第一篇：《案例分析與實踐》要點

《案例分析與實踐》要點

1、汽車/零部件供應

? VC公司的供應鏈管理困境

課堂案例討論

? SC公司庫存改進策略

SC公司是整車廠的供應商，生產零部件。案例分析了存在的問題：部門職責、計劃、倉儲、庫存管理，并提出了解決方案。

重點在庫存管理：

—組織結構與職能的調整

—訂貨方式：ABC分析與需求特性相結合來確定訂貨方式

—安全庫存：根據服務水平設定

—前置期：縮短供應商供貨時間 2、鐵路運輸設備

? PB公司倉儲生產率改進

倉儲管理如何在生產速率提高后保證供應：分析訂單規律、改進入、存、出庫流程，調整庫位，提高效率

3、制冷設備

? ? BZ公司采購經理工作日記

許多外資制造商在國內發展歷程：整機—進口零件組裝—零部件國產化。采購部門經歷的事件：緊急訂貨、建立庫存、庫存積壓、對服務水平的協調、供應商選擇體現了這個過程。企業各個部門必需有一個整體的協調。DZ公司物流方案選擇

企業生產能力的增加會對物流環節帶來影響，解決的方案可以是從部門內部或是從供應鏈的角度，從資金、成本、人員以及對運作的影響等方面來評估每個方案。

4、家電企業

? HZ公司供應商網絡優化之路

供應商全球網絡優化是該公司的采購戰略，案例介紹了優化的過程。但優化過程片面強調供應商的國際化，作者分析了存在的問題，并提出了優化策略：ABC分類和具體零部件分類結合，作為與供應商發展關系的依據。

? PS公司銷售物流改進

銷售物流管理的一個重要方面是在銷售網絡中分配產品，確定各個分銷倉庫中存貨的品種與數量。成品庫存控制的目的：服務水平與庫存成本的匹配、避免重復運輸。方法是根據產品對利潤貢獻的大小進行ABC分類，對不同分類有產品實施不同的策略。

5、IT行業

? ? SM公司的庫存管理戰略

每個物流環節都不是孤立的，相互之間發生作用。倉儲管理會對生產、庫存管理產生影響。管理倉庫作業應實施流程化SOP；盤點作業又對庫存準確率產生影響。超越計算機公司的供應鏈改造

對打印機產品三個主要部分的采購環節進行描述，并對進貨物流成本和時間進行分析，以此來調整生產布局。

（思考：還應該考慮哪些問題？）

6、食品與飲料

? CC公司的供應鏈管理

（一）案例課堂討論

CC公司的供應鏈管理

（二）案例對產品配送流程進行了描述，重點對車輛利用率進行分析。物流資源的使用效率受多方面的影響：自身管理水平、訂單處理、銷售運作、資源配置等。

7、醫藥工業

? SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

供應商的表現對會影響到原材料的庫存，特別是供應周期對庫存的影響。在選擇第三方物流服務商時對選擇對象的完整考查是必要的。

? ? ?

EH公司客戶服務調研

如何設計對客戶的問卷調查表，以及績效評估矩陣和相對績效矩陣的應用。

HZ公司信息系統的實施

信息系統的實施關系到整個企業的運營，信息系統要發揮應有的作用，要考慮以下方面：最高層的支持，項目計劃，項目組織，人員培訓，系統與流程的匹配，系統的調整。

8、化工業

RC公司的物流管理

壹 化工企業生產的特點是批量生產和連續性生產，需求模式也變為多品種、小批量，這對生產管理、庫存管理提出更高要求。呆貨處理也是降低庫存水平的方法之一。（思考：呆貨處理的辦法以及所要考慮的因素）

9、服裝業

? SP公司的供應鏈改革項目

了解服裝企業的采購、生產、分銷整個運作過程，重點是訂貨方式、OEM和ODM生產特點、季節性和SKU的特點，案例也給出了解決方法。

（學習本案例時可參考庫存管理中QR供應鏈管理辦法）

10、圖書業

? BS公司配送管理

BS公司是以會員制、郵購、電話的形式銷售產品，提供送貨和收款的服務，配送環節是重點。對配送管理的改進涉及到組織架構的調整、工作流程的改變、人力資源管理、財務風險的控制。

提升物流管理水平可能會涉及到企業一些根本性的改變，所帶來的直接收益就是成本的降低。

11、建筑與建材

? WQ公司的項目采購戰略

了解大型基建項目采購的特點：確保項目進度，特別是關鍵路線上作業的資源保證；

對于市場價格波動較大的物資，采購中如何規避價格風險，降低采購成本；

采購制度的規范以防止暗箱操作。

采購工作的績效考核。

? ? ? ? MX公司的物流管理

MX公司是建筑裝飾企業，全國設有分公司。裝飾用的主材是分公司采購，基礎材料是總公司集團采購，再通過干線運輸到分公司，總體的采購價格居高不下。此外還有倉儲、庫存、運輸等問題。

12、分銷與零售企業

AS連鎖超市集團公司供應鏈改進

案例對國有連鎖零售企業優劣勢、機會與威脅及競爭壓力進行了分析，介紹了企業的運作過程，對企業存在的問題進行了剖析，提出了供應鏈整體戰略解決方案。本案例是眾多連鎖零售企業的一個縮影。CV公司的物流實踐

連鎖零售企業在運作中同時存在缺貨的品種數量多和庫存量大的問題，要解決這個問題，必需把供應、配送、門店這三個環節有機地協調起來。劉清林DF公司實習經歷

本案例是讓讀者了解一個大型規范的配送中心是如何運作的，從收、存、揀、發每一個環節都有詳細的操作程序說明。

? XF公司的物流戰略推進

物流系統每個環節的改進如合適的倉庫選址、合理的運輸安排、更準確的預測、合理的補貨方式等都可以提高物流系統的效率、降低成本。這可以通過所學到的物流知識達到。

? ZZ公司的配送中心

在配送中心的作業中，要根據作業的物資、設施結構、設備、人員選擇合適的揀貨方式，達到提高效率的目的。

13、物流企業

? ? 聯邦快遞供應鏈解決方案

聯邦快遞利用自身具有的物流知識、技術、網絡、信息系統這些方面的優勢，結合客戶的實際情況，為客戶提供了一整套的供應鏈解決方案。HB公司與MD公司伙伴關系發展之路

HB公司是為連鎖餐飲企業服務第三方物流商，案例首先分析了自營物流存在的問題，HB公司接手物流體系后在組織結構、采購流程、庫存管理、倉儲管理、運輸管理這些方面進行改進，降低了物流成本。

從案例中可以了解許多物流企業在為客戶企業提供良好服務的同時伴隨著客戶企業共同發展的歷程。

? 天津中遠物流的困境與出路

本案例展示了物流企業如何拓展壯大的問題。

物流企業必需對商業環境、競爭勢態、企業的優勢、不足以及經營特點進行充分的分析，在此基礎上決定經營戰略和發展策略。接著對行業情況、產品特點、客戶分布、市場進行了解，同時還必需對具體客戶企業的優劣勢、存在的問題有清晰的認識，只有這樣才能為客戶提供其真正所需要的服務。

? ?

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快遞業務的物流服務商，案例介紹了此類物流業務的經營特點、運作流程，并分析了存在的問題。它的管理重點在網點發展與管理和財務風險的控制。AB公司國際貿易糾紛

案例介紹了口岸貨運代理公司業務處理中問題，以及涉及AB公司的一起國際貿易糾紛。

貳

第二篇：物流案例與實踐(教材要點)

物流案例與實踐（教材筆記摘要）

第一章 物流與供應鏈案例分析導論 第一節 物流案例分析步驟

一、物流案例分析的五步曲

1、現況分析

2、問題識別與整理

3、解決方案的產生

4、解決方案的評價與選擇

5、方案實施

（一）現況分析1供應鏈結構分析2供應鏈績效分析3物流與供應鏈運作的商業環境分析

?

SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應鏈運作傾向模型）,SCOR將供應鏈分為四個部分：1貨源搜尋2制造3交貨4計劃

（二）問題識別與整理

物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應鏈動作上來衡量供應鏈的管理;第二層次是物流單一功能的績效衡量

（三）解決方案的產生:一般來說，案例中出現的問題，就是供應鏈的某一個或者某幾個關鍵點出現了失衡、失調。在我們目前的學習階段，一般都只研究其中的某一個關鍵點。

1.每一個涉及到的關鍵問題，大致可以總結為：1）這個關鍵點在供應鏈的哪個具體位置（企業本身、企業上游的供應商或者是企業下游的客戶等），它的作用如何；2）它的失衡最可能導致什么樣的問題（即與這個問題關系最密切的環節，最直接受其影響的環節）；3）應該如何避免其失衡的產生；產生失衡后的措施如何等。

比如供應商的問題，供應商處于企業上游，它的運作出現問題最直接受到影響的就是企業的采購供應環節，從而影響企業的生產、庫存、運作成本，要避免供應商環節的問題，就應該要加強對供應商的溝通與管理（供應商評估、供應商ABC分類管理、供應商的末位淘汰、通過減少和優化同類供應商數量來加強供應商對企業的依賴性等）。如果出現失衡措施，不但要從供應商角度尋找原因，還應該反省企業自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導致供應商無利可圖而降低了配合度??等等。2.物流問題解決時強調從三個層次來分析問題：①從問題表現的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態度；②從公司部門之間的協作來分析和解決問題；③從供應鏈各參與體協調機制來考慮解決問題的途徑。

綜合考慮相關的問題后，可能會形成幾種相應的對策，再結合案例的實際情況具體分析和評價；

（四）解決方案的評價與選擇

方案評估除了考慮公司預算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領域，比如員工對方案的支持度

（五）方案實施

這一階段要考慮方案所需資源、時間進度、方案實

施差異如何監控

二、案例報告:1.前言2.現狀描述/正文3.這一部分主要對現況進行描述。學生可以根據具體案例進行背景撰寫這一部分內容。4.要點分析5.結論6.建議 第二章 汽車/零部件供應

第一節 VC公司的供應鏈管理困境

一、案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應鏈管理現狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內汽車業供應鏈管理中的特點和發展趨勢。1.VC公司組織機構圖：略 2.產品市場：1）以符合中國市場需求的高品質轎車為己任。市場占有率一度超過30%;2）消費者3）競爭者 ? 物流部門組織機構

?

采購前置期與運輸方式:1國內采購周期2省外采購周期 ?

市場需求與計劃 1董事會和常委會2銷售預測和產品需求計劃3生產計劃和零部件需求計劃

二、物料需求計劃 MRP

（一）概念：物料需求計劃系統包括一套邏輯性的程序、決策規則和記錄，它設計用來把主生產計劃轉變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進行計劃。

（二）MRP系統目標1保證原材料部件的供應。2保持可能的最低存貨水平。3制造活動、送貨和采購活動的計劃。據此MRP系統考慮當前和計劃的零件和存貨數量，也考慮計劃所需的時間。

三、BOM

（一）BOM的概念（Bill Of Material）:物料清單, 從制造業物流的角度來說，BOM描述了產品組成的層級和物料的相關性

（二）BOM清單的特點1作為最復雜的工業制造品之一，汽車有非常復雜的BOM清單。2BOM表是一個動態的表，具有時間有效性屬性

四、常用的國際貿易術語

1、FOB

Free on Board 船上交貨, 是當貨物在指定的裝運港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點起承當貨物滅失或損壞的一切風險。FOB術語要求賣方辦理貨物出口清關手續。

?

使用的注意問題1FOB術語下交貨點為裝運港船舷。2賣方不負責辦理租船或定艙。3船貨銜接問題4《1941年美國對外貿易定義修訂本》特別之處

2、CIF

Cost, Insurance and Freight到岸價（成本

加保險費、運費）,是指在裝運港當貨物越過船舷時

賣方即完成交貨。賣方必須支付將貨物運至指定的目的港所需的運費和保險費用，但交貨后貨物滅失或損壞的風險及由于各種事件造成的任何額外費用即由賣方轉移到買方。

? 使用CIF術語注意問題（保險險別； 租船訂

艙； 象征性交貨問題）

3．FCA（貨交承運人）FCA Free Carrier是指賣方只要將貨物在指定的地點交給買方指定的承運人，并辦理了出口清關手續，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點的選擇對于在該地點裝貨和卸貨的義務會產生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應負責裝貨，若賣方在任何其他地點交貨，賣方不負責卸貨。

4、CIP

Carriage and Insurance Paid To運費保險

費付至（···指定目的地）是指賣方向其指定的承運人交貨，但賣方還必須支付將貨物運至目的地的運費，亦即買方承擔賣方交貨之后的一切風險和額外費用。但是，按照CIP術語，賣方還必須辦理買方貨物在運輸途中滅失或損壞風險的保險。因此，由賣方訂立保險合同并支付保險費。

5、EXW

Ex Work工廠交貨價是指賣方在其所在地(如工場、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務。按此貿易術語成交，賣方既不承擔將貨物裝上買方備妥的運輸工具，也不負責辦理貨物出口清關手續。交貨點（風險點）示意圖

五、貨款的收付

（一）匯付方式中的電匯, 如T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）1手續簡單2費用小3出口商風險大4進口商風險小

（二）托收方式中付款交單,D/P收付（Documents against Payment）1手續略多2費用略大3出口商風險中4進口商風險

（三）信用證方式中的跟單信用證, L/C收付（Documents Credit）1手續最多2費用最大3出口商風險小4進口商風險大 第二節

SC公司庫存改進策略

公司背景：Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團, SC公司是Z集團在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內的銷售網絡從事售后維修零件的生產。SC公司組織機構圖：

一、公司整個物流流程1計劃體系2物料采購3物料倉儲配送4成品配送5前置時間及庫存控制6信息系統

二、公司物流目前存在的問題：(一)部門職能定義不完整、人員職責不明確1在公司整體組織機構的功能定義中，物流部和生產部是兩個獨立功能實體。由于信息不完備使得物料供應不及時2采購部隸屬財務部，主要承擔項目確認，但物流部來完成物流采購職能3物流部本身劃分職責不清

（二）計劃體系問題

（三）庫存策略問題

（四）倉儲管理問題

三、公司物流現狀的解決方案

1、組織機構改革a因為原來物流部在公司組織結構中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。b應該合并生產部與物流部并下設五個子分部：生產計劃分部,物料控制分部,倉儲管理分部,物料采購分部,工裝與備件分部

2、優化倉儲管理a倉庫布局規劃b貨架與通道寬度重新調整c倉庫管理改進

3、庫存控制系統的建立a需求管理體系b物料控制體系 第三章 鐵路運輸設備

案例 PB公司倉儲生產效率改進（學習通過倉儲布局，庫位安排，集貨和發貨三個方面來提高倉庫運作效率）一，公司背景

二，產品結構：結構復雜，技術含量高，工藝過多三，產品結構形式圖P68

四，物流流程策略：生產策略，材料供應策略；材料需求策略；倉儲策略；庫存策略

五，倉庫管理改進項目的實施：管理現狀：人員狀況；倉庫狀況；其他資源；倉庫布局；倉庫內部設施；入庫程序；發料程序；提速的影響

（一）分析并提出問題：庫位不合理；流程不合理（導致集料，發料時間長，等待時間長，影響效率，增加了成本）

（二）解決方案：（1）調整庫位，零部件定義在相鄰庫位，減少行走距離；（2）簡化工作流程，減少運動，減少延遲，消除多余工作區；（3）對倉庫布局調整，取消入庫區，集料區

第四章 制冷設備 第一節

BZ公司采購經理工作日記

案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。案例背景：BZ公司是一家以機械制造為主要經營范圍的制造型外資企業。其主要產品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應商國產化的步驟與影響因素。

一，WX-280的加急采購的解決辦法：1銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。2供應部與海外供應協調用空運的方式支出100套WX-280。3生產部先將30套WX-280用于生產，組織加班，一周后完成生產。4物流部門安排30套WX-280的運輸，以確保及時到達華北大客戶之處。二，部門沖突—確定合理的庫存水平，問題總結：1大家對銷售預測的準確性重視不夠2客戶服務水平過高3物料清單準確性內部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足

三，供應商的國產化

1、搜集信息

2、篩選供應商

3、考察供應商

4、評估供應商

5、供應商認證

6、賣主評估

7、國產化的影響因素：質量，成本，交期 第二節

DZ公司物流方案選擇

一，案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業，主要采用日本技術，生產適合超市使用的制冷設備，員工600人。市場占有率在30-40%，穩居同行業龍頭老大地位。日本投資方已經決定增加投資，逐步把日本國同人的生產基地向中國內地轉移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房

二，作業流程，公司存貨緩沖點的示意圖 三，改進方案：

（一）改進方案一：1零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調整為5人，叉車工3人，在存貨區更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區和發貨區也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區域，存放時，全部使用托盤。2研究歷史數據，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴禁隨意改動。3成品庫建立一個發貨月臺。

（二）改進方案二：1在公司附近租賃一個倉庫，將數量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉到此倉庫，由相關的供應商支付租金，派人管理。2壓縮公司成品庫庫存數量，根據各區域代理商報的銷售預計，將成品發到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統。

（三）改進方案三：1將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統與DZ公司的計算機系統對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產計劃、采購物料清單、領料單等。2，負責成品的保管費、發貨費，直接從物流公司購買零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負責。第五章 家電行業

第一節 HR公司供應商網絡優化之路

一、公司背景：HR公司成立于20世紀80年代，在公司領導人張先生的領導下，公司從一個瀕臨破產的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產品門類從只有一個型號的冰箱產品，發展到現在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的近百大門類和超過10000個規格品種的產品群。2003止，HR公司已有設計中心18個，建立工業園9個（海外3個）

二、HR公司物流的管理

（一）HR公司物流本部的組織機構

（二）HR公司物流管理模式1.按單采購2，三個JIT流程3，信息化管理4，第三方物流

三、供應商網絡的優化與國際化1建立網絡優化的考評體系2建立不合格供應商的淘汰機制3引入國際化供應商4網絡優化的成就

四、HR公司物流的管理以及本部的組織機構圖

五、供應商網絡優化存在的問題：1質量：電子類零

部件對于家電廠家來講，發球關鍵的部件。對電子類零部件供應商選擇時強調供應商國際化是合理和必要的2成本：由于機械類零部件的技術含量相對比較小，發球勞動密集型產品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應商哪種強調國際化。3交貨期：國際化供應商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。

六、針對問題采取對策：

1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進行零部件和供應商進行分類管理，A類供應商數量：5%，供應量80%B類供應商數量：15%，供應量15%，C類供應商數量：80%，供應量5%，X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等，Y：系統類部件：冷凝器、標準件等，Z：機械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等。

2、對不同類別零件及供應商進行分類管理，形成多層次的供應商關系網絡：a戰略型合作伙伴關系：AX、AY、BX類, b戰術型競爭伙伴關系：AZ、BY、CZ類 ,c運作型完全競爭關系：BZ、CY、CZ類 第二節 PS公司銷售物流改進

一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產制造型企業。1978年開始向中國出口產品。產品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網點.業務模式

二、企業遇到 的問題與挑戰：(一)庫存控制和銷售機會之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不在全國各地設立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經常發生一些區域斷貨而喪失銷售機會，而另一個區域卻產品積壓滯銷產生大量的倉庫間調撥、滯銷品降價處理。

三、解決方案：

1、ABC分類法的實施

2、分類法加入利潤貢獻度實施，A類產品銷量占5%利潤貢獻占30%，B類產品銷量25%，利潤貢獻占50%，3、庫存控制政策的執行,a詳盡的基礎銷售數據 b做出滾動的銷售預測 c公司產品邊際利潤與銷售量的關系圖

第六章 IT行業

第一節 SM公司的庫存管理戰略

一、公司概況：SM公司是一家在電子通信產業處于領先地位的合資企業。它由國外某世界500強企業與國內通信的三家龍頭企業共同投資成立的。擁有員工1400員，產品達到國際領先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業用這三個商業單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統。(一)公司物流體系，SM公司很早就運用ERP系統對流程進行了改造

（二）倉庫操作 1收貨、揀貨 2待發貨區，以上操作流程

是由第三方物流服務商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對管理系統的調整上面。

（三）盤點運作

二、差異報告1）清點團隊的班長會根據每天的盤點結果進行總結，總結結果如表6-2。2)生產線每天都會給李經理提供一份報告，指明每天的產品交接過程中發現的錯誤，其數據可以參閱表6-3。3)倉庫中負責收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發生的原始缺損。4).倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應數據。三，倉庫中的實際操作情況：

四，庫存差異的類型可分三類, 1.由于未進行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當發生的損耗。五，李經理分別對收貨、揀貨、待發貨區、再包裝區、配送發料區等考察情況 六，作出盤點調整。

第二節 超越計算機公司總裁的供應鏈改造

一、公司概況：1，超越公司是一家大型IT企業其主流產品包括筆記本、桌面PC、打印機、服務器、通訊交換設備等產品 2.供應商：供應商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內資源，3.制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產能力，3000-5000平方米的材料倉庫 4.代理商：公司對一次性現金付款的給予優惠條件

二、公司面臨的環境：運用五力模型環境分析法1)新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入參與中國市場的競爭中來。2)替代品威脅：產品同質化嚴重 3)購買者的還價：終端客戶的理性化 4)采購還價能力5)同行競爭：壓縮利潤空間 三，打印機產品的供應鏈1）公司總裁的供應鏈結構2）打印機機芯供應鏈結構 3）控制板供應鏈結構 4）輔料供應鏈結構

四，公司打印機業務的財務數據：采購及物流費用，制造費用，成品物流費用 第七章 食品與飲料

第一節 CC公司的供應鏈管理

（一）一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應鏈管理的各個過程，并著重描述了供應鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。

二、公司背景：1.CC公司是一家生產某國際知名牌的合資企業。CC公司分到8個省份的市場。在這8個省份都設有生產廠，而每一家裝瓶廠要負責這個品牌的生產，并在自己所在省份的行政區域內組織管理銷售。2.總部的職能是協調與管理這8個裝瓶廠M1-M8的運作，并提供必要的支持和幫助。

三、產品特點：1.這個品牌系列產品是軟飲料產品，分為：碳酸飲料和非碳酸飲料2.所有這個品牌產品的最大共同之處是都屬于沖動購買性商品。3.飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產品之間的差異越來越小

四、供應鏈運作

（一）需求和營運計劃（D&O P）Demand and Operation Planning 每個裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動，主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產計劃員。

（二）銷售預測工作(三)庫存控制（ABC分類法）：A類產品：銷售量占80%，短期內需求較大的促銷產品；B類產品：銷售量15%；C類產品：占銷售量5%

（四）庫存分類與庫存策略：表7-1，對A類每天檢查存貨；對B類每周檢查存貨；對C類每兩周檢查存貨。

（五）運輸與配送：1.長途運輸2.市內配送3.市內配送管理：M5廠SC2營業所一年銷售數據

第二節 CC公司的供應鏈管理

（二）上節介紹了CC公司的運輸庫存問題，此節主要針對企業在履行訂單過程中，客戶服務與企業資源利用的表現，以及兩者之間的關系。

特別針對M6裝瓶廠，M6位于中國中原地區Z省的省會城市，負責整個Z省的產品生產與銷售，Z省是人口大省，但經濟發展相對落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平

一、M6的客戶服務問題：1.手工訂單錄入訂單處理系統2.訂單處理系統對訂單的積壓、釋放3.發貨時因無貨造成的單據的重新修改4.銷售人員不了解庫存情況5.庫存數據更新不及時

二、M6車輛利用率問題： 1.自備車每月凈運輸量（從SC的倉庫）

車輛利用率?

目標每趟運輸量?目標趟數?每月工作天數

?100%

? 可以看出M6廠整體車輛利用率很低。

2.車輛分布：除SC1的運輸能力比銷量小之個，其它營業所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間

3.車輛分配進一步分析得出如下原因：1）幫助批發客戶或合作分銷商送貨2）銷量本身不均衡3）訂單處理4）手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統中積壓了訂單。沒有及時處理好。4.產品回庫 5.線路安排 6.倉庫配貨

三．項目實施：1.項目小組分別針對訂單處理系統、結構、銷售運作等三方面進行全方位的結構調整。需要銷售部、結算部門、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協商解決。2.供應鏈管理是一種管理理念、策略、供應鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠遠不夠的，還要在關注細節的部分推進供應鏈管理 第八章 醫藥工業

第一節 SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

一、案例介紹：本案例取材于一家真實的制藥廠的供應鏈運作實例。案例主要是說明供應商的表現對企業原材料庫存的影響，特別是供應周期長短與供應周期的波動對庫存的影響。還詳細地介紹了企業在選擇配送方案、選擇承運商時所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。

公司背景：1.SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎上成立的合資制藥公司。2.公司業務發展非常快，員工數量由最初的100多人增加一以現在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設有辦事處。3.其設定的目標是躋身于中國10強醫藥企業行列。

二、采購、生產和信息系統以及SZ公司采購流程示意圖

?

提前期與原材料庫存，SZ制藥公司的庫存數據及平均生產用量

三． 客戶簽收的運輸單據：針對應收帳款不能及時

回收問題，分析原因主要是以下，1.貨款是否收到：公司目前制定有對業務人員回款情況的考核指標，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關心貨款是否收到 2.逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據。

四、選擇運輸商：對于承運商的選擇可以從各方面進行 1.公司規模、承運量、覆蓋地區2.流程對本公司的適應性3.收貨時間、查詢速度、簽單保管方式4.資費、價格情況

第二節 EH公司的客戶服務調研

一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個新興產業。EH公司以其強大的研發能力展現了企業良好的成長性，同時公司也非常重視對客戶的服務。客戶服務調研的目的是了解客戶的期望以及企業滿足客戶期望的差距，使公司能持續改進

二、供應鏈過程：EH公司的生產是按訂單裝配的生產方式

三、客戶服務調研評價表見：從客戶調研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發現EH公司在哪幾方面處于優勢，在哪幾方面處于劣勢

第三節 HZ公司信息系統的實施

一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關的。可以說信息化是物流管理成功的基礎。本案例取材于一個真實的企業實話信息系統的案例。信息系統的實施涉及企業的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準備才能成功。

二、公司背景：1.HZ公司是由美國某大型制藥公司

總裁和國內某制藥廠于1989年合資成立的大型現代化制藥企業，總投資6040萬美元。

2.新的信息系統：1）HZ公司目前所使用的管理信息系統是由美國公司總部信息部開發的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統。2）新系統也是母公司信息部開發的，與舊系統相比性能改進及提升得很快。3）簡稱：MAPS

三、MAPS系統的模塊：

1、資源模塊：主模塊，用于儲存用于其它模塊的重要信息，是核心關鍵模塊

2、庫存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業務過程

3、在制品模塊：記錄整個生產工藝過程

4、采購模塊：負責采購、倉儲、財務部門

5、標準成本模塊：主要用于預算

6、預算模塊：成本中心

7、計劃模塊：用于工廠記錄市場銷售預測 四．項目組織機構圖：

五、項目實施計劃：

（一）培訓：項目組成立的第一件事就是培訓，對于MAPS系統的培訓對象囊括了幾乎所有的企業管理人員。

（二）業務流程改造：預算、生產流程、物流流程等幾方面的改造

（三）需求分析：需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權限。

（四）實施步驟1.系統配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統管理員負責在AS/400平臺上安裝MAPS軟件。測試設置其系統配置。2.基礎數據準備及導入：系統運行的基礎是數據，這些數據要錄入計算機3.模擬測試4.新舊系統并行及系統切換：新舊系統要并行一段時間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。第九章

化工業

案例：RC公司的物流管理

一、公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產品制造商BR公司的子公司。總投資2200萬美元，年生產能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關專業、受過良好教育、具有豐富工作經驗的員工。高素質的員工隊伍為實現公司的目標提供了保證。

二、公司組織機構圖：

三、公司的供應鏈示意圖。以及 信息流流程：

四、RC公司的庫存

（一）庫存產生的原因：1.由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存2.化工產品的生產特性是一次須投入一定數量的原料，產出一定數量的成品3.向供應商訂貨時，供應商也會要求一個最小批量4.市場預測總會存在著偏差5.新技術應用使配方發生變化6.10%進口原料有3個月左右的前置期

（二）呆貨處理：1.特殊銷售：儲存時間過長而進行的銷售。2.返工：庫存時間過長，超過保質期，但未變質可特殊加工的產品，應進行返工3.報廢：以上方法無法處理的已變質的產品，可送環保部門指定地點焚燒。

五、績效評價和物流成本：1.RC公司現在形勢一片

大好，可說是產銷兩旺2.但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個很重要的一項3.物流成本：1）運輸成本2.）倉儲成本3）庫存成本4）信息處理成本5）管理成本 第十章服裝業

案例SP公司的供應鏈改革項目

一、公司簡介：1.SP公司是一家經營休閑類服裝及專業用品的著名品牌公司。2.產品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。3.該公司仍以國內市場為主，幾年來也曾嘗試進入國際市場，尚未取得較大的進展。

二、SP公司的銷售計劃模式：

（一）SP公司分為兩級銷售網絡：1.一級為全資子公司2.二級是加盟店

（二）銷售部門從地域上劃分為15個大區

（三）SP公司每年制定總的銷售計劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會。所有子公司和經銷商在訂貨會上以期貨試上達合同，所訂購的貨物在4個月后到達店鋪進行銷售。

三、SP公司的生產模式：

（一）介紹兩種生產企業：1.OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設備生產商擅長生產產品，但不具有產品設計研發，品牌經營的公司或生產制造商。2.ODM（Original Design Manufacturer）原始設計制造商，擅長生產設計研發，品牌經營，也直接進行生產的制造商 四，SP公司與OEM工廠的合作關系

（一）ODM是基于SP公司技術員與OEM工廠技術部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發過程

（二）ODM也有以下問題：1.成本控制工作非常重要2.新產品研發過程不容易保密3.對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡4.合作伙伴相對固定，不利于新技術和新管理方式的引入

五、公司現存問題分析：1.期貨訂貨以金額而不是按品種的執行方式帶來的問題 2.產品SKU數量過多 3.淡旺季過于明顯，訂單波動大4.訂單前置期過長，對市場變化的反應不夠迅捷5.物流網絡不夠合理 6.信息系統支持不足 7.真正運營成本難以體現 8.內部顧客滿意度低

六、SP公司采取的改革措施：1.確認建立反應型供應鏈運作模式 2.優勢：成本、反應速度、物流周期、文化同根性、客戶服務 3.劣勢：產品研發能力差、可接受的產品價格、市場影響力、訂單數量、供應商資源 4.實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執行率考核方案 5.組建產品委員會，聯合控制SKU數量 6.控制總成本而非價格

六、SWOT分析：

七、企業戰略管理的內容：1.戰略管理的思想：戰略思想是企業經營戰略的基本點，是指導企業進行經營戰略決策的行動準則 2.戰略管理的目標：戰略目標是物流企業經營戰略的實話并經受風險，預期達

到的總體經營成果指標 3.戰略管理的方針：戰略方針是為實現戰略目標而制定的行為規范和政策性決策 4.戰略管理的規劃：戰略規劃是實話企業經營戰略而制定的影響企業全局與未來重要措施。

八、企業戰略管理的過程：

九、物流企業戰略管理的任務與目標

（一）戰略管理的任務體系：1.提出公司戰略展望，指明公司未來業務和公司前進目標 2.建立目標體系將公司的戰略展望轉換成公司總裁要達到的具體業績標準 3.制定戰略，確定期望達到的效果 4.高效地實話和執行公司戰略 5.主人公司的經營業績，采取措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，高速公司的長期發展方向。

（二）戰略管理的目標體系 第十一章 圖書業 案例BS公司配送管理

一、案例背景 本案例是一個綜合型案例，涉及企業內部資金流、信息流、物流、公司治理結構、企業核心競爭力以及企業人力資源管理等多方面的內容。案例描述了BS公司成立后企業組織內部所產生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業績無法擴大，以及由此帶來的部門之間的指責。提出解決方案。

二、公司簡介：1.BS公司是世界500強跨國企業，1995年來中國投資圖書媒體行業。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。2.BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡23~24歲。3.BS公司與100家出版社有合作關系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。4.倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。

三、BS公司組織結構簡圖：

四、流程簡圖：

（一）流程說明：

1、顧客經過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。

2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統，于次日上午統一交顧客服務部數據輸入組處理。

3、客服部輸入數據，打印包裹發送詳情單，并根據圖書出庫明細表通知司機去七寶倉庫提貨，為次日上午的發貨做準備。

4、由發送員從客服部領發送單和相應數量的圖書，同時簽收交接單據，送貨投遞

5、顧客收到發送員送達的包裹后。付款，并在發送單上簽名。發送員按公司規定回發送中心交單結賬。

6、結賬完畢發送中心那名主要負責發送員將貨款上交財務部。

7、客服部收到發送員的書款收據和成功發送單后將相關信息輸入顧客信息系統，更新顧客信息系統內的銷售數據和庫存數據。

8、客服部將每日包裹發送成功與失敗情況咨會銷售部。銷售部進行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標。

五、存在的問題和隱患：1.顧客服務部在運營方面權

利極端集中 2.發送中心管理非常混亂 3.財務部在應收賬款管理方面僅僅負責核對發送中心每天上繳的營業款 4.銷售員追求個人利益最大化，所以導致企業運營方“內耗”5.發送員激勵機制不健全6.各部門經理和一線管理人員工作責任不明。

六、改進方案：

（一）BS公司組織結構調整解決了

四、公司項目采購組織機構：

五、WQ公司采購績效考核與評價：

（一）項目采購績效考核指標：

自動補貨系統，它根據各個商品的銷售量，和配送中心、門店的安全庫存等多個參數，通過讀音管理信息系統從網上向供應商訂貨。

三、公司現在所面對的問題：1.系統集成性不強 2.庫存管理還不完善 3.與供應商關系沒有落實 4.引入商品方面 5.逆向物流成本很高 6.部門的本位主

?以下問題 ：1.顧客服務部成為專業的呼叫中心 2.IT采購計劃及時完成率 部為新增設的部門，將負責從澳大利亞引入BS公司

規定時間實際完成采購量

?100%

計劃采購的數量

義

四、診斷小組的初步報告（措施）：1.公司業務流程的再造 2.實施完善的KPI考核指標和新的激勵機制（實際采購價格?市場平均價格）的顧客信息管理系統。3.BS公司組織機構調整后，采購成本降低率 ??100%

發送中心從顧客服務部分離出來單獨成立了發送部

（二）包裹發送流程也大為規范：由原來8個流程，規范為10個標準流程

七． 新的公司組織機構圖：建議公司組織機構明確

化

（一）財務部：不必每天接觸大量的現金。借助AS400系統賬務管理功能明確知道各發送中心或發送供應商最新的庫存數量和欠款金額數。

（二）顧客服務部：不再需要其它部門轉交顧客信息直接獲顧客訂單

（三）發送部: 由手工核對數據賬單，改為用EXCEL表格形式(三)監督約束機制：財務部與發送部相互核對，還增加了顧客服務部通過系統對發送部發來的數據的監督 第十二章 建筑與建材 第一節 WQ公司項目采購戰略

一、案例概要：項目采購在項目管理中處于非常關鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎設施建設項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響，以及對采購運營的績效分析衡量

二、WQ公司背景：1.WQ公司是國內十大港口企業之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業。2.集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。3.公司計劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億噸，開工建設六大工程項目。4.WQ公司每年項目建設所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達1億元人民幣左右。因此項目采購成功與否決定項目質量、工期和投資成本。三，WQ公司的9個戰略目標：

1、采購部門能夠向項目提供穩定的材料以滿足其需要。

2、除同現有的供應來源保持有效的聯系之外，還要發展其他供應商

3、采購部門能夠與其他有關部門保持緊密和牢固的合作關系。

4、物料控制部門要加強以存貨的有效控制。

5、要選擇市場中最好的供應商與之建立“雙贏”的戰略合作伙伴

6、對所采購的材料進行分析，確定目標價格，取得最優性價比。

7、能始終關注并監測供應市場供求關系的變化趨勢。

8、能對項目的采購績效進行持續監測、持續改進，不斷降低項目的采購成本。

9、在市場經濟條件下，項目采購應實施“以動態需求鏈來拉動采購

市場平均價格

第二節

MX公司的物流管理

一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業內具有很高 的品牌知名度。由于進入該行業門檻較低，競爭對手無數。MX公司經過了從包括工程施工、工程設計到主材銷售、家居集成、材料配送、材料生產、網絡化連鎖經營、特許加盟的經營模式的實踐。MX公司擁有自有材料庫及物流配送中心。

二、市場分布：MX公司在國內有20家直營公司，20家加盟公司。直營分公司以大中城市和經濟發達城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多數分布在直營公司周邊。

三、采購

1、主材采購

2、基礎材料采購

3、采購問題與挑戰（1）公司采購所遇到的挑戰一：A公司基礎材料采購時沒能夠結合各分公司當地市場需求信息。B政策不一 C訂單處理時間過長 D 當產品出現質量問題時不能及時到達現場解決問題。（2）公司采購所遇到的挑戰二：A供應商的積極性沒有得到重視 B不了解需求信息 C退貨問題 D公司缺乏一個系統來處理有爭議的賬單

四、倉儲: 1.在主材方面，供應商負責所有倉儲與庫存，并且保證產品的及時供應。2.分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心，但分公司沒有形成統一的倉庫管理制度。

五、庫存

六、運輸: 1.市內配送 2.干線運輸 第十三章 分銷與零售企業

第一節 AS連鎖超市集團公司供應鏈改進

一、公司概況：AS超市集團公司前身是一個具有50年歷史的國有批發企業。1997年開始創辦第一家大賣場超市，從此該企業在省內地區得到了快速發展。2004年銷售達34億元，稅后凈利潤達6000萬元。目前正以每年新開125家門店的規模快速向前發展

二、企業發展的分析：

（一）SWOT分析：1.優勢：AS超市集團的銷售渠道是最大優勢 2.劣勢：中國流通產業的競爭力較之發達國家有較大差距 3.機會：連鎖超市是朝陽產業，有進入二三級市場的機會 4.威脅：WTO之后外資進入零售業，吞并壓力比較大。庫存管理

（二）AS集團公司現在的訂貨使用的是

3.實行VMI（供應管理庫存）管理4.實行科學的品類管理和排面管理 5.這個對于超市來說尤為重要 6.科學合理的分配貨架資源，可以充分降低企業整體商品庫存，減少積壓商品

五、供應商代管庫存VMI的實施 ：1.用戶必須考慮建立一個合適的外包戰略 2.供貨商在用戶處有一個代表監控最終用戶的消耗量，安排訂貨，進行接貨，安排存儲地點。3.另外的服務包括24小時隨時送貨、質量檢驗、與庫存條碼建立電子數據交換連接、以及供貨商選擇管理 4.要靠相關數據的收集和維護，提供運作和成本的實時可視性。第二節

CV公司的物流實踐

一、公司概況：1.CV公司是中國最具有規模的零售連鎖企業之一，是國資委直管、實力雄厚的CR集團旗下的一級利潤中心。2.目前CV公司在香港、廣東、浙江、江蘇、北京、天津等地擁有門店480家以上，形成了華南、華東、華北、香港四大業務發展區域 3.2004年5月開始。CV公司全面啟動新品牌戰略，將三大行業品牌進行統一管理，同時全面展開品牌推介活動

二、供應鏈運作:(CV公司華東業務單元)

三、公司物流運作存在問題分析：

（一）缺品類問題：光憑物流經理經驗進行的手工補貨，常常把要貨需求信息放大，于是出現了門店商品大批量進貨又大批量退配的反常現象。缺貨訂貨公式：DC補貨申請量= 門店當前18天銷售量-DC當前庫存

（二）DC收貨預約、缺品類處罰制度

（三）庫存問題 第三節 劉清林DF公司實習經歷

一、DF公司的配送中心運作流程

（一）收貨作業：1.收貨前的準備 2.行政收貨3.檢查供應商訂單 4.錄入供應商送貨單，系統當時記錄送貨時間 5.物理收貨

（二）入庫作業：收貨入庫全部用叉車操作，在完成了收貨后，叉車工將托盤貨物放到倉庫系統提示的貨位上去，即入位（put-away

（三）揀貨作業：1.低位揀選 2.分區揀選 3.定量揀貨

（四）補貨作業：一般在一周時間內揀貨與補貨

（五）盤點：分為循環盤點、季度盤點

（六）退貨：店鋪退貨、退貨給供應商

（七）運輸作業：訂單導入、復核、裝車等。第四節

XF公司的物流戰略推進

一、案例內容：本案例從分銷型企業運作的實際出發，描述了該類型企業中涉及物流運作及相關流程

中一些疑難問題。

要求把握：1.物流實踐中運輸車輛調度方法 2.庫存管理中安全庫存計算 3.物流實踐預測法以及簡單線性規劃

二、公司背景：1.XF公司是IT分銷型企業，是國際著名品牌GW公司在中國的總代理之一。負責其主要產品線在中國內地境內分銷。2.XF總部部于西安，在北京、廈門、濟南等地有8家分公司，3個辦事處。3.XF公司1998年創建，從當年800萬營業額開始，逐步從IT銷售公司成長為分銷型企業。三業務流程：1.采購流程 2.銷售流程 四．運輸與倉庫選址

五．庫存分類，從經營過程的角度分類：1．經常庫存、2．在途庫存3．安全庫存、4．投機庫存5．季節性庫存、6．沉淀庫存或積壓庫存7．促銷庫存 六 安全庫存的“平方根法則”1.計算安全庫存的公式 2.設四個倉庫需求量為：a、b、c、d3.S1合并前安全庫存；S2為合并后安全庫存S1?a?b?c?d

S2?(a?b?c?d)

安全庫存節約率S1?S2 ：r?S?100%1

第五節

ZZ公司的配送中心

配送中心運作示意圖： 第十四章 物流企業

第一節 聯邦快遞供應鏈解決方案

一、公司簡介1.聯邦快遞是其母公司fedexcorp.的附屬公司，空運航線遍布全球，并擁有世界首屈一指的空運設備，為全球最具規模的快遞運輸公司。服務范圍涵蓋占全球國民生產總值90%的區域。2.目前，聯邦快遞公司可以向全球220個國家及地區提供快遞運輸服務，能在24到48個小時之內，提供門到門、代為清關的國際快遞服務。3.聯邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138000名員工、50000個投遞點、671架飛機和41000輛車輛，與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯系。而且是第一家訂購空客A380快遞公司。4.聯邦快遞亞太運轉中心 5.根據合作協議，聯邦快遞亞太轉運中心計劃2006年5月開始建設，可望在2008年10月投入運營。6.聯邦快遞將為此投入1.5億美元，而作為白云機場股東之一的廣東省機場管理公司將投資2.9億美元。該中心全面落成后，占地2400畝，按2020年日平均快件吞吐量17.9萬件，快件及貨物吞吐量1823噸，快件日分揀量12.5萬件的規模設計。項目總投資約24億元，包括建設滑行道、連接道、停機坪、貨運處理倉庫以及征地的費用，廣東省機場管理集團公司將通過貸款以及證券再融資等途徑解決資金問題。7.1995年9月，聯邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了第一家亞太運轉中心，并通過“亞洲一日達”網絡提供全方位的亞洲

隔日遞送服務

二、聯邦快遞的服務

（一）IPD服務（International Priority Distribution）IPD服務是FedEX提供的新型的國際優先快遞業務。

（二）信息系統： 1.免費提供一整套配送管理軟件。2.聯邦快遞的信息系統直接連接到海關的通關系統，聯邦快遞公司在收到客戶的取件通知時已經獲得該票貨物的詳細信息 第二節 HB公司與MD公司伙伴關系發展路

一、公司簡介：1.HB公司是一個第三方物流公司，MD公司是其客戶公司，MD公司快速擴展，成為全球30000多家快餐連鎖店，公司員工人數超過了2500000人。2.HB公司之所以能夠成為MD公司長期的第三方物流服務商這與他跟MD公司有層特殊關系分不開。

二、采購配銷部的流程簡圖： 第三節 天津中遠物流的困境與出路

一、公司簡介 ：1.2002年中國遠洋運輸集團總公司進行核心業務重組，將集團核心主業從單一的遠洋運輸擴展到遠洋運輸和現代物流 2.北京中遠物流公司與中遠物流總部于2002年合資成立天津中遠物流公司 3.天津中遠物流公司可以為客戶提供干線運輸、倉庫管理、城市配送、客戶供應鏈診斷、供應鏈優化、信息系統設計分析等業務。

二、面對的問題：1.資金瓶頸：在天津中遠公司現代物流的創業過程中，企業周轉資金的問題一直是公司所面對的核心問題之一 2.經驗欠缺：員工結構是年輕、高學歷的特點。但經驗方面顯得相對欠缺 3.執行力偏差 4.業務穩定性差

三、為TC公司提供物流解決方案：1.TC公司是著名飲料生產企業，其產品消費特點是消費者買得起，買得到，樂得買的特點。2.TC公司的SWOT分析 3.現存問題：1）市場好做，物流配送難 2）直銷渠道易，擴大規模難 3）渠道分散 4）成本較高，控制成本降低難 5）各自為政，系統整合難 第四節 SK公司的配送管理

案例簡介：1.SK公司是一家專業的第三方物流公司，專門從事電子商務包裹配送業務，為電子商務公司、郵購公司、DM直銷等提供送貨到客戶的服務。2.特征：個性化要求高；運營風險較大；員工隊伍建設難度較大；網絡布局要求較高 第五節

AB公司的國際貿易糾紛

案例簡介：介紹一家貨運代理公司；AB國際貨運代理有限公司是一家大型船舶公司的口岸公司，依托其母公司，負責母公司在該口岸的船舶代理及現場管理業務。如 貿易糾紛；出口方面；進口方面

第三篇：案例分析知識要點

2018注冊安全工程師案例分析復習要點（必過）

一、事故類別

1、事故類別

（1）涉及規范：GB6441-1986《企業職工傷亡事故分類標準》（第2條）（2）事故類別

2、火災分類

（1）依據燃燒物質分類

1）涉及規范：GB4968-2008《火災分類》 A類火災：固體物質火災 B類火災：液體或可熔化固體火災 C類火災：氣體火災 D類火災：金屬火災 E類火災：帶電火災 F類火災：烹飪火災

（2）依據生產過程使用、生產、產生相應物質分類 1）涉及規范GB50016-2014《建筑設計防火規范》 甲類：

1）液體：閃點小于28度液體（汽油）

2）氣體：爆炸下限小于10%的氣體（氫氣4.1%、甲烷5%）乙類：

1）液體：閃點大于等于28℃，但小于60℃的液體（煤油）2）氣體：爆炸下限≥10%的氣體（一氧化碳12.5%、氨氣15%）丙類：

1）可燃固體（石蠟、瀝青）

2）閃點大于等于60℃的液體（柴油）丁類：

1）對不燃燒物質進行加工

2）（在固定設備內）利用氣體、液體、固體作為燃料的生產 3）常溫下使用或加工難燃燒物質的生產 戊類：

常溫下使用或加工不燃燒物質的生產

3、火災爆炸物質（了解）

（1）定義：凡是受到髙熱、摩擦、撞擊或受一定物質的激發能瞬間起單分解或 復分解化學反應，并以機械功的形式在極短時間內放出能量的物質，統稱 為爆炸性物質。（2）火災爆炸物質分類 ★爆炸性物質 ★可燃和助燃氣體 ★易燃和可燃液體 ★易燃和可燃固體

★自燃性物質、遇水燃燒物質 ★氧化劑

4、爆炸性粉塵（了解）

（1）定義：當可燃性固體呈粉體狀態，粒度足夠細，飛揚懸浮于空氣中，并達到一定濃度，在相對密閉的空間內，遇到足夠的點火能量，就能發生粉塵爆炸。（2）具有粉塵爆炸危險性物質： ★金屬粉塵（鎂粉、鋁粉等）★火炸藥粉塵、煤粉、紙粉、木粉 ★糧食粉塵、飼料粉塵、★棉麻粉塵、煙草粉塵 ★含C、H元素粉塵

★氧化放熱的有機合成粉塵（染料、塑料、合成橡膠、合成纖維）（3）嚴防粉塵爆炸五項規定 ★涉及法規（安監總局令第68號）

1）必須確保作業場所符合標準規范要求，嚴禁設置在違規多層房、安全間距不達標廠房和居民區內。

2）必須按標準規范設計、安裝、使用和維護通風除塵系統，每班按規定檢測和規范清理粉塵，在除塵系統停運期間和粉塵超標時嚴禁作業，并停產撤人。3）必須按規范使用防爆電氣設備，落實防雷、防靜電等措施，保證設備設施接地，嚴禁作業場所存在各類明火和違規使用作業工具。

4）必須配備鋁鎂等金屬粉塵生產、收集、貯存的防水防潮設施嚴禁粉塵遇濕自燃。

5）必須嚴格執行安全操作規程和勞動防護制度，嚴禁員工培訓不合格和不按規定佩戴使用防塵、防靜電等勞保用品上崗。

4、觸電防護技術（1）直接接觸電擊防護措施 ★絕緣

★屏護：遮攔、護罩、護蓋、箱匣 ★間距：摸不到或防擊穿（2）間接接觸電擊防護措施 ★TN系統（保護接零）★TT系統

★IT系統（保護接地）

（3）兼防直接接觸和間接接觸電擊的措施 ★雙重絕緣或加強絕緣 ★安全電壓

★剩余電流動作保護

二、事故等級

1、涉及法規《生產安全事故報告和調查處理條例》（第3條）

2、事故等級（1）特別重大事故（2）重大事故（3）較大事故（4）一般事故

3、分級依據

4、事故經濟損失（1）直接經濟損失

（2）間接經濟損失

包括停產、減產損失價值、工作損失價值、資源損失價值、處理環境污染的費用、補充新職工的培訓費用以及其他損失費用。

5、人員傷亡

（1）人員死亡日期的統計

1）涉及條例《生產安全事故報告和調查處理條例》（第13條）2）“交通事故”、“火災事故”統計7天內死亡人數。3）其他統計30天內死亡人數。（2）人員傷害率計算

1）涉及規范：GB6441-1986《企業職工傷害事故分類》（第6條）2）千人傷害率

3）百萬工時傷害率

備注: ★實際總工時=平均職工人數×實際工作日×8 ★傷害率包括：死亡、重傷、輕傷，也可以單獨計算死亡率或重傷率，只需把公式中分子的“傷害人數”改為“死亡人數”或“重傷人數”。

三、事故性質

1、責任事故

2、非責任事故

四、事故原因

1、涉及規范GB6442-1986（3.2條），GB6441-1986附錄A（A6、A7）

2、分類：直接原因、間接原因

3、直接原因

（1）機械、物質或環境的不安全狀態：見GB6441-86附錄A中A.6。★（機械）防護、保險、信號等裝置缺乏或有缺陷 ★設備、設施、工具、附件（本身）有缺陷 ★無個人防護用品、用具 ★生產（施工）場地環境不良

（2）人的不安全行為：見GB6441-86附錄中A中A.7。★操作錯誤、忽視安全、忽視警告 ★造成安全裝置失效 ★使用不安全設備 ★手代替工具操作

★物體存放不當（物體指：成品、半成品、材料、工具、切屑和生產用品）★冒險進入危險場所 ★攀、坐不安全位置 ★在起吊物下作業、停留

★機器運轉時加油、修理、檢查、調整、焊接、清掃等工作 ★有分散注意力行為

★在必須使用個人防護用品用具的作業或場合中，忽視其使用 ★不安全裝束

★對易燃、易爆等危險品處理錯誤

4、間接原因

（1）技術和設計上有缺陷；

（2）教育培訓不夠、未經培訓、缺乏或不懂安全操作技術知識；（3）勞動組織不合理；

（4）對現場工作缺乏檢查或指導錯誤；（5）沒有安全操作規程或不健全；

（6）沒有或不認真實施事故防范措施，對事故隱患整改不力；

五、事故責任

1、直接責任者:指其行為與事故的發生有直接關系的人員。

2、主要責任者:指對事故的發生起主要作用的人員。

3、領導責任者:指對事故的發生負有領導責任的人員。

4、有下列情況之一時，應由肇事者或有關人員負直接責任或主要責任: 1)違章指揮或違章作業、冒險作業造成事故的;2)違反安全生產責任制和操作規程，造成傷亡事故的;3)違反勞動紀律、擅自開動機械設備或擅自更改、拆除、毀壞、挪用安全裝置和設備，造成事故的。

5、有下列情況之一時，有關領導應負領導責任: 1）由于安全生產責任制、安全生產規章和操作規程不健全，職工無章可循，造成傷亡事故的;2）未按規定對職工進行安全教育和技術培訓，或職工末經考試合格上崗操作造成傷亡事故的;3）機械設備超過檢修期限或超負荷運行，或因設備有缺陷又不采取措施，造成傷亡事故的;4）作業環境不安全，又未采取措施，造成傷亡事故的;5）新建、改建、擴建工程項目的塵毒治理和安全設施不與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用，造成傷亡事故的。

六、事故調查

1、涉及法規：《生產安全事故報告和調查處理條例》（第19條）

2、事故調查組（組織者）

（1）特別重大事故：國務院或國務院授權有關部門進行調查。（2）重大事故：事故發生地省級人民政府負責調查。（3）較大事故：事故發生地設區的市級人民政府負責調查。（4）一般事故：事故發生地縣級人民政府。（5）注意2點

1）各級人民政府可以自己調查也可以委托有關部門調查 2）事故發生7天或30天內，如事故升級，調查組也要升級

3、事故調查組（原則）：精簡、效能

4、事故調查組人員

（1）涉及條例《生產安全事故報告和調查處理條例》（第22條）（2）政府：有關人民政府

（3）部門：安全生產監督管理部門、負有安全生產監督管理職責的部門（4）機關：監察機關、公安機關、工會（5）邀請：人民檢察院（6）聘請：有關專家

5、事故調查組職責

★涉及條例《生產安全事故報告和調查處理條例》（第25條）（1）査明事故發生的經過、原因、人員傷亡情況及直接經濟損失；（2）認定事故的性質和事故責任；（3）提出對事故責任者的處理建議；（4）總結事故教訓，提出防范和整改措施；（5）提交事故調查報告。

6、事故調查報告

★涉及條例《生產安全事故報告和調查處理條例》（第30條）（1）事故發生單位概況

（2）事故發生經過和事故救援情況（3）事故造成的人員傷亡和直接經濟損失（4）事故發生的原因和事故性質

（5）事故責任的認定以及對事故責任者的處理建議（6）事故防范和整改措施

7、事故調查處理原則（1）四不放過原則

（2）實事求是、尊重科學原則（3）堅持政府領導、分級負責的原則

七、事故防范

1、生產經營單位主要負責人的安全生產職責(安全生產法)★涉及法律《中華人民共和國安全生產法》（第18條）（1）建立健全本單位安全生產責任制；

（2）組織制定并實施安全生產規章制度和操作規程；（3）組織制定并實施應急救援預案；（4）組織制定并實施安全生產培訓計劃；（5）保證安全投入的有效實施；（6）督促安全生產工作，消除事故隱患；（7）及時如實報告安全生產事故。

2、安全培訓

（1）涉及法規《生產經營單位安全培訓規定》（2015年修訂）（2）主要負責人、安全生產管理人員的安全培訓（法規第二章）1）培訓學時

★第九條生產經營單位主要負責人和安全生產管理人員初次安全培訓時間不得少于32學時。每年再培訓時間不得少于12學時。

★煤礦、非煤礦山、危險化學品、煙花爆竹、金屬冶煉等生產經營單位主要負責人和安全生產管理人員初次安全培訓時間不得少于48學時，每年再培訓時間不得少于16學時。2）培訓內容

★第七條生產經營單位主要負責人安全培訓應當包括下列內容：

（一）國家安全生產方針、政策和有關安全生產的法律、法規、規章及標準；

（二）安全生產管理基本知識、安全生產技術、安全生產專業知識；

（三）重大危險源管理、重大事故防范、應急管理和救援組織以及事故調查處理的有關規定；

（四）職業危害及其預防措施；

（五）國內外先進的安全生產管理經驗；

（六）典型事故和應急救援案例分析；

（七）其他需要培訓的內容。

★第八條生產經營單位安全生產管理人員安全培訓應當包括下列內容：

（一）國家安全生產方針、政策和有關安全生產的法律、法規、規章及標準；

（二）安全生產管理、安全生產技術、職業衛生等知識；

（三）傷亡事故統計、報告及職業危害的調查處理方法；

（四）應急管理、應急預案編制以及應急處置的內容和要求；

（五）國內外先進的安全生產管理經驗；

（六）典型事故和應急救援案例分析；

（七）其他需要培訓的內容。3）培訓大綱的制定

★第十條生產經營單位主要負責人和安全生產管理人員的安全培訓必須依照安全生產監管監察部門制定的安全培訓大綱實施。

★非煤礦山、危險化學品、煙花爆竹、金屬冶煉等生產經營單位主要負責人和安全生產管理人員的安全培訓大綱及考核標準由國家安全生產監督管理總局統一制定。（礦山、危化、爆炸、冶煉）

★煤礦主要負責人和安全生產管理人員的安全培訓大綱及考核標準由國家煤礦安全監察局制定。（煤礦）

★煤礦、非煤礦山、危險化學品、煙花爆竹、金屬冶煉以外的其他生產經營單位主要負責人和安全管理人員的安全培訓大綱及考核標準，由省、自治區、直轄市安全生產監督管理部門制定。

（3）其他從業人員的安全培訓（法規第三章）1）培訓人員范圍

第十一條煤礦、非煤礦山、危險化學品、煙花爆竹、金屬冶煉等生產經營單位必須對新上崗的臨時工、合同工、勞務工、輪換工、協議工等進行強制性安全培訓，保證其具備本崗位安全操作、自救互救以及應急處置所需的知識和技能后，方能安排上崗作業。2）培訓學時

★第十三條生產經營單位新上崗的從業人員，前安全培訓時間不得少于24學時。★煤礦、非煤礦山、危險化學品、煙花爆竹、金屬冶煉等生產經營單位新上崗的從業人員安全培訓時間不得少于72學時，每年再培訓的時間不得少于20學時。3）培訓內容

★第十二條加工、制造業等生產單位的其他從業人員，在上崗前必須經過廠（礦）、車間（工段、區、隊）、班組三級安全培訓教育。★第十四條廠（礦）級崗前安全培訓內容應當包括：

（一）本單位安全生產情況及安全生產基本知識；

（二）本單位安全生產規章制度和勞動紀律；

（三）從業人員安全生產權利和義務；

（四）有關事故案例等。

煤礦、非煤礦山、危險化學品、煙花爆竹、金屬冶煉等生產經營單位廠（礦）級安全培訓除包括上述內容外，應當增加事故應急救援、事故應急預案演練及防范措施等內容。

★第十五條車間（工段、區、隊）級崗前安全培訓內容應當包括：

（一）工作環境及危險因素；

（二）所從事工種可能遭受的職業傷害和傷亡事故；

（三）所從事工種的安全職責、操作技能及強制性標準；

（四）自救互救、急救方法、疏散和現場緊急情況的處理；

（五）安全設備設施、個人防護用品的使用和維護；

（六）本車間（工段、區、隊）安全生產狀況及規章制度；

（七）預防事故和職業危害的措施及應注意的安全事項；

（八）有關事故案例；

（九）其他需要培訓的內容。★第十六條班組級崗前安全培訓內容應當包括：

（一）崗位安全操作規程；

（二）崗位之間工作銜接配合的安全與職業衛生事項；

（三）有關事故案例；

（四）其他需要培訓的內容。4）重新培訓

★第十七條從業人員在本生產經營單位內調整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時，應當重新接受車間（工段、區、隊）和班組級的安全培訓。

★生產經營單位實施新工藝、新技術或者使用新設備、新材料時，應當對有關從業人員重新進行有針對性的安全培訓。

3、保證安全費用的投入

★涉及《高危行業企業安全生產費用財務管理暫行辦法》（1）安全防護設備支出。

（2）應急救援設備、安全防護物品支出。（3）檢査與評價支出。（4）評估、整改、監控支出。（5）培訓及應急演練支出。（6）其他相關支出。

4、危險有害因素辨識（1）依據事故類別辨識 1）涉及規范GB6441-86 2）危險有害因素

（2）依據不安全因素辨識 1）涉及規范GB/T13861-2009 2）人的因素

★心理、生理性危險和有害因素 ★行為性危險和有害因素 3）物的因素

★物理性危險和有害因素 ★化學性危險和有害因素 ★生物性危險和有害因素 4）環境因素

★室內作業場所環境不良 ★室外作業場地環境不良 ★地下（含水下）作業環境不良 5）管理因素

★職業安全衛生組織機構不健全 ★職業安全衛生責任制未落實 ★職業安全衛生管理規章制度不完善 ★職業安全衛生投入不足 ★職業健康管理不完善

5、事故隱患排查治理

（1）涉及法規

1、《安全生產事故隱患排查治理暫行規定》（2016修訂）（2）事故隱患分類

1）一般事故隱患：是指危害和整改難度較小，發現后能夠立即整改排除的隱患。2）重大事故隱患：是指危害和整改難度較大，應當全部或者局部停產停業，并經過一定時間整改治理方能排除的隱患，或者因外部因素影響致使生產經營單位自身難以排除的隱患。（3）重大事故隱患報告內容 1)隱患的現狀及其產生原因；

2)隱患的危害程度和整改難易程度分析； 3)隱患的治理方案。

（4）重大事故隱患治理方案內容 1）治理的目標和任務； 2）采取的方法和措施； 3）經費和物資的落實； 4）負責治理的機構和人員； 5）治理的時限和要求； 6）安全措施和應急預案。

6、事故預防（了解）（1）事故預防原則 1）事故可以預防;2）防患于未然;3）根除可能的事故原因;4）全面治理的原則。（2）事故預防模式 1）事后型模式 2）預期型模式（3）事故的一般規律

1）因果性：找到事故發生的主要原因，才能對癥下藥。2）隨機性：事故統計分析對制定正確的預防措施有重大的意義。3）潛伏性：在事故發生前人、機、環境系統所處的狀態不穩定。4）可預防性：任何事故從理論和客觀上講，都是可預防的。（4）一般事故預防措施

1）找到事故原因，對癥下藥（事后型）2）采用技術措施，提高生產過程本質化安全 3）進行安全教育培訓，提高員工安全素質 4）采用管理手段，提高生產系統的整體安全性。

7、應急措施（了解）

（1）首先針對事故原因，做出相應措施（2）做好人員疏散工作（3）報警

（4）做好自身防護工作

（5）采取相應措施，迅速控制事態發展

8、有限空間作業五條規定 ★涉及法規（安監總局令第69號）（1）必須嚴格實行作業審批制度，嚴禁擅自進入有限空間作業。

（2）必須做到“先通風、再檢測、后作業”，嚴禁通風、檢測不合格作業（3）必須配備個人防中毒窒息等防護裝備，設置安全警示標識，嚴禁無防護監護措施作業。

（4）必須對作業人員進行安全培訓，嚴禁教育培訓不合格上崗作業。（5）必須制定應急措施，現場配備應急裝備，嚴禁盲目施救。

一、按《企業職工傷亡事故分類標準》（GB6441-1986），根據導致事故的原因、致傷物和傷害方式等，將危險因素分為20類：物體打擊、車輛傷害、機械傷害、觸電、火災、灼燙、起重傷害、高處墜落、其他傷害；坍塌、中毒和窒息、鍋爐爆炸、容器爆炸、其他爆炸；淹溺、瓦斯爆炸、火藥爆炸、冒頂片幫、透水、放炮。

二、事故分類：傷亡程度判斷

1、死亡判定；

2、重傷判定；

3、輕傷判定；

4、死亡時間追加為30天，交通、火災7日。

三、事故報告的內容

1、事故發生單位概況；

2、事故的簡要經過；

3、事故發生的時間、地點以及事故現場情況；

4、事故已經造成或者可能造成的傷亡人數（包括下落不明的人數）和初步估計的直接經濟損失；

5、已經采取的措施；

6、其他應當報告的情況。

四、事故調查的程序

1、成立事故調查組；

2、事故現場搶救處理

3、事故有關物證的搜集；

4、事故事實材料搜集

5、事故認證材料的收集；

6、事故現場攝影、錄像；

7、事故現場圖的繪制；

8、事故原因分析；

9、編寫事故調查處理報告；

10、事故調查處理結案歸檔。

五、事故調查組的職責

1、查明事故發生的原因，人員傷亡及財產損失情況；

2、認定事故的性質和責任；

3、提出對事故責任的處理建議；

4、總結事故教訓，提出防范和整改措施；

5、提交事故調查報告。

六、事故分析直接原因：

物的不安全狀態：

1、防護、保險、信號等裝置缺乏或缺陷；

2、設備設施工具附件有缺陷；

3、個人防護用品用具缺少或有缺陷；

4、生產施工場地環境不良。人的不安全行為：

1、操作錯誤、忽視安全忽視警告；

2、造成安全裝置失效；

3、使用不安全設備；

4、手代替工具操作；

5、物體存在不當；

6、冒險進入危險場所；

7、攀、做不安全位置；

8、在起吊物下作業停留；

9、機器運轉時加油、修理、檢查、調整、焊接、清掃；

10、有分散注意力的行為；

11、未使用個人防護用品；

12、不安全裝束；

13、對易燃易爆等危險物品處理錯誤。

七、事故分析的間接原因

1、技術和設計上有缺陷；

2、教育培訓不夠；

3、勞動組織部合理；

4、對現場工作缺乏檢查或指導錯誤；

5、沒有安全操作規程或不健全；

6、沒有或不認真實施事故防范措施，對事故隱患整改不力；

7、其他。

八、事故性質的確定

1、責任事故；

2、非責任事故；

3、自然事故；

4、技術事故。

九、事故教訓

1、是否貫徹落實了有關安全生產的法律法規和技術標準；

2、是否制定完善的安全管理制度；

3、是否制定了合理的安全技術措施；

4、安全管理制度和技術防范措施執行是否到位；

5、安全培訓教育是否到位，職工的安全意識是否到位；

6、有關部門的監督檢查是否到位；

7、企業負責人是否重視安全生產工作；

8、是否存在官僚和腐敗現象；

9、是否落實了有關三同時的要求；

10、是否有合理有效的事故應急救援預案和措施。

十、硬件措施

1、去掉危險源；

2、去掉危險存在的條件；

3、去掉印發條件；

4、保護潛在的受害者。

十一、事故調查處理報告主要內容

1、事故發生單位概況；

2、事故發生經過和事故救援情況；

3、事故造成的人員傷亡和直接經濟損失；

4、事故發生的原因和事故性質；

5、事故責任的認定以及對事故責任者的處理建議；

6、事故防范和整改措施； 經典答案

一、事故原因（事故性質的原因）

1、有令不行、有禁不止、不落實整改措施、不重視安全工作，忽視安全管理；

2、違章指揮、違規作業；

3、人員未經專業培訓或教育培訓不夠；

4、作業現場混亂或勞動組織不合理；

5、有關部門未督促企業落實整改措施；

6、技術和設計上有缺陷

7、安全操作規程不健全。

二、事故責任

1、主管生產負責人違章指揮；

2、操作人員違規作業（無證上崗或未經專業培訓）；

3、發現違章行為者未制止違章行為；

4、法定代表人，沒有認真履行職責，對事故隱患沒有認真整改。

三、整改防范措施

1、加強安全生產管理，落實安全生產責任；

2、杜絕違章指揮，違規作業；

3、加強從業人員的培訓教育；

4、有關部門加強安全生產監管；

5、采取有針對性的技術措施，加大安全投入；

6、制定并落實應急預案。

四、參照GB6441-1986分析存在的危害因素及存在于哪個工作中？ 答：九＋五，其他傷害：滑到摔傷、擠傷等。

五、未杜絕或減少**事故的發生應采取哪些有效的安全對策措施：

1、應選擇本質安全性能好的相關設備；

2、在設備上安裝安全防護裝置；

3、*工人應嚴格執行**操作規程；

4、配備防止**事故傷害的必要的防護用品；

5、加強對設備的檢查、維護、保養工作，發現設備有問題，及時進行維修；

6、加強員工的安全教育，提高員工的安全意識；

7、制度針對**事故的應急預案。

六、在使用特種設備時應遵守的安全規定：

1、保證特種設備的安全使用；

2、使用符合安全技術規范要求的特種設備；

3、按規定在使用前或投入使用后登記；

4、建立特特設備安全技術檔案；

5、按規定做好特種設備的維護保養；

6、按規定做好特種設備的檢驗檢測；

7、按規定進行特種設備的報廢注銷；

8、編制特特設備應急救援預案；

9、設置安全管理機構或者配備專職、兼職的安全管理人員；

10、做好使用前的試運行的例行檢測；

11、做到特種設備作業人員的持證上崗；

12、做好特種設備作業人員的安全教育與培訓。

七、應配備的救援設備

1、通訊設備；

2、報警設備；

3、個體防護設備；

4、相關數據及所需技術資料；

5、各種急救和救援設備。

八、應急程序應包括哪些內容：

1、可能出現的災害種類；

2、明確可能發生災害的裝置、設備或場所及災害的后果；

3、重點預防部門的防災器材配備情況相關數據及所需技術資料；

4、災害應急機構及有關人員的職責；

5、災害初起時立即采取的措施；

6、對內警報，對外通報和聯絡；

7、疏散組織，不同風向是的疏散路線；

8、重要記錄和設備的保護劑危險物品的處理；

9、救災過程中應急人員應佩戴的防護用品；

10、應急期間的必要信息，裝置布置圖，危險物質數據，作業指導書，聯絡電話號碼等。

九、應急準備的不足：

1、員工應急教育不夠或培訓不足；

2、應急救援器材不足或防毒面具不夠或防護面具不足；

3、預案應急演習不足；

4、未確保應急救援器材有效或應急救援器材不好使、陳舊；

5、應急組織權限不明確或沒有統一指揮或部門職責分工不明確。

十、事故中人員緊急疏散，撤離應包括的內容：

1、撤離的方式、方法；

2、搶救人員在撤離前、撤離后的報告；

3、周邊區域的單位，社區人員疏散的方式方法或事故現場人員清點或非事故現場人員緊急疏散的方式，方法。

十一、事故調查取證中主要資料和證據：

1、發生事故單位名稱和發生時間；

2、肇事者和傷害者的自然情況（如姓名、性別、年齡、健康狀態、身份證）；

3、事故發生當天肇事者和受傷害者工作情況；

4、事故發生地點內設備、物料位置圖；

5、設備損壞情況，現場殘留物，破壞部件描述；

6、肇事者和受傷害者受傷情況描述，現場采取的救護措施；

7、肇事者和受傷害者所在崗位安全操作規程（或作用規程、操作規程）相關安全管理制度。

十二、安全許可證需具備的條件：

1、建立健全安全生產責任制，制度安全生產規章制度和操作規程；

2、安全投入符合安全生產要求；

3、設置安全生產管理機構或配備專職安全生產管理人員；

4、主要負責人和安全生產管理人員經考核合格；

5、取得特種作業人員操作資格證；

6、從業人員經安全生產教育和培訓合格；

7、依法參加工傷保險，為從業人員繳納保險費；

8、生產系統符合有關法律、法規、標準和規程的要求；

9、有職業危害防治措施；

10、依法進行安全評價；

11、有重大危險源監控措施和應急救援預案；

12、有安全生產事故應急體系應急救援預案。

十三、技術上問題和措施：

1、摘錄題干，去掉雜物，羅列條目；

2、將上述羅列的條目取反。

十四、承包工程的安全管理要求：

1、根據自身資質和能力，承包相應的工程；

2、根據工程需要完善安全管理規章制度，不出現責任和管理制度執行的真空；

3、雙方的安全管理責任要界定清楚；

4、做好施工現場安全措施的核實和確認；

5、開展有針對性較大或與正在生產運行設備區域有交叉的施工，設置專職的安全監護人員，防止發生意外。

十五、事故報告內容：

十六、該廠應針對哪些重大事故風險編制應急救援預案：九＋五

十七、提出該廠在編制和預案管理上存在的問題，并提出整改建議： 十八、八大特種設備：

1、鍋爐；

2、壓力容器；

3、壓力管道；

4、電梯；

5、起重機械；

6、客運索道；

7、大型游樂設施；

8、場（廠）內專用機動車輛。

第四篇：實踐活動案例分析

本地外來一家親

孤寡老人、留守兒童一起吃湯團、看小百花過元宵

寒假社會實踐活動案例分析

案例：2012年2月1日下午，城南街道社教辦、文化站以“歡樂農家游，年慶習俗新體驗”為主題的社會實踐活動在城南街道和平村舉行。為提前給留守兒童、孤寡老人和村民們過一個難忘的元宵，城南街道文化站、城南街道和平村、南苑社區為本轄區內的舉辦了一場包湯團、看小百花活動。在場的留守兒童和當地的小朋友們用他們的巧手包出了一碗又一碗充滿愛心的湯團，更給在觀看小百花演出的孤寡老人們送去了溫暖，本地外來小朋友們將一顆顆滾圓的湯團送到他們的嘴里后，那些孤寡老人真的是吃在嘴里甜在心里。更有一些孤寡老人感動的熱淚盈眶，表示自從自己的子女不在身邊后已經很久沒有這么開心的過元宵了。

分析：通過此次活動，我們發現留守兒童是社區教育中一個需要關心關愛的群體，在社區社會實踐活動中往往被邊緣化，很難融入本地青少年的群體中來，特別是大多數留守兒童生活在城郊結合部，往往接觸的群體也缺少社會組織關心和幫助，所以對于這份關心和關愛也相對比較強烈，同時作為新市民對孩子的成長教育也由原先的忽視到現在的相對重視。此次活動雖然比較平凡，但它的意義非凡。不難看出此次活動無論是在對傳統非物質文化的延續方面，還是對于留守兒童，孤寡老人在親情方面的祈盼都是存在積極作用的。

第五篇：管理理論與管理實踐的案例分析

管理理論與管理實踐的案例分析

(1)什么是社會系統理論？什么是權變理論？

社會系統理論是由社會系統學派代表人物美國著名管理學家巴納德提出的。他認為組織是一個復雜的社會系統，應從社會學的觀點來分析和研究管理的問題。

社會系統理論有以下幾個方面：

一、組織是一個由個人組成的協作系統，個人只有在一定的相互作用的社會

關系下，同他人協作才能發揮作用。

二、組織作為一個協作系統都包含三個基本要素：信息交流；做貢獻的意愿；

共同的目的。

三、組織是兩個或兩個以上的人組成的協作系統。管理者在這個系統中處于

相互聯系的中心。致力于獲得有效協作所必需的協調。

四、經理人員的作用是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。

權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即；在管理實踐中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。

（2）如何理解管理理論和管理實踐的統一性？

成功管理的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。管理理論主要側重于研究加強企業內部的組織管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用、最合理的模式與原則，而這些管理理論解決企業面臨瞬息萬變的外部環境時又顯得無能為力。管理理論僅僅是從系統觀點、理論方面來考慮問題。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須實時制宜地處理管理問題，使管理理論和管理實踐實行完全的統一。從而形成一種管理取決于所處環境狀況的實踐理論。權變理論的出現，意味管理理論向實用主義方向發展前進了一步。針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

09 法學姚 珺