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摘要:我國企業的業績評價體系大多使用簡單的評價指標，在評價的廣度和深度方面都存在著局限性，遠遠不能滿足我國企業管理的需要。本文借鑒戰略平衡積分卡的思路和架構，從企業戰略目標方面將戰略平衡積分卡思想融入企業業績評價體系中。結合我國企業的實際情況，探討我國企業業績評價指標體系的方法與技術，并提出一套適應中國國情的企業績效評價體系的根本思路。

關鍵詞:戰略目標；業績評價；關鍵流程；業績指標

企業業績評價問題的研究由來已久。特別是現代公司制誕生以后，出現所有權與經營權的別離，由于資本所有者與企業經營者處于信息不對稱的地位，資本所有者為了維護自己的權益不受侵犯，普遍采用企業經營業績事后評價的方法，考核經營者的主觀努力程度和經營成果。為了滿足這種需要，企業管理與會計研究人員加強了對該領域的研究，取得了豐碩的成果。當前比擬常用的業績評價方法主要有：沃爾評分法、杜邦財務分析體系、國有資本金效績評價體系、戰略平衡積分卡等。

傳統評價指標具有諸多缺陷，如：〔1〕財務評價指標反映的是企業過去的經營成果，不能反映現在和未來的業績水平，具有滯后性；〔2〕財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致企業的短期行為，企業容易急功近利，僅在數字上下功夫，對企業整體的開展不一定有利；〔3〕財務業績評價體系只重視財務上的業績評價，而不重視非財務上的業績評價。況且單純的財務評價指標不能全面衡量企業的經營狀況和管理者的業績水平，因而具有片面性；〔4〕傳統的企業業績評價體系過多地關注財務數據，而無視影響企業成長的其它方面，不利于企業的長遠開展。

戰略平衡積分卡是20世紀90年代的最新研究成果，它完善了業績評價體系。該方法一方面保存傳統的衡量過去業績的財務指標，并且兼顧了促成財務目標實現的業績因素的衡量；在支持企業追求業績之余，也監督企業的行為并兼顧學習與成長的方面，并且透過一連串的互動因果關系，企業得以把產出和業績驅動因素串連起來，以衡量指標與其量度作為語言，把企業的目標和戰略轉變為一套前后連貫的系統業績評價體系，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間、外部與內部業績之間的平衡。而且該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播目標使命和戰略，使企業管理者可以聚集全體員工的力量來實現長期目標。該方法將目標和戰略轉變為具體目標和評估方法，這些目標和評估方法井然有序地分為四個方面：財務、顧客、內部流程、學習與成長。針對企業不同的開展階段，每方面選擇幾個代表性指標并賦予其對應的權重進而計算出總得分。

我國企業的業績評價體系近年來有了很大開展，但大多企業仍使用簡單的評價指標，在評價的廣度和深度方面都存在著局限性，遠遠不能滿足我國企業管理的需要。隨著信息時代的到來，企業需要有戰略的眼光和新的競爭力。管理是門藝術，很多時候同一個問題具有多種解決方式，為了找到最正確方案，往往需要管理者從多種角度看待問題、制定決策方案。本文意在借鑒戰略平衡積分卡的思路和架構，試圖從企業戰略目標方面將戰略平衡積分卡思想融入企業業績評價體系中，從而找到適合中國國情、適用于中國企業的業績評價方法。

一、企業戰略目標組成目標可以為管理決策指明方向，又可用來衡量實際的績效。每一個企業都存在多重目標，因此沒有一個單一的衡量尺度能夠有效地評價一個企業是否成功地履行了它的使命。戰略目標是企業使命和功能的具體化，一方面有關企業生存的各個部門都需要有目標，從不同側面反映了企業的自我定位和開展方向；另一方面，目標還取決于個別企業的不同戰略。因此企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。盡管如此，各個企業需要制定目標的領域卻全都是一樣的。企業的戰略目標一般要包括以下內容：〔1〕滿意的投資回報率；〔2〕獲取足夠的市場份額；〔3〕在產品質量、客戶效勞或產品革新等方面壓倒競爭對手使整體本錢低于競爭對手；〔4〕提高公司在客戶中的聲譽；〔5〕在國際市場上建立更強大的立足點；〔6〕建立技術上的領導地位；〔7〕獲得持久的競爭優勢；〔8〕抓住誘人的成長時機；〔9〕良好的現金流；〔10〕公司信任度。一個企業并不一定在以上所有領域都制定目標，并且戰略目標也并不僅僅局限于以上十個方面，而是根據不同行業、不同開展階段有所不同，其中的重點目標也差異很大。但在企業使命和企業功能定位根底上，企業戰略目標一般按四大內容展開：市場目標、創新目標、盈利目標、社會目標，并將每個目標進行進一步分解。

戰略平衡積分卡的一個重大創新點就是實現了指標體系各個層面的緊密因果關系鏈聯系，同時各指標之間又保持一定的獨立性。這也將是本文設立指標體系時的根本出發點。只有實現了各個指標的相互補充、相互制約，這樣的指標體系才能防止片面性，才能對企業業績進行全面、公正的評價。

二、企業戰略性業績評價指標體系的構建

1．盈利目標指標體系設置。

盈利是企業的最根本目標。盈利目標的達成取決于企業的資源配置效率及利用效率。每一個企業所擁有的資源都可概括為：生產資源、人力資源、資金資源。企業要生存與開展必須充分發揮各資源的綜合效用，因此盈利目標的評價主要是對企業利用各資源能力的評價。鑒于以上分析，將實現盈利目標的關鍵流程分為財務維度、內部營運能力、職員維度三方面設立主要績效指標如下：

2．市場目標指標體系設置。

企業制定戰略目標的最重要的決策是企業在市場上的相對地位，常常反映了企業的競爭地位。企業欲到達的市場地位應該是最優的市場份額，這就要求對顧客、對目標市場、對產品或效勞等進行周密的分析。

隨著競爭的加劇，市場營銷的地位日益突出，市場營銷觀念深入人心，該觀念把正確確定目標市場的需要和欲望，比競爭者更有效地傳送目標市場所期望的物品或效勞，進而比競爭者更有效地滿足目標市場的需要和欲望定為實現企業目標的關鍵。成功的企業在這種競爭態勢下，想方設法滿足客戶的需求，為客戶創造并提供令其滿意的產品和效勞，從而取得出色的財務業績，實現自己長遠的目標。鑒于以上分析，將實現市場的關鍵流程從市場份額、客戶維度兩方面設立指標如下：

3．創新目標指標體系設置。

新經濟秩序的特征不是均衡，而是流動——客戶和利潤區總是在變化。為了適應這種頻繁的變化，企業必須具有不斷的創新能力。所謂的不敗企業，是自己重視培養技能產品，不落后于時代，經常不斷努力進取的企業。這就決定了在環境變化加劇、市場競爭劇烈的社會里，創新觀念受到重視是必然的。創新能使企業獲得生存及開展的生機和活力。為樹立創新目標，戰略制定者必須預計到達市場目標所需的各項創新，同時必須對技術進步在企業的各個領域和各項活動中引起的開展做出評價。創新主要包括制度創新、組織管理創新、技術創新和人力資源的培養和培訓。鑒于以上分析，擬從智力資產奉獻、研發能力、創新投入三方面設定如下指標衡量企業的創新業績：

4．社會目標指標體系設置。

〔1〕公眾關系目標。這一目標著眼于企業形象、企業文化的建設，通常以公眾滿意度和社會知名度作為保證、支持性目標。為了到達既定的盈利目標，公司必須協調各方面利益和關系，公共關系可以為企業樹立良好的形象和聲譽，這是企業最重要的無形資產，它們可以轉換成產品或勞務聲譽，從而使企業獲得廣泛的市場，取得良好的經濟效益。

〔2〕社會責任目標。這一目標常常指企業在處理和解決社會問題時應該或可能做些什么，如在對待環境保護、社區問題、公益事業時所扮演的角色和發揮作用的程度。人們在實踐中已逐漸認識到：經濟的外表繁榮和高速增長存在許多隱患，實現可持續開展是人類惟一正確的選擇和必由之路，評價企業業績時應加上這一點。此外，公司需要承當的社會責任還應包括遵守道德標準，公司需要一種工具來評價他們究竟是否真正實行道德與社會責任。

〔3〕政府關系目標。企業作為納稅人和政府機構的運作；同時，政府為企業的制約和指導作用也是顯而易見的。往往這一目標的達成可能為企業贏得無形的競爭優勢。雖然經濟體制改革早已實行了政企分開，但我國的企業還是受政府的牽制，企業要處理好與政府的關系，并爭取政府的支持。

把履行社會責任放在重要地位的新經濟時代，管理應在追求利潤的同時,注意履行社會責任,致力于社會生活的改善和社會的可持續開展。因此在進行財務分析和業績評價時,要增加關于社會奉獻和環境保護等的指標和信息,反映社會責任的履行情況。鑒于以上分析，擬設立如下指標：