第一篇：汽車(零部件)制造企業倉庫管理崗位十年心得體會大全

汽車（零部件）制造企業倉庫管理崗位十年心得體會

開篇前言

時光飛逝，轉眼間我在制造型企業的倉庫管理崗位上已度過了11個春秋。11年里走過了無數的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。作為一名倉庫主管，現將我對制造業倉庫管理的心得體會及認識進行一次總結，以勵志和沉淀自己。備注1：純手打，會有錯別字還請大家諒解！

備注2：因是個人在崗位上的心得體會，部分觀點存在片面和局限性，還請各位大神勿噴！

目錄

第一章倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心...........................................................................4

1帳務管理是基礎與核心的認知............................................................................................4 2單據憑證在帳務管理過程中的決定性因素........................................................................4 3如何實施單據的閉環和跟蹤................................................................................................5 4月度扎帳與單據憑證的歸檔索引管理................................................................................6 第二章 倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則..............................................................................6

1倉儲三定原則中的定置管理................................................................................................6 2倉儲三定原則中的定容管理................................................................................................7 3倉儲三定原則中的定量管理（庫存當量的設計）............................................................8 第三章制造企業倉庫的作業模式與模型.......................................................................................9

1制造企業倉庫的入庫作業模式與模型................................................................................9 2制造企業倉庫的出庫作業模式與模型................................................................................9 3制造業看板配送模式與原理..............................................................................................10 4排序配送模式的原理與應用..............................................................................................11 5 SPS配送模式的原理與應用..............................................................................................11 6 KITTING配送模式的原理與應用.....................................................................................12 第四章倉儲布局規劃設計.............................................................................................................12

1設計前瞻思路與原理..........................................................................................................12 2基礎數據收集和分析..........................................................................................................13 3倉庫功能區域規劃..............................................................................................................13 4倉儲布局規劃設計輸出......................................................................................................13 第五章

IE工業工程物流改善...................................................................................................14

1正確的認知精益改善..........................................................................................................14 2IE工業工程改善的產生......................................................................................................14 3IE改善的八個關鍵步驟......................................................................................................15 4ECRS改善四原則................................................................................................................15 5改善在物流管理活動中的應用..........................................................................................16 第六章物流人才培養與團隊建設.................................................................................................16

1現場員工崗位技能的提升..................................................................................................16 2基層管理者的實戰與技巧..................................................................................................17

3核心人才崗位儲備培養......................................................................................................17 第七章倉庫盤點安排的技巧性合理性.........................................................................................18

1盤點的前期準備工..............................................................................................................18 2開展盤點的組織方法..........................................................................................................19 3盤點組織過程中的注意事項..............................................................................................19 4盤點總結..............................................................................................................................20 第八章物流設備管理....................................................................................................................20

1建立細致的設備管理檔案..................................................................................................20 2人機關聯下的設備指名作業管理......................................................................................21 3全面性的設備保全體系（TPM）......................................................................................21 第九章先進先出（FIFO）原則...................................................................................................22

1先進先出的現場操作指導..................................................................................................22 2先進先出的系統化控制......................................................................................................23 3特殊條件下的先進先出管理..............................................................................................2

3第一章倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心

1帳務管理是基礎與核心的認知

之所以將帳務管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現期很多物流管理者把5S做為倉儲管理的基礎與核心位置的錯誤觀念。這種錯誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產手冊】，對豐田生產模式的理解。豐田生產模式將精益生產分類為八個體系，單元化生產、全員參與的質量管理活動（TQM）、持續改善、看板拉動、設備自主保全（TPM）、均衡化生產以及快速切換。這八個體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動的基礎。這一觀念在物流倉儲管理上不僅顯的落時（這是20世紀60年代的產物），還存在以偏蓋全的現象。因為現場5S做不好，倉儲帳務管理肯定是做不好的，這我是承認的；但反過來，5S做好了，倉儲帳務管理就會好嗎？答案當然是否定的。因為倉儲帳務管理（即庫存準確率）是一個綜合性的指標，它還衍射出了單據監控、流程的閉環、人員技能、盤點技巧、倉庫安全、定置定位、帳務的及時性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內行看門道”。庫存準確率在倉庫管理活動中，實際上是體現出了一個倉庫管理的真實水平。因此，它才是企業倉儲管理的基礎與核心。

2單據憑證在帳務管理過程中的決定性因素

在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經歷了一段讓人難以忘卻的帳務危機。由于帳面數據與倉庫實物真實數量相差太大，采購人員根據帳面數據平衡到貨周期，在生產過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實物送去生產線，這樣公司的生產線就開開停停，非常被動。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點。時間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態中。不久后，我們便對自己的帳面開始產生了懷疑，并且做了一次推算驗證，使用生產下線的成品PBOM數據反沖上線出庫數據進行測算。通過對AB類零件的反沖結果與倉庫盤虧結果進行比對，我們驚訝的發現倉庫所虧損的物料其實早就被生產消耗掉了，可出庫的帳務卻沒有任何數據顯示。因此，我們得出了一個結論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準確率低迷的倉庫，往往不是實物有問題，更多的可能是帳有問題?！爸螏っ鏀祿a生變化的是運作單據，也就是說我們的單據控制管理存在很大的漏洞。在盤點過程中，一個零部件的庫存是否準確，我們采用的是將實物數量與帳面數量去比對。試想一下，如果帳面本身就是錯誤的，那么倉庫所存儲的實物數量無論是多少，得出來的值也都將是錯誤和不準確的。

3如何實施單據的閉環和跟蹤

要想得出一個準確的帳面，必須對倉庫流轉的所有單據憑證進行梳理、監控，推行帳務管理的日清月結制度。一個合格的倉庫主管人員，就應該能清楚的回答出倉庫的所有的業務類型，每種作業類型所對應的單據憑證；每種單據憑證所對應的監控人員；每個監控人員（或單據憑證）所采取的閉環措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業掛職倉庫項目經理。掛職的第一天公司老總就安排了一項非常棘手的難題，以驗證我的個人能力。一次生產缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個月末盤點的結存數量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產管理部的經理協同財務部經理親自下倉庫，對倉庫存儲的零件隨機抽取了三種，與公司SAP系統結存進行了核對，結果每個零件都對不上。于是老總就將郵件轉發倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領導失了面子，二又不能完全否認倉庫現在的實際問題，左思右想，通過大帳去檢驗（即采購訂單為入，生產下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產生的SAP庫存差異。并同時指出，現期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個月里，通過對每個作業流程所對應的單據憑證進行梳理，將36種倉庫單據合并和壓縮成了15種，對每種單據的監控方式進行了明確的定義，庫存準確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實所有單據監控，無非以下兩種方式：

1、系統自動產生的單據，在系統中能夠準確的查詢出該單據憑證的狀態。主要區分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關閉等四種類型。

2、人工填寫的標準單據，在運作前必須得到庫控人員的編號管理，即所謂的流水號。對單據的下發、流轉、回收時間與對應人員進行登記監督。

帳務處理過程中日清月結的管理就是通過上述兩種監控方式，每天監控倉儲運作的單據憑證。當天產生并下發了多少張？當天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業？對已繳還的單據當天完成過帳任務，對未返還的單據進行分析，是否是處在合理的運作周期內。

4月度扎帳與單據憑證的歸檔索引管理

倉儲所有出庫、入庫及調撥業務的發生，必須是建立在單據憑證基礎之上的。也有人說單據憑證其實就是我們倉庫的作業指令，同時單據憑證也是系統帳務操作的依據。因此，很多企業在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續不全，不辦；數量不清，不收不發?！备鞴境鋈雮}的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據成品銷售周期及帳務結算追溯周期來確定）。每個月末倉庫需對已經完成運作并過帳的單據憑證實施整理，按照單據的類別，聯頁、日期及單據編號的大小順序進行存檔。存檔前需要對單據的過帳標記進行核查，清點月度總單據數量與系統記錄數量進行復核，防止單據帳務操作的遺漏、少做。

單據的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據憑證總量較小的單據裝訂，分冊式適用于月度總量較大的單據裝訂。單據的封面還應包括立檔單位，單據所使用的年度、月份及單據的訖止編號。分冊式裝訂的單據必須在封面處注明“本月共*冊，本冊為第*冊”的字樣。裝訂完成后，需單據憑證的裝訂人、復核人及倉庫主管在單據的封面處進行簽字，由倉庫主管注明單據的保管年限。適用時，進行索引和追溯管理。

第二章 倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則

1倉儲三定原則中的定置管理

倉庫的定置定位管理其實是容合了5S中前面兩個S的概念，即：首先必須區分倉庫中需要和不需要的物品，對需要的物品進行劃區定點、定人管理，對倉庫中不需要的物品及時的清理出去。進行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標準，可以理解為：在最短的時間內找到所需要的物品并實施下一步操作。因此，一個倉庫的定置原則不僅體了一個倉庫主管的管理思維，更體現出了公司在倉儲規

劃上的能力和實操性。根據倉庫自身業務的特點，可以把倉庫的定置管理區分成以下幾類：

序號 定置方式 1 2 3 4 5 6

可以說，每種定置類型都其特定的優勢和弊端。企業主要依據自身的生產環境和現場的作業困難點，選取不同的定置方式。利用單項定置類型的優勢，來擬補短期內無法改善的缺陷。按P/N（零件號）大小順序定置 按供應商定置

按出庫車間與生產工藝（工位）按存儲包裝類型 按零件功能特性劃分 按零件出庫加工周期頻次

優勢 呆瓜式的找料 提高入庫的便捷效率 出庫揀貨效率的提升 5S效果好

出入庫優勢折中管理 降低人員走動時間

弊端

新增零件的插入調整 出庫揀貨工作的繁瑣 入庫復雜程度增加 包裝的變更與監控 5S效果差

定置需按月進行調整

2倉儲三定原則中的定容管理

很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險。黃色：表示注意和警告。藍色：表示指令和必須尊守的規定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實這是錯誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲，也就是指包裝管理。包裝管理在現代倉儲物流中，從各企業對它的投資成本，已經可以清晰的看出，越來越被人們重視和認可。產品包裝的作用體現在以下幾個方面：

1、產品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質，使產品降低或失去使用的價值，所有包裝最基本的功能便是質量防護作用。JIT的作用，業務延伸的亮點，增值服務，日立現有的容器

2、便于流通周轉的功能，將產品按照一定數量、形狀及規定進行統一的包裝后，有利于在倉儲物流過程中的裝卸、清點和運輸。對我們倉庫管理來說，它的隱形價值還能提升現場5S效果。

3、生產和銷售費用的節約，合理的包裝可以使零散的同種產品，以一定數量的形式進行歸集，實施推垛后可以提高運輸裝載率，節約倉儲面積，多次回收循環使用，更能產生經濟價值。

對于包裝能夠產生如此多的功能價值和經濟效果，通過這幾年的倉儲管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設計必須考慮到在實際使用過程中的兼容性。不能走個性化的方式，一物一包裝。而是要結合企業自身的產品特性，開發出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產品設計變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設計缺陷，提高器具自身的使用周轉率。

3倉儲三定原則中的定量管理（庫存當量的設計）

定量管理是指供應鏈管理體系建設過程中的庫存當量設計，在公司的日常管理活動中屬于一種較高的管理標準。因為它需要有穩定的銷售成品，和巨大的庫存建設資金的維持。由于和精益生產模式存在一定的沖突（精益生產對庫存的認識是：庫存本身就是一種浪費，企業應當是逐步消除庫存，最終達到零庫存為目標）。受這一觀念的影響，很多企業開始慢慢根據自身的特點，逐步縮減庫存，庫存當量的設計也逐漸消失在現代企業的管理活動中。但也有人認為在倉庫建立一定的庫存當量并不是完全錯誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當量的設計公式或標準就顯的優為重要。但沒有哪個企業的倉儲管理部門能夠自行設計倉庫的MIN/MAX值，因為庫存當量的設計是包括三個部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點。理想的庫存當量與采購訂貨點的設計標準計算公式為：

最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時間。

最大庫存值 M=I+Q

M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運輸的批量數量

采購訂貨點 S= N+I

S即為采購訂貨點，N代表供應商產品的制造周期，I仍代表最小庫存值。

第三章制造企業倉庫的作業模式與模型

1制造企業倉庫的入庫作業模式與模型

入庫作業環節主要涉及到兩個流程，一個是收貨流程，另一個是檢驗流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報檢和先報檢后收貨，主要是依據是公司的商務能力，供應商的質量控制能力。對于大多數的供應商來講，當然希望客戶能第一時間將物料先收下，縮減交貨時間。而對于客戶，又希望收到的應當是符合公司質量標準的合格物料。所有的企業與供應商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實每種模式都有它的適用性，比如：標準物資（入庫結算的物料）較適合先檢驗后收貨，寄售物資（消耗后結算的物料）反而適合先收貨后檢驗。因為所有的物料執行先檢驗后收貨，對于公司來說是風險與挑戰并存：

1、不是所有產品特性都能在短期內被檢測出來，如耐老化、揮發性等；

2、入庫檢驗無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；

3、檢驗后又發現的不良品容易與供應商在質量上產生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗標準與能力，反而降低了供應商對不良品的接受和承認程度。

2制造企業倉庫的出庫作業模式與模型

相對于入庫作業模式，出庫作業模式與模型就顯的優為復雜，含金量更高?？梢源笾碌膮^分為領料制、套料制（按訂單成套發料）、配送制三類。

領料制：適用于微小型企業，或單批量較少、作業相對簡單的倉庫模型操作。主要由車間根據訂單需求計劃制定出排產計劃。根據排產順序測算一天的生產原材料需求，由車間安排專人負責需求的測算，填寫《領料單》。經車間相關負責人簽批后，來倉庫進行領料。

套料制：在臺資及港資企業應用較多，主要是由PMC（物控）根據銷售訂單、PBOM、單件成品技術定額進行嚴格的需求測算（能否推行套料制管理，技術定額的準確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業生產過程中所需的全部物料。倉庫依據物控測算的結果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細化管理。

配送制：在汽車制造業中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時間，將必要數量的必要零件，送達到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產，而物流倉庫形成了服務的概念，服務于生產?，F期配送制企業倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內排序、外排序、時區配送、SPS及KITTING等6種配送方式。

3制造業看板配送模式與原理

看板拉動在JIT準時化生產方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準時化生產方式稱之為看板生產方式。看板拉動我們可以將之理解為生產任務的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業的實際生產過程中，一張看板就代表的一個滿箱的BOX（一個標準箱的物料）?？窗謇瓌拥暮诵脑谟诳窗瀛h的設計，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數。它的設計主要根據BOM單車用量、生產節拍計算出每小時生產裝配需求，結合標準包裝單元數量計算出單箱零件在線邊的消耗時間，跟據物流循環單趟配送時間去衡量看板環的數量。但在精細化物流管理中，每張看板還必須明確的設計出在倉庫的原始存放貨位、線邊補料貨位、收卡、投卡及停頓時間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動在單班次內產生的時間段?？窗謇瓌釉谶\用初期，是采用紙質塑封循環使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時代的今天，多數企業已將看板的設計形成系統化操作。因此從模式上看板拉動可以區分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質不同而已。

4排序配送模式的原理與應用

排序配送主要分為內排和外排兩種，內排是指廠內物流中心（倉庫）根據某一時間段的某個零部件，具體生產排產的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進行排列上線。因此內排序主要應用在品種相同而規格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數量的組織單位，每個單元數量做為組單、配送的累積時間，當達到一個料架需求數量時，進行組單、配送。外排就是將廠內排序范圍延長至供應商處，當車間單個品種需求累積滿一個料架時，要求供應商向客戶進行按生產順序擺放料架的補貨形式。

5SPS配送模式的原理與應用

SPS配送其實也是排序配送的一種，但更為復雜、要求精準度也更高，常被應用于汽車制造行業。如果說內排是以單個品項的零部件為對象，而SPS則是以單個成品的全部需求為對象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設計，SPS的料架設計則更考究。需要將單個成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產流水線的運行而自動行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動取件的時間。由于對每個成品都需執行重復性的定量揀配任務操作，在勞動強度上增加了物流人員的作業頻次和時間。為了解決這一問題，實施SPS配送模型的倉庫，往往單獨設計了其揀貨任務區（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時的走動距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應時間及單趟物流循環的配載率，很多企業采用了子母臺車的方式進行配送和運輸。

？電氣倉庫布局是否合理？人員揀料的效率是否能提升？單趟物流配送的效率是否能再提升？子母車的應用？

SPS 例子

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MzcxMDEyNQ==&mid=200184293&idx=2&sn=fd94da092bb6f2878420cde316077954&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

6KITTING配送模式的原理與應用

KITTING配送模式可以簡單的理解為將車間某幾個連續的裝配工位，在某一時間段內的要料需求，組合在一起實施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成‘工具包’就是根據生產線物料的需求打包配送，目的是使車間生產線物料齊全，利于識別和使用，降低供應鏈成本，同時達到柔性化生產線經常裝錯物料的防呆錯效果。因此，KIT拉動模式被廣范的應用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。

？主要體現在物料容器設計方面，比如：控制柜周轉臺車上有物料照片、定位、定量，甚至乎可以將體積及形狀都定置，可實現目視化，一目了然地清點到實物，單臺配送

第四章倉儲布局規劃設計

1設計前瞻思路與原理

倉儲布局的規劃設計與所有技術開發設計過程一樣，主要分為：設計準備階段（設計輸入）、設計討論階段（設計評審）、設計方案的實施價段（設計變更）、設計的驗證、驗收階段（設計輸出）。

但由于企業倉儲物流作業功能的特殊性，物流的規劃設計往往采取倒推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產工藝，倉儲定置銜接配送路徑，接收作業銜接倉儲定置。只有在此基礎下設計我們的倉儲作業布局，才能夠達到效率優先的經濟結果。在設計準備階段，先進行基礎資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標。然后則進入系統的規劃設計階段，包括：基礎規劃資料的分析及規劃條件的設定、作業程序與信息系統架構的整理、物流設備規劃與選用、外圍設施條件的設定與分析，最后進入區域布置規劃的程序。

2基礎數據收集和分析

基礎數據收集是倉庫規劃設計的先天條件，只有通過對倉庫前期運行的基礎數據進行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲方式（固定式庫位還是活動式庫位），存儲類型（托盤、貨架等）。

由于規劃設計的需求，PFEP（為每項部品零件做計劃）開始出現在物流人的視野中。PFEP包含企業的所有成品BOM、生產工藝信息、零件本身的制造商、運輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數據、廠內拉動模式等。光有PFEP數據還不夠，要想讓我們的規劃設計能夠有效的落地生根，還必須對我們企業倉庫的年度吞吐量、月度出入及存貨數據開展分析。從而得出一個較全面的倉庫運行現狀，根據現狀尋求規劃設計的調整與改善。

PFEP需重點學習下

http://baike.sogou.com/v72390037.htm

3倉庫功能區域規劃

功能區域規劃是通過基數據收集分析的結果，結合倉庫現期已經產生的作業流程，規劃出必要功能區域，與倉儲作業流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指倉庫的接收-上架-存儲-揀貨-配送，由接收轉向生產的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲-供應商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會分為卸貨、報檢、入庫上架三個子流程。倉庫功能區域就必須要有卸貨區、報檢區、上架周專區，每個區域的布局位置和流程的先后順序逐一進行關聯，以實現物料流通距離短，物流響應時間快的規劃結果。功能區域實際上還包括物流作業區及外圍輔助活動區域等，也是具有流程性的前后關系；而外圍輔助活動區如叉車停車位、班組園地，則與各功能區域在作業上有關聯性的關系。

4倉儲布局規劃設計輸出

通過前三步規劃設計過程，我們能夠在腦海中產生一個粗略的倉庫作業模型與區域布局。但要具備可實施條件，還必須仔細的研究出具體的實施方案來。方案主要包括：庫區調整小組架構，小組崗位職責，調整作業流程，存儲定置單元化參數設定（定置線、顏色化、目視化

管理標準），倉儲定置區域LOYYAY圖，異常處理監控，倉儲系統操作設計變更，作業流程修訂，出入庫流的流向規劃，各DOKE（道口）的最大負荷物流量等。只有完成這一系統的設計單元，整個規劃設計才能夠支撐現場人員去正確的領會，而按標準去操作實施。

第五章

IE工業工程物流改善

1正確的認知精益改善

在對此章節進行描述前，我想先和大家分享幾個案例。

1、一架飛機從進杭站樓起計算，短短的15分鐘內要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時被機場人員進行卸載、搬運，與走出機場的旅客同時抵達機場大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機的行李）

2、在飯店里點上一桌子菜，十幾分鐘內一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們在家里做上一頓飯菜，通常要花掉半天的時間，且兩種的美味程度還不能相比。

3、F1方程式錦標賽車中，一輛賽車進入服務區進行四個輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發現廚師一般會用兩口勝致更多的廚具在同時操作。而我們沒有經過專業的訓練，操作一口鍋時已是應接不暇，專業的訓練只是原因之一。其次廚師做飯時，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準備的工作應提前完成，并不是在制做時才去做的。倉儲作業過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時拆包裝的時間。只有排除一切可能的浪費，團結協作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。

2IE工業工程改善的產生

IE是英文Industrial Engineering的簡稱，直譯為工業工程，是以人、物料、設備和地點組成的主要研究對象，對所有的作業過程進行規劃、管理、改進和創新的活動。以降低成本，提高質量和效益為目的。簡單地說，IE是改善效率、成本與質量的科學方法。一般認大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀八十年代，英國人泰勒通過自己的實踐，仔細觀察工人的作業方式，再尋找效率最高的作業方法，并且設定標準時間進行效率評估。結果，不僅使生產效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創了工業工程研究的先河。通過研究

勞動者的作業方式，以扎實的資料為依據進行分析，而不是依賴直覺，進而提高生產效率。運用IE方法提升工作效率，結果將事半功倍。

3IE改善的八個關鍵步驟

1、問題的發現、發生，從我們應該改善什么為課題開始；

2、現狀分析，通過調查取證現期是如何作業的；

3、分析后二次發現，有什么浪費、不均或免強的作業現象，樹立改善目標；

4、制定改善方案，為了排除浪費、不均，從而制定有目標的改善措施；

5、改善方案的實施，根據改善方案逐步動員改變現有操作；

6、改善效果評價，依照改善方案去實施，檢驗是否達到了改善目標；

7、改善方案的處置，根據改善方案實施標準化，防止再回到原狀；

8、改善再循環，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費，才能達到IE改善的效率最優化；

4ECRS改善四原則

合并（Eombine），對流程圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業步驟合并為一個步驟。

取消（Cancle），對流程圖上的每一項步驟都進行審查，確認其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作；取消一切不安全、不準確、不規范的動作；取消不方便或不正常的作業和必要的閑置時間。

重排（Rearrange），對作業流程上的作業順序進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業流程，使流程進一步優化。重新布置工作現場，使物流路線縮短。重新安排作業組的分工，使工作量更加的均衡。

簡化（Simplfy），這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容，減少各

種繁瑣程序和復雜性的作業，使用最簡單的動作來完成工作。作業方法力求簡化，運送路線、信息傳遞路線力求縮短。

5改善在物流管理活動中的應用

任何一個生產部門或基準單位的管理者，都必須要保持團隊的機動能力。只有不斷的優化管理流程，改善現場作業步驟，才能不被生產過程中的難題或領導安排的其它工作所困惑。改善初期的導入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會員工改善過程所應用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據自身班組工作的環境及特點，統計出目前已經發現存在的各種浪費、不均和免強性的問題。對問題的緊急程度、改善價值進行評估后，對緊迫問題、同類型多、改善價值高的問題優先實施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領導協調的，進行匯報，從而形成自下而上的自主改善管理體系。

第六章物流人才培養與團隊建設

1現場員工崗位技能的提升

優秀的員工是每個企業管理者心中的寶貴財富，同時也是公司不斷發展狀大的堅韌基石。如何培練出越來越多的優秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓、輔導員工的能力。首先我們必須去識別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發現員工崗位技能的突出優勢與薄弱環節，有針對性的進行輔導和建立培訓計劃，才能使員工在短期內得到很好的提升和成長。如果說培訓和輔導能夠讓員工在知識面和技巧上有所提升，那么輪崗制會讓員工從真正意義上得實戰和勵練。通過輪崗管理既可以給員工發展平臺，又能夠提升管理指標上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進入我們的工作職場，對于年輕一代的他們渴望知識和發展空間，輪崗管理可以在短期內滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效

果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業發展規劃。在2006年參加公司的一次團隊管理拓展培訓中，我得到了一個體會。一個優秀的團隊要想快速的完成某項工作任務，做為團隊的核心必須仔細觀查團隊每位成員的優缺點，用對的人做對的事，而團隊的引領者就必須不斷的挖掘出團隊成員的工作潛力，使團隊的整體戰斗力發揮最大化。

2基層管理者的實戰與技巧

班組長和工段長不緊是現場的一線操作人員，同時也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應該在長期處在基層第一線，由于經常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優越性。也正是因為崗位技術突出、技壓群雄，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團隊的核心，他人的領袖。在日常處理問題過時，必須學會尊尋三直三現原則（直接去現場；直接接觸現物；直接面對現實）。企業生產過程中，基層管理人員會不斷的遇見各類生產異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務中，久而久之就會變成“滅火隊員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會自己的下屬管理者，學會尋找問題的根本原因，制定有效的預防措施。并在處理和制定預防措拖時，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復發生。只有從根本問題下手，制定解決對策和預防措施，才能讓某一問題長期消項。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴格約束自己，再約束他人。對班組和工段的管理，必須要建立團隊內的作業標準。用標準去衡量每位員工的工作成績，也同樣根據標準去輔導工作成績不佳的員工。出現問題時，注意自己的溝通技巧。發現問題時，批評員工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法讓，讓員工自己找出正確的答案，這樣會讓員工更加主動的參與到團隊建設中。

3核心人才崗位儲備培養

企業做為培養人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質、流程管控能力強、隊伍帶領經驗豐富的核心骨干人才。通過開展團隊管理，人才梯隊建設，重點對下屬實施放權挑擔，提升他們的管理崗位責任與意識，進行素質與能力的綜合性培養。

第七章倉庫盤點安排的技巧性合理性

1盤點的前期準備工

企業組織盤點活動的目的，在于檢驗公司存貨資產的帳實準確性。清查存貨資產管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質量。每個制造型企業的重心在于生產，生產能夠產生利潤價值，但盤點活動并不能帶來任何利潤和直接的經濟價值。因此盤點時間一般在2~3天內，必須完成初盤、抽盤、復盤、數據錄入及差異比對等全部活動。而一個倉庫的人力、設備資源是根據月度吞吐作業總量，均衡去配置的。在如此短的時間內完成所有物資的逐個清點，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點前的準備工作，盤點不在盤點當日，而在前期的準備。根據精益生產管理思維，把一切可以提前做的工作盤點前全部做完，留下的只能是必須到盤點日才能做的。這樣盤點組織的速度不僅快，而且質量高。盤點前的準備工作主要有：

1、物料的堆垛、碼放標準化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據各種物料的形狀和包裝，在堆放時做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點數，盤點和取送。

2、呆滯物料的打包、整理。根據倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號、規格、數量、供應商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節約倉儲面積的同時，盤點中此部分物料等于被提前盤了，盤點后原存儲區域被縮小可以減少人員的走動距離。

3、系統單據監控，異常單據的閉環。盤點前單證必須提前實施單據的閉環跟蹤，為倉庫現場的保管員開展預盤工作，提供條件。

4、預盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點結束后，才知曉自己管理實物的帳面差異。同樣，一名優秀的倉庫管理者應該在正式的盤點開展前，就能做到“心中有數”。預盤工作的重心不在盤點本身，而是通過預盤讓員工自己找出差異品項，并開展差異品項的解決，從而提高庫存準確率。（這也是基層現場常用的管理方法，即自己產生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會產生依賴思想，不思改進）。

2開展盤點的組織方法

盤點的形式主要存在兩種，分為靜態盤點和動態盤點。靜態盤點是停止倉庫的一切收發收作業，所有零件處于絕對禁止移動狀態。從而給盤點創造了有利的局面，盤點組織相對較容易。動態盤點是指倉庫在正常的收發狀態下，開展組織盤點工作，盤點組織的難度系數增大。通常采用以某個時間點的數據做為絕對帳面，在時間點的前面所有收發及單據必須過帳，盤點過程的收發數據必須在盤點表上進行相應的增加和遞減。時間點后的收發業務，入庫品項排除在盤點范圍之外，出庫品項實施以單抵物方法加入盤點表單以內。無論靜態還是動態盤點，都會由初盤、交叉復盤、隨機抽盤、盤點表單錄入、帳面差異比對、形成盤點報告（包含盤點結果，差異原因分析、制定預防改進措施）等6個過程組成。而盤點的組織決巧，通常會集中的體現在盤點表單格式上。如：

1、盤點表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動時間；

2、盤點表帶上帳面數據，可以提升單元包裝數量較多零件的一次性判斷力；

3、盤點表中帶上零件圖號和規格，可以減少員工筆誤帶的盤點差異；

4、盤點表的導出時間在關帳后實施，可以減少因收發料帶來的品項差異而產生的錯盤、漏盤現象；

5、盤點表自帶表單編號，可以減少人員在編號時的錯漏編號現象；

6、盤點表中帶出相關盤點人員信息后，可以減少盤點組織者在盤點任務分工時，分工不均的現象。

3盤點組織過程中的注意事項

由于盤點組織涉及的過程較多，為了統一大家的行動步驟，使盤點過程得到監管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業在盤點前，會策精心的策劃出《盤點計劃書》。制定盤點管理小組架構，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責分工。精確到倉庫每個業務流程停止和啟用的具體時間節點，對盤點流程的每個步驟細節進行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規范。比如盤點表、盤點標簽的領用、填寫和繳還是如何進行控制的？包括總結前期盤點過程中，經常出現的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數量填寫上1和7潦草混淆，導致數據錄入人員觀查錯誤，從而產生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進行輔導和培訓，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。

4盤點總結

盤點總結，很多人認為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發現，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉儲等行為，必須經過2道工序（或2個以上人員把關），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據管控的嚴警性（單據管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結果，倉庫管理人員需要根據類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監管漏洞，在次月預以及時的實施。只有通過這樣的循環控制管理，庫存準確率才能夠得到保障和提高。

第八章物流設備管理

1建立細致的設備管理檔案

企業倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產價值，物流設備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設備，在建立設備臺帳進行資產管控的前提下，還需要一對一的建立設備檔案。明確該設備的購入日期，設備分灘年限、保養周期、三包索賠期、三包服務范圍、故障次數及每次故障的排查結果等。

通過建立檔案，我們不難發現很多設備故障是可能重復產生的，在對重復的設備固障進行分析，我們又能發現前次固障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換固障零件等等。

2人機關聯下的設備指名作業管理

進行人機關聯，對特種物流設備進行指名作業管理的目的，是為了預防由于特種設備作業、特殊工種作業造成的安全生產事故，對物流特殊工種和重要崗位作業人員的作業資格進行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設備自主保全體系的推行。被指名作業的人員必須經過國家機關培訓后，并取得相關從業資格證件的人員。每月從公司的層面進行集中具體的專業培訓，部門對團隊內具有特種設備、特殊工種作業人員資格的相關信息進行備案，結合生產實際狀況和所需作業人員的需求，將每臺作業設備明確的指定給唯一的作業、點檢人員。

3全面性的設備保全體系（TPM）

很多企業在設備管理上追尋的是設備嫁動率，很少有人看重設備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養成本讓更多的企業管理者，越來越重視設備保全體系的建設。TPM全員參與的設備保全體系，是以班組和設備指名作業人員為核心，逐步提高設備的綜合利用率，實施全系統的預防維護體系過程，從而達成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費”的自主維護目標。TPM體系主要有5個活動構成：

1、提高（改善）設備效率。由設備維修技術人員和設備操作骨干能手等人員組成專題小組，優先選擇發生經常性損失的（瓶頸/關鍵）設備，運用TPM工具開展調查和分析，針對設備損失中的某一項作為改進活動的主題，制訂改善措施，提高設備的綜合效率。當取得了一定的效果后，將小組活動內容擴展到其它類似的設備，在新的領域開展小組改善活動。

2、小組活動（班組的自主維護）。TPM的自主維護中，將培訓和做法分解成五個步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養），避免行為表面化。設備指名作業人員必須全面掌握一個步驟后，才能介紹下一步。同時也學習一整套固定的日常清理、點檢程序。

3、維修部門安排計劃維修。為了降低計劃維修的費用，鼓勵向預測維修過渡。計劃維修的目標是：提高預防性與預見性；制定維修工作標準。

4、操作和維護（修）技能的培訓。隨著自動化程度的提高，有些人會認為操作技能是多余的。無人生產是可能的，但自動維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護、預測維修和維修性改善若想成功，駕駛人員和維修人員的技能必須要得到提高。

早期設備的管理。設備的生命周期開始于設計，設計的目標是盡可能減少維修。在設備使用過程中，所收集的維修信息應作為以后維修預防研究的基礎數據。

第九章先進先出（FIFO）原則

1先進先出的現場操作指導

先進先出原則不是制造業倉庫所特有的，它是所有企業的倉庫出庫管理剛性原則。對于汽車制造行業，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到倉庫批次管理辦法中去實施。倉庫現場的先進先出作業，主要控制管理方法為：

1、所有收貨零件必須貼粘有零件標簽，標明零件的生產制造日期或批次；不同批次零件用托盤分開存放，相同批次零件集中存放。

2、上架時將零件在庫位及托盤中按照制造日期、批次號以順時針方向（從左向右）分開存放。形成多個托盤的循環及單個托盤的定置循環。

3、嚴格按照順時針方向,沿著物流存儲空間進行存儲和取貨的物流循環,在環式存放區域內,取貨時從01批次開始,沿著箭頭方向進行；存入從01批次儲位前存儲,以同相箭頭方向進行。

4、在最新入庫批次零件前放置此批次優先發料管理“指示牌”，優先翻包帶有指標牌的零件。被放置優先發料指示牌零件全部翻包后，將“指示牌”移至下一批較早批次零件前放置。“指示牌”采用顏色管理，綠色為優先發料批次標識顏色；黃色為等待下批次出庫顏色。

2先進先出的系統化控制

擁用WMS（倉儲管理系統）的企業，先進先出更多應用的是條形碼管理。從入庫時的采購訂單條形碼，就能夠包含單張訂單中的所有內容（包括單張訂單的所有品項信息）。通過掃描到貨清單上的采購訂單條形碼，完成系統收貨作業后，系統自動產生每項零部件的入庫標簽。需要特別指出的是，這種標簽上的條形成碼與入庫采購訂單條形碼，在系統中一定是相互關聯的。出庫揀貨時，系統會根據庫存品項的入庫日期、批次，自動分配先入庫的存貨庫位?，F場作業人員只需依據系統的提示，去指定的庫位揀貨即完成了先進先出的作業管理。

3特殊條件下的先進先出管理

先進先出雖然是倉庫出庫發料過程中的剛性原則，但由于很多企業場地空間的局限性。不能夠保障所有物料都能預留出足夠的橫向通道，去支持先進先出的作業方式。這就需要倉庫的管理人員根據現場實際情況，充份發揮集體的智慧去逐個零件品項的難題攻克。退而求其次，在場地空間與先進先出的管理顯現出矛盾時，可以折中取舍，顏色管理便在此運用而生。通過零件在完成入庫檢驗，堆垛到對應儲位后，在每個儲位前粘貼顏色標識進行管理。不同的顏色代表不同月份的庫齡，通過顏色標識出零件的實際入庫月份，以一列或一排為單位，優先取發顏色較早標識的零件。

全文完。

作者后注：以上很多是自己的理解和這十幾年來從實際管理過程中的一些體會，會存在一定的片面性和局限性。不足之處，還請大家海含。此外，倉儲現場管理會涉及到多方面的知識，由于時間關系，并不能在此文中逐一邏列（除上述9項外，倉儲管理還涉及到：安全管理、目視化、垛卡管理、流程設計、貯存養護（十二防）、組織架構、KPI績效、團隊管理、執行力等）。

若有喜歡交流倉儲管理的同仁可加我電子郵箱：hfxtvip@126.com

第二篇：汽車(零部件)制造企業倉庫管理崗位十年心得體會

開篇前言

時光飛逝，轉眼間我在制造型企業的倉庫管理崗位上已度過了11個春秋。11年里走過了無數的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。做為一名倉庫主管，現將我對制造業倉庫管理的心得體會及認識進行一次總結，以勵志和沉淀自己。

備注1：純手打，會有錯別字還請大家諒解！

備注2：因是個人在崗位上的心得體會，部分觀點存在片面和局限性，還請各位大神勿噴！

第一章

倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心

第一條、帳務管理是基礎與核心的認知

之所以將帳務管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現期很多物流管理者把5S做為倉儲管理的基礎與核心位置的錯誤觀念。這種錯誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產手冊】，對豐田生產模式的理解。豐田生產模式將精益生產分類為八個體系，單元化生產、全員參與的質量管理活動（TQM）、持續改善、看板拉動、設備自主保全（TPM）、均衡化生產以及快速切換。這八個體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動的基礎。這一觀念在物流倉儲管理上不僅顯的落時（這是20世紀60年代的產物），還存在以偏蓋全的現象。因為現場5S做不好，倉儲帳務管理肯定是做不好的，這我是承認的；但反過來，5S做好了，倉儲帳務管理就會好嗎？答案當然是否定的。因為倉儲帳務管理（即庫存準確率）是一個綜合性的指標，它還衍射出了單據監控、流程的閉環、人員技能、盤點技巧、倉庫安全、定置定位、帳務的及時性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內行看門道”。庫存準確率在倉庫管理活動中，實際上是體現出了一個倉庫管理的真實水平。因此，它才是企業倉儲管理的基礎與核心。

第二條、單據憑證在帳務管理過程中的決定性因素。

在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經歷了一段讓人難以忘卻的帳務危機。由于帳面數據與倉庫實物真實數量相差太大，采購人員根據帳面數據平衡到貨周期，在生產過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實物送去生產線，這樣公司的生產線就開開停停，非常被動。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點。時間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態中。不久后，我們便對自己的帳面開始產生了懷疑，并且做了一次推算驗證，使用生產下線的成品PBOM數據反沖上線出庫數據進行測算。通過對AB類零件的反沖結果與倉庫盤虧結果進行比對，我們驚訝的發現倉庫所虧損的物料其實早就被生產消耗掉了，可出庫的帳務卻沒有任何數據顯示。因此，我們得出了一個結論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準確率低迷的倉庫，往往不是實物有問題，更多的可能是帳有問題?！爸螏っ鏀祿a生變化的是運作單據，也就是說我們的單據控制管理存在很大的漏洞。在盤點過程中，一個零部件的庫存是否準確，我們采用的是將實物數量與帳面數量去比對。試想一下，如果帳面本身就是錯誤的，那么倉庫所存儲的實物數量無論是多少，得出來的值也都將是錯誤和不準確的。

第三條、如何實施單據的閉環和跟蹤

要想得出一個準確的帳面，必須對倉庫流轉的所有單據憑證進行梳理、監控，推行帳務管理的日清月結制度。一個合格的倉庫主管人員，就應該能清楚的回答出倉庫的所有的業務類型，每種作業類型所對應的單據憑證；每種單據憑證所對應的監控人員；每個監控人員（或單據憑證）所采取的閉環措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業掛職倉庫項目經理。掛職的第一天公司老總就安排了一項非常棘手的難題，以驗證我的個人能力。一次生產缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個月末盤點的結存數量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產管理部的經理協同財務部經理親自下倉庫，對倉庫存儲的零件隨機抽取了三種，與公司SAP系統結存進行了核對，結果每個零件都對不上。于是老總就將郵件轉發倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領導失了面子，二又不能完全否認倉庫現在的實際問題，左思右想，通過大帳去檢驗（即采購訂單為入，生產下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產生的SAP庫存差異。并同時指出，現期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個月里，通過對每個作業流程所對應的單據憑證進行梳理，將36種倉庫單據合并和壓縮成了15種，對每種單據的監控方式進行了明確的定義，庫存準確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實所有單據監控，無非以下兩種方式：

1、系統自動產生的單據，在系統中能夠準確的查詢出該單據憑證的狀態。主要區分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關閉等四種類型。

2、人工填寫的標準單據，在運作前必須得到庫控人員的編號管理，即所謂的流水號。對單據的下發、流轉、回收時間與對應人員進行登記監督。

帳務處理過程中日清月結的管理就是通過上述兩種監控方式，每天監控倉儲運作的單據憑證。當天產生并下發了多少張？當天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業？對已繳還的單據當天完成過帳任務，對未返還的單據進行分析，是否是處在合理的運作周期內。

第四條、月度扎帳與單據憑證的歸檔索引管理。

倉儲所有出庫、入庫及調撥業務的發生，必須是建立在單據憑證基礎之上的。也有人說單據憑證其實就是我們倉庫的作業指令，同時單據憑證也是系統帳務操作的依據。因此，很多企業在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續不全，不辦；數量不清，不收不發?！备鞴境鋈雮}的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據成品銷售周期及帳務結算追溯周期來確定）。每個月末倉庫需對已經完成運作并過帳的單據憑證實施整理，按照單據的類別，聯頁、日期及單據編號的大小順序進行存檔。存檔前需要對單據的過帳標記進行核查，清點月度總單據數量與系統記錄數量進行復核，防止單據帳務操作的遺漏、少做。

單據的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據憑證總量較小的單據裝訂，分冊式適用于月度總量較大的單據裝訂。單據的封面還應包括立檔單位，單據所使用的、月份及單據的訖止編號。分冊式裝訂的單據必須在封面處注明“本月共*冊，本冊為第*冊”的字樣。裝訂完成后，需單據憑證的裝訂人、復核人及倉庫主管在單據的封面處進行簽字，由倉庫主管注明單據的保管年限。適用時，進行索引和追溯管理。

第二章

倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則

第一條、倉儲三定原則中的定置管理

倉庫的定置定位管理其實是容合了5S中前面兩個S的概念，即：首先必須區分倉庫中需要和不需要的物品，對需要的物品進行劃區定點、定人管理，對倉庫中不需要的物品及時的清理出去。進行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標準，可以理解為：在最短的時間內找到所需要的物品并實施下一步操作。因此，一個倉庫的定置原則不僅體了一個倉庫主管的管理思維，更體現出了公司在倉儲規劃上的能力和實操性。根據倉庫自身業務的特點，可以把倉庫的定置管理區分成以下幾類：

序號 定置方式 按P/N（零件號）大小順序定置 2 按供應商定置 按出庫車間與生產工藝（工位）4 按存儲包裝類型 5 按零件功能特性劃分 6 按零件出庫加工周期頻次

優勢 呆瓜式的找料 提高入庫的便捷效率 出庫揀貨效率的提升 5S效果好

出入庫優勢折中管理 降低人員走動時間

弊端

新增零件的插入調整 出庫揀貨工作的繁瑣 入庫復雜程度增加 包裝的變更與監控 5S效果差

定置需按月進行調整

可以說，每種定置類型都其特定的優勢和弊端。企業主要依據自身的生產環境和現場的作業困難點，選取不同的定置方式。利用單項定置類型的優勢，來擬補短期內無法改善的缺陷。

第二條、倉儲三定原則中的定容管理

很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險。黃色：表示注意和警告。藍色：表示指令和必須尊守的規定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實這是錯誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲，也就是指包裝管理。包裝管理在現代倉儲物流中，從各企業對它的投資成本，已經可以清晰的看出，越來越被人們重視和認可。產品包裝的作用體現在以下幾個方面：

1、產品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質，使產品降低或失去使用的價值，所有包裝最基本的功能便是質量防護作用。

2、便于流通周轉的功能，將產品按照一定數量、形狀及規定進行統一的包裝后，有利于在倉儲物流過程中的裝卸、清點和運輸。對我們倉庫管理來說，它的隱形價值還能提升現場5S效果。

3、生產和銷售費用的節約，合理的包裝可以使零散的同種產品，以一定數量的形式進行歸集，實施推垛后可以提高運輸裝載率，節約倉儲面積，多次回收循環使用，更能產生經濟價值。

對于包裝能夠產生如此多的功能價值和經濟效果，通過這幾年的倉儲管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設計必須考慮到在實際使用過程中的兼容性。不能走個性化的方式，一物一包裝。而是要結合企業自身的產品特性，開發出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產品設計變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設計缺陷，提高器具自身的使用周轉率。

第三條、倉儲三定原則中的定量管理（庫存當量的設計）。

定量管理是指供應鏈管理體系建設過程中的庫存當量設計，在公司的日常管理活動中屬于一種較高的管理標準。因為它需要有穩定的銷售成品，和巨大的庫存建設資金的維持。由于和精益生產模式存在一定的沖突（精益生產對庫存的認識是：庫存本身就是一種浪費，企業應當是逐步消除庫存，最終達到零庫存為目標）。受這一觀念的影響，很多企業開始慢慢根據自身的特點，逐步縮減庫存，庫存當量的設計也逐漸消失在現代企業的管理活動中。但也有人認為在倉庫建立一定的庫存當量并不是完全錯誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當量的設計公式或標準就顯的優為重要。但沒有哪個企業的倉儲管理部門能夠自行設計倉庫的MIN/MAX值，因為庫存當量的設計是包括三個部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點。理想的庫存當量與采購訂貨點的設計標準計算公式為：

最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時間。

最大庫存值 M=I+Q

M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運輸的批量數量

采購訂貨點 S= N+I

S即為采購訂貨點，N代表供應商產品的制造周期，I仍代表最小庫存值。

第三章

制造企業倉庫的作業模式與模型

第一條、制造企業倉庫的入庫作業模式與模型。

入庫作業環節主要涉及到兩個流程，一個是收貨流程，另一個是檢驗流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報檢和先報檢后收貨，主要是依據是公司的商務能力，供應商的質量控制能力。對于大多數的供應商來講，當然希望客戶能第一時間將物料先收下，縮減交貨時間。而對于客戶，又希望收到的應當是符合公司質量標準的合格物料。所有的企業與供應商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實每種模式都有它的適用性，比如：標準物資（入庫結算的物料）較適合先檢驗后收貨，寄售物資（消耗后結算的物料）反而適合先收貨后檢驗。因為所有的物料執行先檢驗后收貨，對于公司來說是風險與挑戰并存：

1、不是所有產品特性都能在短期內被檢測出來，如耐老化、揮發性等；

2、入庫檢驗無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；

3、檢驗后又發現的不良品容易與供應商在質量上產生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗標準與能力，反而降低了供應商對不良品的接受和承認程度。

第二條、制造企業倉庫的出庫作業模式與模型。

相對于入庫作業模式，出庫作業模式與模型就顯的優為復雜，含金量更高。可以大致的區分為領料制、套料制（按訂單成套發料）、配送制三類。

領料制：適用于微小型企業，或單批量較少、作業相對簡單的倉庫模型操作。主要由車間根據訂單需求計劃制定出排產計劃。根據排產順序測算一天的生產原材料需求，由車間安排專人負責需求的測算，填寫《領料單》。經車間相關負責人簽批后，來倉庫進行領料。

套料制：在臺資及港資企業應用較多，主要是由PMC（物控）根據銷售訂單、PBOM、單件成品技術定額進行嚴格的需求測算（能否推行套料制管理，技術定額的準確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業生產過程中所需的全部物料。倉庫依據物控測算的結果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細化管理。

配送制：在汽車制造業中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時間，將必要數量的必要零件，送達到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產，而物流倉庫形成了服務的概念，服務于生產。現期配送制企業倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內排序、外排序、時區配送、SPS及KITTING等6種配送方式。

第三條、制造業看板配送模式與原理

看板拉動在JIT準時化生產方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準時化生產方式稱之為看板生產方式?？窗謇瓌游覀兛梢詫⒅斫鉃樯a任務的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業的實際生產過程中，一張看板就代表的一個滿箱的BOX（一個標準箱的物料）?？窗謇瓌拥暮诵脑谟诳窗瀛h的設計，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數。它的設計主要根據BOM單車用量、生產節拍計算出每小時生產裝配需求，結合標準包裝單元數量計算出單箱零件在線邊的消耗時間，跟據物流循環單趟配送時間去衡量看板環的數量。但在精細化物流管理中，每張看板還必須明確的設計出在倉庫的原始存放貨位、線邊補料貨位、收卡、投卡及停頓時間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動在單班次內產生的時間段?？窗謇瓌釉谶\用初期，是采用紙質塑封循環使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時代的今天，多數企業已將看板的設計形成系統化操作。因此從模式上看板拉動可以區分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質不同而已。

第四條、排序配送模式的原理與應用

排序配送主要分為內排和外排兩種，內排是指廠內物流中心（倉庫）根據某一時間段的某個零部件，具體生產排產的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進行排列上線。因此內排序主要應用在品種相同而規格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數量的組織單位，每個單元數量做為組單、配送的累積時間，當達到一個料架需求數量時，進行組單、配送。外排就是將廠內排序范圍延長至供應商處，當車間單個品種需求累積滿一個料架時，要求供應商向客戶進行按生產順序擺放料架的補貨形式。

第五條、SPS配送模式的原理與應用

SPS配送其實也是排序配送的一種，但更為復雜、要求精準度也更高，常被應用于汽車制造行業。如果說內排是以單個品項的零部件為對象，而SPS則是以單個成品的全部需求為對象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設計，SPS的料架設計則更考究。需要將單個成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產流水線的運行而自動行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動取件的時間。由于對每個成品都需執行重復性的定量揀配任務操作，在勞動強度上增加了物流人員的作業頻次和時間。為了解決這一問題，實施SPS配送模型的倉庫，往往單獨設計了其揀貨任務區（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時的走動距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應時間及單趟物流循環的配載率，很多企業采用了子母臺車的方式進行配送和運輸。

第六條、KITTING配送模式的原理與應用

KITTING配送模式可以簡單的理解為將車間某幾個連續的裝配工位，在某一時間段內的要料需求，組合在一起實施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成?工具包?就是根據生產線物料的需求打包配送，目的是使車間生產線物料齊全，利于識別和使用，降低供應鏈成本，同時達到柔性化生產線經常裝錯物料的防呆錯效果。因此，KIT拉動模式被廣范的應用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。

第四章 倉儲布局規劃設計

第一條、設計前瞻思路與原理

倉儲布局的規劃設計與所有技術開發設計過程一樣，主要分為：設計準備階段（設計輸入）、設計討論階段（設計評審）、設計方案的實施價段（設計變更）、設計的驗證、驗收階段（設計輸出）。

但由于企業倉儲物流作業功能的特殊性，物流的規劃設計往往采取到推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產工藝，倉儲定置銜接配送路徑，接收作業銜接倉儲定置。只有在此基礎下設計我們的倉儲作業布局，才能夠達到效率優先的經濟結果。在設計準備階段，先進行基礎資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標。然后則進入系統的規劃設計階段，包括：基礎規劃資料的分析及規劃條件的設定、作業程序與信息系統架構的整理、物流設備規劃與選用、外圍設施條件的設定與分析，最后進入區域布置規劃的程序。

第二條、基礎數據收集和分析

基礎數據收集是倉庫規劃設計的先天條件，只有通過對倉庫前期運行的基礎數據進行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲方式（固定式庫位還是活動式庫位），存儲類型（托盤、貨架等）。由于規劃設計的需求，PFEP（為每項部品零件做計劃）開始出現在物流人的視野中。PFEP包含企業的所有成品BOM、生產工藝信息、零件本身的制造商、運輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數據、廠內拉動模式等。光有PFEP數據還不夠，要想讓我們的規劃設計能夠有效的落地生根，還必須對我們企業倉庫的吞吐量、月度出入及存貨數據開展分析。從而得出一個較全面的倉庫運行現狀，根據現狀尋求規劃設計的調整與改善。

第三條、倉庫功能區域規劃

功能區域規劃是通過基數據收集分析的結果，結合倉庫現期已經產生的作業流程，規劃出必要功能區域，與倉儲作業流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指倉庫的接收-上架-存儲-揀貨-配送，由接收轉向生產的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲-供應商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會分為卸貨、報檢、入庫上架三個子流程。倉庫功能區域就必須要有卸貨區、報檢區、上架周專區，每個區域的布局位置和流程的先后順序逐一進行關聯，以實現物料流通距離短，物流響應時間快的規劃結果。功能區域實際上還包括物流作業區及外圍輔助活動區域等，也是具有流程性的前后關系；而外圍輔助活動區如叉車停車位、班組園地，則與各功能區域在作業上有關聯性的關系。

第四條、倉儲布局規劃設計輸出

通過前三步規劃設計過程，我們能夠在腦海中產生一個粗略的倉庫作業模型與區域布局。但要具備可實施條件，還必須仔細的研究出具體的實施方案來。方案主要包括：庫區調整小組架構，小組崗位職責，調整作業流程，存儲定置單元化參數設定（定置線、顏色化、目視化管理標準），倉儲定置區域LOYYAY圖，異常處理監控，倉儲系統操作設計變更，作業流程修訂，出入庫流的流向規劃，各DOKE（道口）的最大負荷物流量等。只有完成這一系統的設計單元，整個規劃設計才能夠支撐現場人員去正確的領會，而按標準去操作實施。

第五章 IE工業工程物流改善

第一條、正確的認知精益改善

在對此章節進行描述前，我想先和大家分享幾個案例。

1、一架飛機從進杭站樓起計算，短短的15分鐘內要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時被機場人員進行卸載、搬運，與走出機場的旅客同時抵達機場大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機的行李）

2、在飯店里點上一桌子菜，十幾分鐘內一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們在家里做上一頓飯菜，通常要花掉半天的時間，且兩種的美味程度還不能相比。

3、F1方程式錦標賽車中，一輛賽車進入服務區進行四個輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發現廚師一般會用兩口勝致更多的廚具在同時操作。而我們沒有經過專業的訓練，操作一口鍋時已是應接不暇，專業的訓練只是原因之一。其次廚師做飯時，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準備的工作應提前完成，并不是在制做時才去做的。倉儲作業過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時拆包裝的時間。只有排除一切可能的浪費，團結協作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。

第二條、IE工業工程改善的產生

ＩＥ是英文Industrial Engineering的簡稱，直譯為工業工程，是以人、物料、設備和地點組成的主要研究對象，對所有的作業過程進行規劃、管理、改進和創新的活動。以降低成本，提高質量和效益為目的。簡單地說，IE是改善效率、成本與質量的科學方法。一般認大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀八十年代，英國人泰勒通過自己的實踐，仔細觀察工人的作業方式，再尋找效率最高的作業方法，并且設定標準時間進行效率評估。結果，不僅使生產效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創了工業工程研究的先河。通過研究勞動者的作業方式，以扎實的資料為依據進行分析，而不是依賴直覺，進而提高生產效率。運用IE方法提升工作效率，結果將事半功倍。

第三條、IE改善的八個關鍵步驟

1、問題的發現、發生，從我們應該改善什么為課題開始；

2、現狀分析，通過調查取證現期是如何作業的；

3、分析后二次發現，有什么浪費、不均或免強的作業現象，樹立改善目標；

4、制定改善方案，為了排除浪費、不均，從而制定有目標的改善措施；

5、改善方案的實施，根據改善方案逐步動員改變現有操作；

6、改善效果評價，依照改善方案去實施，檢驗是否達到了改善目標；

7、改善方案的處置，根據改善方案實施標準化，防止再回到原狀；

8、改善再循環，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費，才能達到IE改善的效率最優化；

第四條、ECRS改善四原則

合并（Eombine），對流程圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業步驟合并為一個步驟。

取消（Cancle），對流程圖上的每一項步驟都進行審查，確認其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作；取消一切不安全、不準確、不規范的動作；取消不方便或不正常的作業和必要的閑置時間。

重排（Rearrange），對作業流程上的作業順序進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業流程，使流程進一步優化。重新布置工作現場，使物流路線縮短。重新安排作業組的分工，使工作量更加的均衡。

簡化（Simplfy），這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容，減少各種繁瑣程序和復雜性的作業，使用最簡單的動作來完成工作。作業方法力求簡化，運送路線、信息傳遞路線力求縮短。

第五條、改善在物流管理活動中的應用

任何一個生產部門或基準單位的管理者，都必須要保持團隊的機動能力。只有不斷的優化管理流程，改善現場作業步驟，才能不被生產過程中的難題或領導安排的其它工作所困惑。改善初期的導入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會員工改善過程所應用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據自身班組工作的環境及特點，統計出目前已經發現存在的各種浪費、不均和免強性的問題。對問題的緊急程度、改善價值進行評估后，對緊迫問題、同類型多、改善價值高的問題優先實施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領導協調的，進行匯報，從而形成自下而上的自主改善管理體系。

第六章 物流人才培養與團隊建設

一、現場員工崗位技能的提升

優秀的員工是每個企業管理者心中的寶貴財富，同時也是公司不斷發展狀大的堅韌基石。如何培練出越來越多的優秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓、輔導員工的能力。首先我們必須去識別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發現員工崗位技能的突出優勢與薄弱環節，有針對性的進行輔導和建立培訓計劃，才能使員工在短期內得到很好的提升和成長。如果說培訓和輔導能夠讓員工在知識面和技巧上有所提升，那么輪崗制會讓員工從真正意義上得實戰和勵練。通過輪崗管理既可以給員工發展平臺，又能夠提升管理指標上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進入我們的工作職場，對于年輕一代的他們渴望知識和發展空間，輪崗管理可以在短期內滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業發展規劃。在2006年參加公司的一次團隊管理拓展培訓中，我得到了一個體會。一個優秀的團隊要想快速的完成某項工作任務，做為團隊的核心必須仔細觀查團隊每位成員的優缺點，用對的人做對的事，而團隊的引領者就必須不斷的挖掘出團隊成員的工作潛力，使團隊的整體戰斗力發揮最大化。

二、基層管理者的實戰與技巧

班組長和工段長不緊是現場的一線操作人員，同時也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應該在長期處在基層第一線，由于經常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優越性。也正是因為崗位技術突出、技壓群雄，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團隊的核心，他人的領袖。在日常處理問題過時，必須學會尊尋三直三現原則（直接去現場；直接接觸現物；直接面對現實）。企業生產過程中，基層管理人員會不斷的遇見各類生產異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務中，久而久之就會變成“滅火隊員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會自己的下屬管理者，學會尋找問題的根本原因，制定有效的預防措施。并在處理和制定預防措拖時，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復發生。只有從根本問題下手，制定解決對策和預防措施，才能讓某一問題長期消項。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴格約束自己，再約束他人。對班組和工段的管理，必須要建立團隊內的作業標準。用標準去衡量每位員工的工作成績，也同樣根據標準去輔導工作成績不佳的員工。出現問題時，注意自己的溝通技巧。發現問題時，批評員工并不是唯一方式?？梢韵瓤隙ㄔ偬崾镜姆椒ㄗ?，讓員工自己找出正確的答案，這樣會讓員工更加主動的參與到團隊建設中。

三、核心人才崗位儲備培養

企業做為培養人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質、流程管控能力強、隊伍帶領經驗豐富的核心骨干人才。通過開展團隊管理，人才梯隊建設，重點對下屬實施放權挑擔，提升他們的管理崗位責任與意識，進行素質與能力的綜合性培養。

七章 倉庫盤點安排的技巧性合理性

第一條、盤點的前期準備工

企業組織盤點活動的目的，在于檢驗公司存貨資產的帳實準確性。清查存貨資產管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質量。每個制造型企業的重心在于生產，生產能夠產生利潤價值，但盤點活動并不能帶來任何利潤和直接的經濟價值。因此盤點時間一般在2~3天內，必須完成初盤、抽盤、復盤、數據錄入及差異比對等全部活動。而一個倉庫的人力、設備資源是根據月度吞吐作業總量，均衡去配置的。在如此短的時間內完成所有物資的逐個清點，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點前的準備工作，盤點不在盤點當日，而在前期的準備。根據精益生產管理思維，把一切可以提前做的工作盤點前全部做完，留下的只能是必須到盤點日才能做的。這樣盤點組織的速度不僅快，而且質量高。盤點前的準備工作主要有：

1、物料的堆垛、碼放標準化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據各種物料的形狀和包裝，在堆放時做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點數，盤點和取送。

2、呆滯物料的打包、整理。根據倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號、規格、數量、供應商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節約倉儲面積的同時，盤點中此部分物料等于被提前盤了，盤點后原存儲區域被縮小可以減少人員的走動距離。

3、系統單據監控，異常單據的閉環。盤點前單證必須提前實施單據的閉環跟蹤，為倉庫現場的保管員開展預盤工作，提供條件。

4、預盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點結束后，才知曉自己管理實物的帳面差異。同樣，一名優秀的倉庫管理者應該在正式的盤點開展前，就能做到“心中有數”。預盤工作的重心不在盤點本身，而是通過預盤讓員工自己找出差異品項，并開展差異品項的解決，從而提高庫存準確率。（這也是基層現場常用的管理方法，即自己產生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會產生依賴思想，不思改進）。

第二條、開展盤點的組織方法

盤點的形式主要存在兩種，分為靜態盤點和動態盤點。靜態盤點是停止倉庫的一切收發收作業，所有零件處于絕對禁止移動狀態。從而給盤點創造了有利的局面，盤點組織相對較容易。動態盤點是指倉庫在正常的收發狀態下，開展組織盤點工作，盤點組織的難度系數增大。通常采用以某個時間點的數據做為絕對帳面，在時間點的前面所有收發及單據必須過帳，盤點過程的收發數據必須在盤點表上進行相應的增加和遞減。時間點后的收發業務，入庫品項排除在盤點范圍之外，出庫品項實施以單抵物方法加入盤點表單以內。無論靜態還是動態盤點，都會由初盤、交叉復盤、隨機抽盤、盤點表單錄入、帳面差異比對、形成盤點報告（包含盤點結果，差異原因分析、制定預防改進措施）等6個過程組成。而盤點的組織決巧，通常會集中的體現在盤點表單格式上。如：

1、盤點表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動時間；

2、盤點表帶上帳面數據，可以提升單元包裝數量較多零件的一次性判斷力；

3、盤點表中帶上零件圖號和規格，可以減少員工筆誤帶的盤點差異；

4、盤點表的導出時間在關帳后實施，可以減少因收發料帶來的品項差異而產生的錯盤、漏盤現象；

5、盤點表自帶表單編號，可以減少人員在編號時的錯漏編號現象；

6、盤點表中帶出相關盤點人員信息后，可以減少盤點組織者在盤點任務分工時，分工不均的現象。

第三條、盤點組織過程中的注意事項

由于盤點組織涉及的過程較多，為了統一大家的行動步驟，使盤點過程得到監管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業在盤點前，會策精心的策劃出《盤點計劃書》。制定盤點管理小組架構，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責分工。精確到倉庫每個業務流程停止和啟用的具體時間節點，對盤點流程的每個步驟細節進行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規范。比如盤點表、盤點標簽的領用、填寫和繳還是如何進行控制的？包括總結前期盤點過程中，經常出現的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數量填寫上1和7潦草混淆，導致數據錄入人員觀查錯誤，從而產生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進行輔導和培訓，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。

第四條、盤點總結

盤點總結，很多人認為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發現，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉儲等行為，必須經過2道工序（或2個以上人員把關），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據管控的嚴警性（單據管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結果，倉庫管理人員需要根據類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監管漏洞，在次月預以及時的實施。只有通過這樣的循環控制管理，庫存準確率才能夠得到保障和提高。

第八章 物流設備管理

第一條、建立細致的設備管理檔案

企業倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產價值，物流設備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設備，在建立設備臺帳進行資產管控的前提下，還需要一對一的建立設備檔案。明確該設備的購入日期，設備分灘年限、保養周期、三包索賠期、三包服務范圍、故障次數及每次故障的排查結果等。通過建立檔案，我們不難發現很多設備故障是可能重復產生的，在對重復的設備固障進行分析，我們又能發現前次固障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換固障零件等等。

第二條、人機關聯下的設備指名作業管理

進行人機關聯，對特種物流設備進行指名作業管理的目的，是為了預防由于特種設備作業、特殊工種作業造成的安全生產事故，對物流特殊工種和重要崗位作業人員的作業資格進行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設備自主保全體系的推行。被指名作業的人員必須經過國家機關培訓后，并取得相關從業資格證件的人員。每月從公司的層面進行集中具體的專業培訓，部門對團隊內具有特種設備、特殊工種作業人員資格的相關信息進行備案，結合生產實際狀況和所需作業人員的需求，將每臺作業設備明確的指定給唯一的作業、點檢人員。

第三條、全面性的設備保全體系（TPM）

很多企業在設備管理上追尋的是設備嫁動率，很少有人看重設備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養成本讓更多的企業管理者，越來越重視設備保全體系的建設。TPM全員參與的設備保全體系，是以班組和設備指名作業人員為核心，逐步提高設備的綜合利用率，實施全系統的預防維護體系過程，從而達成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費”的自主維護目標。TPM體系主要有5個活動構成：

1、提高（改善）設備效率。由設備維修技術人員和設備操作骨干能手等人員組成專題小組，優先選擇發生經常性損失的（瓶頸/關鍵）設備，運用TPM工具開展調查和分析，針對設備損失中的某一項作為改進活動的主題，制訂改善措施，提高設備的綜合效率。當取得了一定的效果后，將小組活動內容擴展到其它類似的設備，在新的領域開展小組改善活動。

2、小組活動（班組的自主維護）。TPM的自主維護中，將培訓和做法分解成五個步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養），避免行為表面化。設備指名作業人員必須全面掌握一個步驟后，才能介紹下一步。同時也學習一整套固定的日常清理、點檢程序。

3、維修部門安排計劃維修。為了降低計劃維修的費用，鼓勵向預測維修過渡。計劃維修的目標是：提高預防性與預見性；制定維修工作標準。

4、操作和維護（修）技能的培訓。隨著自動化程度的提高，有些人會認為操作技能是多余的。無人生產是可能的，但自動維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護、預測維修和維修性改善若想成功，駕駛人員和維修人員的技能必須要得到提高。

早期設備的管理。設備的生命周期開始于設計，設計的目標是盡可能減少維修。在設備使用過程中，所收集的維修信息應作為以后維修預防研究的基礎數據。

第三篇：汽車零部件企業發展規劃

2014-2015學年第一學期

課程名稱： 企業營銷策劃

專 業：市場營銷

姓 名：李健

任課教師：李友邦

年 級：12營銷

學 號：21203021034 成 績： 經濟管理學院制 汽車零部件企業發展規劃

作為江蘇的特色產業之一，汽車零部件產業已在江蘇發展超過20年，丹陽、無錫、靖江、儀征等多地均已形成相關產業集群。然而，面對近年來競爭加劇、利潤降低、整車廠需求放緩等眾多因素，汽車零部件產業面臨的風險也日益增加。眾多汽車零部件企業如何在日益加劇的競爭市場中奪得頭籌、站穩市場并取得進一步的發展跟他們的企業發展規劃有著密切關系。

首先我們對江蘇地區的汽車企業零部件產業的近況做下了解。整個產業2013年面臨了最嚴峻的挑戰。隨著近年來價格競爭的愈演愈烈，汽車零部件企業的利潤從2009年平均超過10%，跌到了今年的不足6%。很多企業中擁有專利的不多，擁有發明專利的更少。汽車零部件產品的關鍵主要集中在材料、工藝、外觀等少數幾個方面，而這些在當下都很難和發明專利掛上鉤，很多行業內的企業做的都是同類產品，所謂的創新無非是材料、外觀改改。在發明專利極少亦有客觀原因，不易拿到專利，是因為發明專利主要集中在整車控制及系統方面，而汽車零部件作為配套產業，其專利大多集中在外觀和實用新型。如果汽車零部件企業能夠擁有發明專利，那必然是具有革新意義的。其次就是大部分企業難以形成規模，無法有自己的研發團隊，同時也不能根據科學的方法對企業進行管理。在知道問題以后，我們如何去解決這個問題，企業在面臨大市場環境不景氣的情況下如何做出戰略部署，如何制定企業的發展規劃？各汽車零部件企業的發展規劃的同時應該考慮下面的幾個因素。

首先，要學會思考，提高自身的品質。如果說，整個汽車零部件產業處于初級加工階段、相對缺乏技術，想要在競爭的洪流中獨善其身，那就必須要在質量上勝人一籌。常州環能渦輪動力有限公司主要生產發動機零部件渦輪和葉輪，一次偶然的機會讓公司總工程師章景初發現，密封性能的提高可以讓產品壽命延長50%以上。在拉美、中東等地區，有很多丘陵、砂石地帶，渦輪、葉輪平均半年就需要更換，于是，他們想到用碳密封環代替傳統密封環來提高產品質量。為此，公司從國外請來了專家，配備了技術員，完成了產品質量的提升。如今，環能生產的高品質渦輪、葉輪占公司產品銷售的比例超過50%，產品95%以上實現了外銷

而無縫隙的水室焊接工藝，不但幫助江蘇晨宇車業有限公司提升了汽車散熱器產品的質量，還為公司節省了100%的人工和30%的原材料。雖然看似是一項極小的改進，但卻提高了產品的質量和外觀，并且為公司節省了用人成本。在同質化競爭中，要將規模企業與小作坊區別開來，靠的正是質量。

成功的案例不僅僅屬于別人，只要能學會思考，在平時善于發現，不斷的提高自身品質，自己就是成功案例。我們生活的世界處處時時都存在著各種各樣的矛盾，當某些矛盾反映到意識中時，個體才發現它是個問題，并要求設法解決它。這就是發現問題的階段。從問題解決的階段性看，這是第一階段，是解決問題的前提。發現問題不論對學習、生活、創造發明都十分重要，是思維積極主動性的表現，在促進心理發展上具有重要意義。然而要解決所發現的問題,必須明確問題的性質，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它們之間有什么關系，以確定所要解決的問題要達到什么結果，所必須具備的條件、其間的關系和已具有哪些條件，從而找出重要矛盾、關鍵矛盾之所在。

企業只有不斷的思考，不斷地發現問題、解決問題，就能在其中得到實質性的進步，對企業的未來發展具有極其重要的意義。

第二點就是緊跟時代腳步培養遠見卓識。企業要發展、產業要提升，就必須跟上時代腳步，跟上時代需要的便是意識和遠見。對于現狀中的專利數稀少，專利不易申請，解決的問題沒有其他方面，依靠企業的研發，依靠專利保護意識。當然，僅靠專利保護意識還不夠，順應市場發展才是王道。當下火熱的電動車市場，就吸引了江蘇不少汽車零部件生產企業的目光。江蘇飛躍集團如今將主要精力放在了電動汽車上?！拔覀冞M行了電池性能、涉水、機電性等多方面試驗，確保了電動汽車產品的質量?！痹摷瘓F江蘇客瑞斯電動汽車有限公司營銷部劉娟說。而南通明諾機械有限公司則專心做起了電動掃地機(洗地機)，手推式的、工業駕乘式的、環衛重工式的、自卸式的??公司經理戴杰紅表示，明諾辦廠已有25個年頭，踩準市場節奏便是跟上了時代。公司生產的專一領域的特色產品，讓公司先后獲得省高新技術產品、科技進步獎及幾十項專利，產品遠銷海內外。

一個企業的發展規劃必須要考慮到外部市場環境，企業自身的結構優化也是很重要的一點。而企業自身的結構優化大多依賴于企業的人力資源管理。所以第三點就是加強企業人力資源管理工作和企業自身順應市場發展主流。

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義經濟的快速發展，人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

在汽車零部件企業領域中，中小企業建立達到有效規模的生產能力，全力以赴降低成本，搞好成本費用管理的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對目前江蘇地區汽車零部件中小企業分布狀況研究發現，中小企業大多集中于區域發展。中小企業之所以主要集中上述類型的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段。不同規模的企業降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。換一種方法說，只要能從大的汽車生產廠接到生意，自己隨便弄一個作坊就能生產零部件，這就是所謂的“小型企業”。既然是集中區域發展，低成本的戰略人力資源管理非常適應。

剛才也有提到，現在在江蘇汽車零部件企業主要呈現的是區域性集中產業群，這樣的呈現主要是因為他們能主攻某一個特定的顧客群，一個大型的汽車生產廠能“養活”一群汽車零部件企業。從汽車零部件企業的角度來說，圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處于不利的地位。集中一點管理戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的需要，實行有所為有所不為的做法。集中一點管理戰略不在受制于規模經濟。

面對不利市場環境，江蘇地區的汽車零部件企業要結合市場環境和自身因素做出合理的企業發展規劃才能降低風險，在競爭中占據優勢地位。

第四篇：汽車典型零部件制造綜述論文

汽車典型零部件制造技術的發展文獻綜述

你冪(xxx）

摘要：歸納了汽車零部件制造中的各種加工方法及工藝，對目前在現代汽車制造中所應用的最新的加工方法及工藝作出介紹和分析，為中國汽車零部件生產企業提供技術參考。

關鍵詞:汽車；制造；加工；發展

Review on the development of literature of typical automobile parts manufacturing technology

Nimi（）

Abstract: It is summarized that a variety of machining methods and technologies are used in automotive parts manufacturing.New current machining methods and technologies which are applied to modern automotive in-dustry are introduced and analyzed.So that the Chinese factories for automotive parts could understand some usable means for technical reference.Key words: automobile;manufacture;machining;development

1.前言

近年來，我國汽車工業高速增長，2013年全國汽車產銷量均超過2100萬輛，位居世界第一。同時，汽車零部件產業也隨之迅猛發展。截至2013年，我國汽車零部件制造企業約20萬家，主要汽車零部件制造企業多達1.6萬家，其中規模以上企業1萬多家，外資企業超過1200家。

我國汽車零部件制造企業主要有三大主體，分別是國有、民營和外資企業。國有和民營企業主要集中在汽車零部件生產的低端市場，優勢產品包括汽車輪轂、汽缸體、連桿等，盈利能力較弱。外資企業多由世界級汽車零部件供應商控制，擁有先進的產品技術，壟斷了空調系統、傳動系統、制動系統、轉向系統、節能與新能源汽車核心部件，以及電子控制類等核心零部件。汽車零部件主要供應整車裝配市場和售后服務市場，兩市場需求規模占比約為80%、20%。外資和國有企業多為整車配套市場的主要供應商，而民營企業則面向的主要是 售后服務市場。

世界上各個國家在汽車上的競爭，主要方面之一是制造技術的競爭。先進的制造技術是提高汽車產品市場競爭力的基本保證。近十幾年來，我國的汽車制造業發展較快，通過技術引進，不少汽車制造企業已經掌握了一批相對先進的汽車制造技術。隨著我國汽車產量的逐漸增大，汽車企業對先進制造技術的需求也日益增長。2013年，全國汽車零部件制造行業實現總產值達3萬億元，同比增長近18%，約占汽車工業總產值的50%，汽車零部件產業的發展實現了歷史性突破。

中國的汽車產量巨大，自然而然吸引了全球各大汽車制造商以前所未有的熱情開拓中國市場。為得到更好的發展，我國汽車

制造業的當務之急是：瞄準先進制造科學技

術的前沿，自主創造與跟蹤創新并行；在先進制造科學技術的理論基礎、方法和技術上有重要的創新，在先進制造技術基礎方面總體達到國際先進水平；針對我國汽車制造業實際，解決關鍵科學問題，產生具有我國自己知識產權的先進汽車制造技術。只有改變和創新，才能提高中國汽車零部件工業的競爭力，成為世界重要的汽車零部件生產基地。

本文將在汽車零部件制造技術，特別是在汽車零部件加工工藝的發展及應用方面作一些探討。

2.汽車典型零部件制造進展

汽車典型零部件制造的傳統加工方法及加工工藝的本質和特點是靠比工件材料更硬的刀具，靠機械能、機械力把工件上多余的材料切除下來。如車削、刨削、銑削、磨削、鏜削加工等。

因新材料和難加工材料不斷涌現，以及超精密加工的要求，汽車零部件傳統的加工方法無法滿足汽車制造業發展的需要，特種加工方法及加工工藝應運而生。特種加工方法及加工工藝指的是非傳統的加工方法，它不使用普通刀具來切削金屬，而是直接利用能量來進行加工。特種加工方法與主要依靠刀具和磨科來切除金屬材料的傳統加工方法不同，它重用電能、光能、聲能、熱能和化學能來去除金屬和非金屬材料。其所采用的工具硬度和強度可以低于工件的硬度和強度，加工過程中工具和工件之間不存在明顯的切削力，在切削機理上與傳統加工有很大不同。

高速加工，指采用比常規切削速度和進給量高得多的速度進行加工的方法，其速度通常是常規加工的5-8倍或更高。高速加工是一種先進的制造工藝，它與常規加工相比，突出的優點在于可以大大提高生產率、提高零件的表面質量和加工精度、解決部分難加工材料的加工問題。

自從將機床與自動化技術結合以來，汽車零件的加工生產率得到了很大的提高。然而，機床的自動化生產的實質是以加快空行程動作的速度和提高零件生產過程的連續性、縮短輔助工時為途徑的，縮短輔助工時則是有一定限度的。只有大幅度降低切削工時，提高切削速度和進給速度，才有可能進一步提高機床的生產率。高速加工采用非常高的切削速度和進給速度，因此有很大的提高生產率的潛力；同時，在加工過程中切削力減小，無明顯振動帶，切屑帶走的熱量增多、切削熱的影響趨勢減小，故工件加工精度提高。美中不足的是，刀具耐用度降低。

3.現狀評述

從汽車典型零部件制造研究進展來看，我們研究探討的加工可以分為傳統加工、特種加工和高速加工。隨著時代的進步和發展，這三種加工方法各有特點。

傳統加工方法及加工工藝在生產中仍被普遍采用，未來汽車零部件的制造也仍會采用這些加工方法。

特種加工方法可以用于傳統方法無法進行的一些加工，如硬質合金、耐熱鋼、不銹鋼、淬火鋼、金剛石、石英等各種高硬度、高強度、高韌性、高脆性金屬及非金屬材料的加工；也可以對表面質量和加工精度要求非常高的低剛度零件進行加工。

隨著市場經濟的不斷發展，汽車產品的研制周期不斷縮短，外形曲面也越來越復雜，使用模具的傳統數控加工方法已經很難滿足其需要，而高速加工為模具加工提供了先進的手段。當需要研制的模具形狀復雜，材料硬度又較高時，利用高速加工方法，既可確保產品的表面質量和加工精度，又可縮短加工時間，提高加工效率。

4.發展前景預測

在制造業中，零件的生產按傳統工藝分有兩種方法：成型法和材料去除法?？焖俪尚椭圃旒夹g是一種新的制造工藝，它與成型法加工(材料的體積不變)和材料去除法加工的根本區別在于，快速成型制造是一種使材料生長的制造過程。快速成型制造技術的基本原理是，在CAD/CAM技術的支持下，采用粘結、熔結、聚合作用或化學反應等手段，有選擇地固化材料，從而快速制作出所需形狀的零件。制造方式是不斷地把材料按照需要添加在未完成的工件上，直至零件制作完畢?？焖俪尚椭圃旒夹g最初是被人們用來為市場評估和檢驗服務的。CAD技術的推廣和應用加速了產品更新換代的進程。按照傳統工藝，將CAD的三維圖像轉變成一件真實樣件，要經過一定的生產周期和花費一定的研制成本，而采用快速成型制造技術，則能在短短的幾天時間內，將電腦屏幕上的新產品變成一件真正的產品。快速成型制造技術不但在制造思想和實現方法上有重大突破，而且在制作零件的質量、性能、大小、制作速度等方面，也取得了很大的進展，該技術已成為快速開發新產品的一種重要支撐技術，也是實現并行工程和敏捷化制造的有效技術途徑。

激光快速成型技術的發展使鑄件新產品試制速度顯著提高。用傳統的木模方法需一至兩年才能完成且質量難以保證的試制工作，采用快速試制方法只需幾個月的時間就可以完成，大大縮短了新產品從設計、開發、試制到生產、投放市場的周期。目前，美國的三大汽車公司在新產品的開發過程中，都采用了這項技術。同時激光快速成型技術正逐漸被包括汽車工業在內的各個制造領域所接受并得到應用。在車身設計中就可以運用大型CAD軟件，如Pro/E，UG等，建立車身外型的三維實體模型，并根據需要進行必要的修改，直至符合設計要求。利用CAD軟件將模型數據轉換成為STL格式，并進行一系列的數據準備，就可以在成形機上5.結語

(1)本文闡述了汽車零部件制造中的加工方法及加工工藝的發展進程；對其中較為先進的技術在汽車制造中的應用作出介紹和分析。

參考文獻: [1 ] 華 健.現代汽車制造工藝學[M].上海:上海交通大學出版社，2002.[2 ] 劉晉春，等.特種加工[M].北京:機械工業出版社，2000.[3 ] 管延錦，等.激光快速成型與制造技術在汽車工業中的應用[J].汽車工藝與材料，1999，(9).[4 ] 王大承.激光表面改性技術及在小型發動機上的應用[J].汽

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(2)為中國汽車零部件生產企業開發新技術、新工藝，提高企業競爭力，提供技術參考。

機械制造，1999，(8).[9 ] 羅新華，等.快速原型制造技術的應用及進展[J].機械制造，1998，(3).[10] 楊祖孝，等.快速原型技術的發展與應用[J].機械制造，1999，(2).[11] 郝喜海，等.激光切割技術在機械制造中的應用及發展[J].機械制造，1999，(8).[12] 郭新貴，等.高速切削技術及其在模具工業中的應用[J].現代制造工程，2001，(9).[13] 江 帷，等.一種經濟型精密快速原型制造技術[J].制造技術與機床，2001，(2).[14] 周慧玲，等.國外高速加工技術在模具及成形制造中的應用[J].現代制造工程，2001，(9).[15] 中國安全生產協會.汽車零部件制造企業安全生產的瓶頸與對策[J].現代制造工程，2013，(9).

第五篇：汽車零部件再制造簡況解讀

汽車零部件再制造簡況

（發電機、起動機部分）

汽車發電機、起動機再制造：通過對回收的廢、舊汽車發電機、起動機的拆解、表明處理、再加工、零部件檢測、再裝配、整機測試等工序完成再制造生產全過程。

目前國內涉及汽車發電機、啟起動機再制造企業主要有三家：

1、柏科（常熟）電機有限公司是柏科香港有限公司投資的港資企業，為2008年國家發改委公布的14家汽車零部件再制造試點企業之一，也是國內從事汽車零部件再制造時間較長的一家企業。主要產品有通用車上的發電機及起動機，Delco系列、Ford系列、日系車發電機及起動機，有三菱系列、日本電裝系列及各種歐洲車上用的發電機及起動機，產品主要返銷美國市場。

2、三立（廈門）汽車配件有限公司創立于1988年，系中外合資企業，主要從事汽車（12V）發電機、起動機的翻新生產（來料加工）、加工和經營。三立公司主要利用回收的廢、舊汽車（12V）發電機、起動機，進行拆解、表面處理、再加工、裝配、測試等一系列的工序完成再制造過程。三立公司所生產的汽車（12V）發電機、起動機產品95%出口，主要銷往美國、歐洲、韓國等國家和地區汽配業的售后市場。

3、上海科嘉汽車電氣有限公司是國家重點再制造試點企業，專業生產再制造汽車發電機、汽車起動機及其零部件，OEM（代加工）各式再制造汽車發電機、汽車起動機。主要產品有：別克系列再制造發電機、普桑世紀新秀再制造發電機、福特系列再制造發電機、起動機，桑塔納2000再制造起動機、君威汽車再制造發電機、起動機。

我國再制造產業仍處于起步探索階段，據中國汽車工業協會統計的數據顯示：到2010年再制造產能為：再制造發動機約11萬臺，再制造變速器約6萬臺，再制造發電機、起動機100萬臺左右；產值不到25億元。相比再制造發達國家如美國，差距甚遠。幾年前美國汽車零部件再制造年產值已經達到500億美元，形成了一個產業。我國再制造業的年產值僅3億多美元。無論從市場需求，還是縮小與發達國家的差距，發展再制造產業大有可為。再制造產品的原料來源：

1、報廢汽車拆解后可利用的舊件； 2、4S店和維修企業在維修汽車過程中換下的舊件；

3、汽車生產企業在生產過程中產生的不合格品。再制造成品的銷售：

1、出口； 2、4S店、售后服務網點、維修企業和汽車使用的大用戶；

3、以舊換新（再制造產品）或類似的業務；

4、零售。兩種主要投資方式：

一是獨立的再制造公司，像柏科（常熟）電機有限公司和廣州花都全球自動變速箱有限公司，他們不依附原制造廠，完全根據汽車維修市場的需求生產再制造產品，只對所生產的再制造產品負責。

二是原制造商投資、控股或授權生產的再制造企業，如濟南復強動力有限公司、上海大眾瑞貝德動力總成有限公司和卡特彼勒再制造工業（上海）有限公司，這類企業只生產自己的產品，再制造后的產品直接進入原制造企業的備件和服務體系中流通。再制造技術要求：

1、汽車發電機再制造技術規范GB/T28672—2012；

2、汽車起動機再制造技術規范GB/T28673—2012；

3、汽車可再制造零部件拆解技術規范；

4、汽車可再制造零部件分類技術規范；

5、汽車可再制造零部件清洗技術規范；

6、汽車可再制造零部件裝配技術規范；

7、汽車可再制造零部件出廠驗收技術規范。再制造企業簡況： 柏科（常熟）電機有限公司為北京玉成有限公司投資控股的中外合資企業，位于常熟市北門三峰工業區。公司有熟練技術及職員250人，工程師以上專業技術人員20名，工廠使用面積10000平方米，有起動機轉子定子制造車間、起動機定子線包制造車間及起動機裝配車間、發電機轉子定子制造車間及裝配車間、發電機、起動機的鋁合金外殼及各種鋁件加工的鋁壓鑄車間、金屬表面加工車間，年生產汽車電機、起動機30萬臺。

三立（廈門）汽車配件有限公司有員工300人，技術人員50余人，廠房面積10560平方米，最高年銷售再制造發電機、起動機70萬臺，通過ISO9002質量體系、ISO/TS16949管理體系、ISO14001環境管理體系認證。主要生產、檢測設備從國外引進：

熱解清潔處理爐（PCP）

轉子分析測試臺（VENSEL）

整流器測試臺（FEC）

調節器測試臺（D&V）

起動機測試臺（D&V ST-16）

發電機測試臺（D&VALT98）其他設備儀器：

起動機耐久測試臺

發電機耐久測試臺

漆包線、銅線檢測試儀

多極磁環測試裝置

高低溫沖擊試驗臺

鹽霧試驗臺

箱式淋雨試驗臺

電磁開關綜合耐久測試臺

軸承壽命試驗臺

MATS磁性材料自動測試系統

彈簧、金相、硬度等性能檢測儀器

目前國內在建的有關汽車發電機、起動機再制造項目：

一、湖北孝感市鑫盛物資再生利用有限公司，年再制造汽車發電機、起動機20萬臺；

二、大連峰華汽車零部件再制造公司2012/5/11開工，年再制造汽車發電機15萬臺、起動機15萬臺；

三、北京玉成有限公司、上饒金利零部件再制造及報廢機動車回收拆解項目2012/4/10入駐上饒經濟開發區朝陽產業園,將涉足汽車發電機、起動機再制造業；

四、其他擬在建汽車零部件再制造項目。再制造試點申報單位應具備的條件：

1、申請再制造的產品具有較大的生產規模和較高的社會保有量，在 行業內具有一定的代表性；

2、具備制定和實施相關技術質量標準和規范的能力；

3、具備進行再制造所需要的拆解、清洗、加工、裝配、檢驗等方面的技術裝備和生產能力；

4、具備污染防治設施和相應技術能力；

5、申請開展發動機、變速箱再制造的企業具備原廠授權委托書；

6、再制造服務公司應掌握關鍵的再制造技術，并具有為相關單位提 供服務的成功經驗；

7、企業承諾書（確保再制造產品質量不低于原產品質量標準，再制造品質保期不低于新品質保期；再制造產品在本企業或授權方的銷售或售后服務渠道流通，不用于新車生產）。

我國汽車部件再制造業面臨的問題：

1、全社會對再制造產業缺乏足夠的認識，再制造作為新的理念還沒有被消費者及制造企業廣泛接受；

2、再制造知識產權保護缺乏立法，管理制度、技術標準等相關法規有待修訂完善；

3、缺乏共性技術研究開發平臺，再制造技術和管理水平不高。

4、國內汽車零部件再制造產品標識不統一，再制造產品如果沿用原產品商標，必須經過原制造商授權。設備、儀器大致價格：

汽車發電機、起動機綜合試驗臺：國產5.8萬元、進口8.5萬元；

汽車調節器綜合性能測試臺：國產5-10萬元；

汽車交流發電機耐久綜合性能測試臺：廣州智維電子科技65萬元；

電磁開關綜合耐久測試臺：瑞安德泰8500元；

箱式淋雨試驗設備：臺灣產2萬元；

發電機壽命試驗臺、發電機出廠性能測試臺、起動機轉子測試臺國內有多家企業生產，價格1-5萬不等。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的?！_爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上?！郀柣?/p>

14、書到用時方恨少、事非經過不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

17、學習永遠不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光?！獎⑾?/p>

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>