現，等等。正是具備了目標性，才促使著人們不懈努力，奮勇拼搏，從而推動著社會不斷前進。

目標有一個明顯的共性，那就是激勵性，但是人們實現目標的途徑卻不盡相同。在朝著人生或者企業目標邁進的征程中，有的急功近利，有的貪大求全，有的穩扎穩打，有的患得患失。而精細的管理者卻能夠保持良好的心態，用“積累”的指導思想為自己設定方向。古語有言：千里之行，始于足下；九層之臺，起于累土。精細的管理者總是認真地邁好每一步，做好每一事，無論去追逐多大的目標，總是注重小項目的積累。在小有成就以后，仍不會忘乎所以，堅持用“行百里者半九十”的思想約束自己，提醒自己，最終實現目標。

海爾能夠成為中國乃至世界上備受人們尊重的企業之一，正是具備了這種“九層之臺，起于累土”的管理思想。海爾用二十年的時間從一個名不見經傳的小廠發展成一個走向國際的大企業絕不是偶然，把目標定位在世界白色家電第一也不是狂妄，這歸功于海爾在向自己遠大目標邁進的過程中認真地把握了每一小步。正是這種精細管理的思想，促使張瑞敏在海爾倡導OEC管理。OEC管理法又被稱為日清日高管理法，其核心思想就是“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作質量都要進步一點。

OEC管理法由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。目標系統體現了企業的發展方向和要達到的目的，日清控制系統是目標系統得以實現的支持系統，有效激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。OEC管理法的基本內容可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。通過這種精細的管理方式，海爾生產出了第一流的產品、創造出了第一流的創新機制，并且能夠穩步發展，使得海爾能夠在諸多的企業中迅速脫穎而出，成為令人景仰的企業。

二、精細管理是一種意識：尺蚓穿堤，能漂一邑

《劉子新論·慎隙》中講：“尺蚓穿堤，能漂一邑；寸煙匯穴，致毀千室”，意思是說蚯蚓雖小，但它把堤岸穿透了，就能把整個城市淹沒；輕煙雖微，如把房屋點燃了，就會毀掉千家萬戶。比喻不注意小的事故，就會引起大禍。

精細的管理者能夠用辨證的思維考慮全局的問題，知曉量變引起質變的道理，不忽視細微的環節和點滴的事情，始終保持一種“差之毫厘，謬以千里”的危機意識，能夠堅持用“不以善小而不為，不以惡小而為之”的行事標準來謀劃自己的奮斗目標，不忽略哪怕是細微的收獲，不輕視哪怕是狹小的紕漏。通過這種意識的培養，造就善于把握機會的能力。

美國強生公司就是因為不忽視突現的市場危機，采取積極地行動，成功處理泰諾藥片中毒事件而贏得了公眾和輿論的廣泛贊譽和信任。

1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒事故，經過強生公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，但強生公司不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬片這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。

由于強生的精細管理，在事件一發生就采取了積極行動，從而避免了一場危機。事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當事態穩定以后，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，強生公司看準機會，率先響應政府的制定新的藥品安全法，采用“無污染包裝”，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。

強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。試想如果強生沒有對這起偶然的中毒事件及時采取措施，沒有關注800萬片中75片的危害，就是使負面影響迅速擴大，無法收拾，企業的損失將難以估量。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽和更高的市場份額，這歸功于強生公司的精細意識。

三、精細管理是一種態度：事事認真、時時認真

精細管理更能表現出一個人對待工作、對待學習、對待生活的態度，一種事事認真、時時認真的態度。不因為事情復雜、驚天動地就高度重視，而事情簡單、成績平平就嗤之以鼻，不加理會。精細的管理者對待任何事物都不會掉以輕心，而是通過自己認真的對待把每一件事情都處理的盡可能妥善。

管理者特別是事業成功的管理者容易犯經驗主義的錯誤，往往導致慘敗。精細的管理者就不會因為自己遇到以前處理過的問題而粗心大意，他會認真地思考同樣的問題在新的發展階段、新的周圍環境有新的變化，對問題的處理方法也會有新的要求，他仍需要用心去發掘這些新的需求并找到新的解決方法，做到事事認真、時時認真。

麥當勞從一家為過路司機提供餐飲的快餐店，發展到今天擁有近三萬家連鎖店、數十萬員工，多年來穩居全球快餐業的龍頭老大，正是堅持了事事認真、時時認真的結果。在談到麥當勞成功經驗的時候，其創始人雷·克羅克說：連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持每一個細節都按標準化要求執行，才能保證成功。

麥當勞自創立以來一直堅持標準化執行。它在全球締造的商業奇跡表明，正是由于在經營管理中堅持了每一個細節的標準化執行，麥當勞才有了今天的輝煌成就。

麥當勞將在細節管理方面的經驗總結梳理為標準化執行的8大方面66個細節：從標準化執行的核心QSCV（品質、清潔、服務、價值）到品牌宣傳推廣，從種子抓起的采購系統確保產品質量統一到注重細節的日常營運管理，從標準化服務的6個步驟到執行者的培育，從克隆成功復制財富的特許經營到標準化的典范———麥當勞特許經營手冊等等。這些細節是麥當勞取得成功的關鍵。

例如，麥當勞為了保證食品的衛生，制定了規范的員工洗手方法：先用肥皂洗手，并用水將肥皂泡沖干凈后，再取一小撮麥當勞特制的清潔消毒劑放在手心，雙手揉搓20秒鐘，然后再用清水沖凈。兩手徹底清洗后，再用烘干機烘干雙手，不能用毛巾擦干。諸如此類的細節管理貫穿著麥當勞經營管理的始終，這些不起眼的細節管理正是麥當勞迅速發展的秘密所在。

再如，為了方便顧客外帶食品且避免在路上傾倒或溢出來，麥當勞會事先把準備賣給顧客的漢堡包和炸薯條裝進塑料盒或紙袋，將塑料刀、叉、勺、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給顧客。而且在飲料杯蓋上，也預先劃好十字口，以方便食用者插入吸管。

企業進行精細管理，對每一個細微的環節給予關注并認真對待十分重要。但并不是說能夠把握住每一個細微的環節，精細管理就做到位了，重要的是我們要有能夠堅持不懈地認真對待的態度。麥當勞總裁弗雷德·特納說：“我們的成功表明，我們競爭者的管理層對基層的介入未能堅持下去，他們缺乏的是對細節的深層關注。”

這充分說明，麥當勞事事認真、時時認真的態度正是競爭對手無法與之比擬的優勢。

四、精細管理是一種能力：洞察秋毫、一葉知秋

精細管理還需要管理者具備“洞察秋毫、一葉知秋”的能力。辯證唯物主義理論告訴我們：世界是由物質構成的，物質是運動的，運動是有規律的。任何事物的發展、變化都可以從中找到規律、找到本質。但是任何事物的發展和變化都不是我們能夠一眼望穿的，因為這種發展和變化是繁雜的，它受多種因素影響。作為一名管理者，必須能夠把這種復雜的事物進行細分，并有能力通過這其中的細節找到整體的規律，這樣，我們的管理者無論去處理多么繁雜的問題都不會暈頭轉向，無所適從，總是能夠通過自己洞察秋毫的本領快速找到解決問題的突破口，從而順利解決全局問題。同樣的道理，市場是復雜的，想要從中找到隱含的商機，我們必須具備“一葉知秋”的能力。

日本人對大慶油田的商業調查可謂是細節發掘商機的經典。自從1960年王進喜被冠之以“鐵人”的稱號以后，國內的各大報紙對他都有了相關的報道。精明的日本商人卻能根據蛛絲馬跡，從中了解了大慶油田開采的一些情況。日本人發現，王進喜原來的工作地點是甘肅玉門油田，1959年10月參加國慶觀禮后他就銷聲匿跡了，由此推斷大慶開發時間應該為1959年9月；1966年7月，《中國畫報》曾刊載王鐵人頭戴厚厚瓜皮帽的照片，憑著對中國地理的熟知，日本人很快就推斷出王進喜的工作地應該在零下30度的東北地區；還根據運原油的列車上灰塵的厚度，測算出了油田與北京的距離，斷定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間；10月份，《人民中國》也刊登出宣傳王進喜的文章，在其中透出一個“馬家窯”的地理信息，日本人便由此推出大慶在安達車站附近。日本人通過精細、準確的情報對大慶油田進行了成功調查，后來幾乎壟斷了我國石油設備進口市場。

正是經濟生活中的一些細節，往往蘊藏著諸多的商機，很多企業建立了通暢的收集渠道和科學的挖掘機制來發掘這些細節，來尋求更廣闊的市場機會。

美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統統搜集起來，建立一套多達6萬多個家庭的“西爾斯家庭檔案”，根據檔案，查閱這些家庭的收入情況、消費購物習慣，設計出各種檔次的家庭用品消費方案，并分寄給這些家庭；結果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司這種將家庭用品銷售的目標群體細化至每一個家庭單元的做法，可以說在某種程度上參與了消費者的購物行為和家庭管理，以新穎的經營方式和細致周到的服務理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽，擴大了自己的市場占有率。

市場競爭猶如大浪淘沙，伴隨著一個個企業的消亡，一批批企業在競爭中逐漸壯大。如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是每個企業面臨的重大課題。這種“物競天擇、優勝劣汰”自然規律的殘酷讓企業的管理者感到壓力重重，想方設法提高經營水平，提升企業的競爭實力，不斷挖掘企業潛力。挖掘潛力靠什么，自然離不了資金、技術和人才，但當這些也被競爭對手所擁有的時候，我們就需要在日益成熟的市場競爭中依賴精細的管理，從細微處尋求提升空間和發展潛能。今后的競爭將是細節的競爭。企業只有注意細節，在每一個細節上下足工夫，全面提高市場競爭力，才能保證企業基業長青。

第四篇：婦產科案例分析(含答案)

病例分析題

1、經產婦，5年前曾行剖宮產1次，現孕37周，產程中產婦感腹痛劇烈。查：宮高34厘米，胎位LOA，頭浮，胎心音152次/分，宮縮50秒/2分，強，子宮體部平臍部位凹陷，產婦煩燥不安，BP120/80mmHg，P110次/分。

⑴該患者可能的診斷是什么？

⑵在觀察過程中，產婦突然面色蒼白，腹痛減輕，陰道少量出血，有血尿，BP70/40mmHg，P124次/分。這時可能出現的新診斷是什么？ ⑶首選的處理原則是什么？

1、⑴孕2產1，妊娠37周LOA 先兆子宮破裂

⑵子宮破裂、失血性休克 ⑶抗休克、同時行子宮切除 2、26歲初產婦妊娠38周，出現規律宮縮17小時，陰道有少量淡黃色液體 流出，宮縮25秒/6－8分，胎心音150次/分，肛查：宮口開大2厘米，宮頸輕度水腫，胎頭S－2，無明顯骨產道異常。

⑴該患者可能的診斷是什么？ ⑵應行何種處理？

⑶如果觀察半小時后胎心110次/分，CST監護出現頻繁的晚期減速，此時有何新診斷？應行何種處理？

2、⑴孕1產0妊娠38周、潛伏期延長 宮縮乏力

⑵縮宮素靜點

⑶胎兒宮內窘迫、立即剖宮產結束妊娠3、29歲初孕婦，妊娠32周，3周內陰道流血兩次多于月經量，不伴腹痛，BP100/80mmHg，P96次/分，宮高30厘米，腹圍85厘米，近宮底部可觸到軟而不規則的胎兒部分，胎心音清楚144次/分。

⑴應考慮的診斷是什么？ ⑵首選的輔助檢查是什么？

⑶該患者合適的治療原則是什么？

3、⑴孕1產0、妊娠32周、前置胎盤 ⑵盆腔彩超 ⑶期待療法

4、女，32歲，停經56天，3天前開始有少量斷續陰道出血，昨日開始右下腹輕痛，今晨加強，嘔吐2次。婦查：子宮頸舉痛（＋），子宮前傾前屈，較正常稍大，軟，子宮右側可觸及拇指大小之塊狀物，尿HCG（±），后穹窿穿刺抽出10ml不凝血。血象：白細胞10×109/L，中性0.8，血紅蛋白75g/L，體溫37.5℃，血壓75/45mmHg。

⑴該患者最可能的診斷是什么？

⑵最合適的治療原則是什么？

4、⑴宮外孕，失血性休克 ⑵抗休克同時急診開腹探查 5、42歲女性患者，G2P1，2年前查體發現右下腹有一直徑6cm包塊，實性，未定期復查。一天小便后突然下腹痛，伴惡心，無發燒。查：子宮正常大小，子宮右上方可及一直徑14cm，張力較大，有壓痛的包塊，不活動。B超提示右附件區有14cm×3cm×4cm大包塊，內有不均質回聲團，直腸后陷窩有少量積液。

⑴該患者可能的診斷是什么？

⑵合適的處理是什么？

5、⑴卵巢腫瘤蒂扭轉 ⑵急診開腹探查

6、患者34歲，孕2產0，因月經過多，繼發貧血就診。半年來月經周期規則，經期延長，經量增多，為原來經量的3倍，偶有痛經，白帶稍多。B超發現宮腔內有一實性團塊直徑3.5cm。

⑴該患最可能的診斷是什么？

⑵對診斷最有意義的輔助檢查是什么？ ⑶最恰當的治療方案是什么？

6、⑴黏膜下子宮肌瘤 ⑵宮腔鏡

⑶宮腔鏡下切除肌瘤 7、35歲初產婦，孕36周，妊娠前血壓125/75 mmHg。因近一個月雙下肢浮腫及頭疼視物模糊來診，查血壓160/110mmHg，尿常規檢查蛋白（+++），未見顆粒管型及紅細胞。

⑴該患者的診斷是什么？

⑵治療原則是什么？

7、⑴孕1產0，妊娠36周，重度妊高征，先兆子癇

⑵解痙，降壓，鎮靜，合理擴容，必要時利尿，適時終止妊娠8、50歲婦女，接觸性出血1個月，月經規律，婦查：宮頸重度糜爛，宮體后傾，大小正常，活動好，雙附件（-），宮頸細胞學涂片高度可疑，陰道鏡下活檢報告為癌細胞突破基底膜5mm以內，有淋巴管侵犯及病灶融合

⑴該患者診斷應該是什么？

⑵應行何種治療？

8、⑴宮頸癌Ⅰb期

⑵廣泛性子宮切除術及盆腔淋巴結清除術 9、15歲女中學生月經周期7-10/20-45天型，量多。上次月經持續10多天未凈，量多，基礎體溫呈單相型。

⑴該患最可能的診斷是什么？ ⑵應行哪種治療較合適？

9、⑴無排卵型功血 ⑵雌孕激素序貫療法

10、李某，女，28歲，停經10周，陰道少量出血1周，大量出血伴下腹脹痛半天，昨日起畏寒、發熱。查體：Bp:11.4/8Kpa，P:110次/分，T：38.5℃，神清，面色蒼白。婦檢：外陰：有活動性流血。子宮：孕50天大小，壓痛明顯。宮口：檢查可容1指，有組織堵塞。雙側附件（-）。化驗：HB 88g/L,WBC 18×109/L,N 0.85。問：你的診斷？診斷依據？如何處理？

10、診斷：⑴早孕

⑵不全流產并感染 ⑶休克早期

依據：（1）28歲婦女，停經10周

（2）陰道少量出血1周，大量出血伴下腹脹痛半天，昨日起畏寒、發熱

（3）Bp:11.4/8Kpa，P:110次/分，T：38.5℃，面色蒼白

（4）子宮：孕50天大小，壓痛明顯。宮口可容1指，有組織堵塞，雙側附件(-)（5）化驗：HB 88g/L,WBC 18×109/L,N 0.85 處理：（1）補液輸血抗休克

（2）上抗生素靜脈點滴

（3）清理宮腔內容物，禁搔耙，禁刮宮

（4）繼續抗生素靜脈點滴至體溫正常后刮宮

11、女性患者，32歲，平時月經準，G3P1，LMP3月1日，停經42天，尿妊免（+）,要求人流。術前檢查：外陰陰道正常,清潔度I度, 滴蟲（-），宮頸輕度著色，子宮稍軟，飽滿，前位，雙附件（-）。術時探宮腔9cm，吸出物未見胎囊。追問病史，平時堅持工具避孕，于3月22日避孕套破，精神緊張，擔心懷孕，請分析此病例診斷有幾種可能性，根據是什么？

11、有三種可能。（1）、宮內孕：雖停經42天，但受孕僅20天，可能胚胎還在宮前，故未吸出。（2）、未妊娠：尿妊免假陽性，因精神因素使月經延后。（3）、宮外孕：妊娠在輸卵管故吸不出；因未破裂與流產，故無典型癥狀體征。12、26歲婦女，G3P0，現孕35周，因1h前突然陰道出血來產科急診。平時月經規律5/28天。2年來人工流產2次，此次妊娠9周時出現少量陰道出血，保胎治療一周后好轉。孕20周時感有胎動，產前檢查血壓正常，肝腎功能正常，尿常規正常。1h前無誘因陰道出血，如月經量，無腹痛及墜脹感。檢查一般情況好，血壓14/9KPa（105/67.5mmHg）,P:88次/min。頭浮，腹軟，無宮縮，胎心140次/min，Hb：85g/L，尿蛋白（±）。請寫出診斷與鑒別診斷，需進一步做哪些檢查？

12、診斷：（1）、G3P0孕35周，宮內妊娠，頭位

（2）、前置胎盤

鑒別診斷：胎盤早剝，早產。進一步檢查，B超。13、35歲婦女，因陰道出血1個月，下腹痛7h，于2002年3月8日下午急診入院。平時月經3-6d/30d，量中，無痛經，LMP98-1-15。7h前無誘因 突然右下腹痛，伴惡心，嘔吐，有肛門下墜感。25歲結婚，G1P1，帶環避孕5年,體檢：心肺（-），P：100次/min，BP：14/10KPa（110/70mmHg），T：37.2℃；下腹壓痛，反跳痛（+）。婦檢：外陰（-）；陰道暢，少量暗紅血跡；宮頸光，無著色，舉痛（+），子宮中位，正常大小，質中，活動，壓痛（+），右附件處可及3cm×2cm×2cm包塊，壓痛明顯，左附件（-）。化驗：Hb80g/L，WBC19.1×109/L ,分葉95%，淋巴5%，尿常規（-）。請簡述初步診斷及診斷依據，鑒別診斷，處理原則。

13、（1）初步診斷：異位妊娠

依據有：停經史，陰道出血，急腹痛，上環史。查體：宮頸舉痛，右附件區捫及小包塊，壓痛（2）鑒別診斷：

闌尾炎；因WBC增加，腹痛。但體溫不高，不支持 急性盆腔炎：停經，出血及體溫不支持。先兆流產：腹痛重，附件包塊及壓痛不支持。

（3）處理：因考慮有內出血，伴貧血，腹痛重，應急診開腹手術，術后積極抗炎。

14、××，患者已婚，40歲，外陰搔癢，白帶增多就診，檢查：陰道粘膜有散在性小紅點，分泌物為稀薄灰黃色泡沫狀，有腹臭味，宮頸中度乳突狀糜爛，接觸出血。

診斷是什么？用何種藥物治療？為什么？與什么疾病鑒別？

第五篇：案例分析討論與分析

案例分析1：集體跳槽

集體跳槽，已經成為這幾年職場中最頻繁出現的名詞。與以往的集體跳槽相比，現在的集體跳槽也呈現出許多新的手段與趨勢。類似坊間關于萬明堅的跳槽傳聞，就是先是一個團隊的整體跳槽，而關鍵人物的最終關鍵一跳，似乎也要等到一個關鍵的時機。說起牛根生與段永平的相似，一段集體跳槽的經歷成為兩者共同的記憶。

1988年，段永平在“孔雀東南飛”的熱潮中，南下來到廣東，被中山市怡華集團聘任為屬下的日華電子廠廠長。段永平將“小霸王”從昔日負債累累，做到產值逾10億，由于經營者持股的問題，1995年７月，段永平提出辭職，輿論一片嘩然。1995年步步高電子有限公司在東莞成立,段永平任董事長兼總經理。幾百人離開小霸王進入步步高。同年，原24個小霸王代理商投向步步高。

1983年，牛根生進入伊利的前身“回民奶制品廠”，在伊利他一干就是16年。從一名洗瓶工干起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產經營副總裁的位置，從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自其主管的各個事業部。1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門。就在此時，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。1999年1月，“蒙牛乳業有限責任公司”，注冊資本金100萬。同年“蒙牛”就進行了股份制改造，名字變為“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。前十位的股東大都是原“伊利”公司的管理與技術人才。集體跳槽成風

2000年11月，在4年內一手將創維電視的銷售業績從7億做到43億元的前創維區域銷售總經理陸強華，發表《致創維銷售體系全體員工公開信》，將其與創維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開，并攜150多名精兵強將投奔競爭對手高路華。

2004年4月，方正集團助理總裁周險峰率眾加盟海信數碼，除了周險峰以外，方正科技產品中心總經理吳京偉、銷售平臺副總經理吳松林、產品總監以及PC部門的一些基層管理人員和技術人員一起投奔海信。

2004年12月19日，在掌舵TCL手機6年之后，曾經風光無限的國產手機領軍人物萬明堅從TCL閃電出局。不久，原萬明堅舊部集體跳槽到長虹。除了國虹通訊總裁由長虹董事長趙勇親自兼任外，原TCL集團董事、TCL國際控股有限公司董事總經理謝安健出任長虹旗下國虹通訊數碼董事副總裁兼深圳分公司總經理，萬明堅原來的助理高斌現任國虹通訊總裁助理，原TCL移動市場策略部部長劉文權出任國虹市場部部長，更有原來負責TCL生產研發的部長加盟國虹。

“集體跳槽”既沒有從段永平開始，也未能從牛根生結束。“集體跳槽”已經成為企業管理的最致命傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。以TCL通訊為例，2004年全年虧損高達2.24億元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。TCL通訊2004年在國內市場僅售出了670萬部自由品牌手機。雖然有整體市場環境變化的因素，但通訊團隊的整體“變節”，無疑對呈現下滑趨勢的通訊公司來講更是雪上加霜。也使得一貫相對高調的李東生較長一段時間沒有出現在公眾的視野中。

思考集體跳槽

其實人的流動很大程度上帶動了社會的進步、科技的發展,從某種角度講，二十多年最大的改革開放成果就是，人可以根據自己的意愿，相對自主的選擇喜歡的事業與生活。“流動”從這個角度而言，積極的作用顯得更為突出一些。

如果仔細看看業界如此多的“集體跳槽”，我們不難發現這個結果往往與一個因素密切相關——“功高蓋主”。在“君君臣臣”已幾千年的中國，“功高蓋主”幾乎可以被領導階層解讀為與“造反”是同一種性質。所以我們從很多案例中看到，面對自己難以掌控的局面，領導階層往往是會不惜后果的“清剿”。看看牛根生、段永平的離去，最初并沒有形成“集體跳槽”的現象。而是原企業展開的清理“老牛”和“阿段”的所謂“嫡系”，將更多人推向了“集體叛離”這條的唯一選擇。這個方面至今還是值得我們一些企業家深思的。

另一方面，由于中國經濟持續實現了多年的高速增長。很多企業主對經濟效益的追求已經遠遠超過對人才的珍惜，因為自身強烈的功利色彩，也很難使得部屬保持很強的忠誠度與凝聚力，一旦面對外界的一點利益因素誘惑與影響，“毫無顧忌”、“毫不猶豫”就成為他們令業界震驚的行為。渴望尊重、追求歸屬感、提供施展的舞臺，越來越成為高薪階層追求的目標。看來除了指標與獎金，我們的企業主需要考慮更多的獎勵與激勵措施。

段永平離開步步高，牛根生離開伊利，和原有的企業相比他們幾乎沒有任何優勢。為什么會有如此多的人員放棄原有相對比較穩定、豐厚的回報，去開始一個充滿未知的艱苦跋涉。這其實就體現出一種很強的領導力，“有人跟隨”與“拉幫結派”有著很大的不同，前者是一種人格魅力的召喚，后者只是一種利益糾合的歸屬。“集體跳槽”中有很多案例表明，能夠最終由成功走向成功的微乎其微，當一群人在沒有考慮具體利益的前提下與你相隨時，你需要好好珍惜，因為這是你事業生涯中的“貴人”。

案例分析2：當親信成為對手

李一男原是華為技術有限公司副總裁，曾經被立為華為公司總裁任正非的接班人。四年前，他離開華為，創立了港灣網絡有限公司。港灣復制了華為的戰略、戰術和企業經營理念，號稱“小華為”。2004年初，李一男收購了同為華為公司員工的黃耀旭所創辦的深圳鈞天科技股份有限公司。

合并后的公司能夠提供包括MSTP智能光網絡、萬兆核心路由器和交換機、ADSL/VDSL寬帶接入系統、軟交換、面向NGN的綜合接入萬門局等在內的更加完善的全網解決方案。當時李一男還表示，港灣網絡將通過并購、參股等方式進入CWDM、DWDM領域。業界分析人士認為，港灣網絡將通過此種方式繞道進入光通信領域，將其與華為的競爭從寬帶IP、以太網技術領域拓展到了光通信領域。

港灣對華為的威脅不斷升級。華為開始和港灣爭奪訂單，幾乎不惜價格每單必爭。在華為的打壓下，港灣舉步維艱，只好投靠更強大的競爭對手。2005年9月，坊間傳出港灣可能和西門子合作的消息。

華為意識到如果雙方合作成功，不僅港灣的實力大增，其直接競爭對手西門子也將如虎添翼，于是全力追殺港灣。

2005年9月，在港灣醞釀上市計劃之時，華為公司給港灣發了一封律師函，表示將起訴港灣侵犯其知識產權。而根據納斯達克的上市要求，申請在納斯達克上市的企業不能有知識產權方面的糾紛。

隨后，華為出手阻撓港灣和西門子的合作進程。西門子與港灣合作看中的是其語音接入技術，但是 “十一”長假過后，港灣語音產品線團隊的20多位研發人員相繼離職，改投華為。華為為此開出了大約1000萬元的籌碼，其中一部分為在華為工作一定年限后可以兌現的公司內部期權與股票。港灣深圳研究所內部人士說，這次挖角事件“最大的危害是可能會影響到港灣與西門子的合作”。

在港灣網絡事件之前，也發生過類似的事情。華為以侵犯知識產權的名義，向3名前員工創立的滬科公司提起民事訴訟，索賠200萬元人民幣。隨后，滬科的這3個人投奔UT斯達康，華為接著以侵犯商業秘密罪名義提起刑事訴訟，并將3人送進監獄。

電信行業屬于知識密集型產業，員工離職創業的事情很頻繁。華為贏了滬科案，但并沒能震懾住港灣，而且華為還將面對胡紅衛、聶國良等10多位離職的高管人員，以及其他可能成為“小華為”的員工。

【討論問題】怎樣使企業出現了叛將，也不出現叛軍，就是這個職業經理人跑了，他下面的員工不跟著他跑？為什么會有叛軍？商業機密（技術、客戶、資源等）如何保護？