第一篇：平安企業、和諧發展——常州騰龍汽車零部件制造有限公司2010年安全工作匯報

加強安全管理、打造平安企業

——常州騰龍2010年度安全工作總結（劉威）

尊敬的各位領導、各位朋友：

大家好！

現在，我代表常州騰龍汽車零部件制造有限公司對我公司2010年安全工作進行總結。

常州騰龍汽車零部件制造有限公司，簡稱常州騰龍, 是國內專注于設計和生產各種汽車管路總成、空調兩器配管及管路附件的企業；現有員工1000余人，凈資產超過億元。

公司擁有國際先進水平的全套生產設備和檢測設備，具有年產100萬套汽車空調連接管的生產能力，產品遠銷美國、德國、法國、日本、捷克、墨西哥等國家，并向國內“通用”、“神龍”、“奇瑞”、“福特”、“長安”、“海南馬自達”等10余家汽車主機廠、空調系統廠商供貨，年銷售超億元。

公司獲國家計委頒發的“高新技術企業”和“江蘇省高新技術產品”等榮譽稱號。并先后通過ISO9002質量體系認證、QS9000質量體系認證、EAQF94質量體系認證、ISO/TS16949：2002質量體認證，法國UTAC/TS16949：2002第三方認證。

公司曾多次獲得“神龍”、“奇瑞”、“VALEO沙市”〈優秀供應商〉榮譽稱號。并在全國汽車空調管行業名列前三位。

公司能夠實現驕人的業績，與擁有一個和諧、平安的環境是分不開的。公司自成立以來，得到武進經發區管委會、西湖街道辦等各級有關部門的大力支持，各級領導經常到企業中來，了解企業的經營情況，傾聽企業的聲音，1

為企業創造各種便利條件，主動的為企業排憂解難，使企業能感受到政府的溫暖和關懷，讓企業愿意在武進這塊熱土上扎根發展。為企業平安又好又快的發展提供了強有力的保障和奠定了堅實的基礎。

多年來，公司始終堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全工作方針，經過學習經驗結合實際不斷探索自己的管理方法，并且取得了顯著效果。主要工作總結如下：

一、建立安全生產管理網，強化安全生產責任制

公司不斷壯大，內部機制也隨之而變，領導班子相應變動也很大。新機制、新班子，面對新形勢、新問題。公司領導在貫徹“安全第一，預防為主”的方針不變的前提下，堅持在不變中有變，努力更新觀念，提高認識，不斷提出安全生產和安全管理的新思路、新目標、新舉措，把安全工作提高到新水平，堅持做好安全每一項工作。

每次機構變動，必須及時調整相應安全責任網絡。每年公司第1號文件，及時與機構、人員變動相應配齊充實安委會成員，明確安全第一責任人，保證組織到位；由總經理任組長的安委會每季度召開一次全委會，每月召開一次安全例會，自上而下形成縱橫連鎖的責任網絡。

公司每年都會在上一年末召開一次大型安全會議，總結年度安全工作，提出新一年安全工作的目標與措施，共商安全大計，并將安全工作計劃與目標納入公司綜合計劃實施，確保安全工作年年有新的舉措、新的提高。

在年終安全總結會上，每年都會由公司領導與30余名安全責任人簽訂《安全目標責任書》，設定安全目標責任，然后公司與部門，部門與車間，車間與班組層層分解目標，借此提高全公司員工的安全意識和責任感。

二、健全安全生產規章制度，實現熟知規章和有章可循

公司領導從一開始，就非常重視安全生產規章制度的建立健全問題。建廠初期，就由各部門分別收集和參照相同企業的經驗和文件，建立了相關可行的安全生產規章，予以實施。

2010年在安全管理委員會副組長的直接領導下，將公司原有的安全生產規章進行收集、分析研究，并參照其他企業的安全生產規章制度文本，以及其他汽車零部件制造企業的有效經驗，不斷修訂適應發展的安全規章。

公司每出臺一項安全制度都必須經過專門召開安委會評審討論通過方可實施，確保每項制度的可操作性。

安全生產和環境保護需要管理體系運行控制，在公司建立實施環境管理體系和質量管理體系的前提下，正努力完善建立職業安全健康體系。構成公司EHS管理三大體系。在管理體系建立與運行過程中，公司建立和頒布1個一級文件即《管理文件》、多個二級文件即《程序文件》以及三級文件《EHS管理運行控制文件》，分別制度了防火預案、事故預案、食品中毒事故預案、環境污染應急預案等預案。同時也將前期制定的規定納入三級文件。

三、加強安全教育，組織安全活動

安全教育一直是公司安全工作的重要內容，對新進廠的職工要進行三級安全教育，并建立檔案。針對不同的崗位，進行不同的安全知識與操作技能的考核，合格后才能上崗。同時我們還把預防職業病作為一項重要的安全教育內容。作為汽車零部件制造企業，生產中不可避免地涉及焊接、吹洗等需要注意防護的崗位，我們通過宣傳欄、簡報、安全標識等形式，深入宣傳職業病的危害以及安全生產知識，提高全員安全防范意識。《騰龍安全生產》是

我們為做好時時教育而編輯出版的文化內刊，用圖文并茂的形式宣傳教育，色彩鮮艷極大地吸引了員工求讀的欲望，目前每月一期堅持出版。

四、加強危險源辨識、風險評價和控制

早在2009年公司推行環境管理體系的同時，就已經成立了危險源辨識、風險評價和控制的工作小組。通過各部門上級的作用活動劃分、危險源辨識、風險評價和控制，安全管理辦公室組織有關人員再次進行了識別評價，編制了以機械類、用電類、職業健康類等五大類危險源辨識清單，清單審批后發放各部門組織學習、認識，于此同時我們也通過EHS看板，展示相應崗位的危險因素。

通過發動員工對本崗位和周圍崗位辨識評價危險因素，提高控制措施活動，使員工知道本崗位和周圍有哪些危險因素，采取什么樣的控制措施，達到提高安全意識，掌握安全技能，增強自我保護能力，為預防、減少事故起到非常關鍵的作用。

五、加大綜治、法制工作的宣傳力度，共建平安企業堅強堡壘 我們利用多種形式向員工宣傳我國的法律法規，同時也維護員工的合法權益，我們通過舉辦培訓班、座談會、發放宣傳資料、訂閱報刊雜志等方法，讓職工了解我國的相關法律規定；全體干部職工帶頭學法、守法，在積極參加具有關法律知識講座的同時，結合本部門專業需要，進行有關專業知識的法律學習，普及法律常識，不斷提高依法辦事，依法行政的能力與水平，根據培訓教育需要2010年我們編制了《騰龍公司平安企業創建法律宣傳手冊》。于此同時我們也積極處理好內部矛盾和開展矛盾排查調處工作。在工作中我們不斷建立矛盾糾紛機制，現在我們已經出臺了《矛盾糾紛排查調處工作制

度》、《公司矛盾糾紛調處工作細則》、《群體性事件處置預案》、《矛盾糾紛排查調處責任制》等5項綜治制度，加強企業員工勞動的積極性，通過各種形式對員工進行思想政治教育，明確企業的發展就是自己的發展，就是經濟的發展，樹立起員工的工作積極性，排除消極的不利于生產發展的因素。

回顧一年來，常州騰龍的優勢，認真履行各部門工作的職能，完善各項規章制度落實責任制對員工進行大量的安全、法制教育，取得一定的成績，但離上級對我們的要求還有一定的差距，我們將在今后的工作中進一步加強和改善。

第二篇：XX汽車零部件制造有限公司代理合同

代理合同書

委托方：樂陵市海裕汽車零部件制造〔以下簡稱甲方〕

代理方：

〔以下簡稱乙方〕

為維護甲、乙雙方的合法權益，根據雙方共贏互惠互利的原那么，經雙方協商并根據?中華人民共和國合同法?制定本合同書的全部之條款，就乙方代理甲方“海裕〞牌汽車空氣濾清器、空調濾清器、機油濾清器、燃油濾清器及系列產品的有關方法和條件達成以下內容：

一、代理產品

代理產品分為兩局部：

1.1、“海裕〞牌：〔

〕產品。

1.2一汽配套產品“一汽備品〞中的83種系列產品。

二、代理區域

2.1

省

市〔地區〕：

三、代理期限

3.1甲方授權乙方從

年_

月

日起

至年

月

日止

四、首次進貨量、最低銷售量和代理資格信用保證金

4.1、乙方首次進貨量為

元，在代理期限內“海裕〞汽車濾清器系列產品的月最低銷售量為

元，年最低銷售量為

元。

4.2、乙方應在本合同簽訂后5個月內完成年本合同期內的最低銷售量的30%，否那么甲方有權取消乙方在該地區的代理資格并有權開展新的代理商。

4.3、乙方為取得代理資格需在本協議簽訂后

日內將代理資格信用保證金

元匯入甲方賬號，逾期視為放棄代理權。

五、代理權的保證

5.1、在本合同的有效期內，甲方不得在該地區另行授權委托“代理產品〞的任何一級銷售代理商。

5.2、本合同書的有效期內，乙方所負責的代理區域如果有客戶直接向甲方購置代理產品，甲方按如下處理：

a甲方向乙方推薦該用戶，并協助乙方完成對該客戶的銷售。

b假設乙方與該客戶不能達成銷售合同，那么由甲方負責與該客戶簽訂銷售合同并銷售代理產品，其銷售量計入乙方的年銷售量，并以乙方所享受的的產品價格為根底，差價局部的50%（扣除稅金后）返利給乙方。

5.3、在本合同書的有效期內，乙方不得向已授權地區銷售“代理產品〞，假設乙方違反規定，視為違約，甲方應對乙方通報批評、警告、停止發貨，直至取消代理權。

5.4、乙方如在合同有效期內，除因不可抗拒的因素外未能完成雙方合同規定，本合同將自動取消。

六、甲方的權利與義務:

6.1、甲方有權會同乙方或自行開拓當地市場，并盡全力引導其他客戶通過乙方取得貨源。

6.2、根據市場的實際情況，制定和調整產品的最低零售價和代理價。

6.3、甲方有權監督乙方對代理產品的銷售運作，確保代理制度的健康實施和公平的競爭條件。

6.4、在本合同有效期內，乙方如違反合同在未經甲方書面同意的的情況下，以低于合同規定的代理價向其他地區拋售代理產品，甲方有權終止執行該地區銷售代理。

6.5、甲方有協助乙方共同開拓代理區域市場的義務。

6.6、甲方在乙方代理區域進行廣告宣傳中表達乙方的代理地位，并向乙方提供適當的廣告促銷支持，技術培訓，售后效勞支援。

6.7、甲方有義務運用各種手段保護乙方代理區域的市場不受其他區域“代理產品〞的價格或其他方面的沖擊。

6.8、由于甲方產品質量問題需要退換，運費由甲方承當。

6.9、甲方應保證產品的質量（符合企業標準），如因質量問題引起的經濟損失由甲方負責。

6.10、甲方有義務向乙方提供產品的信息，以利于乙方做好銷售工作。

6.11、甲方的經營資料如有變更，應在2天內

書面通知乙方，以免影響業務。

七、乙方的權利和義務

7.1、乙方可與甲方研討共同開拓本代理區域市場的方案和方法，并獲得甲方的支持。

7.2、為支持乙方的銷售，甲方可在適當的時候給予乙方廣告方面的支持，由于每個地區具體的廣告宣傳實施方案不同，乙方應向甲方提供其代理?區域詳細的媒體情況和宣傳情況。

7.3乙方假設完本錢合同規定的代理產品最低年銷售量時保持其市場地位及相應的權利，可酌情考慮擴大其代理區域。

7.4、為確保甲方在乙方代理區域銷售市場目標（即乙方的最低銷售量）的實現，乙方應廣開銷售渠道，采取一切經濟可行的的措施推銷產品，盡量提高產品在當地的市場占有率，否那么，甲方有權在該地區增設代理或取消乙方的代理資格。

7.5、乙方或其所屬的下級代理商（經銷商），必須嚴格遵守雙方確認的的各級銷售代理政策，對違反合同確認的各級代理商（經銷商）價格的代理商（經銷商）進行制裁，乙方在當地的零售標價不得低于規定。

7.6、乙方不得超越代理區域直接銷售代理產品

（在甲方沒有建立區域代理的的區域內銷售代理產品須經過甲方的同意，并及時向甲方備案）。

7.7、乙方應自覺維護甲方產品的品牌形象，統籌好本地區的銷售和售后效勞工作。

7.8、乙方應與甲方建立經常的溝通渠道，向甲方提供代理區的市場信息。

7.9、乙方應按甲方要求的時間提供進貨預測方案及月訂單。

7.10、乙方應配合甲方做好應付質量投訴、商標侵權、假冒商品等商務派生情況，以維護雙方的共同利益。

7.11、乙方的經營資料如有變更，應在2天內

書面通知甲方，以免影響業務。

八、代理商的價格

8.1、乙方作為

地區的代理商享有代理產品的優惠價進貨權,優惠進貨價格表（見附件1）。

8.2、甲方如有價格變動，應提前一個月通知乙方，調整價格時乙方庫存產品不予隨同調整。

九、供貨和支付方式

9.1、本合同簽訂后三天內乙方應將“首次進貨量〞款匯入甲方指定的銀行賬戶，甲方在收到貨款后7天起開始向乙方供貨。

9.2、乙方每次進貨付款按以下約定實施:款到發貨。

9.3、乙方須每月向甲方訂購“代理產品〞，并填寫定貨單，并經乙方主要負責人或授權人簽字，蓋章后

給甲方，經甲方審核并收到貨款后給予發貨。

9.4、任何一方要求修改訂單的供貨品種和數量，必須提前征得對方的書面同意。

9.5、本合同簽訂后的首次訂貨，運費由甲方一次性支付，如乙方需分批提貨，運費由雙方協商共同承當。乙方每次訂貨量在十件以上，運費由甲方承當，十件以下的運費由乙方承當。

9.6、乙方的“首次進貨〞品種在3個月內甲方可以給予調配，其運費雙方共同承當。

十、返利條件和規定

乙方年銷售額超過最低年銷售額

元時，按總價3%進行返利，乙方年銷售數量超過2倍最低約定銷售數量

元時，按總金額5%進行返利，返利以實物形式每個合同年結算一次，如假設中途結束合約，那么返利自動取消。

十一、本合同的生效條件和有效期

本合同生效必須滿足以下全部條件:

11.1、本合同經甲乙雙方簽字蓋章。

11.2、乙方首批進貨款在合同規定日期內匯到甲方指定銀行賬戶起。

本合同有效期為代理期限內滿足甲方要求乙方的條件:

1、乙方到達本合同規定的要求后提出繼任要求時，甲方應優先保證乙方的簽訂權。

2、在合同有效期內甲方向乙方頒發經甲方總經理簽字并蓋章的<代理授權書>。

十二、本合同的違約、終止和轉讓

12.1、甲乙雙方應認真履行各自的義務，如甲方違反合同規定，應賠償乙方相應的經濟損失，如乙方違反合同規定，甲方有權取消其代理資格并要求相應的經濟賠償。

12.2、違反甲方制定的<代理商（經銷商）管理條例>時，情節嚴重的甲方有權中止本合同。

12.3、本合同書期滿前，雙方均未提出下代理合同事宜并簽署有關的合同，在本合同書有效期滿時，甲乙雙方的合同自動中止。

12.4、合同中止時，乙方應立即停止使用甲方授予的代理商授權書以及與甲方有關的名稱、標記和招牌，因此而引起的經濟糾紛和損失由乙方負責。

12.5、未經甲方書面許可，乙方不得將本合同的內容和權利轉讓或透露給任何公司，機構或個人。

十三、其他規定

13.1、本合同一式四份，甲乙雙方各二份。

13.2、本合同未盡事宜，甲乙雙方應友好協商解決。

13.3、發生爭議時仲裁機構為山東省樂陵市人民法院或山東省樂陵市經濟仲裁委員會仲裁。

13.4、本合同附件包括：<“海裕〞牌汽車濾清器代理商進貨價格表>（附件1），甲乙雙方營業執照副本復印件，甲乙雙方法人身份證復印件

（以上文件加蓋公章有效）。

13.5、甲方提供的<代理商（經銷商）管理條例>。

甲

方:

樂陵市海裕汽車零部件制造

簽

章:

聯系代表:

簽訂日期:

乙

方:

簽

章:

聯系代表:

簽訂日期:

第三篇：汽車(零部件)制造企業倉庫管理崗位十年心得體會

開篇前言

時光飛逝，轉眼間我在制造型企業的倉庫管理崗位上已度過了11個春秋。11年里走過了無數的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。做為一名倉庫主管，現將我對制造業倉庫管理的心得體會及認識進行一次總結，以勵志和沉淀自己。

備注1：純手打，會有錯別字還請大家諒解！

備注2：因是個人在崗位上的心得體會，部分觀點存在片面和局限性，還請各位大神勿噴！

第一章

倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心

第一條、帳務管理是基礎與核心的認知

之所以將帳務管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現期很多物流管理者把5S做為倉儲管理的基礎與核心位置的錯誤觀念。這種錯誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產手冊】，對豐田生產模式的理解。豐田生產模式將精益生產分類為八個體系，單元化生產、全員參與的質量管理活動（TQM）、持續改善、看板拉動、設備自主保全（TPM）、均衡化生產以及快速切換。這八個體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動的基礎。這一觀念在物流倉儲管理上不僅顯的落時（這是20世紀60年代的產物），還存在以偏蓋全的現象。因為現場5S做不好，倉儲帳務管理肯定是做不好的，這我是承認的；但反過來，5S做好了，倉儲帳務管理就會好嗎？答案當然是否定的。因為倉儲帳務管理（即庫存準確率）是一個綜合性的指標，它還衍射出了單據監控、流程的閉環、人員技能、盤點技巧、倉庫安全、定置定位、帳務的及時性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內行看門道”。庫存準確率在倉庫管理活動中，實際上是體現出了一個倉庫管理的真實水平。因此，它才是企業倉儲管理的基礎與核心。

第二條、單據憑證在帳務管理過程中的決定性因素。

在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經歷了一段讓人難以忘卻的帳務危機。由于帳面數據與倉庫實物真實數量相差太大，采購人員根據帳面數據平衡到貨周期，在生產過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實物送去生產線，這樣公司的生產線就開開停停，非常被動。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點。時間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態中。不久后，我們便對自己的帳面開始產生了懷疑，并且做了一次推算驗證，使用生產下線的成品PBOM數據反沖上線出庫數據進行測算。通過對AB類零件的反沖結果與倉庫盤虧結果進行比對，我們驚訝的發現倉庫所虧損的物料其實早就被生產消耗掉了，可出庫的帳務卻沒有任何數據顯示。因此，我們得出了一個結論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準確率低迷的倉庫，往往不是實物有問題，更多的可能是帳有問題。“支撐帳面數據產生變化的是運作單據，也就是說我們的單據控制管理存在很大的漏洞。在盤點過程中，一個零部件的庫存是否準確，我們采用的是將實物數量與帳面數量去比對。試想一下，如果帳面本身就是錯誤的，那么倉庫所存儲的實物數量無論是多少，得出來的值也都將是錯誤和不準確的。

第三條、如何實施單據的閉環和跟蹤

要想得出一個準確的帳面，必須對倉庫流轉的所有單據憑證進行梳理、監控，推行帳務管理的日清月結制度。一個合格的倉庫主管人員，就應該能清楚的回答出倉庫的所有的業務類型，每種作業類型所對應的單據憑證；每種單據憑證所對應的監控人員；每個監控人員（或單據憑證）所采取的閉環措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業掛職倉庫項目經理。掛職的第一天公司老總就安排了一項非常棘手的難題，以驗證我的個人能力。一次生產缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個月末盤點的結存數量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產管理部的經理協同財務部經理親自下倉庫，對倉庫存儲的零件隨機抽取了三種，與公司SAP系統結存進行了核對，結果每個零件都對不上。于是老總就將郵件轉發倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領導失了面子，二又不能完全否認倉庫現在的實際問題，左思右想，通過大帳去檢驗（即采購訂單為入，生產下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產生的SAP庫存差異。并同時指出，現期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個月里，通過對每個作業流程所對應的單據憑證進行梳理，將36種倉庫單據合并和壓縮成了15種，對每種單據的監控方式進行了明確的定義，庫存準確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實所有單據監控，無非以下兩種方式：

1、系統自動產生的單據，在系統中能夠準確的查詢出該單據憑證的狀態。主要區分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關閉等四種類型。

2、人工填寫的標準單據，在運作前必須得到庫控人員的編號管理，即所謂的流水號。對單據的下發、流轉、回收時間與對應人員進行登記監督。

帳務處理過程中日清月結的管理就是通過上述兩種監控方式，每天監控倉儲運作的單據憑證。當天產生并下發了多少張？當天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業？對已繳還的單據當天完成過帳任務，對未返還的單據進行分析，是否是處在合理的運作周期內。

第四條、月度扎帳與單據憑證的歸檔索引管理。

倉儲所有出庫、入庫及調撥業務的發生，必須是建立在單據憑證基礎之上的。也有人說單據憑證其實就是我們倉庫的作業指令，同時單據憑證也是系統帳務操作的依據。因此，很多企業在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續不全，不辦；數量不清，不收不發。”各公司出入倉的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據成品銷售周期及帳務結算追溯周期來確定）。每個月末倉庫需對已經完成運作并過帳的單據憑證實施整理，按照單據的類別，聯頁、日期及單據編號的大小順序進行存檔。存檔前需要對單據的過帳標記進行核查，清點月度總單據數量與系統記錄數量進行復核，防止單據帳務操作的遺漏、少做。

單據的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據憑證總量較小的單據裝訂，分冊式適用于月度總量較大的單據裝訂。單據的封面還應包括立檔單位，單據所使用的、月份及單據的訖止編號。分冊式裝訂的單據必須在封面處注明“本月共*冊，本冊為第*冊”的字樣。裝訂完成后，需單據憑證的裝訂人、復核人及倉庫主管在單據的封面處進行簽字，由倉庫主管注明單據的保管年限。適用時，進行索引和追溯管理。

第二章

倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則

第一條、倉儲三定原則中的定置管理

倉庫的定置定位管理其實是容合了5S中前面兩個S的概念，即：首先必須區分倉庫中需要和不需要的物品，對需要的物品進行劃區定點、定人管理，對倉庫中不需要的物品及時的清理出去。進行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標準，可以理解為：在最短的時間內找到所需要的物品并實施下一步操作。因此，一個倉庫的定置原則不僅體了一個倉庫主管的管理思維，更體現出了公司在倉儲規劃上的能力和實操性。根據倉庫自身業務的特點，可以把倉庫的定置管理區分成以下幾類：

序號 定置方式 按P/N（零件號）大小順序定置 2 按供應商定置 按出庫車間與生產工藝（工位）4 按存儲包裝類型 5 按零件功能特性劃分 6 按零件出庫加工周期頻次

優勢 呆瓜式的找料 提高入庫的便捷效率 出庫揀貨效率的提升 5S效果好

出入庫優勢折中管理 降低人員走動時間

弊端

新增零件的插入調整 出庫揀貨工作的繁瑣 入庫復雜程度增加 包裝的變更與監控 5S效果差

定置需按月進行調整

可以說，每種定置類型都其特定的優勢和弊端。企業主要依據自身的生產環境和現場的作業困難點，選取不同的定置方式。利用單項定置類型的優勢，來擬補短期內無法改善的缺陷。

第二條、倉儲三定原則中的定容管理

很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險。黃色：表示注意和警告。藍色：表示指令和必須尊守的規定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實這是錯誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲，也就是指包裝管理。包裝管理在現代倉儲物流中，從各企業對它的投資成本，已經可以清晰的看出，越來越被人們重視和認可。產品包裝的作用體現在以下幾個方面：

1、產品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質，使產品降低或失去使用的價值，所有包裝最基本的功能便是質量防護作用。

2、便于流通周轉的功能，將產品按照一定數量、形狀及規定進行統一的包裝后，有利于在倉儲物流過程中的裝卸、清點和運輸。對我們倉庫管理來說，它的隱形價值還能提升現場5S效果。

3、生產和銷售費用的節約，合理的包裝可以使零散的同種產品，以一定數量的形式進行歸集，實施推垛后可以提高運輸裝載率，節約倉儲面積，多次回收循環使用，更能產生經濟價值。

對于包裝能夠產生如此多的功能價值和經濟效果，通過這幾年的倉儲管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設計必須考慮到在實際使用過程中的兼容性。不能走個性化的方式，一物一包裝。而是要結合企業自身的產品特性，開發出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產品設計變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設計缺陷，提高器具自身的使用周轉率。

第三條、倉儲三定原則中的定量管理（庫存當量的設計）。

定量管理是指供應鏈管理體系建設過程中的庫存當量設計，在公司的日常管理活動中屬于一種較高的管理標準。因為它需要有穩定的銷售成品，和巨大的庫存建設資金的維持。由于和精益生產模式存在一定的沖突（精益生產對庫存的認識是：庫存本身就是一種浪費，企業應當是逐步消除庫存，最終達到零庫存為目標）。受這一觀念的影響，很多企業開始慢慢根據自身的特點，逐步縮減庫存，庫存當量的設計也逐漸消失在現代企業的管理活動中。但也有人認為在倉庫建立一定的庫存當量并不是完全錯誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當量的設計公式或標準就顯的優為重要。但沒有哪個企業的倉儲管理部門能夠自行設計倉庫的MIN/MAX值，因為庫存當量的設計是包括三個部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點。理想的庫存當量與采購訂貨點的設計標準計算公式為：

最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時間。

最大庫存值 M=I+Q

M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運輸的批量數量

采購訂貨點 S= N+I

S即為采購訂貨點，N代表供應商產品的制造周期，I仍代表最小庫存值。

第三章

制造企業倉庫的作業模式與模型

第一條、制造企業倉庫的入庫作業模式與模型。

入庫作業環節主要涉及到兩個流程，一個是收貨流程，另一個是檢驗流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報檢和先報檢后收貨，主要是依據是公司的商務能力，供應商的質量控制能力。對于大多數的供應商來講，當然希望客戶能第一時間將物料先收下，縮減交貨時間。而對于客戶，又希望收到的應當是符合公司質量標準的合格物料。所有的企業與供應商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實每種模式都有它的適用性，比如：標準物資（入庫結算的物料）較適合先檢驗后收貨，寄售物資（消耗后結算的物料）反而適合先收貨后檢驗。因為所有的物料執行先檢驗后收貨，對于公司來說是風險與挑戰并存：

1、不是所有產品特性都能在短期內被檢測出來，如耐老化、揮發性等；

2、入庫檢驗無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；

3、檢驗后又發現的不良品容易與供應商在質量上產生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗標準與能力，反而降低了供應商對不良品的接受和承認程度。

第二條、制造企業倉庫的出庫作業模式與模型。

相對于入庫作業模式，出庫作業模式與模型就顯的優為復雜，含金量更高。可以大致的區分為領料制、套料制（按訂單成套發料）、配送制三類。

領料制：適用于微小型企業，或單批量較少、作業相對簡單的倉庫模型操作。主要由車間根據訂單需求計劃制定出排產計劃。根據排產順序測算一天的生產原材料需求，由車間安排專人負責需求的測算，填寫《領料單》。經車間相關負責人簽批后，來倉庫進行領料。

套料制：在臺資及港資企業應用較多，主要是由PMC（物控）根據銷售訂單、PBOM、單件成品技術定額進行嚴格的需求測算（能否推行套料制管理，技術定額的準確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業生產過程中所需的全部物料。倉庫依據物控測算的結果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細化管理。

配送制：在汽車制造業中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時間，將必要數量的必要零件，送達到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產，而物流倉庫形成了服務的概念，服務于生產。現期配送制企業倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內排序、外排序、時區配送、SPS及KITTING等6種配送方式。

第三條、制造業看板配送模式與原理

看板拉動在JIT準時化生產方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準時化生產方式稱之為看板生產方式。看板拉動我們可以將之理解為生產任務的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業的實際生產過程中，一張看板就代表的一個滿箱的BOX（一個標準箱的物料）。看板拉動的核心在于看板環的設計，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數。它的設計主要根據BOM單車用量、生產節拍計算出每小時生產裝配需求，結合標準包裝單元數量計算出單箱零件在線邊的消耗時間，跟據物流循環單趟配送時間去衡量看板環的數量。但在精細化物流管理中，每張看板還必須明確的設計出在倉庫的原始存放貨位、線邊補料貨位、收卡、投卡及停頓時間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動在單班次內產生的時間段。看板拉動在運用初期，是采用紙質塑封循環使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時代的今天，多數企業已將看板的設計形成系統化操作。因此從模式上看板拉動可以區分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質不同而已。

第四條、排序配送模式的原理與應用

排序配送主要分為內排和外排兩種，內排是指廠內物流中心（倉庫）根據某一時間段的某個零部件，具體生產排產的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進行排列上線。因此內排序主要應用在品種相同而規格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數量的組織單位，每個單元數量做為組單、配送的累積時間，當達到一個料架需求數量時，進行組單、配送。外排就是將廠內排序范圍延長至供應商處，當車間單個品種需求累積滿一個料架時，要求供應商向客戶進行按生產順序擺放料架的補貨形式。

第五條、SPS配送模式的原理與應用

SPS配送其實也是排序配送的一種，但更為復雜、要求精準度也更高，常被應用于汽車制造行業。如果說內排是以單個品項的零部件為對象，而SPS則是以單個成品的全部需求為對象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設計，SPS的料架設計則更考究。需要將單個成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產流水線的運行而自動行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動取件的時間。由于對每個成品都需執行重復性的定量揀配任務操作，在勞動強度上增加了物流人員的作業頻次和時間。為了解決這一問題，實施SPS配送模型的倉庫，往往單獨設計了其揀貨任務區（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時的走動距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應時間及單趟物流循環的配載率，很多企業采用了子母臺車的方式進行配送和運輸。

第六條、KITTING配送模式的原理與應用

KITTING配送模式可以簡單的理解為將車間某幾個連續的裝配工位，在某一時間段內的要料需求，組合在一起實施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成?工具包?就是根據生產線物料的需求打包配送，目的是使車間生產線物料齊全，利于識別和使用，降低供應鏈成本，同時達到柔性化生產線經常裝錯物料的防呆錯效果。因此，KIT拉動模式被廣范的應用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。

第四章 倉儲布局規劃設計

第一條、設計前瞻思路與原理

倉儲布局的規劃設計與所有技術開發設計過程一樣，主要分為：設計準備階段（設計輸入）、設計討論階段（設計評審）、設計方案的實施價段（設計變更）、設計的驗證、驗收階段（設計輸出）。

但由于企業倉儲物流作業功能的特殊性，物流的規劃設計往往采取到推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產工藝，倉儲定置銜接配送路徑，接收作業銜接倉儲定置。只有在此基礎下設計我們的倉儲作業布局，才能夠達到效率優先的經濟結果。在設計準備階段，先進行基礎資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標。然后則進入系統的規劃設計階段，包括：基礎規劃資料的分析及規劃條件的設定、作業程序與信息系統架構的整理、物流設備規劃與選用、外圍設施條件的設定與分析，最后進入區域布置規劃的程序。

第二條、基礎數據收集和分析

基礎數據收集是倉庫規劃設計的先天條件，只有通過對倉庫前期運行的基礎數據進行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲方式（固定式庫位還是活動式庫位），存儲類型（托盤、貨架等）。由于規劃設計的需求，PFEP（為每項部品零件做計劃）開始出現在物流人的視野中。PFEP包含企業的所有成品BOM、生產工藝信息、零件本身的制造商、運輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數據、廠內拉動模式等。光有PFEP數據還不夠，要想讓我們的規劃設計能夠有效的落地生根，還必須對我們企業倉庫的吞吐量、月度出入及存貨數據開展分析。從而得出一個較全面的倉庫運行現狀，根據現狀尋求規劃設計的調整與改善。

第三條、倉庫功能區域規劃

功能區域規劃是通過基數據收集分析的結果，結合倉庫現期已經產生的作業流程，規劃出必要功能區域，與倉儲作業流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指倉庫的接收-上架-存儲-揀貨-配送，由接收轉向生產的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲-供應商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會分為卸貨、報檢、入庫上架三個子流程。倉庫功能區域就必須要有卸貨區、報檢區、上架周專區，每個區域的布局位置和流程的先后順序逐一進行關聯，以實現物料流通距離短，物流響應時間快的規劃結果。功能區域實際上還包括物流作業區及外圍輔助活動區域等，也是具有流程性的前后關系；而外圍輔助活動區如叉車停車位、班組園地，則與各功能區域在作業上有關聯性的關系。

第四條、倉儲布局規劃設計輸出

通過前三步規劃設計過程，我們能夠在腦海中產生一個粗略的倉庫作業模型與區域布局。但要具備可實施條件，還必須仔細的研究出具體的實施方案來。方案主要包括：庫區調整小組架構，小組崗位職責，調整作業流程，存儲定置單元化參數設定（定置線、顏色化、目視化管理標準），倉儲定置區域LOYYAY圖，異常處理監控，倉儲系統操作設計變更，作業流程修訂，出入庫流的流向規劃，各DOKE（道口）的最大負荷物流量等。只有完成這一系統的設計單元，整個規劃設計才能夠支撐現場人員去正確的領會，而按標準去操作實施。

第五章 IE工業工程物流改善

第一條、正確的認知精益改善

在對此章節進行描述前，我想先和大家分享幾個案例。

1、一架飛機從進杭站樓起計算，短短的15分鐘內要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時被機場人員進行卸載、搬運，與走出機場的旅客同時抵達機場大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機的行李）

2、在飯店里點上一桌子菜，十幾分鐘內一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們在家里做上一頓飯菜，通常要花掉半天的時間，且兩種的美味程度還不能相比。

3、F1方程式錦標賽車中，一輛賽車進入服務區進行四個輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發現廚師一般會用兩口勝致更多的廚具在同時操作。而我們沒有經過專業的訓練，操作一口鍋時已是應接不暇，專業的訓練只是原因之一。其次廚師做飯時，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準備的工作應提前完成，并不是在制做時才去做的。倉儲作業過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時拆包裝的時間。只有排除一切可能的浪費，團結協作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。

第二條、IE工業工程改善的產生

ＩＥ是英文Industrial Engineering的簡稱，直譯為工業工程，是以人、物料、設備和地點組成的主要研究對象，對所有的作業過程進行規劃、管理、改進和創新的活動。以降低成本，提高質量和效益為目的。簡單地說，IE是改善效率、成本與質量的科學方法。一般認大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀八十年代，英國人泰勒通過自己的實踐，仔細觀察工人的作業方式，再尋找效率最高的作業方法，并且設定標準時間進行效率評估。結果，不僅使生產效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創了工業工程研究的先河。通過研究勞動者的作業方式，以扎實的資料為依據進行分析，而不是依賴直覺，進而提高生產效率。運用IE方法提升工作效率，結果將事半功倍。

第三條、IE改善的八個關鍵步驟

1、問題的發現、發生，從我們應該改善什么為課題開始；

2、現狀分析，通過調查取證現期是如何作業的；

3、分析后二次發現，有什么浪費、不均或免強的作業現象，樹立改善目標；

4、制定改善方案，為了排除浪費、不均，從而制定有目標的改善措施；

5、改善方案的實施，根據改善方案逐步動員改變現有操作；

6、改善效果評價，依照改善方案去實施，檢驗是否達到了改善目標；

7、改善方案的處置，根據改善方案實施標準化，防止再回到原狀；

8、改善再循環，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費，才能達到IE改善的效率最優化；

第四條、ECRS改善四原則

合并（Eombine），對流程圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業步驟合并為一個步驟。

取消（Cancle），對流程圖上的每一項步驟都進行審查，確認其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作；取消一切不安全、不準確、不規范的動作；取消不方便或不正常的作業和必要的閑置時間。

重排（Rearrange），對作業流程上的作業順序進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業流程，使流程進一步優化。重新布置工作現場，使物流路線縮短。重新安排作業組的分工，使工作量更加的均衡。

簡化（Simplfy），這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容，減少各種繁瑣程序和復雜性的作業，使用最簡單的動作來完成工作。作業方法力求簡化，運送路線、信息傳遞路線力求縮短。

第五條、改善在物流管理活動中的應用

任何一個生產部門或基準單位的管理者，都必須要保持團隊的機動能力。只有不斷的優化管理流程，改善現場作業步驟，才能不被生產過程中的難題或領導安排的其它工作所困惑。改善初期的導入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會員工改善過程所應用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據自身班組工作的環境及特點，統計出目前已經發現存在的各種浪費、不均和免強性的問題。對問題的緊急程度、改善價值進行評估后，對緊迫問題、同類型多、改善價值高的問題優先實施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領導協調的，進行匯報，從而形成自下而上的自主改善管理體系。

第六章 物流人才培養與團隊建設

一、現場員工崗位技能的提升

優秀的員工是每個企業管理者心中的寶貴財富，同時也是公司不斷發展狀大的堅韌基石。如何培練出越來越多的優秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓、輔導員工的能力。首先我們必須去識別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發現員工崗位技能的突出優勢與薄弱環節，有針對性的進行輔導和建立培訓計劃，才能使員工在短期內得到很好的提升和成長。如果說培訓和輔導能夠讓員工在知識面和技巧上有所提升，那么輪崗制會讓員工從真正意義上得實戰和勵練。通過輪崗管理既可以給員工發展平臺，又能夠提升管理指標上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進入我們的工作職場，對于年輕一代的他們渴望知識和發展空間，輪崗管理可以在短期內滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業發展規劃。在2006年參加公司的一次團隊管理拓展培訓中，我得到了一個體會。一個優秀的團隊要想快速的完成某項工作任務，做為團隊的核心必須仔細觀查團隊每位成員的優缺點，用對的人做對的事，而團隊的引領者就必須不斷的挖掘出團隊成員的工作潛力，使團隊的整體戰斗力發揮最大化。

二、基層管理者的實戰與技巧

班組長和工段長不緊是現場的一線操作人員，同時也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應該在長期處在基層第一線，由于經常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優越性。也正是因為崗位技術突出、技壓群雄，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團隊的核心，他人的領袖。在日常處理問題過時，必須學會尊尋三直三現原則（直接去現場；直接接觸現物；直接面對現實）。企業生產過程中，基層管理人員會不斷的遇見各類生產異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務中，久而久之就會變成“滅火隊員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會自己的下屬管理者，學會尋找問題的根本原因，制定有效的預防措施。并在處理和制定預防措拖時，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復發生。只有從根本問題下手，制定解決對策和預防措施，才能讓某一問題長期消項。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴格約束自己，再約束他人。對班組和工段的管理，必須要建立團隊內的作業標準。用標準去衡量每位員工的工作成績，也同樣根據標準去輔導工作成績不佳的員工。出現問題時，注意自己的溝通技巧。發現問題時，批評員工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法讓，讓員工自己找出正確的答案，這樣會讓員工更加主動的參與到團隊建設中。

三、核心人才崗位儲備培養

企業做為培養人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質、流程管控能力強、隊伍帶領經驗豐富的核心骨干人才。通過開展團隊管理，人才梯隊建設，重點對下屬實施放權挑擔，提升他們的管理崗位責任與意識，進行素質與能力的綜合性培養。

七章 倉庫盤點安排的技巧性合理性

第一條、盤點的前期準備工

企業組織盤點活動的目的，在于檢驗公司存貨資產的帳實準確性。清查存貨資產管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質量。每個制造型企業的重心在于生產，生產能夠產生利潤價值，但盤點活動并不能帶來任何利潤和直接的經濟價值。因此盤點時間一般在2~3天內，必須完成初盤、抽盤、復盤、數據錄入及差異比對等全部活動。而一個倉庫的人力、設備資源是根據月度吞吐作業總量，均衡去配置的。在如此短的時間內完成所有物資的逐個清點，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點前的準備工作，盤點不在盤點當日，而在前期的準備。根據精益生產管理思維，把一切可以提前做的工作盤點前全部做完，留下的只能是必須到盤點日才能做的。這樣盤點組織的速度不僅快，而且質量高。盤點前的準備工作主要有：

1、物料的堆垛、碼放標準化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據各種物料的形狀和包裝，在堆放時做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點數，盤點和取送。

2、呆滯物料的打包、整理。根據倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號、規格、數量、供應商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節約倉儲面積的同時，盤點中此部分物料等于被提前盤了，盤點后原存儲區域被縮小可以減少人員的走動距離。

3、系統單據監控，異常單據的閉環。盤點前單證必須提前實施單據的閉環跟蹤，為倉庫現場的保管員開展預盤工作，提供條件。

4、預盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點結束后，才知曉自己管理實物的帳面差異。同樣，一名優秀的倉庫管理者應該在正式的盤點開展前，就能做到“心中有數”。預盤工作的重心不在盤點本身，而是通過預盤讓員工自己找出差異品項，并開展差異品項的解決，從而提高庫存準確率。（這也是基層現場常用的管理方法，即自己產生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會產生依賴思想，不思改進）。

第二條、開展盤點的組織方法

盤點的形式主要存在兩種，分為靜態盤點和動態盤點。靜態盤點是停止倉庫的一切收發收作業，所有零件處于絕對禁止移動狀態。從而給盤點創造了有利的局面，盤點組織相對較容易。動態盤點是指倉庫在正常的收發狀態下，開展組織盤點工作，盤點組織的難度系數增大。通常采用以某個時間點的數據做為絕對帳面，在時間點的前面所有收發及單據必須過帳，盤點過程的收發數據必須在盤點表上進行相應的增加和遞減。時間點后的收發業務，入庫品項排除在盤點范圍之外，出庫品項實施以單抵物方法加入盤點表單以內。無論靜態還是動態盤點，都會由初盤、交叉復盤、隨機抽盤、盤點表單錄入、帳面差異比對、形成盤點報告（包含盤點結果，差異原因分析、制定預防改進措施）等6個過程組成。而盤點的組織決巧，通常會集中的體現在盤點表單格式上。如：

1、盤點表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動時間；

2、盤點表帶上帳面數據，可以提升單元包裝數量較多零件的一次性判斷力；

3、盤點表中帶上零件圖號和規格，可以減少員工筆誤帶的盤點差異；

4、盤點表的導出時間在關帳后實施，可以減少因收發料帶來的品項差異而產生的錯盤、漏盤現象；

5、盤點表自帶表單編號，可以減少人員在編號時的錯漏編號現象；

6、盤點表中帶出相關盤點人員信息后，可以減少盤點組織者在盤點任務分工時，分工不均的現象。

第三條、盤點組織過程中的注意事項

由于盤點組織涉及的過程較多，為了統一大家的行動步驟，使盤點過程得到監管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業在盤點前，會策精心的策劃出《盤點計劃書》。制定盤點管理小組架構，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責分工。精確到倉庫每個業務流程停止和啟用的具體時間節點，對盤點流程的每個步驟細節進行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規范。比如盤點表、盤點標簽的領用、填寫和繳還是如何進行控制的？包括總結前期盤點過程中，經常出現的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數量填寫上1和7潦草混淆，導致數據錄入人員觀查錯誤，從而產生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進行輔導和培訓，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。

第四條、盤點總結

盤點總結，很多人認為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發現，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉儲等行為，必須經過2道工序（或2個以上人員把關），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據管控的嚴警性（單據管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結果，倉庫管理人員需要根據類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監管漏洞，在次月預以及時的實施。只有通過這樣的循環控制管理，庫存準確率才能夠得到保障和提高。

第八章 物流設備管理

第一條、建立細致的設備管理檔案

企業倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產價值，物流設備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設備，在建立設備臺帳進行資產管控的前提下，還需要一對一的建立設備檔案。明確該設備的購入日期，設備分灘年限、保養周期、三包索賠期、三包服務范圍、故障次數及每次故障的排查結果等。通過建立檔案，我們不難發現很多設備故障是可能重復產生的，在對重復的設備固障進行分析，我們又能發現前次固障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換固障零件等等。

第二條、人機關聯下的設備指名作業管理

進行人機關聯，對特種物流設備進行指名作業管理的目的，是為了預防由于特種設備作業、特殊工種作業造成的安全生產事故，對物流特殊工種和重要崗位作業人員的作業資格進行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設備自主保全體系的推行。被指名作業的人員必須經過國家機關培訓后，并取得相關從業資格證件的人員。每月從公司的層面進行集中具體的專業培訓，部門對團隊內具有特種設備、特殊工種作業人員資格的相關信息進行備案，結合生產實際狀況和所需作業人員的需求，將每臺作業設備明確的指定給唯一的作業、點檢人員。

第三條、全面性的設備保全體系（TPM）

很多企業在設備管理上追尋的是設備嫁動率，很少有人看重設備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養成本讓更多的企業管理者，越來越重視設備保全體系的建設。TPM全員參與的設備保全體系，是以班組和設備指名作業人員為核心，逐步提高設備的綜合利用率，實施全系統的預防維護體系過程，從而達成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費”的自主維護目標。TPM體系主要有5個活動構成：

1、提高（改善）設備效率。由設備維修技術人員和設備操作骨干能手等人員組成專題小組，優先選擇發生經常性損失的（瓶頸/關鍵）設備，運用TPM工具開展調查和分析，針對設備損失中的某一項作為改進活動的主題，制訂改善措施，提高設備的綜合效率。當取得了一定的效果后，將小組活動內容擴展到其它類似的設備，在新的領域開展小組改善活動。

2、小組活動（班組的自主維護）。TPM的自主維護中，將培訓和做法分解成五個步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養），避免行為表面化。設備指名作業人員必須全面掌握一個步驟后，才能介紹下一步。同時也學習一整套固定的日常清理、點檢程序。

3、維修部門安排計劃維修。為了降低計劃維修的費用，鼓勵向預測維修過渡。計劃維修的目標是：提高預防性與預見性；制定維修工作標準。

4、操作和維護（修）技能的培訓。隨著自動化程度的提高，有些人會認為操作技能是多余的。無人生產是可能的，但自動維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護、預測維修和維修性改善若想成功，駕駛人員和維修人員的技能必須要得到提高。

早期設備的管理。設備的生命周期開始于設計，設計的目標是盡可能減少維修。在設備使用過程中，所收集的維修信息應作為以后維修預防研究的基礎數據。

第四篇：汽車(零部件)制造企業倉庫管理崗位十年心得體會

汽車（零部件）制造企業倉庫管理崗位十年心得體會

開篇前言

時光飛逝，轉眼間我在制造型企業的倉庫管理崗位上已度過了11個春秋。11年里走過了無數的坎坷，在管理上也走過了很多的彎路。作為一名倉庫主管，現將我對制造業倉庫管理的心得體會及認識進行一次總結，以勵志和沉淀自己。備注1：純手打，會有錯別字還請大家諒解！

備注2：因是個人在崗位上的心得體會，部分觀點存在片面和局限性，還請各位大神勿噴！

目錄

第一章倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心...........................................................................4

1帳務管理是基礎與核心的認知............................................................................................4 2單據憑證在帳務管理過程中的決定性因素........................................................................4 3如何實施單據的閉環和跟蹤................................................................................................5 4月度扎帳與單據憑證的歸檔索引管理................................................................................6 第二章 倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則..............................................................................6

1倉儲三定原則中的定置管理................................................................................................6 2倉儲三定原則中的定容管理................................................................................................7 3倉儲三定原則中的定量管理（庫存當量的設計）............................................................8 第三章制造企業倉庫的作業模式與模型.......................................................................................9

1制造企業倉庫的入庫作業模式與模型................................................................................9 2制造企業倉庫的出庫作業模式與模型................................................................................9 3制造業看板配送模式與原理..............................................................................................10 4排序配送模式的原理與應用..............................................................................................11 5 SPS配送模式的原理與應用..............................................................................................11 6 KITTING配送模式的原理與應用.....................................................................................12 第四章倉儲布局規劃設計.............................................................................................................12

1設計前瞻思路與原理..........................................................................................................12 2基礎數據收集和分析..........................................................................................................13 3倉庫功能區域規劃..............................................................................................................13 4倉儲布局規劃設計輸出......................................................................................................13 第五章

IE工業工程物流改善...................................................................................................14

1正確的認知精益改善..........................................................................................................14 2IE工業工程改善的產生......................................................................................................14 3IE改善的八個關鍵步驟......................................................................................................15 4ECRS改善四原則................................................................................................................15 5改善在物流管理活動中的應用..........................................................................................16 第六章物流人才培養與團隊建設.................................................................................................16

1現場員工崗位技能的提升..................................................................................................16 2基層管理者的實戰與技巧..................................................................................................17

3核心人才崗位儲備培養......................................................................................................17 第七章倉庫盤點安排的技巧性合理性.........................................................................................18

1盤點的前期準備工..............................................................................................................18 2開展盤點的組織方法..........................................................................................................19 3盤點組織過程中的注意事項..............................................................................................19 4盤點總結..............................................................................................................................20 第八章物流設備管理....................................................................................................................20

1建立細致的設備管理檔案..................................................................................................20 2人機關聯下的設備指名作業管理......................................................................................21 3全面性的設備保全體系（TPM）......................................................................................21 第九章先進先出（FIFO）原則...................................................................................................22

1先進先出的現場操作指導..................................................................................................22 2先進先出的系統化控制......................................................................................................23 3特殊條件下的先進先出管理..............................................................................................2

3第一章倉儲帳務管理是倉庫管理的基礎與核心

1帳務管理是基礎與核心的認知

之所以將帳務管理放在第一章去敘述，主要是想摒棄現期很多物流管理者把5S做為倉儲管理的基礎與核心位置的錯誤觀念。這種錯誤的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生產手冊】，對豐田生產模式的理解。豐田生產模式將精益生產分類為八個體系，單元化生產、全員參與的質量管理活動（TQM）、持續改善、看板拉動、設備自主保全（TPM）、均衡化生產以及快速切換。這八個體系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基礎之上的。因此，很多管理者順理成章的理解為5S是所有管理活動的基礎。這一觀念在物流倉儲管理上不僅顯的落時（這是20世紀60年代的產物），還存在以偏蓋全的現象。因為現場5S做不好，倉儲帳務管理肯定是做不好的，這我是承認的；但反過來，5S做好了，倉儲帳務管理就會好嗎？答案當然是否定的。因為倉儲帳務管理（即庫存準確率）是一個綜合性的指標，它還衍射出了單據監控、流程的閉環、人員技能、盤點技巧、倉庫安全、定置定位、帳務的及時性、差異處理能力等等。俗話說：“外行看熱鬧，內行看門道”。庫存準確率在倉庫管理活動中，實際上是體現出了一個倉庫管理的真實水平。因此，它才是企業倉儲管理的基礎與核心。

2單據憑證在帳務管理過程中的決定性因素

在2010年至2011年里，我所從事的物流中心經歷了一段讓人難以忘卻的帳務危機。由于帳面數據與倉庫實物真實數量相差太大，采購人員根據帳面數據平衡到貨周期，在生產過程中，車間的人都在等待著倉庫拉動物料上線。采購人員也摸不著頭腦，明明公司有貨，可倉庫卻怎么也拿不出實物送去生產線，這樣公司的生產線就開開停停，非常被動。我們也在倉庫中盲目的去找零件，隔三差五的去組織盤點。時間一長，員工和倉庫的管理層都處在疲憊的工作狀態中。不久后，我們便對自己的帳面開始產生了懷疑，并且做了一次推算驗證，使用生產下線的成品PBOM數據反沖上線出庫數據進行測算。通過對AB類零件的反沖結果與倉庫盤虧結果進行比對，我們驚訝的發現倉庫所虧損的物料其實早就被生產消耗掉了，可出庫的帳務卻沒有任何數據顯示。因此，我們得出了一個結論：“帳隨單變，卡隨物走。庫存準確率低迷的倉庫，往往不是實物有問題，更多的可能是帳有問題。“支撐帳面數據產生變化的是運作單據，也就是說我們的單據控制管理存在很大的漏洞。在盤點過程中，一個零部件的庫存是否準確，我們采用的是將實物數量與帳面數量去比對。試想一下，如果帳面本身就是錯誤的，那么倉庫所存儲的實物數量無論是多少，得出來的值也都將是錯誤和不準確的。

3如何實施單據的閉環和跟蹤

要想得出一個準確的帳面，必須對倉庫流轉的所有單據憑證進行梳理、監控，推行帳務管理的日清月結制度。一個合格的倉庫主管人員，就應該能清楚的回答出倉庫的所有的業務類型，每種作業類型所對應的單據憑證；每種單據憑證所對應的監控人員；每個監控人員（或單據憑證）所采取的閉環措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企業掛職倉庫項目經理。掛職的第一天公司老總就安排了一項非常棘手的難題，以驗證我的個人能力。一次生產缺件停線后，采購部反映所缺的零件在上個月末盤點的結存數量，夠公司用一年的了。倉庫人員卻說該零件早就消耗完了，沒有庫存。于是生產管理部的經理協同財務部經理親自下倉庫，對倉庫存儲的零件隨機抽取了三種，與公司SAP系統結存進行了核對，結果每個零件都對不上。于是老總就將郵件轉發倉庫主管，指名讓我處理。一不能讓領導失了面子，二又不能完全否認倉庫現在的實際問題，左思右想，通過大帳去檢驗（即采購訂單為入，生產下線為出），繞過倉庫與車間在出庫交接上的問題，而產生的SAP庫存差異。并同時指出，現期倉庫管理過程中單物流一致性存在的問題和后期的改善措施。就這樣，雙方都滿意了。在接下來的三個月里，通過對每個作業流程所對應的單據憑證進行梳理，將36種倉庫單據合并和壓縮成了15種，對每種單據的監控方式進行了明確的定義，庫存準確率從32.65%一躍提升到了57.88%。其實所有單據監控，無非以下兩種方式：

1、系統自動產生的單據，在系統中能夠準確的查詢出該單據憑證的狀態。主要區分為：是否組單、是否打印、是否過帳分配、訂單是否完成關閉等四種類型。

2、人工填寫的標準單據，在運作前必須得到庫控人員的編號管理，即所謂的流水號。對單據的下發、流轉、回收時間與對應人員進行登記監督。

帳務處理過程中日清月結的管理就是通過上述兩種監控方式，每天監控倉儲運作的單據憑證。當天產生并下發了多少張？當天回收繳還了多少張？還乘余多少張未完成作業？對已繳還的單據當天完成過帳任務，對未返還的單據進行分析，是否是處在合理的運作周期內。

4月度扎帳與單據憑證的歸檔索引管理

倉儲所有出庫、入庫及調撥業務的發生，必須是建立在單據憑證基礎之上的。也有人說單據憑證其實就是我們倉庫的作業指令，同時單據憑證也是系統帳務操作的依據。因此，很多企業在倉庫管理過程中，推行了倉庫的管理手則：“手續不全，不辦；數量不清，不收不發。”各公司出入倉的原始憑證保存期限也各不相同，大多在5~6年（根據成品銷售周期及帳務結算追溯周期來確定）。每個月末倉庫需對已經完成運作并過帳的單據憑證實施整理，按照單據的類別，聯頁、日期及單據編號的大小順序進行存檔。存檔前需要對單據的過帳標記進行核查，清點月度總單據數量與系統記錄數量進行復核，防止單據帳務操作的遺漏、少做。

單據的裝訂形式主要分為兩種，集中式適合月度單據憑證總量較小的單據裝訂，分冊式適用于月度總量較大的單據裝訂。單據的封面還應包括立檔單位，單據所使用的、月份及單據的訖止編號。分冊式裝訂的單據必須在封面處注明“本月共*冊，本冊為第*冊”的字樣。裝訂完成后，需單據憑證的裝訂人、復核人及倉庫主管在單據的封面處進行簽字，由倉庫主管注明單據的保管年限。適用時，進行索引和追溯管理。

第二章 倉儲管理過程中的“倉儲三定”原則

1倉儲三定原則中的定置管理

倉庫的定置定位管理其實是容合了5S中前面兩個S的概念，即：首先必須區分倉庫中需要和不需要的物品，對需要的物品進行劃區定點、定人管理，對倉庫中不需要的物品及時的清理出去。進行定置的目的，是為了找到物品。加上物流本身管理的標準，可以理解為：在最短的時間內找到所需要的物品并實施下一步操作。因此，一個倉庫的定置原則不僅體了一個倉庫主管的管理思維，更體現出了公司在倉儲規

劃上的能力和實操性。根據倉庫自身業務的特點，可以把倉庫的定置管理區分成以下幾類：

序號 定置方式 1 2 3 4 5 6

可以說，每種定置類型都其特定的優勢和弊端。企業主要依據自身的生產環境和現場的作業困難點，選取不同的定置方式。利用單項定置類型的優勢，來擬補短期內無法改善的缺陷。按P/N（零件號）大小順序定置 按供應商定置

按出庫車間與生產工藝（工位）按存儲包裝類型 按零件功能特性劃分 按零件出庫加工周期頻次

優勢 呆瓜式的找料 提高入庫的便捷效率 出庫揀貨效率的提升 5S效果好

出入庫優勢折中管理 降低人員走動時間

弊端

新增零件的插入調整 出庫揀貨工作的繁瑣 入庫復雜程度增加 包裝的變更與監控 5S效果差

定置需按月進行調整

2倉儲三定原則中的定容管理

很多人將定容理解為定置里面的目視化管理（紅色：表示禁止、停止和危險。黃色：表示注意和警告。藍色：表示指令和必須尊守的規定。綠色：表示通行和安全），將之片面的理解為倉庫的容貌，其實這是錯誤的。定容是指使用什么樣的容具存儲，也就是指包裝管理。包裝管理在現代倉儲物流中，從各企業對它的投資成本，已經可以清晰的看出，越來越被人們重視和認可。產品包裝的作用體現在以下幾個方面：

1、產品在加工制造和流通過程中，可能受到各種外界因素的影響，引起商品的破損、污染和變質，使產品降低或失去使用的價值，所有包裝最基本的功能便是質量防護作用。JIT的作用，業務延伸的亮點，增值服務，日立現有的容器

2、便于流通周轉的功能，將產品按照一定數量、形狀及規定進行統一的包裝后，有利于在倉儲物流過程中的裝卸、清點和運輸。對我們倉庫管理來說，它的隱形價值還能提升現場5S效果。

3、生產和銷售費用的節約，合理的包裝可以使零散的同種產品，以一定數量的形式進行歸集，實施推垛后可以提高運輸裝載率，節約倉儲面積，多次回收循環使用，更能產生經濟價值。

對于包裝能夠產生如此多的功能價值和經濟效果，通過這幾年的倉儲管理，給我們帶來的最大的收益就是，包裝的設計必須考慮到在實際使用過程中的兼容性。不能走個性化的方式，一物一包裝。而是要結合企業自身的產品特性，開發出種類少適用品種范圍廣的通用型器具。這樣可以減少產品設計變更、零件切換帶來的包裝連帶損失，還可以容合包裝器具本身的設計缺陷，提高器具自身的使用周轉率。

3倉儲三定原則中的定量管理（庫存當量的設計）

定量管理是指供應鏈管理體系建設過程中的庫存當量設計，在公司的日常管理活動中屬于一種較高的管理標準。因為它需要有穩定的銷售成品，和巨大的庫存建設資金的維持。由于和精益生產模式存在一定的沖突（精益生產對庫存的認識是：庫存本身就是一種浪費，企業應當是逐步消除庫存，最終達到零庫存為目標）。受這一觀念的影響，很多企業開始慢慢根據自身的特點，逐步縮減庫存，庫存當量的設計也逐漸消失在現代企業的管理活動中。但也有人認為在倉庫建立一定的庫存當量并不是完全錯誤的，反而是在控制和約束不合理的采購。因此，庫存當量的設計公式或標準就顯的優為重要。但沒有哪個企業的倉儲管理部門能夠自行設計倉庫的MIN/MAX值，因為庫存當量的設計是包括三個部分：最小庫存值、最大庫存值和采購訂貨點。理想的庫存當量與采購訂貨點的設計標準計算公式為：

最小庫存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即為最小庫存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波動值，b代表到貨不良率，P為單次到貨周期，n為路途可能延遲的時間。

最大庫存值 M=I+Q

M即為最大庫存值，I代表最小庫存值，Q代表單次運輸的批量數量

采購訂貨點 S= N+I

S即為采購訂貨點，N代表供應商產品的制造周期，I仍代表最小庫存值。

第三章制造企業倉庫的作業模式與模型

1制造企業倉庫的入庫作業模式與模型

入庫作業環節主要涉及到兩個流程，一個是收貨流程，另一個是檢驗流程。而存在的兩種模式就是先收貨后報檢和先報檢后收貨，主要是依據是公司的商務能力，供應商的質量控制能力。對于大多數的供應商來講，當然希望客戶能第一時間將物料先收下，縮減交貨時間。而對于客戶，又希望收到的應當是符合公司質量標準的合格物料。所有的企業與供應商幾呼都處在相互博弈中，但又相互依賴。其實每種模式都有它的適用性，比如：標準物資（入庫結算的物料）較適合先檢驗后收貨，寄售物資（消耗后結算的物料）反而適合先收貨后檢驗。因為所有的物料執行先檢驗后收貨，對于公司來說是風險與挑戰并存：

1、不是所有產品特性都能在短期內被檢測出來，如耐老化、揮發性等；

2、入庫檢驗無法做到100%全檢的情況下，先行檢驗后收貨杜絕不了不良品的入庫行為；

3、檢驗后又發現的不良品容易與供應商在質量上產生糾紛，使人懷疑公司的入庫檢驗標準與能力，反而降低了供應商對不良品的接受和承認程度。

2制造企業倉庫的出庫作業模式與模型

相對于入庫作業模式，出庫作業模式與模型就顯的優為復雜，含金量更高。可以大致的區分為領料制、套料制（按訂單成套發料）、配送制三類。

領料制：適用于微小型企業，或單批量較少、作業相對簡單的倉庫模型操作。主要由車間根據訂單需求計劃制定出排產計劃。根據排產順序測算一天的生產原材料需求，由車間安排專人負責需求的測算，填寫《領料單》。經車間相關負責人簽批后，來倉庫進行領料。

套料制：在臺資及港資企業應用較多，主要是由PMC（物控）根據銷售訂單、PBOM、單件成品技術定額進行嚴格的需求測算（能否推行套料制管理，技術定額的準確性是決定性的因素），單張銷售訂單在企業生產過程中所需的全部物料。倉庫依據物控測算的結果，把單張訂單所需的全部物料一次性下放給車間，這樣也就形成了一單一核算的要求。每張訂單完成后，企業的利潤、利率都一目了然，形成從不做虧本生意的精細化管理。

配送制：在汽車制造業中所形成的JIT高端物流模型，更加讓人覺的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句話：在必要的時間，將必要數量的必要零件，送達到必要的裝配工位。車間的管理思維集中于生產，而物流倉庫形成了服務的概念，服務于生產。現期配送制企業倉庫所采取的主要配送方式有：手工看板、電子看板、內排序、外排序、時區配送、SPS及KITTING等6種配送方式。

3制造業看板配送模式與原理

看板拉動在JIT準時化生產方式中具有典型的代表性，也有人將豐田準時化生產方式稱之為看板生產方式。看板拉動我們可以將之理解為生產任務的傳遞工具，一種后工序向前工序逆向傳遞的物料需求指令。在企業的實際生產過程中，一張看板就代表的一個滿箱的BOX（一個標準箱的物料）。看板拉動的核心在于看板環的設計，即一種零部件在車間線邊的最大存放箱數。它的設計主要根據BOM單車用量、生產節拍計算出每小時生產裝配需求，結合標準包裝單元數量計算出單箱零件在線邊的消耗時間，跟據物流循環單趟配送時間去衡量看板環的數量。但在精細化物流管理中，每張看板還必須明確的設計出在倉庫的原始存放貨位、線邊補料貨位、收卡、投卡及停頓時間、空箱回收、配送行駛短徑等。通過測算，能夠明確的顯示出車間線邊每日庫存最高值與最低值，以及高底值的波動在單班次內產生的時間段。看板拉動在運用初期，是采用紙質塑封循環使用，也被人們稱作手工看板。在電子信息時代的今天，多數企業已將看板的設計形成系統化操作。因此從模式上看板拉動可以區分為E（電子）看板和手工看板兩種，原理大致相同只是介質不同而已。

4排序配送模式的原理與應用

排序配送主要分為內排和外排兩種，內排是指廠內物流中心（倉庫）根據某一時間段的某個零部件，具體生產排產的需求順序，按照裝配的具體次序在上線器具上進行排列上線。因此內排序主要應用在品種相同而規格較多的零件上，以解決最小單包上線后線邊產地空間不足的問題。具體的羅輯為，以排序料架為單元數量的組織單位，每個單元數量做為組單、配送的累積時間，當達到一個料架需求數量時，進行組單、配送。外排就是將廠內排序范圍延長至供應商處，當車間單個品種需求累積滿一個料架時，要求供應商向客戶進行按生產順序擺放料架的補貨形式。

5SPS配送模式的原理與應用

SPS配送其實也是排序配送的一種，但更為復雜、要求精準度也更高，常被應用于汽車制造行業。如果說內排是以單個品項的零部件為對象，而SPS則是以單個成品的全部需求為對象，范圍更廣。所有排序配送都離不開料架的設計，SPS的料架設計則更考究。需要將單個成品所包含全部零配件的形狀、體積、裝配工藝的先后順序容入其中，更難的是這種料架需要隨著生產流水線的運行而自動行駛，從而減少車間裝配人員在線邊料架來回走動取件的時間。由于對每個成品都需執行重復性的定量揀配任務操作，在勞動強度上增加了物流人員的作業頻次和時間。為了解決這一問題，實施SPS配送模型的倉庫，往往單獨設計了其揀貨任務區（U型布局），以縮短倉庫人員揀配時的走動距離。在配送方式上，為了能夠增加物流的響應時間及單趟物流循環的配載率，很多企業采用了子母臺車的方式進行配送和運輸。

？電氣倉庫布局是否合理？人員揀料的效率是否能提升？單趟物流配送的效率是否能再提升？子母車的應用？

SPS 例子

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MzcxMDEyNQ==&mid=200184293&idx=2&sn=fd94da092bb6f2878420cde316077954&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

6KITTING配送模式的原理與應用

KITTING配送模式可以簡單的理解為將車間某幾個連續的裝配工位，在某一時間段內的要料需求，組合在一起實施打包配送的方式。Kit原意為工具包，采用kit這種理念，將物料配成‘工具包’就是根據生產線物料的需求打包配送，目的是使車間生產線物料齊全，利于識別和使用，降低供應鏈成本，同時達到柔性化生產線經常裝錯物料的防呆錯效果。因此，KIT拉動模式被廣范的應用于由車間需提前分裝的小總成零件或其它子件上。

？主要體現在物料容器設計方面，比如：控制柜周轉臺車上有物料照片、定位、定量，甚至乎可以將體積及形狀都定置，可實現目視化，一目了然地清點到實物，單臺配送

第四章倉儲布局規劃設計

1設計前瞻思路與原理

倉儲布局的規劃設計與所有技術開發設計過程一樣，主要分為：設計準備階段（設計輸入）、設計討論階段（設計評審）、設計方案的實施價段（設計變更）、設計的驗證、驗收階段（設計輸出）。

但由于企業倉儲物流作業功能的特殊性，物流的規劃設計往往采取倒推式的邏輯。即：配送出庫銜接車間生產工藝，倉儲定置銜接配送路徑，接收作業銜接倉儲定置。只有在此基礎下設計我們的倉儲作業布局，才能夠達到效率優先的經濟結果。在設計準備階段，先進行基礎資料的搜集、匯總并訂定整體的策略目標。然后則進入系統的規劃設計階段，包括：基礎規劃資料的分析及規劃條件的設定、作業程序與信息系統架構的整理、物流設備規劃與選用、外圍設施條件的設定與分析，最后進入區域布置規劃的程序。

2基礎數據收集和分析

基礎數據收集是倉庫規劃設計的先天條件，只有通過對倉庫前期運行的基礎數據進行分析，才能了解我們的倉庫適合什么的存儲方式（固定式庫位還是活動式庫位），存儲類型（托盤、貨架等）。

由于規劃設計的需求，PFEP（為每項部品零件做計劃）開始出現在物流人的視野中。PFEP包含企業的所有成品BOM、生產工藝信息、零件本身的制造商、運輸方式、凈重、毛重、體積、包裝數據、廠內拉動模式等。光有PFEP數據還不夠，要想讓我們的規劃設計能夠有效的落地生根，還必須對我們企業倉庫的吞吐量、月度出入及存貨數據開展分析。從而得出一個較全面的倉庫運行現狀，根據現狀尋求規劃設計的調整與改善。

PFEP需重點學習下

http://baike.sogou.com/v72390037.htm

3倉庫功能區域規劃

功能區域規劃是通過基數據收集分析的結果，結合倉庫現期已經產生的作業流程，規劃出必要功能區域，與倉儲作業流程的先后順序是一氣合成。主要分為順向物流（指倉庫的接收-上架-存儲-揀貨-配送，由接收轉向生產的物流方向），和逆向物流（指車間的退料-壞料接收-存儲-供應商退貨，還有器具包裝的回收等）。如：零件的接收流程，通常會分為卸貨、報檢、入庫上架三個子流程。倉庫功能區域就必須要有卸貨區、報檢區、上架周專區，每個區域的布局位置和流程的先后順序逐一進行關聯，以實現物料流通距離短，物流響應時間快的規劃結果。功能區域實際上還包括物流作業區及外圍輔助活動區域等，也是具有流程性的前后關系；而外圍輔助活動區如叉車停車位、班組園地，則與各功能區域在作業上有關聯性的關系。

4倉儲布局規劃設計輸出

通過前三步規劃設計過程，我們能夠在腦海中產生一個粗略的倉庫作業模型與區域布局。但要具備可實施條件，還必須仔細的研究出具體的實施方案來。方案主要包括：庫區調整小組架構，小組崗位職責，調整作業流程，存儲定置單元化參數設定（定置線、顏色化、目視化

管理標準），倉儲定置區域LOYYAY圖，異常處理監控，倉儲系統操作設計變更，作業流程修訂，出入庫流的流向規劃，各DOKE（道口）的最大負荷物流量等。只有完成這一系統的設計單元，整個規劃設計才能夠支撐現場人員去正確的領會，而按標準去操作實施。

第五章

IE工業工程物流改善

1正確的認知精益改善

在對此章節進行描述前，我想先和大家分享幾個案例。

1、一架飛機從進杭站樓起計算，短短的15分鐘內要完成200多人的疏散，而這些人的行李同時被機場人員進行卸載、搬運，與走出機場的旅客同時抵達機場大廳。（我們用15分鐘卸一車貨，別人能用15分鐘卸一飛機的行李）

2、在飯店里點上一桌子菜，十幾分鐘內一道道的美味佳肴被端上桌來。而我們在家里做上一頓飯菜，通常要花掉半天的時間，且兩種的美味程度還不能相比。

3、F1方程式錦標賽車中，一輛賽車進入服務區進行四個輪胎的更換，只需0.7秒。我們能用0.7秒做什么？如果你去過飯店的后廚，就不難發現廚師一般會用兩口勝致更多的廚具在同時操作。而我們沒有經過專業的訓練，操作一口鍋時已是應接不暇，專業的訓練只是原因之一。其次廚師做飯時，所有的菜品均已洗凈切好，即所有可以提前準備的工作應提前完成，并不是在制做時才去做的。倉儲作業過程同樣如此，提前將某些零件的外包裝拆掉，就可以減少改包時拆包裝的時間。只有排除一切可能的浪費，團結協作，最終才能夠形成像F1賽車中的0.7秒換胎。

2IE工業工程改善的產生

IE是英文Industrial Engineering的簡稱，直譯為工業工程，是以人、物料、設備和地點組成的主要研究對象，對所有的作業過程進行規劃、管理、改進和創新的活動。以降低成本，提高質量和效益為目的。簡單地說，IE是改善效率、成本與質量的科學方法。一般認大家都為泰勒算是IE的開山鼻祖。十九世紀八十年代，英國人泰勒通過自己的實踐，仔細觀察工人的作業方式，再尋找效率最高的作業方法，并且設定標準時間進行效率評估。結果，不僅使生產效率得到提高，工人的收入也得以增加，從而開創了工業工程研究的先河。通過研究

勞動者的作業方式，以扎實的資料為依據進行分析，而不是依賴直覺，進而提高生產效率。運用IE方法提升工作效率，結果將事半功倍。

3IE改善的八個關鍵步驟

1、問題的發現、發生，從我們應該改善什么為課題開始；

2、現狀分析，通過調查取證現期是如何作業的；

3、分析后二次發現，有什么浪費、不均或免強的作業現象，樹立改善目標；

4、制定改善方案，為了排除浪費、不均，從而制定有目標的改善措施；

5、改善方案的實施，根據改善方案逐步動員改變現有操作；

6、改善效果評價，依照改善方案去實施，檢驗是否達到了改善目標；

7、改善方案的處置，根據改善方案實施標準化，防止再回到原狀；

8、改善再循環，改善是無止盡的，只有不斷的消滅身邊的浪費，才能達到IE改善的效率最優化；

4ECRS改善四原則

合并（Eombine），對流程圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質量、提高效率的前提下予以合并，例如：把幾種操作工具合并為一種多功能的工具，把幾道分散的作業步驟合并為一個步驟。

取消（Cancle），對流程圖上的每一項步驟都進行審查，確認其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作；取消一切不安全、不準確、不規范的動作；取消不方便或不正常的作業和必要的閑置時間。

重排（Rearrange），對作業流程上的作業順序進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，重新排列作業流程，使流程進一步優化。重新布置工作現場，使物流路線縮短。重新安排作業組的分工，使工作量更加的均衡。

簡化（Simplfy），這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容，減少各

種繁瑣程序和復雜性的作業，使用最簡單的動作來完成工作。作業方法力求簡化，運送路線、信息傳遞路線力求縮短。

5改善在物流管理活動中的應用

任何一個生產部門或基準單位的管理者，都必須要保持團隊的機動能力。只有不斷的優化管理流程，改善現場作業步驟，才能不被生產過程中的難題或領導安排的其它工作所困惑。改善初期的導入工作是自上向下，向員工傳播改善思想和理念，教會員工改善過程所應用的方式方法。但在后期，卻是相反的，改善需形成以班組為單位的自主改善，它是自下而上的。每位員工和基層管理者根據自身班組工作的環境及特點，統計出目前已經發現存在的各種浪費、不均和免強性的問題。對問題的緊急程度、改善價值進行評估后，對緊迫問題、同類型多、改善價值高的問題優先實施改善攻克。改善過程的部分投入和所涉及其它部門的工作需要領導協調的，進行匯報，從而形成自下而上的自主改善管理體系。

第六章物流人才培養與團隊建設

1現場員工崗位技能的提升

優秀的員工是每個企業管理者心中的寶貴財富，同時也是公司不斷發展狀大的堅韌基石。如何培練出越來越多的優秀員工，是每一位管理者的研究課題。做為一名倉庫主管必須具備培訓、輔導員工的能力。首先我們必須去識別每位員工的短板與長處，通過建立班組或工段的人員崗位技能矩陣圖，來發現員工崗位技能的突出優勢與薄弱環節，有針對性的進行輔導和建立培訓計劃，才能使員工在短期內得到很好的提升和成長。如果說培訓和輔導能夠讓員工在知識面和技巧上有所提升，那么輪崗制會讓員工從真正意義上得實戰和勵練。通過輪崗管理既可以給員工發展平臺，又能夠提升管理指標上的崗位柔性，可謂是一舉兩得。同時我也們得注重員工的心里需求，目前有更多的零零后開始進入我們的工作職場，對于年輕一代的他們渴望知識和發展空間，輪崗管理可以在短期內滿足公司和年輕員工的需求，但從長期效

果上講，我們還需要為每一位員工量身做好職業發展規劃。在2006年參加公司的一次團隊管理拓展培訓中，我得到了一個體會。一個優秀的團隊要想快速的完成某項工作任務，做為團隊的核心必須仔細觀查團隊每位成員的優缺點，用對的人做對的事，而團隊的引領者就必須不斷的挖掘出團隊成員的工作潛力，使團隊的整體戰斗力發揮最大化。

2基層管理者的實戰與技巧

班組長和工段長不緊是現場的一線操作人員，同時也是一名基層管理者。所謂“兵頭將尾”是指班組長和工段長應該在長期處在基層第一線，由于經常和員工一起工作，從而造就了其崗位技能突出的優越性。也正是因為崗位技術突出、技壓群雄，工作中不斷幫助班組其它成員，從而能夠成為團隊的核心，他人的領袖。在日常處理問題過時，必須學會尊尋三直三現原則（直接去現場；直接接觸現物；直接面對現實）。企業生產過程中，基層管理人員會不斷的遇見各類生產異常問題。每天奔于大大小小的緊急事務中，久而久之就會變成“滅火隊員”。問題在于很多情況下，大家處理問題都采取的是掩蓋問題的方法，并沒有按照5W方法去尋找根因。做為一名好的倉庫主管，并必教會自己的下屬管理者，學會尋找問題的根本原因，制定有效的預防措施。并在處理和制定預防措拖時，解決的不是單一問題，需要能夠防范類似問題的重復發生。只有從根本問題下手，制定解決對策和預防措施，才能讓某一問題長期消項。此外，工作中管理者還必須要身先士卒，嚴格約束自己，再約束他人。對班組和工段的管理，必須要建立團隊內的作業標準。用標準去衡量每位員工的工作成績，也同樣根據標準去輔導工作成績不佳的員工。出現問題時，注意自己的溝通技巧。發現問題時，批評員工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法讓，讓員工自己找出正確的答案，這樣會讓員工更加主動的參與到團隊建設中。

3核心人才崗位儲備培養

企業做為培養人才的搖籃，需要不斷的孵化出具有高素質、流程管控能力強、隊伍帶領經驗豐富的核心骨干人才。通過開展團隊管理，人才梯隊建設，重點對下屬實施放權挑擔，提升他們的管理崗位責任與意識，進行素質與能力的綜合性培養。

第七章倉庫盤點安排的技巧性合理性

1盤點的前期準備工

企業組織盤點活動的目的，在于檢驗公司存貨資產的帳實準確性。清查存貨資產管理過程中存在的一些問題，分析我們的存貨質量。每個制造型企業的重心在于生產，生產能夠產生利潤價值，但盤點活動并不能帶來任何利潤和直接的經濟價值。因此盤點時間一般在2~3天內，必須完成初盤、抽盤、復盤、數據錄入及差異比對等全部活動。而一個倉庫的人力、設備資源是根據月度吞吐作業總量，均衡去配置的。在如此短的時間內完成所有物資的逐個清點，幾呼是不可能完成的。這就需要倉庫管理人員做好一切盤點前的準備工作，盤點不在盤點當日，而在前期的準備。根據精益生產管理思維，把一切可以提前做的工作盤點前全部做完，留下的只能是必須到盤點日才能做的。這樣盤點組織的速度不僅快，而且質量高。盤點前的準備工作主要有：

1、物料的堆垛、碼放標準化。倉庫物料的堆放講究“五五法則”。是根據各種物料的形狀和包裝，在堆放時做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成層”使物料疊放整齊，便于點數，盤點和取送。

2、呆滯物料的打包、整理。根據倉庫貯存物料的庫齡分析，將6個月或1年以上未入未出的物料，從原庫位中揀選出來，集中打包做好零件圖號、規格、數量、供應商等形成裝箱清單，目視在包裝箱上。節約倉儲面積的同時，盤點中此部分物料等于被提前盤了，盤點后原存儲區域被縮小可以減少人員的走動距離。

3、系統單據監控，異常單據的閉環。盤點前單證必須提前實施單據的閉環跟蹤，為倉庫現場的保管員開展預盤工作，提供條件。

4、預盤工作的有效開展。一名合格的保管員不能等到盤點結束后，才知曉自己管理實物的帳面差異。同樣，一名優秀的倉庫管理者應該在正式的盤點開展前，就能做到“心中有數”。預盤工作的重心不在盤點本身，而是通過預盤讓員工自己找出差異品項，并開展差異品項的解決，從而提高庫存準確率。（這也是基層現場常用的管理方法，即自己產生的問題，自己買單。管理不能夠賠太子讀書，這樣員工就會產生依賴思想，不思改進）。

2開展盤點的組織方法

盤點的形式主要存在兩種，分為靜態盤點和動態盤點。靜態盤點是停止倉庫的一切收發收作業，所有零件處于絕對禁止移動狀態。從而給盤點創造了有利的局面，盤點組織相對較容易。動態盤點是指倉庫在正常的收發狀態下，開展組織盤點工作，盤點組織的難度系數增大。通常采用以某個時間點的數據做為絕對帳面，在時間點的前面所有收發及單據必須過帳，盤點過程的收發數據必須在盤點表上進行相應的增加和遞減。時間點后的收發業務，入庫品項排除在盤點范圍之外，出庫品項實施以單抵物方法加入盤點表單以內。無論靜態還是動態盤點，都會由初盤、交叉復盤、隨機抽盤、盤點表單錄入、帳面差異比對、形成盤點報告（包含盤點結果，差異原因分析、制定預防改進措施）等6個過程組成。而盤點的組織決巧，通常會集中的體現在盤點表單格式上。如：

1、盤點表按照庫存定置的通道、庫位順序打印，可以減少人員的走動時間；

2、盤點表帶上帳面數據，可以提升單元包裝數量較多零件的一次性判斷力；

3、盤點表中帶上零件圖號和規格，可以減少員工筆誤帶的盤點差異；

4、盤點表的導出時間在關帳后實施，可以減少因收發料帶來的品項差異而產生的錯盤、漏盤現象；

5、盤點表自帶表單編號，可以減少人員在編號時的錯漏編號現象；

6、盤點表中帶出相關盤點人員信息后，可以減少盤點組織者在盤點任務分工時，分工不均的現象。

3盤點組織過程中的注意事項

由于盤點組織涉及的過程較多，為了統一大家的行動步驟，使盤點過程得到監管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業在盤點前，會策精心的策劃出《盤點計劃書》。制定盤點管理小組架構，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責分工。精確到倉庫每個業務流程停止和啟用的具體時間節點，對盤點流程的每個步驟細節進行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規范。比如盤點表、盤點標簽的領用、填寫和繳還是如何進行控制的？包括總結前期盤點過程中，經常出現的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數量填寫上1和7潦草混淆，導致數據錄入人員觀查錯誤，從而產生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進行輔導和培訓，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。

4盤點總結

盤點總結，很多人認為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發現，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉儲等行為，必須經過2道工序（或2個以上人員把關），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據管控的嚴警性（單據管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結果，倉庫管理人員需要根據類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監管漏洞，在次月預以及時的實施。只有通過這樣的循環控制管理，庫存準確率才能夠得到保障和提高。

第八章物流設備管理

1建立細致的設備管理檔案

企業倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產價值，物流設備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設備，在建立設備臺帳進行資產管控的前提下，還需要一對一的建立設備檔案。明確該設備的購入日期，設備分灘年限、保養周期、三包索賠期、三包服務范圍、故障次數及每次故障的排查結果等。

通過建立檔案，我們不難發現很多設備故障是可能重復產生的，在對重復的設備固障進行分析，我們又能發現前次固障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換固障零件等等。

2人機關聯下的設備指名作業管理

進行人機關聯，對特種物流設備進行指名作業管理的目的，是為了預防由于特種設備作業、特殊工種作業造成的安全生產事故，對物流特殊工種和重要崗位作業人員的作業資格進行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設備自主保全體系的推行。被指名作業的人員必須經過國家機關培訓后，并取得相關從業資格證件的人員。每月從公司的層面進行集中具體的專業培訓，部門對團隊內具有特種設備、特殊工種作業人員資格的相關信息進行備案，結合生產實際狀況和所需作業人員的需求，將每臺作業設備明確的指定給唯一的作業、點檢人員。

3全面性的設備保全體系（TPM）

很多企業在設備管理上追尋的是設備嫁動率，很少有人看重設備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養成本讓更多的企業管理者，越來越重視設備保全體系的建設。TPM全員參與的設備保全體系，是以班組和設備指名作業人員為核心，逐步提高設備的綜合利用率，實施全系統的預防維護體系過程，從而達成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費”的自主維護目標。TPM體系主要有5個活動構成：

1、提高（改善）設備效率。由設備維修技術人員和設備操作骨干能手等人員組成專題小組，優先選擇發生經常性損失的（瓶頸/關鍵）設備，運用TPM工具開展調查和分析，針對設備損失中的某一項作為改進活動的主題，制訂改善措施，提高設備的綜合效率。當取得了一定的效果后，將小組活動內容擴展到其它類似的設備，在新的領域開展小組改善活動。

2、小組活動（班組的自主維護）。TPM的自主維護中，將培訓和做法分解成五個步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養），避免行為表面化。設備指名作業人員必須全面掌握一個步驟后，才能介紹下一步。同時也學習一整套固定的日常清理、點檢程序。

3、維修部門安排計劃維修。為了降低計劃維修的費用，鼓勵向預測維修過渡。計劃維修的目標是：提高預防性與預見性；制定維修工作標準。

4、操作和維護（修）技能的培訓。隨著自動化程度的提高，有些人會認為操作技能是多余的。無人生產是可能的，但自動維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護、預測維修和維修性改善若想成功，駕駛人員和維修人員的技能必須要得到提高。

早期設備的管理。設備的生命周期開始于設計，設計的目標是盡可能減少維修。在設備使用過程中，所收集的維修信息應作為以后維修預防研究的基礎數據。

第九章先進先出（FIFO）原則

1先進先出的現場操作指導

先進先出原則不是制造業倉庫所特有的，它是所有企業的倉庫出庫管理剛性原則。對于汽車制造行業，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到倉庫批次管理辦法中去實施。倉庫現場的先進先出作業，主要控制管理方法為：

1、所有收貨零件必須貼粘有零件標簽，標明零件的生產制造日期或批次；不同批次零件用托盤分開存放，相同批次零件集中存放。

2、上架時將零件在庫位及托盤中按照制造日期、批次號以順時針方向（從左向右）分開存放。形成多個托盤的循環及單個托盤的定置循環。

3、嚴格按照順時針方向,沿著物流存儲空間進行存儲和取貨的物流循環,在環式存放區域內,取貨時從01批次開始,沿著箭頭方向進行；存入從01批次儲位前存儲,以同相箭頭方向進行。

4、在最新入庫批次零件前放置此批次優先發料管理“指示牌”，優先翻包帶有指標牌的零件。被放置優先發料指示牌零件全部翻包后，將“指示牌”移至下一批較早批次零件前放置。“指示牌”采用顏色管理，綠色為優先發料批次標識顏色；黃色為等待下批次出庫顏色。

2先進先出的系統化控制

擁用WMS（倉儲管理系統）的企業，先進先出更多應用的是條形碼管理。從入庫時的采購訂單條形碼，就能夠包含單張訂單中的所有內容（包括單張訂單的所有品項信息）。通過掃描到貨清單上的采購訂單條形碼，完成系統收貨作業后，系統自動產生每項零部件的入庫標簽。需要特別指出的是，這種標簽上的條形成碼與入庫采購訂單條形碼，在系統中一定是相互關聯的。出庫揀貨時，系統會根據庫存品項的入庫日期、批次，自動分配先入庫的存貨庫位。現場作業人員只需依據系統的提示，去指定的庫位揀貨即完成了先進先出的作業管理。

3特殊條件下的先進先出管理

先進先出雖然是倉庫出庫發料過程中的剛性原則，但由于很多企業場地空間的局限性。不能夠保障所有物料都能預留出足夠的橫向通道，去支持先進先出的作業方式。這就需要倉庫的管理人員根據現場實際情況，充份發揮集體的智慧去逐個零件品項的難題攻克。退而求其次，在場地空間與先進先出的管理顯現出矛盾時，可以折中取舍，顏色管理便在此運用而生。通過零件在完成入庫檢驗，堆垛到對應儲位后，在每個儲位前粘貼顏色標識進行管理。不同的顏色代表不同月份的庫齡，通過顏色標識出零件的實際入庫月份，以一列或一排為單位，優先取發顏色較早標識的零件。

全文完。

作者后注：以上很多是自己的理解和這十幾年來從實際管理過程中的一些體會，會存在一定的片面性和局限性。不足之處，還請大家海含。此外，倉儲現場管理會涉及到多方面的知識，由于時間關系，并不能在此文中逐一邏列（除上述9項外，倉儲管理還涉及到：安全管理、目視化、垛卡管理、流程設計、貯存養護（十二防）、組織架構、KPI績效、團隊管理、執行力等）。

若有喜歡交流倉儲管理的同仁可加我電子郵箱：hfxtvip@126.com

第五篇：沖壓件公司(汽車制造企業)安全月活動總結

沖壓件公司2017年 “安全生產月”活動總結

今年6月是全國第十六個和我省、我市第二十四個“安全生產月”，沖壓件公司緊緊圍繞國務院、省、市安委會和東華公司關于開展2017年“安全生產月”的主題，從2017年6月1日至30日開展了此次 “安全生產月”活動，著力營造“落實安全主體責任，優化安全管理體系”的輿論環境和企業氛圍，現將活動情況做一小結：

一、領導重視，深入開展安全月宣傳活動

為加強本安全月活動的組織領導，確保安全月活動的有效落實，“安全生產月”活動由公司領導牽頭，制造部、綜合部、工會共同主辦，相關部門參與，各部門負責組織本部門員工積極參加安全生產月活動。為認真組織、開展好安全生產月活動，6月初公司成立“安全生產月”活動工作小組并由綜合辦公室下發了關于安全月活動方案的文件通知。根據公司領導的要求，緊緊圍繞“落實安全主體責任，優化安全管理體系”這一主題開展此次活動。對活動進行認真組織策劃，使活動開展的有計劃、有布置、有責任、有檢查、有落實。由于準備充分、布置周詳，使安全月活動有序開展，并使得本次安全月中全公司未發生一起安全事故。

二、組織開展安全生產大檢查、落實安全隱患整改

為了將本次安全月活動落實到實處，使活動有效開展，公司積極開展了安全生產標準化、防火安全評價、崗位安全隱患自查與互查、班組安全建設檢查與整改，杜絕習慣性違章，杜絕“三違”，安全員到生產一線每天現場安全檢查，將檢查結果及時反饋給相關部門并納入考核。接受東華公司的安全生產標準化二級企業內部評審，以86.15%的得分率順利通關考評。針對生產中出現的安全隱患，及時指導和敦促監督、整改，且認真落實安全責任制，將整改工作落實到實處，切實有效的提高整改效率。通過進行有計劃、有組織、有目的的定期檢查和不定期巡查，使我司的安全生產工作有力的向前推進，為公司的安全穩定發展和經營提供了良好的作業環境保障。

三、開展形式多樣化的安全教育活動

以推進“安全生產標準化、安全防火評價、職業健康管理、班組安全建設、隱患排查整治、安全宣傳教育”為基本內容，開展安全生產、勞動保護、職業健康管理主題教育。

（一）觀看安全教育片

以安全生產月活動為契機，各部門組織員工觀看《隱患直擊-事故隱患識別系列片》、《生死細節》、《疏忽的眼淚》、《生命之橋》等警示教育片（視頻文件夾在 “cyjgs各部門共享信息 2017年安全月觀看的安全警示片”），廣泛開展安全教育大討論。

（二）安全宣傳與教育

利用安全月活動拉橫幅、滾動播放安全警示語、粘貼安全宣傳櫥窗等利用各種有效機會大張旗鼓的進行宣傳，讓員工牢固樹立“安全第一”的思想觀念，把規范自己的行為，注重安全生產成為自覺活動。將安全教育活動與東華“萬名黨員進黨校”、“合格汽車工人”培訓活動有機結合起來，進行全員教育、組織管理人員學習《安全生產法》、《江蘇省安全生產條例》和《機械制造企業安全生產標準化考核評級標準》、《上汽集團防火安全評價實施細則》（2012版）、《上汽集團班組安全管理規定》、《職業健康管理規定》，大張旗鼓地開展安全生產、職業健康、勞動保護的相關知識的宣傳、培訓工作。同時工會組織開展了一次全員安全合理化建議“金點子”活動，團委組織團員青年開展了“青年安全生產示范崗”，做到身邊“無三違”、“四不傷害”。根據統計安全月活動中，公司張貼橫幅標語6幅、粘貼安全宣傳櫥窗3張、全員教育安全試卷183份，組織各種安全培訓6場次，受訓人員覆蓋全體作業人員。

（三）積極參與上汽集團建設項目安全知識競賽

組織全員開展上汽集團建設項目安全知識競賽宣傳與學習，拓展了員工安全知識面、提高了員工安全素質，使人人成為合格的安全“管理者”。

四、認真做好夏季高溫期間安全生產及防臺防汛安全工作

各部門針對今年汛期和雨季的特點，認真落實市、區、東華公司有關防汛工作要求，對重點部門進行了排產，盡早發現并消除潛在的隱患。對員工的夏季防火防爆、化學危險品管理、防中暑、防雷防觸電、防汛等知識進行了宣傳教育。重申了夏季作業現場相關管理制度和操作規程，有針對性地加強了日常安全的自我監督監管，以杜絕各類事故的發生。

五、安全月心得

總之，今年的“安全生產月”活動，得到了公司領導和全體員工的大力支持，各車間、部門圍繞“落實安全主體責任，優化安全管理體系”的活動主題，認真開展了各項安全生產宣傳教育和安全文化建設活動，增強了全司員工的安全意識，加強了隱患整改，強化了基層班組安全文化建設，進一步夯實了安全基礎管理工作，為公司安全生產持續、平穩的運行提供了堅實的保障。但是本次“安全生產月”活動暴露出公司員工的安全意識還有待進一步加強和改進，各項事故應急救援預案還需通過不斷的演練來進一步完善，提高事故應急演練的真實性和預案的可操作性。