第一篇：淺析傳統成本法與作業成本法的案例對比論文

傳統成本法

傳統的成本核算方法將產品的成本分為直接材料、直接人工以及制造費用，其中制造費用指的是生產產品的一些間接費用，例如多種產品共需的共同材料、共同人工、車間的動力費、車間管理人員工資、機器的折舊等，這部分費用與直接材料和直接人工的主要區別在于，它們不能直接地歸屬于某個特定的產品，這些費用發生的對象不是單一產品，而是多個產品，因此在核算某單一產品的成本時，必須人為地將制造費用在各個產品之間分攤。

如何分攤制造費用直接影響著產品成本核算的精確性，在傳統的成本核算系統下，假設制造費用的分配和產品的直接生產過程有關，通常將制造費用按照產品所消耗的人工工時或者機器工時分配給各個產品。例如，某車間共生產A、B兩種產品，假設制造費用按照人工工時分配給各個產品，制造費用一共發生30000元，兩種產品發生的人工工時總數分別為100小時和200小時，那么單位人工工時所分配的制造費用為100元[30000÷（100+200）]，因此兩種產品所分擔的制造費用分別為10000元（100×100）和20000元（100×200）。在過去比較落后的工業時代，這樣的分配方式基本合理，原因在于那時候的產品成本主要由直接材料和直接人工組成，制造費用所占的比重較少，即使制造費用的分配并不精確，但是也不會對管理層的決策有大的影響，而在當前隨著高新科技的迅速發展，企業的生產方式發生了巨大的變化，在制造技術方面表現尤為突出，如數控車床、電腦輔助設計與制造、車間生產監督、生產過程電腦控制和管理費用等間接費用所占的比重越來越大，在自動化生產程度比較高的企業，甚至不會發生直接人工費用，直接材料是唯一的直接生產成本，那么間接費用在各個產品之間的分配直接影響著產品成本核算的準確性，因此，傳統的成本核算系統已經不能再適應企業的需求。作業成本法

作業成本法也叫ABC（Activity—Based CostingSystem）成本法，產生于20世紀80年代，是為了彌補傳統的成本法產生的。作業成本法的理論基礎是：生產引起了作業活動的發生，這些作業活動包括生產過程的監督、機器的安裝等，產品的形成需要耗用這些作業，而這些作業活動消耗了企業的資源，從而最終導致了成本的發生。由此可見作業成本法的核心是作業，依據作業對資源的消耗將資源的成本分配到作業中，再根據作業動因將作業的成本分配到產品中。作業成本法的步驟包括：

（1）研究引起制造費用發生的所有作業，常見的不能直接歸屬于產品的作業包括生產的監督、機器的安裝調試、原材料在車間的轉移以及原材料的購買，這些引起產品成本發生的不同的間接活動即是不同的作業中心；

（2）計算每個作業中心所發生的成本總額；

（3）識別出引起每種成本中心發生的因素，這種因素被稱為成本動因，例如機器安裝調試的成本動因是調試次數，原材料購買的成本動因是購買次數；

（4）根據2和3計算單位成本動因的成本，單位成本動因=作業中心總成本/成本動因總數；

（5）計算生產每件產品所需的每種成本動因的數量；

（6）用單位成本動因成本以及生產每件產品所需的每種成本動因的數量計算每種產品的制造成本；

（7）根據產品所消耗的直接材料、直接人工以及制造費用總額計算產品的成本。兩種成本核算方法的對比

A、B兩種軸承的售價分別為340元和460元，其中A軸承是一種很常見的軸承，是企業的主打產品，跟其他同行業公司相比，銷售情況并不好，通過銷售部門調查發現，遠大公司的A軸承銷售狀況不好的主要原因是價格比其他公司要高，因此遠大采取了降價的方式促銷，價格一直降到340元，比單位產品成本只高出16。8元，但是銷售情況卻依舊不理想。

B軸承是企業的新產品，遠大公司剛剛開始試銷售，難度系數比A軸承要高很多，因此遠大公司將B軸承的定價定的比較高，比成本高出96。8元，即使如此，據銷售部門反映顧客對B軸承的需求非常旺盛，銷售部門反映顧客認為遠大公司的B軸承與其他公司比非常便宜。管理層很疑惑為什么定價比成本高出96。8元，顧客卻依舊反映此軸承售價很便宜。

傳統成本法下，由于制造費用以直接人工工時為基礎分配，導致產品成本極大扭曲，從而影響了公司管理層的定價策略。以傳統成本法為基礎的A軸承的定價偏高，而B軸承的定價過低，由于B軸承是技術含量比較高的新產品，制造費用的耗費比較高，而此制造費用的發生并不與人工工時成正比，因此傳統成本法下的成本核算并不準確。

而在作業成本法下，將制造費用分類，詳細追溯了制造費用發生的原因，更有利于管理層控制成本并幫助管理者尋找降低產品成本的途徑，例如，從表7可以看出B軸承雖然產量比A軸承低很多，但是生產協調所花費的費用卻比A產品還高，質量控制所花費的費用和A軸承也相差不多，所以管理層應該加強B軸承的生產協調效率，并需找途徑降低花費在B軸承上的質量控制的時間。由此案例可見，如今產品所發生的制造費用在很多情況下已經不與產品所消耗的機器工時或者人工工時成比例，所以傳統的成本法在很多情況下已經不適用，作業成本法較傳統成本法更準確，更符合管理層的需求。

第二篇：東風汽車公司作業成本法實施案例

東風汽車公司作業成本法實施案例

東風汽車股份有限公司由東風汽車公司獨家發起，采取公開募集方式于1999年7月15日創立。公司總股本10億股，其中國有法人股7億股，流通股3億股。“東風汽車”股票于1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。目前總資產及銷售收入達70億元，凈資產40億元。公司以汽車產業的核心———“整車與動力”為主業，以擁有完全自主知識產權、總體性能在國內處于領先地位的“東風”系列輕型商用車和采用引進技術生產、性能卓越的東風康明斯柴油發動機為主導產品。

一、東風汽車股份公司目前成本管理狀況

（一）企業成本管理手段落后，成本信息失真嚴重

在成本控制和管理方面，仍局限于傳統成本管理觀念，認為成本管理就是管產品生產成本，只注重產品生產過程的成本管理，忽視對生產經營全過程的成本管理；同時，成本管理的方法落后于市場經濟的要求，企業長期偏重于成本的事后核算，忽視事前，事中的成本預測，計劃和成本控制，加上企業財會人員素質不高，先進的成本管理方法和手段在企業中應用非常少。

（二）成本核算方法落后 公司主要采用傳統的標準成本法進行核算，計算各產品制造成本，并以此為基礎進行產品盈利能力分析。

二、作業成本管理問題的提出 隨汽車制造行業的競爭者增多，汽車生產商之間的競爭變得異常激烈，汽車產品的價格也不斷下降，汽車行業盈利水平逐漸降低，部分產品已經處于保本點水平，而管理者要求的分產品盈利能力尤其是成本分析不能及時準確核算。此時，汽車產品已經從單純的生產過程轉向生產和經營過程，一方面，產品品種多達200個，且經常變化，消耗物料品種達上萬種，工時或機器臺時在各生產車間很難精確界定，傳統成本核算無法準確核算成本，也無法為企業生產決策提供準確的成本數據；另一方面，企業中的行政管理、研究開發、物流、采購供應、營銷推廣和公關宣傳等非生產性活動大大增加，由此發生的間接成本在總成本中所占的比重不斷提高，而此類成本在傳統成本法下又同樣難以進行合理的分配；再一方面隨著社會分工得精細，本公司的部分半成品或在制品也直接對外出售，要求對半成品或在制品的成本進行核算才能制定營銷價格；隨著管理工作的逐步深入，貫穿全員成本管理，公司基層管理部門要求對作業中心、班組及個人就成本項目進行業績評價，這要求必須有以按作業核算的成本數據作參考制定目標成本。如此一來，以直接人工為基礎來分配間接制造費用和非生產成本的傳統成本法變得不適用，公司必須尋找其他更為合理的成本核算和成本管理方法。經調研分析選定實施作業成本法。

三、作業成本管理在東風汽車股份公司的應用

（一）作業成本管理在東風汽車股份公司的應用階段： 1．以車架作業部為試點進行作業成本管理的試用階段；

2．對車架作業部的作業成本管理分析與考評；

3．完善作業成本管理在東風汽車股份公司推廣應用的計劃；

4．建立責任成本中心，以責任成本中心為對象推行作業成本管理； 5．構建以戰略成本管理理念為指導，以預算成本為標準成本，作業成本與責任成本相結合，成本管理與價值管理相結合，成本中心與利潤中心相統一的新型成本管理體系。

（二）車架作業部推行ABC的必要性和可行性分析

車架作業部推行ABC必要性:

1、通過實施ABC提供的及時有效成本信息，可以為產品定價等經營決策問題、成本控制問題提供科學的決策指導。

2、車架作業部多品種、單件小批量的生產方式，決定了傳統成本計算必然導致各種產品成本之間的成本交互補貼，造成產品成本失真現象，ABC可以較好地解決這一問題。

3、公司高級管理人員的認同和大力支持以及較高素質的財務會計人員，是實施ABC的有利條件，也是實施作業管理的良好基礎。

車架作業部推行ABC的不利條件

1、車架作業部的自動化程度不高，基本上都是人工操作，從而實施ABC的效果可能打折扣。

2、車架作業部的基礎數據，尤其是非財務基礎數據資料的缺乏，例如設備調整準備次數、調運次數或重量、各產品在各作業中心實際消耗的工時數等缺乏，給ABC的實施造成困難。

（三）車架作業部ABC設計

1、車架作業部在股份公司的作業部中其工藝流程較為復雜，但過程非常清晰，我們對此進行實地調查，繪制車架作業部作業流程圖。

2、編寫車架作業部作業成本核算的設計說明。根據作業成本法理論，分析分配資源費用時選擇的資源動因，將車架作業部發生的所有資源耗費分配至相關的作業中心，并設計說明書。

3、劃分車架作業部的作業中心。掌握了車架作業部耗費的資源費用后，根據對生產工藝流程的了解，我們進行了作業的劃分。前面我們對生產工藝流程進行描述，確定各流程主要任務，接下來我們將任務歸集到作業。每個作業均可細分為許多子作業或子任務，如架沖作業可以進一步細分為天車、鉆清、成型等子任務。作業的詳盡劃分對作業設計和管理應該是有好處的，但是同時也增大了計量成本。因此，定義作業時要防止兩種傾向：一是防止定義限定性過于詳盡的作業，因為這樣不僅不能得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊亂，于管理不利；二是避免過于寬泛的定義作業，因為這樣的定義難以揭示改善的機會，無法達到促進企業降低成本的目的。根據生產工藝流程歸集建立作業并確定成本動因后，可以根據作業“質的相似性”原則作進一步合并，選擇主要作業，建立作業中心。建立作業中心時，一般是首先確定一個核心作業，然后將上下游工序中一些次要任務或作業與之上下游工序中一些次要任務或作業與之合并，歸集為一個作業中心。在每一個作業中心中，都有一個或多個同質成本動因，應該從中選擇一個最具代表性的成本動因作為計算成本動因分配率的基礎。選擇成本動因時，主要考慮成本動因與作業中心資源消耗的相關程度、計量成本等因素。經過詳盡的分析，可以為車架作業部建立作業中心劃分明細表。

（四）車架作業部ABC與ABM的實施 根據實地調查所掌握的相關資料以及車架作業部的生產工藝特點，我們選取了車架作業部2002年1－7月份為成本核算期間，選取該期間完成從材料供應、加工生產到形成產品的整個過程的產品為成本核算對象。

1、資源費用數據的收集、整理 通過資源憑證的填制可實現資源費用的整理和收集，將各項目的具體耗費情況填寫在《資源費用一覽表》上。

2、將資源費用在各個作業中心的分配、歸集。根據《資源費用一覽表》，將車架作業部7月份消耗的資源費用仔細歸集分配至7個作業中心，得到資源費用分配表。

3、計算成本動因分配率，計算產品作業成本。用作業中心歸集的月資源費用除以成本動因量，得到每月的成本動因分配率；根據完工產品計算卡，逐一確定產品經過哪些作業中心；按月把各種產品流經各作業中心成本動因量乘以動因分配率的積相加，便得到各種產品的作業成本，完成作業成本計算表。

4、計算產品成本和單位產品成本。將產品作業成本加上產品消耗的材料成本，得出產品總成本；產品總成本被產品數量去除得到單位產品成本。

四、對東風汽車股份公司作業成本法實地研究的體會與思考

在歷時一年的對東風汽車股份公司應用作業成本法的實地研究中，我們認為以下幾個方面需要注意。

（一）規范基礎工作

基礎工作的完善程度直接體現企業的管理水平，并影響作業成本法的實施效果。作業成本管理是一種先進的成本管理技術，同時也是一種復雜系統。它的實施從資料收集到作業劃分，從作業動因、資源動因的確立，到成本的歸集與分配，從成本的計算到業績的評價都需要按照規范科學的步驟與方法來進行。特別是作業的正確劃分，既費時又復雜，而且是實施ABC與ABM的基礎。因此，為了順利實施ABC與ABM，企業必須規范基礎工作，有時甚至需要改變經營過程，以提高技術支持度。包括正確劃分核算對象，科學工藝流程，優化作業鏈，消除不增值作業，科學制定定額標準等。例如車間二級計量的不完善，動能消耗資源動因量無法準確統計，則按合理準確的成本動因也不能保證作業成本核算的準確性；工時紀錄不完善，選擇工時動因率進行分配的相關作業其成本也不能準確分配。

（二）加強復合型專業人員培養，優化實施環境

在推廣應用ABC與ABM的過程中，我們發現一個非常重要的較難克服的瓶頸就是缺乏具備要求素質的專業技術人員問題。由于在傳統的成本核算體系下大多數企業都是采用集中核算的方式，因此財務人員也大多集中在財務部，分散在基層的財會人員大多數只是起到統計員的作用。加上長期的分工協作，許多財會人員只熟悉自己負責的工作。缺乏能夠適應ABC與ABM實施要求的專業人才。這也是ABC與ABM在我國企業難以推廣的一個主要原因。所以，加強專業人員培養，特別是復合型人才的培養，優化實施環境是實施ABC與ABM的重要保證。復合型專業人才要求不僅是成本核算與管理的行家，而且還要熟悉生產工藝流程、產品設計與性能。特別是生產技術人員、企業管理人員要懂成本。培養全員成本意識，人人身上有成本，人人肩上有指標，成本控制貫穿于企業生產經營的全過程，為ABC與ABM的順利實施創造良好環境。

（三）改善業績評價方法，提高實施效果。

傳統成本核算體系下，企業大多以產值、利潤、銷售收入等作為考評指標，往往忽視成本指標，許多管理者缺乏成本意識，所以經常造成成本信息失真，成本失控，企業虛盈實虧，流轉困難等現象。而作業成本法下需要改變這種業績評價方法，作為一種新鮮事物，必然受到來自各方的壓力，特別是來自上層管理者與基層實施者的壓力。但是，如果評價方法不改善，作業成本管理的實施效果就會大打折扣。這種新的業績評價體系要求不僅對產品的生產成本進行評價，更重要的是要對生產經營過程中的每個作業進行評價。要求運用價值工程與戰略管理相結合、責任成本與目標成本相結合、利潤與成本相結合的方法來進行。這樣才能保證ABC與ABM的先進性和實施效果。ABC與ABM在先進汽車制造企業的實施應用是一個漫長而復雜的過程，但是它通過回歸分析等模型試圖尋找與所有成本耗用均相關的成本動因，但在一個作業中很難將資源耗費與成本動因建立線性關系。通過對作業流程的細分，劃分出非常多的作業中心及繁雜的作業點，而實際上由于有很多作業流程的資源量無法統計。最后我們先選擇出相對獨立的、對產品的形成影響較大的主要作業，然后再確定作業中與主要的成本消耗相關性較大的成本動因來進行作業成本核算。

ABM 是指 作業成本管理，ABC 是指 作業成本核算

第三篇：作業成本法中的成本動因分析

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作業成本法中的成本動因分析

by AMT 鄧為民

作業成本法是產生于20世紀80年代末期的一種先進成本管理方法，由哈佛商學院的Kaplan教授和賓夕法尼亞大學的Cooper教授提出。這種方法把企業經營過程劃分成一系列作業（各種活動），通過對于作業成本的計量間接計算出產品的成本。作業成本法認為：產品消耗作業，作業消耗資源；生產導致作業發生，作業導致成本發生，作業是成本管理的重點。作業成本法在西方國家已經獲得大規模的應用，在我國作業成本法的應用剛剛起步，已經出現了一系列的成功的試點案例。

作業成本法的理論基礎是成本動因理論，這種理論提出：成本的分配應著眼于成本的來源，把成本的分配與促使成本產生的原因聯系起來，按成本產生的原因進行成本控制、匯集和分配，并在此基礎上進行管理分析和決策。傳統成本法以單一的工時為分配基礎，割裂了成本與其產生原因之間的關系，導致了成本分析和控制的失效。作業成本法以成本動因為基礎，使得成本分配的準確性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理論從工業化大生產以來最根本的變革。但是成本動因的內涵本身也隨著作業成本的應用深入而不斷發生變化，本文專門就作業成本法的成本動因概念的最新進展進行介紹，對成本動因提供一個比較全面的認識。

成本動因概念

圖1是作業成本概念模型。在該模型中，作業成本法是一個二階段分配過程。分別是資源向作業分配和作業向成本對象分配，與此對應，成本動因也被分為兩類，資源動因和作業動因，分別用于資源成本面向作業分配和作業成本面向成本對象分配。

隨著作業成本應用的深入，資源動因和作業動因的劃分已不能滿足實際實施的需要。CAM-I(國際高級制造商協會)第三版ABC/ABM(作業成本法/作業管理)標準術語對成本動因進行了重新定義。該定義包含四個有關動因的概念：分別是成本動因、資源動因、作業動因、成本對象動因：

成本動因：導致對于資源消耗變化、影響質量和周期時間的任何事件和情形。一個作業可能具有多個動因。成本動因并不需要數量化，但是它對于作業動因和資源動因的選擇有重要影響。簡言之，成本動因就是導致生產中成本發生變化的因素，只要能導致成本發生變化，就是成本動因。資源動因：表示作業、成本對象或者其他資源對于資源需求的強度和頻率的最恰當的單一數量度硬商品買賣在阿里巴巴

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量標準，它用來把資源的成本分配到作業、成本對象或者其他資源。

作業動因：表示成本對象或者其他作業對于作業需求的強度和頻率的最恰當的單一數量度量標準，它用來把作業成本分配到成本對象或者其他作業。

成本對象動因：表示其他成本對象對于成本對象需求的強度和頻率的最恰當的單一數量度量標準，它用來把成本對象成本分配到其他成本對象。

成本動因是從本質上定義，它是一個抽象的概念，本身不具備任何可操作性。資源動因、作業動因和成本對象動因是從實務和操作角度定義動因。根據新的成本動因的定義，作業成本法中可能存在的分配關系如圖2所示。

圖2 可能的分配關系

成本動因概念改進的意義在于：在原來的三種分配對象（資源、作業、成本對象）之間，成本分配方式大大增加。新的分配方式出現，使得作業成本法可以通過構建相對復雜的分配體系來反映企業真實的成本流動過程，尤其作業面向作業的分配，可以反映企業內各個經營過程的成本流動（經營過程由一系列前后關聯的活動組成），使成本核算過程與經營過程一致，有利于提高作業成本信息的管理相關性，發揮作業成本法的決策支持功能。

選擇成本動因考慮的因素

成本動因是分配的標準，對于成本信息的準確性和相關性有重要影響，是進行成本分析的基礎，通過成本動因建立成本分析的因果關系，因此成本動因的確定是作業成本實施的重要內容。在選擇成本動因時，需要考慮以下因素：

1． 相關程度：在分配過程中假設分配源的成本與成本動因的數量線形相關。在實際中，存在多個成本動因，成本動因數量與分配源總成本線性相關最好的成本動因是最恰當的成本動因，這樣能保證成本信息的準確性。

2． 實行成本：一次分配需要針對每個分配目標采集成本動因數據，無法采集數據則無法分配。確定成本動因時，必須考慮成本動因數據采集成本，保證相關的數據的易獲取。如果數據采集成本太大，則可能使得作業成本法無法實施。

3． 行為導向：不同的成本動因有不同的分配結果，不同的成本分配結果以及基于分配結果的管理決策（如獎金）會對組織和員工的行為產生導向作用。因此必須仔細分析成本動因的行為導硬商品買賣在阿里巴巴

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向作用。企業可以利用成本動因的行為導向功能，把員工的行為導向有利于降低成本的方向。成本動因分類

Kaplan提出了三種不同性質的成本動因：執行性成本動因、時間性成本動因、實際的成本動因。執行性成本動因通常以執行的次數作為成本動因；時間性成本動因使用時間來計量成本的消耗，傳統成本中的人工工時就是典型的時間動因；實際的成本動因按對分配源的實際消耗情況來進行分配，這種成本動因是無誤差的成本動因。依次序，三種成本動因的分配準確度逐漸提高，而實行成本逐漸加大。

成本動因有單一成本動因和復合成本動因之分：單一成本動因就是指根據一個成本動因分配，復合成本動因把多個成本動因按一定規則綜合考慮以確定新的分配標準。在傳統成本法中，已經存在著單一成本動因和復合成本動因的實例：按人工工時分配，則人工工時是單一成本動因；如果按設備工時分配，需要在人工工時基礎上乘以各設備的設備工時系數，此時的分配標準實際是復合成本動因，它綜合考慮了工時和設備兩種因素。

成本動因還可以分為數量型成本動因和比重型動因：數量型成本動因根據各個分配目標的成本動因數量進行分配，比重型成本動因不采集各分配目標的動因數量，直接設定各分配目標在分配中所占的比重來分配成本。其好處是：在生產穩定時或者某些具體情況下，各分配目標在總成本中所占比例固定很少變化，簡化了分配而且有利于成本分析，也減少了作業成本的實行成本。比重型動因的一個特殊方式是按分配目標的數量平均分配，對于支持作業成本或者分配源總成本較小的分配可以采取這種更加簡化的分配方法，以降低實施成本。

成本動因共享

如果兩個或者多個分配過程具有相同的成本動因和分配目標，使用成本動因數量共享可以減少動因采集數量。圖3解釋了采用成本動因數量共享和不共享的對比，成本動因共享的情況下，只需要采集兩個動因數據，在成本動因不共享的情況下，則需要采集四個成本動因數據。共享成本動因可以減少數據采集，增加實施成功率，減少實施成本。在實際許可情況下，作業成本核算體系設計應該盡量采用成本動因共享。

圖3 成本動因共享與不共享的分配對比

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第四篇：企業戰略成本管理與傳統成本管理論文

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。

1.2戰略成本管理的實現工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。

1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。

2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。

3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

4.戰略成本管理存在問題的應對措施

4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。

4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。

4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2001(02)

[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,2002(02)

第五篇：作業成本法在我國企業物流成本管理中的應用

作業成本法在我國企業物流成本管理中的應用

摘要：應用科學的成本核算方法對我國企業的物流成本進行核算與分析將顯得尤為重要。本文主要對我國企業物流成本管理的現狀進行了分析，并重點介紹了如何應用作業成本法對我國企業的物流成本進行核算、分析與控制。

關鍵詞：作業成本法；核算；分析與控制；物流成本管理

一、我國企業物流成本管理現狀分析

隨著科學技術水平的快速發展，我國企業的生產經營活動逐步實現了機械化、自動化，企業直接成本與間接制造費用的比例也發生了巨大變化，制造費用的比例大幅上升，致使傳統成本法核算的成本信息越來越不真實和準確。在這種背景下，企業開始采用作業成本法核算制造費用，從而獲得更為準確的成本信息。然而很多企業卻忽視了物流成本。

在企業的生產經營活動中，有很多環節都屬于物流活動。可以說，離開了物流活動，任何企業的生產經營活動都無法正常完成。由此可見物流在企業生產經營活動中的重要地位。然而應用我國現有的財務會計核算制度核算出的物流成本卻僅僅包括企業對外支付的倉儲、運輸等物流費用，企業內部發生的物流費用則被計入了制造、銷售、財務、管理等其他生產經營費用中，這就使得我國企業的物流成本核算猶如冰山的一角，很多物流費用隱藏在冰山的下部，使企業難以掌握真實的物流成本。

物流成為當前企業開發的第三利潤源，充分說明企業開始意識到物流可以帶來的巨大效益及其重要性，這就有必要對我國企業的物流成本進行正確合理的核算，并采用科學的核算方法――作業成本法，將各項物流作業消耗的物流成本分別核算出來，從而幫助企業找出不合理的物流環節，作為企業成本控制的重點，尋求成本降低的合理途徑。

二、作業成本法在我國企業物流成本管理中的應用

1.作業成本法在我國企業物流成本核算中的應用

(1)確認物流作業

物流活動主要由倉儲、運輸、配送、包裝、裝卸搬運、流通加工、信息處理等環節構成，不同的企業涉及到的物流環節也都有所不同。比如生產企業主要涉及倉儲、運輸、包裝、裝卸搬運等物流作業，流通企業則主要涉及倉儲、配送、流通加工、裝卸搬運等物流作業。應用作業成本法核算企業物流成本的第一步，就是要認真分析企業的生產經營活動，找出并確認企業的物流活動主要包括哪些物流作業。

(2)確定各項物流作業消耗的資源

應用作業成本法核算企業物流成本的第二步就是要對各項物流作業進行分析，找出并確定各項物流作業所消耗的資源。比如，運輸作業消耗的資源主要有人工費、燃料費、輪胎費、折舊費、維修費等，倉儲作業消耗的資源主要有人工費、租賃費、材料費、保險費、燃料動力費等。

(3)確定資源動因

確定好各項物流作業消耗的資源后，還要確定各種資源耗費產生的資源動因及各項作業消耗的資源動因量。比如，人工費的資源動因為人工工時，運輸作業消耗的人工工時即為運輸作業的人工資源動因量；電力費的資源動因為用電度數，倉儲作業消耗的用電度數即為倉儲作業的電力資源動因量。

(4)計算資源動因分配率

在確定了資源動因及各項作業消耗的資源動因量后，還要計算資源動因分配率。資源動因分配率等于資源耗費總額除以資源動因總量。比如，人工費的資源動因分配率就等于人工費總額除以人工工時總數；電力費的資源動因分配率就等于電費總額除以總的用電度數。其他資源動因分配率的計算采用同樣的方法。

(5)分配并歸集各項物流作業的成本

利用上一步計算出的資源動因分配率，并按照各項物流作業消耗的資源動因量，把企業內、外部發生的各種資源耗費分配給各項物流作業，然后把各項物流作業分配到的物流費用歸集起來，形成一個物流作業成本庫。比如，倉儲作業分配的人工費即為人工費的資源動因分配率乘以倉儲作業消耗的人工工時數，分配的電力費即為電力費的資源動因分配率乘以倉儲作業消耗的用電度數，其他倉儲資源耗費采用同樣的方法進行計算，最后將倉儲作業分配到的各種資源消耗費用歸集起來，就是企業發生的倉儲作業成本。運輸、配送、包裝、裝卸搬運、流通加工、信息處理等其他物流作業的成本也是采用同樣的方法，先按照資源動因分配率和動因量分配各種資源耗費，再對各種資源耗費進行歸集。

以上五個步驟就是應用作業成本法核算企業物流成本的過程。

2.作業成本法在我國企業物流成本分析與控制中的應用

應用作業成本法不僅能使隱藏在企業其他生產經營費用中的物流費用浮出水面，而且可以把我國企業內、外部發生的物流費用細分到各項物流作業，作為企業物流成本分析與控制的依據。按照作業成本法核算的物流成本，能明確地體現出企業的生產經營活動中涉及到了哪幾項物流作業、各項物流作業分別消耗了哪些資源、各種資源消耗了多少、耗費是否合理，從而找出消耗不合理的環節，進而針對不合理的物流作業耗費進行分析，找出其不合理消耗的原因，并采取相應的措施對不合理的物流環節進行改善，從而達到有效控制企業物流成本的目的。

3.作業成本法在我國企業物流成本管理中的意義

目前，作業成本法多被應用于核算企業的間接制造費用，核算出的制造費用比傳統成本法更加真實和準確。對于物流成本，同樣可以應用作業成本法進行核算。應用作業成本法可以將企業發生的物流費用更加合理地分配給各項物流作業，使企業發生的物流成本更加清晰化、明確化和具體化，從而幫助企業找出物流成本偏高的環節，并對其進行分析與控制，最終達到降低企業物流成本、提高企業物流服務水平的目的，同時還有助于企業在物流成本管理的過程中做出科學合理的物流決策，真正發揮物流作為“第三利潤源”的作用。

參考文獻：

[1]李亞鳳：科學的成本管理：作業成本計算法[J].價格與市場，2000年04期.[2]申風平黃玉華 劉玉瑩：作業成本法在企業物流成本核算中的應用研究[J].中國管理信息化，2008年05期.作者簡介：李焱(1982―)，山西人，研究生學歷，河北建材職業技術學院，助教。