第一篇：團場管理模式思考11

新形勢下團場管理模式的思考

今年是兵團成立六十周年，六十年來兵團人發揚“熱愛祖國、無私奉獻、艱苦奮斗、開拓進取”的兵團精神，吃苦耐勞，積極進取，敢于擔當，樂于吃苦，無私無畏，把大漠荒原變成了戈壁綠洲，把寸草不生的不毛之地建成了宜居、宜業、宜游有著濃郁現代化氣息的小城鎮。隨著兵團綜合實力的不斷壯大、團場改革步伐的不斷推進，城鎮化進程越來越快，團場職工正逐漸從連隊分散居住向鎮區轉移集中，過去老一代軍墾人電燈電話樓上樓下的夙愿如今已經美夢成真。

長期以來，黨中央高度重視兵團工作，特別是第二次中央新疆工作座談會以來，黨中央對新疆、兵團的工作提出了新的要求。面對黨中央的囑托，新疆各族人民期盼安定團結的強烈愿望。新時期如何發揮好兵團“穩定器、大熔爐、示范區”功能，是給當代兵團人提出了新的挑戰。如何加強基層組織建設，如何更好的適應新時期黨中央對兵團的新要求，回應新疆廣大干部職工群眾對兵團的新期盼。這是擺在我們所有人面前的一個亟待破解的問題。

一是要進一步提高抓好基層連隊黨建工作的自覺性。黨的基層組織是黨全部工作和戰斗力的基礎，是落實黨的路線方針政策和各項工作任務的戰斗堡壘。連隊黨組織是黨在基層全部工作和戰斗力的基礎，是黨聯系團場職工群眾的紐帶。結合兵團實際，必須充分認識加強基層連隊黨組織建設的重要性和緊迫性，落實黨的十八屆四中全會精神，加快實施城鄉一體化戰略，扎實推進團場城鎮化建設，進一步強化拓展兵團維穩戍邊功能。要在繼續重視抓好經濟發展和民生改善的同時，把工作的著眼點和著力點放在維護新疆社會穩定和長治久安上，堅持提高總量、提高素質、提高能力，建設全國一流民兵隊伍，確保兵團轄區穩定，積極參與地方維穩，強化戍邊守防功能，切實發揮兵團在新疆維護社會穩定、帶動周邊發展、促進民族團結、先進文化引領等多重作用。

緊緊圍繞推進治理體系和治理能力現代化，不斷豐富和創新兵團黨政軍企合一體制內涵及實現形式。要堅持黨政軍企合一體制框架，按照深化黨的建設制度改革、全面正確履行行政職能、打造高素質維穩戍邊隊伍以及市場經濟條件下政企分開的要求全面深化兵團改革，進一步強化“黨”的核心領導地位，健全和轉變“政”的職能，凸顯“軍”的屬性，確立“企”的市場主體地位，把黨政軍企合一體制的特殊優勢和巨大活力充分釋放出來。

二是要把加強基層連隊組織建設和黨員隊伍建設擺上突出的位置。

把加強基層組織建設作為當前實現科學發展、促進社會和諧穩定的基礎性的重要任務來抓。要不斷研究基層黨建工作出現的新情況新問題，以改革創新的精神，積極推進基層黨建工作的思想觀念創新、體制機制創新、方法手段創新。要進一步建立健全黨的組織，創新基層組織設置方式，擴大黨的工作覆蓋面，大力加強基層黨組織班子建設，鞏固黨執政的組織基礎。要經常深入分析基層黨組織建設情況，對軟弱渙散、不發揮作用的基層連隊黨組織及時進行整頓。要認真做好發展黨員工作，特別是及時把優秀分子吸收到黨內來，不斷增強基層黨組織的活力和凝聚力。要關心愛護連隊基層干部，充分尊重基層黨組織和黨員的意見，暢通反映意見、建議的渠道，努力為基層黨組織開展工作創造良好條件。

協調各方的核心領導作用，建設學習型、服務型、創新型黨組織，提高領導水平和執政能力，為全面深化改革、做好今年各項工作提供有力保障。要堅持以改革創新精神全面推進黨的建設，切實加強對全面深化改革和經濟社會發展工作的領導，不斷加強思想理論武裝和意識形態工作，深入開展黨的群眾路線教育實踐活動，大力推進高素質干部人才隊伍建設，深入推進黨風廉政建設和反腐敗斗爭。

三是要加強對基層黨建工作的領導，認真落實工作責任制，加強督促檢查和考核評價。

黨委對基層黨建工作要負總責，書記是抓基層黨建工作的第一責任人，分管領導是直接責任人，領導班子其他成員要根據分工抓好職責范圍內的黨建工作。各級黨委要進一步強化督促檢查意識，進一步健全督促檢查工作機制，堅持和完善黨員干部聯系點制度、督查制度和群眾監督評價制度。要加大考核評價的力度，充分發揮考核的導向、激勵和監督的作用，堅持把上級黨組織對下級黨組織特別是書記抓基層黨建工作責任落實情況，作為領導干部選拔任用、培養教育、獎勵懲戒的重要依據。

四是大力推進團場社區黨建工作

隨著兵團團場城鎮化進一步推進，社區黨建工作已經提上日程，如何充分發揮社區功能，凝聚干部職工人心

五是積極構建全面的社區管理職能 六是

兵團各級黨組織和廣大黨員干部，要真抓實干，在明晰責任中推動各項工作全面落實；要立說立行，在躬身實踐中推動改革全面深化；要轉變作風，在踐行群眾路線中營造和諧發展環境。要緊密團結在以習近平同志為核心的黨中央周圍，在自治區黨委統一領導下，牢記使命、不負重托，不斷開創兵團改革發展穩定的新局面，早日實現“兩個率先、兩個力爭”目標，更加有力維護新疆長治久安。

第二篇：關于專賣店管理模式的思考

關于專賣店管理模式的思考

一、目標管理

1、將全年的銷售任務層層分解到每個月、每個周、每一天。

2、對銷售任務進行戰略目標管理，每個周與專賣店經理進行一次小結，若沒有完成預定任務，力爭在下個周完成。每個月進行一次銷售分析，每半年進行一次銷售總結，避免流水式的銷售，適當地連續地給專賣店經理一定的銷售壓力，確保任務的完成。

3、根據銷售任務完成情況，在第四季度伊始便逐步加大對專賣店的銷售壓力，力爭超額完成任務。

二、營銷管理

1、提前把即將上市的新產品告訴專賣店經理，使其早做安排。

2、及時把新產品的賣點講解給專賣店經理，以便專賣店經理準確掌握。同時與經理人進行賣點二次挖掘，力求銷售最大化。

3、準確告知產品陳列方法，糾正不合理陳列方式。

4、定期匯總各地好的營銷經驗，及時傳遞給專賣店經理，不斷提高他們的營銷技巧。

5、引導經理人創造性地使用好公司的獎勵資源，拉動銷售；

6、幫助專賣店經理密切關注競爭產品動向，及時研制應對措施，并督促實施。

三、財務管理

1、密切關注各專賣店的進貨款到賬情況，及時催促專賣店經理提前打款，避免進貨無款影響銷售情況的發生。

2、引導專賣店經理合理進行退換貨，在不超換貨比例的前提下，促進銷售。

3、定期與專賣店經理進行對賬，避免銷售高峰期耽誤時間。

四、人力管理

1、定期與經理人進行溝通，分享公司理念，排解他們的困惑，激發他們的創業熱情。

2、幫助專賣店經理招聘優秀員工，并做好對員工的培訓工作。

3、整理業內創業典型事跡，通過典型的示范帶動作用，引導經理人和員工奮發作為。

4、幫助經理人制定崗位職責，努力做到人盡其是，確保管理的科學性和流暢性。

5、幫助經理人制定發展會員策略，不斷擴大公司產品忠實客戶群規模。

五、事務管理

1、加強與經理人的溝通，與其成為好朋友，實心實意幫助經理人。

2、對經理人反映的問題，在堅持原則的情況下，做到及時回復，積極幫助他們解決問題。

3、避免情緒化工作，始終做到與經理人真誠相待，不擺資格，不耍脾氣。

第三篇：電鍍廠管理模式的思考

電鍍廠管理模式的思考

電鍍廠管理模式的思考

一、前言

7月以來，公司對電鍍廠運行體制進行了改革，從人力、物力和資金等各方面給予了充分的支持，較好改善了電鍍廠的經營環境。在此基礎上確定了電鍍廠經營目標是確保控虧50萬元，努力奮斗達到平過水平；分解責任目標是變動成本每dm2控制在元以內，電鍍出槽合格率達到98％以上，綜合合格率達到95％以上，三包質量損失確保控制在60萬元以內、努力奮斗達到42萬元以內，蘭坯入庫計劃按時完成率達到80％以上，外接業務收入確保達到300萬元、努力奮斗達到400萬元，資金占用不超過155萬元。從1-2月份的運行結果看，發展勢頭非常不妙，嚴重偏離了預定目標，現行內部管理模式仍不能適應企業發展的要求。介于此，有必要對現有的運行管理模式和存在的問題進行反思。

二、調整的目的

為了進一步強化基礎管理，細化考核責任單位，深入細致的開展基礎管理工作，激發各級員工的積極性，確保完成當期的進度、質量、成本任務，確保實現控虧經營目標，最終將我廠發展成為西南地區同行業中質量最優、成本更廉、綜合競爭實力最強的可持續發展的企業，經公司領導和辦公會研究決定，對現行的管理模式進行調整。以電鍍工段為核心，引入競爭上崗、績效考核承包的管理模式，電鍍工段長實行競爭上崗、擇優錄用，操作員工實行優化組合，不良淘汰的制度，將經濟責任指標分解落實到每一位員工。

三、調整的基本思路

㈠.生產組織機構調整

1、將鍍后環節和機電維修從現

有電鍍工段中剝離出來。將電鍍三

條生產線分別設置為電鍍一工段，電鍍二工段。獨立進行內部經濟指標的核算。

2、打砂環節仍采取外協加工模式，即維持現行外協模式不變。

3、前處理、退鍍、磨床仍維持現行管理模式不變，即以生產組的形式由總調室直接管理，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

4、將烘漆、抹件、拋光、裝箱等鍍后環節與現有的裝配組合并設為鍍后工段。鍍后工段按工藝環節下設四個組，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

5、以上各生產單位仍歸口總調室進行統一的生產調管理。

6、機電、掛具與鍋爐從電鍍工段剝離后成立維修組，直屬廠部管理。

㈡.人員聘用制度

電鍍一工段工段長和電鍍二工段工段長實行競爭上崗，擇優聘用制，其余工段長及部門負責人實行行政聘用

制；工段長以下崗位自2月25日起全員就地下崗，由工段長擇優錄用，報廠部批準后重新上崗，2月26日，在新的機構中未能被聘任上崗者，就地下崗，于2月28日前到廠人事部門辦理相關離廠手續。新機構的人員編制情況由工段長報廠部備案后執行。工段長需在廠外新招聘人員上崗，應按規定完成審批手續。

㈢.工資分配與考核

1、電鍍工段

電鍍工段設崗位工資總額，其管理人員的聘用及人數由工段長進行確定。廠部按現行的計件工資標準對電鍍工段結算計件工資總額。計件工人工資分配辦法由工段長制定，報廠部批準后由工段長組織實施。廠部以工段的計件工資總額的15％和工段的崗位工資總額為考核對象按百分制考核辦法執行考核。

2、其余工段

其余管理人員實行崗位工資制，并分別按各崗位業績考核指標實施考核，鍍后工段，前處理、退鍍、磨床計件工

資總額的15％與各工段工作業績考核指標掛鉤考核，維修組實行包干工資，與全廠設備故障率及維修材料費等指標掛鉤考核。

3、具體的分配考核辦法見《分配考核方案》

第四篇：電鍍廠管理模式的思考

一、前言

～年7月以來，公司對xx電鍍廠運行體制進行了改革，從人力、物力和資金等各方面給予了充分的支持，較好改善了電鍍廠的經營環境。在此基礎上確定了～年電鍍廠經營目標是確保控虧50萬元，努力奮斗達到平過水平；分解責任目標是變動成本每dm2控制在0.54元以內，電鍍出槽合格率達到98％以上，綜合合格率達到95％以上，三包質量損失確保控制在60萬元以內、努力奮斗達到42萬元以內，蘭坯入庫計劃按時完成率達到80％以上，外接業務收入確保達到300萬元、努力奮斗達到400萬元，資金占用不超過155萬元。從1-2月份的運行結果看，發展勢頭非常不妙，嚴重偏離了預定目標，現行內部管理模式仍不能適應企業發展的要求。介于此，有必要對現有的運行管理模式和存在的問題進行反思。

二、調整的目的為了進一步強化基礎管理，細化考核責任單位，深入細致的開展基礎管理工作，激發各級員工的積極性，確保完成當期的進度、質量、成本任務，確保實現控虧經營目標，最終將我廠發展成為西南地區同行業中質量最優、成本更廉、綜合競爭實力最強的可持續發展的企業，經公司領導和辦公會研究決定，對現行的管理模式進行調整。以電鍍工段為核心，引入競爭上崗、績效考核承包的管理模式，電鍍工段長實行競爭上崗、擇優錄用，操作員工實行優化組合，不良淘汰的制度，將經濟責任指標分解落實到每一位員工。

三、調整的基本思路

㈠.生產組織機構調整

1、將鍍后環節和機電維修從現有電鍍工段中剝離出來。將電鍍三條生產線分別設置為電鍍一工段（包括一線和三線），電鍍二工段（包括電鍍二線）。獨立進行內部經濟指標的核算。

2、打砂環節仍采取外協加工模式，即維持現行外協模式不變。

3、前處理、退鍍、磨床仍維持現行管理模式不變，即以生產組的形式由總調室直接管理，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

4、將烘漆、抹件、拋光、裝箱等鍍后環節與現有的裝配組合并設為鍍后工段。鍍后工段按工藝環節下設四個組，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

5、以上各生產單位仍歸口總調室進行統一的生產調管理。

6、機電、掛具與鍋爐從電鍍工段剝離后成立維修組，直屬廠部管理。

㈡.人員聘用制度

電鍍一工段工段長和電鍍二工段工段長實行競爭上崗，擇優聘用制，其余工段長及部門負責人實行行政聘用制；工段長以下崗位自2月25日起全員就地下崗，由工段長擇優錄用，報廠部批準后重新上崗，2月26日，在新的機構中未能被聘任上崗者，就地下崗，于2月28日前到廠人事部門辦理相關離廠手續。新機構的人員編制情況由工段長報廠部備案后執行。工段長需在廠外新招聘人員上崗，應按規定完成審批手續。（具體的定崗定員情況見《～年定崗定員表》）

㈢.工資分配與考核

1、電鍍工段

電鍍工段設崗位工資總額，其管理人員的聘用及人數由工段長進行確定。廠部按現行的計件工資標準對電鍍工段結算計件工資總額。計件工人工資分配辦法由工段長制定，報廠部批準后由工段長組織實施。廠部以工段的計件工資總額的15％和工段的崗位工資總額為考核對象按百分制考核辦法執行考核。

2、其余工段

其余管理人員實行崗位工資制，并分別按各崗位業績考核指標實施考核，鍍后工段，前處理、退鍍、磨床計件工資總額的15％與各工段工作業績考核指標掛鉤考核，維修組實行包干工資，與全廠設備故障率及維修材料費等指標掛鉤考核。

3、具體的分配考核辦法見《～年分配考核方案》（在原基礎上有修訂完善）

第五篇：電鍍廠管理模式的思考

一、前言

～年7月以來，公司對xx電鍍廠運行體制進行了改革，從人力、物力和資金等各方面給予了充分的支持，較好改善了電鍍廠的經營環境。在此基礎上確定了～年電鍍廠經營目標是確保控虧50萬元，努力奮斗達到平過水平；分解責任目標是變動成本每dm2控制在0.54元以內，電鍍出槽合格率達到98％以上，綜合合格率達到95％以上，三包質量損失確保控制在60萬元以內、努力奮斗達到42萬元以內，蘭坯入庫計劃按時完成率達到80％以上，外接業務收入確保達到300萬元、努力奮斗達到400萬元，資金占用不超過155萬元。從1-2月份的運行結果看，發展勢頭非常不妙，嚴重偏離了預定目標，現行內部管理模式仍不能適應企業發展的要求。介于此，有必要對現有的運行管理模式和存在的問題進行反思。

二、調整的目的為了進一步強化基礎管理，細化考核責任單位，深入細致的開展基礎管理工作，激發各級員工的積極性，確保完成當期的進度、質量、成本任務，確保實現控虧經營目標，最終將我廠發展成為西南地區同行業中質量最優、成本更廉、綜合競爭實力最強的可持續發展的企業，經公司領導和辦公會研究決定，對現行的管理模式進行調整。以電鍍工段為核心，引入競爭上崗、績效考核承包的管理模式，電鍍工段長實行競爭上崗、擇優錄用，操作員工實行優化組合，不良淘汰的制度，將經濟責任指標分解落實到每一位員工。

三、調整的基本思路

㈠.生產組織機構調整

1、將鍍后環節和機電維修從現有電鍍工段中剝離出來。將電鍍三條生產線分別設置為電鍍一工段（包括一線和三線），電鍍二工段（包括電鍍二線）。獨立進行內部經濟指標的核算。

2、打砂環節仍采取外協加工模式，即維持現行外協模式不變。

3、前處理、退鍍、磨床仍維持現行管理模式不變，即以生產組的形式由總調室直接管理，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

4、將烘漆、抹件、拋光、裝箱等鍍后環節與現有的裝配組合并設為鍍后工段。鍍后工段按工藝環節下設四個組，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

5、以上各生產單位仍歸口總調室進行統一的生產調管理。

6、機電、掛具與鍋爐從電鍍工段剝離后成立維修組，直屬廠部管理。

㈡.人員聘用制度

電鍍一工段工段長和電鍍二工段工段長實行競爭上崗，擇優聘用制，其余工段長及部門負責人實行行政聘用制；工段長以下崗位自2月25日起全員就地下崗，由工段長擇優錄用，報廠部批準后重新上崗，2月26日，在新的機構中未能被聘任上崗者，就地下崗，于2月28日前到廠人事部門辦理相關離廠手續。新機構的人員編制情況由工段長報廠部備案后執行。工段長需在廠外新招聘人員上崗，應按規定完成審批手續。（具體的定崗定員情況見《～年定崗定員表》）

㈢.工資分配與考核

1、電鍍工段