第一篇：領導藝術與戰略規劃

領導藝術與戰略籌劃（下）

第 42 期南中國 HR 精英論壇（現場記錄下午）

主題：領導藝術與戰略籌劃

主講高朋：原中國惠普戰略籌劃總監、首席知識官 高建華先生

時間：2005 年 6 月 3 日

所在：廣州財產廣場

主持人：中國有句話叫身體是革命的資本，所以大家在努力事情學習的同時，一定要注意保重好我們的身體。經過我們的瑜珈體驗，大家的眼睛已經開始發亮了，下午的運動開始了。列位來賓，列位南中國 HR 精英俱樂部的朋友們，女士們、先生們，大家下午好！市場如戰爭，競爭如戰爭，從戰爭中學習戰爭！歡迎您繼承回到第 42 期南中國 HR 精英論壇的現場。讓我們以熱烈的掌聲有請高建華先生！

高建華：第二個環節是講理想的完整產物設計。

一共有三個話題。第一，完整產物的看法，什么叫完整產物？第二我們談消費者非買不可的理由，給消費者一個理由，為什么非要買你的產物？第三，你未來幾年產物的開發，能夠看多遠，有怎樣的路線圖？

首先我們來看一下關于完整產物的看法。

任何一個產物都是由三層組成，最里面是核心，第二圈叫外圍，第三層是外延。如果你的產物核心產物占的比重小，外延就占的大，可口可樂更多不是賣核心產物，而是賣外圍和外延。差別的產物，漫衍是不一樣的，每個企業都要將自己完整產物都包羅哪些方面，在做產物之前就要想好。這是一個產物的三個條理（圖），核心產物一般比力技能，外圍產物是辦事，外延產物是體驗。外延包羅你人員的素質，包羅你店面的設計，包羅品牌的形象，這就是為什么跨國公司花那么大的力氣，培養他們的職業經理人，培養他的業務人員，因為他們希望這個業務人員站在用戶面前的時候，有一種專業的形象。只有這樣，你才華贏得客戶的信任。現在許多做保險的，之所以說很難沖動許多人，中國的保險比例相對發達國度低許多，其實不是保險條款的問題，更主要我認為是業務人員的素質問題。你能夠明顯感覺到他們是急功近利為了完成他們的任務而來，不是為了客戶創造代價而來，這是人員的素質決定了產物整個代價不高。

房地產也是一樣，一般賣屋子的業務員要求有一定學歷，為什么？因為屋子是非經常見的投資，代價也比力高，如果這個業務人員我覺得不可信，我不會將幾十萬上百萬的錢給這家公司。所以說差別的產物人員素質在里面占的比重不一樣，可口可樂不會在人員上下多少時光，但是許多產物跟人有干系，傳銷產物能夠樂成也是因為人，但是到一定水平出問題也是因為人。差別行業完整產物的組成不一樣，所以列位可以參照這個東西，做你這個企業的完整產物包羅什么，然后加權。什么叫加權？站在客戶的立場上看這個問題，他選擇一個企業的時候，最重要看的因素是什么，大量客戶的走訪之后你就知道客戶買這一類產物為什么。比如說電視機，客戶最看重什么？另有洗衣機，客戶最看重什么？有人說是質量，也有人說代價，也有人說是品牌，你要了解你的客戶購買時的優先順序是什么，這需要大量的市場調

研事情。今天我們談了許多東西，都是“地下事情”，都是悄悄進行的，而不是大張旗鼓的打告白、做宣傳、搞策劃，這才是我們理解的真正營銷戰略的設計。

要想為客戶創造代價，你的產物一定要創新，這是中國企業的一個軟肋，我們說自己沒有技能也沒有錢，怎么創新，其實創新并不見得要人才要資金要技能，先要有理念。如果你這個企業為客戶創造代價的理念都沒有，不可能創新。中國大多數企業的產物都是沒有創新的，都是抄襲模仿的。我這次在“中外治理”里寫了一篇文章，談從中國質量到中國創造，我認為中小企業這個看法更重要，因為大企業有范圍經濟效益，不創新我只要大批量做出來自制也有代價，但是中小企業要想跟大企業競爭，只有一條路靠創新支持，我跟大企業相比有明顯的與眾差別的代價，這就給消費者一個理由我為什么放棄大品牌不買而買小牌子，這與眾差別的理由就是靠產物的創新。產物創新難嗎？一點也不難，不需要絕頂智慧的腦袋，也不需要錢也不需要人，只要憑據這個思路去就可以創新。走訪現有消費者，對現有產物哪三個方面不滿意，治理層的每小我私家出去一走訪，答案就出來了。有沒有人做過這樣的事情，走訪自己產物的消費者了解對咱們產物最不滿意處，可能許多人都沒有去做過，也不了解這樣做的代價。另有走訪那些有需求但是沒有消費的消費者，為什么他們沒有買，問題出在那里，什么障礙什么顧慮使他們沒有下決心買，再問三個理由來。這幾個理由一出來，就知道在那里新了。這是一個簡單的無法再簡單的事，可是我們不喜歡做簡單的事。

跨國公司的樂成，很洪流平是憑據游戲規矩走，這個方面沒有什么中國國情，中國市場再雜亂，消費者一定喜歡有代價的產物，這一點是永恒的，是穩定的。不管中國市場怎么亂了，只要你給消費者帶來獨到的代價，他一定會興奮，你說這個會變革嗎？肯定不會有。消費者需要更好的辦事，更低的產物，更高的代價，這是不會變的。營銷的代價就會找到用戶穩定的因素是什么，在萬變中找到穩定的東西，找到穩定的東西，就可以憑據這個思路去做事了。為什么中國那么多市場出現惡性競爭、局部過剩，就是因為大家做的產物都是消費者根本滿意的產物，比如說空調，比如說手機，這些手機根本上沒有什么差別，幾十家企業根本上做的都是大同小異的產物，每個企業都是靠忽悠，靠做告白，在大市場中分到一點點小市場。盡管前幾年有人說國產手機已經占據了半壁山河，但是只要問問做手機的企業就知道了，中國國產手機元器件百分之七八十以上的代價照舊世界巨頭的，你所占的事情最多占30％，做外殼提供辦事賣力銷售賣力宣傳，賺錢的那一塊統統被人拿走了。中國企業喜歡面子，中國老黎民喜歡民族牌子，那好將面子、品牌給你，我們將錢拿走，何樂而不為？外洋的公司越來越知道怎樣在中國做生意，包羅聯想和 IBM 的歸并，我的看法不是聯想買了 IBM，而是 IBM 買了聯想，只不外他是賺了錢買了聯想。這句話你也許今天理解不了，五年之后就訪問分曉。

創新的源泉不是多么高妙的，而是踏踏實實做的事。我們將營銷大量的資金用在這里，我們的人員滿世界跑，外洋的手機廠家我都去過許多次，就是了解我們的產物在我們那里怎么用，用了不滿意的地方，有的廠家用別人的東西，我們問為什么用別人的東西，另有沒有用的，我們問為什么不消，我們尋找返來答案，然后做出的東西就是廠家求之不得的，比及產物做出來，我們是平等的干系，因為這是他們期待已久的產物，他們就愿意掏錢購買我們的產物。

在創新的源泉闡發圖中，我們可以看到有四類，一是消費了但是不蠻夷，一類是有需求但是沒有消費，一類是消費了根本蠻夷的，另有一類是認為自己沒有需求沒有消費的。在本地做一下這個視察，其實花不了多少錢，我認為這不是錢的問題，也沒有什么技能的問題，通過這個案例我們簡單的說明一下。佳能是復印機的厥后者，施樂是復印機的老大，佳能想做這件事怎么做？就去走訪施樂的客戶，問他消費了施樂的產物，哪三個方面不滿意？市場營銷最省勁的步伐，就是在現有的客戶里挖掘，因為現有客戶不會對你有預防心，我們可以

去看看我們的產物在那里用的怎樣，另外一個方面也可以開始問這些東西，這是做市場營銷很重要的一個事情。

在這個案例中，佳能通過這個視察，問到大家覺得復印機的擁有本錢太高，因為那時復印機需要專人操縱，另有印這個東西不保密，沒有寧靜感，老板不能自己復印，重要的文件要通過操縱員來復印。另有一個公司這么大，復印需要樓上樓下跑。再去走沒有消費施樂復印機的人，他說大材小用，我買了來可能常年閑置利用率不高，第二是性能成果太高，我用不著。就像相機一樣，施樂是單反相機，而佳能發明了一個“傻瓜相機”的市場。好了，佳能找到了等等幾個原因之后，發明了小型復印機，每個樓層每一個，老板想復印也可以自己操縱了。在產物方面，我覺得沒有理由你不做，都是一些非常簡單很容易做的事，只要你做了，他就會有成效。佳能這樣的話，就將產物做出來了，厥后整個小型復印機市場成了佳能的天下，佳能成了世界第一大復印機的供給商。日本企業是在學習中生長，在學習中逾越，但是中國企業交了二十年的學費，還沒有小學結業。大家都知道，在傻瓜相機沒有出現之前，世界上照相機的龍頭老大是誰？是德國萊卡蔡司相機，但是傻瓜相機的出現讓日本人抓住了時機。電子表出現之前手表瑞士是老大，但是電子表出現之后日本也抓住了時機，機器表存在的問題，日本人通過電子表都解決了。但是瑞士有出現了斯沃奇，搶回了手表市場中時尚這一塊。我覺得日本公司在社會厘革中，每一次都抓住了時機，石油漲價的時候，美國人消費不起耗油量大的汽車，所以日本省油汽車就一下子進去了。當某一個奶粉出現問題時，也沒有人出來包管我怎么樣，當蘇丹紅發明時，也沒有人站出來說我怎么樣，許多時機我們都錯過了，但是當你有了這樣的思維模式，就知道什么時候抓什么時機。

下面我們探討消費者非買不可的理由。我們知道從那里創新了，創新源泉找到的是素材，我們要將素材釀成消費者非買不可的理由，要釀成產物。這個時候我們需要做一個事情，叫產物界說。我們現在專門開了一門課，兩天，就講新產物界說和創新，就是教會大產業物從想法到看法到界說到樣品到上市整個的流程是怎樣的，包羅中國最頂尖的公司，其實絕大多數做產物都沒有流程，都是走到那里算那里。新產物的培訓，聯想、搜狐、TOM 等等，都做過培訓，通過培訓的歷程，發明他們大部分都沒有流程。中國人做事不喜歡約束，而西方企業喜歡流程，老老實實的，有人說了這不是抹殺人的創造嗎，但是人家老是創造你沒有創造，你不憑據流程走，整天就是抄襲模仿。新產物界說 99％都是科學體系，憑據一套像八股問一樣，全是空格讓你填表，將這個表全填滿了，產物一定脫銷、一定樂成，你信不信？這是經過多年的總結歸納出來的東西，做任何事都有一套章法，一個產物要想樂成，必須要按部就班的一個一個來，這一步做好了做那一步。

這里面有幾個問題我們拿出來看。第一條，該產物將用于什么什么，這就是我們的目標客戶群，我的產物就是為這個群體辦事。第二條該產物也可以用于什么什么，比如說我們為中小型的上市公司辦事，包羅房地產公司、制造業等等，第二和第三目標市場就寫在這里。第三條該產物不會用于什么什么。一個企業必須明確說好這個產物不給誰辦事，不是給誰設計的，這是非常重要的。許多人說我的客戶越多越好，買我的東西人越多越好，其實不然，因為你的非目標客戶買了你的產物，會給你帶來負面影響，他會說這個東西欠好用欠好使，縱然短期看你拿到錢，但是長期看對你的公司有負面影響。在產物界說里，我們需要將這個產物的銷售模式、制造模式、辦事模式都定出來，如果這個產物能夠賣三年，第一年賣多少、利潤率多少、賣什么價格，一直到第三年的賣多少、利潤率多少、賣多少價格定出來，市場部、研發部、質料、市場宣傳用度等等都盤算出來，還要憑據通脹有一個折算，然后就會得出投資回報率。外企的投資回報率都有明確的要求，低于 15％都不會做，我們有許多產物沒有走向市場就死掉了，一個公司有上千個產物小組漫衍在世界各地，這就是我們說的特種步隊另一個職能，也就是尋找創新的源泉，為企業未來做什么新產物提供數據。成千個小組漫衍在世界各地，每一個小組一二小我私家，大概三四小我私家，這就是特種步隊的體例。如

果我的產物沒有被通過，我就接著做下一個，憑據我的理解，跨國公司有三分之二的小組做的東西被槍斃了，有標準化的流程查驗，來包管我的產物被選中的一定脫銷一定賺錢。你籌劃做的越好，你就越從容，賺錢不賺錢越容易可以看到更清楚，而不是打賭。

我們為什么要花那么多時間做，就是先慢后快，前期慢一點沒有干系，就像經營企業一樣，前期慢一點沒有干系，但是后期會快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已經講了八年了，我相信我再講八年沒有問題，因為我沒有在短時間透支我這些東西，也沒有玩命的炒作，因為我們做產物遵循了這些原則，先慢后快，不著急，慢慢來，一定要將這個產物精確的描述清楚，確認這個產物是用戶喜歡的好產物了，再推向市場。不然一股腦玩命往外推，只要有一款產物消費者不認同，你在消費者中的信譽就開始下滑。

產物整個開發的全歷程，我們說分為六個階段。第一個階段叫可行性闡發，也叫產物看法階段。第二個階段是最重要的階段，產物界說。每一個環節進入下一個環節之前，都有一個查抄站，這個環節所有的問題，我們有一個查抄清單，全都答復好了，從這一關過到下一關，開始做視察闡發，將完整的產物界說闡發寫好了，再通過這個查抄站。所有的高層領導都市參加到查抄站的查抄，我們一般提前一二個月宣布通知，小組發起我們在那一天過查抄站，和老板查對時間，這個時候必須出席缺一不可，我們花一天的時間，這個產物決定是否從這個環節走到下一個環節，都是有標準化的流程，有制度。通過這個查抄站，所有人的簽字就永遠的留在上面。我認為我所體貼的問題，在這本產物界說里都已經有了明確的答案，我簽字放行，每小我私家簽字。未來這個產物出現什么樣的問題，誰出來包袱責任，不是所有人包袱責任，而是那一個方面出現問題，就由那一個方面的人包袱責任。現在我們國度是團體決策，出了問題團體不賣力任。但是在跨國公司，出了問題，一定是有一小我私家出來包袱責任。

給大家講一個故事。杜邦公司是生產化學品、危險品，包羅炸藥軍工產物，對他們來說寧靜生產是至關重要的。他們怎么做到的，在所有危險品生產工場里都要建一棟別墅，誰當總經理誰一家住在這個院子里，今后之后杜邦從來沒有產生過任何爆炸，因為要產生爆炸，老總一家上下都沒有了。這就是制度，我相信他們這一家人出來散步，肯定是隨處看，因為干系到全家人的性命。你說問題解決起來難嗎？當我們有問題時，我們看看誰那里沒有問題，為什么我們的煤礦爆炸率是美國的上百倍，就是因為我們沒有一套制度，沒有一套流程，更沒有一個責任人，誰事先就知道一出這個事就要包袱責任，沒有這種壓力，沒有這種制度，結果導致問題屢屢產生。其實杜邦的例子，可以給大家很好的起事，什么問題要想真的解決不是太龐大，半天一天就可以了。許多事情在內部來看，多么龐大，如果讓我們去干半天這么這么做，雖然如果不考慮小我私家的利益，半天就可以解決，要害是有既得利益者不干。跨國公司在做產物的時候，不得不這么做，沒有選擇，這是規定行動，一環一環走，誰簽字誰賣力。比如說市場預測范圍二個億，結果一個億，市場總監扛。如果預計 10 月 1 日上市，跟市場總監沒有干系，那就是其他人扛著責任了。如果這個產物什么都憑據籌劃做，但是沒有賺錢，那就是財務總監賣力，沒有算好帳。掌握好市場、用戶、競爭三個方面的干系，所有的問題都問清楚了，我簽字，其他方面出了問題我不賣力，各負其責。

從中國制造到中國研發，許多人理解為技能大概是資金問題，我不這樣認為，我認為是營銷理念的問題。一談從中國制造到中國研發，大家都市說研發需要投入多少錢等等，其實這是營銷理念的問題，是市場職能轉化的問題。因此這里有一個從里往外看和從外往里看的問題。完整產物是從外往里看，站在客戶的角度換位思考，知道客戶體貼什么、不體貼什么。完整產物怎么做呢？分為硬指標和軟指標兩項。性能指標、造型設計在賣出錢就可以看到，但是辦事賣之前看不到，買了之后才可以感覺到。另有人員的素質，是屬于軟指標，哪一小我私家優劣是軟的看法。另有品牌形象、電話支持等等。我們做完整產物的時候，就是要將

所有的東西，比如說人員素質，怎樣從軟變為硬，硬就是有數據說話，比如說我有多少工程師，是經過什么什么認證的，你的事情技能怎樣，拿到什么證書。另有辦事，已往大家都說辦事是虛的，看不見，我們改變一下，說條記本電腦允許四個小時修好，修欠好換新的，將一個模糊辦事好，用量化的數字解決。給客戶的允許，我一年大型盤算機系統給你允許99.999％的時間正常事情，這是叫五個九，到目前為止據我所知只有惠普可以允許五個九，其他的競爭敵手是四個九，這就是差別化。為了這一個九，客戶會支付十倍的代價。比如說買四個九，我一年的辦事費比如說兩百萬，買五個九就是二千萬了，沒有金剛鉆不能攬瓷器活，比如說通訊、銀行、民航等等，一分鐘出現停止，有怎樣的結果，一個九一年造成的損失也是不得了的。通過這樣的要領，我們將不可量化的軟指標釀成可以量化的硬指標，將客戶看不見的東西轉換為看的見的東西，這時候你的優點就放大了。我們上午說了，理性的消費者中產階層是以數字說服人的，你要說你的東西比別人好，幸虧哪里，拿數字報告我們，給我算一算，如果算不出來，光說好，誰不會說自己好。

完整產物我們說是給用戶整體的體驗，通過體驗來決定他的代價。現在越來越多的行業開始進入體驗經濟，星巴克、麥當勞、肯德基等等。未來有一天香港迪斯尼開業了，你們是近水樓臺了，等你們去了，迪斯尼就是典范的體驗經濟，費錢買體驗。幸虧哪里呢？你也說不出來，只是覺得開心，在這里玩一天過癮。未來會有越來越多的行業進入體驗解決，跟你的人打交道舒服不舒服也決定了購買，所以人的素質也是要害因素。如果你是一個商場，他的大情況，空調溫度、門路的寬窄等等，人的體驗都是不一樣的。雖然窮人更多體驗是產物自制，不管多么臟多么亂。富人不一樣，富人說我買東西是享受，北京有一個燕莎，口號是“購物是享受，享受在燕莎”，將購物當做是一個享受，既然是享受，就得多掏錢，你去公園得掏錢，去游樂場合、娛樂場合都要費錢，在這個場合費錢買貴的東西就變得理所雖然了。同樣的東西，到燕莎買多少代價，到其他地方買多少代價，你會發明為什么燕莎的日子過的那么好，有人覺得到燕莎購物是傻，其實等你有了這么多錢，就不覺得了。所以完整產物的設計，要憑據目標客戶群的差別進行調解。

未來幾年的產物生長路線圖，一個公司從小到大，先有一類產物，最初是出中等產物，然后憑據理想產物完整看法，我明年推高等，后年推低檔，然后再推中檔改造型，最后出兩個等等。跨國公司少則看五年，多則看十年，而我所打仗的中國企業最多看半年，這就是區別。為什么它能夠看這么遠呢，就是因為這樣的一套思路走下去，看這么遠一點也不難，他有一個大的偏向，知道整個未來幾年怎樣的走法，就會憑據這樣的目標去走。有人就開始了，如果這個產物要開發兩年，這個小組現在就開始研究這個東西，如果一個產物要開發三年，我現在就要研究這個東西。雖然這是需要一點點的軍力，而這就是我上午說的特種步隊，這個軍力不需要太多，但是是精兵強將。許多市場部的人員，是干的不可然后調到市場部，這肯定是不可的，最窩囊的人去當特種兵，怎么玩？

以前我打仗過國內一家大公司的市場總監，他很痛苦的對我說，我這個部分有人我想開都沒有步伐，要不然是老板的親戚，做銷售很痛苦就做市場，要不然是干別的欠好就塞到我這里來。看起來我這里十來小我私家，但是真正干活的沒有人，還得我自己。這就是一個市場總監真實的苦楚，是因為他的老板不重視，覺得市場部沒有什么用處，給你放那么多位置，做一做不得不做的東西就算了。

第三個話題，關于企業宗旨和久遠目標。

企業宗旨也是八股文，你們歸去都可以實驗做這么一件事，其實并不難。憑據八股文，首先向你的第一目標客戶提供具有什么什么特點的產物大概是辦事，以資助用戶到達什么什么樣的目標，與此同時，我們公司也能夠成為在什么客戶看來在什么方面最怎么樣的一家公

司。當年我做這個東西，萬科半天沒有做出來，別小看這個八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好準備，十來小我私家關起門來二天什么不干就干這個，你做好了這個，就知道了企業活在這個世界有沒有存在的代價和理由。

我們是這樣做的。我們的經營理念是有所為有所不為。我們的氣勢派頭特點是科學務實穩健。我們的目標客戶是生長型的中小民營企業和上市公司。我們提供以營銷戰略為核心的治理咨詢和職業經理人培訓。將跨國公司的樂成經驗與中國國情相結合，協助客戶培養造血機制，提高被咨詢企業的治理水平，縮短與跨國公司在干系領域的差距，為造就世界級的優秀企業奠定底子。與此同時，成為在營銷戰略設計及相關咨詢領域最受目標客戶尊重的相助同伴。

二十年前惠普公司請麥肯錫，做出三句話，花了多少錢？你們猜一猜？三百萬美金，麥肯錫寫了三句話，這就是跨國公司非常注重的，我寧肯花三百萬，但是中國有多少家凌駕一百億的公司，但是所有凌駕一百億的公司，我沒有看到一家做這個。營業額到了一百億，花三百萬困難嗎？不困難，但是要害我們沒有這樣的意識，認為花三百萬干這個，肯定是有病。這就是我們對這個東西的認識。我公司雖然小，但是一定要有這個東西，我們的員工、客戶、相助同伴，都知道我們在什么地方跟我們有相助時機，你是不是我的目標客戶群。雖然有人說憑什么你歧視國有企業，不給我們做，但是我說我們不是歧視你們，而是你們的困難我們解決不了，我使不上勁。因為每一個企業都有自己的長項和短項。

第二件事是做代價定位，就是與眾差別之處是什么？我們的代價定位，跟五類人相比，第一跟大多數的學院派傳授差別，我們的照料有富厚的實戰經驗，既有知識也有技能。第二，與大多數職業經理人差別，我們的照料均有深厚的理論功底，擔當過系統的專業培訓。現在更多的職業經理人是從干當中總結出來，沒有系統的理論根本，而我們這批人很幸運，跨國公司要進入中國，他們培養了一批職業經理人，現在他們不干了，所以我們非常有幸是他們在特殊時期培養出來的一批人。現在再進入跨國公司，他們已經不教你了，他覺得他們已經完成了這個任務，因為那時是籌劃經濟，他們需要給我們洗腦子，讓我們理解市場經濟的一套東西，所以是超通例的培訓。我在跨國公司事情 17 年，花在我身上的培訓費是多少錢？三十萬美金，差不多兩百多萬人民幣。第三，與大多數的知名策劃人差別，我們的照料是從企業可連續生長的角度看問題，追求穩健經營。第四，與大多數職業培訓師差別，現在中國有許多職業培訓師，拿著別人寫好的劇本去演出，我們所有的照料都是原創的，都是我們自身的經驗，而不是有人給我們寫好劇本去上臺演出，其實國內有許多職業培訓師，他們是演員，劇本不是他寫的，案例也不是他寫的，都是別人寫好他去演出。最后，我們跟大多數的治理咨詢公司差別，我們是通過咨詢辦事培養客戶的造血機制，授之以漁。我們是教用戶學會闡發問題的要領，就像戰略籌劃的思路，邊學要領，邊將內容填進去，最后企業具備了自己獨立做這件事的能力，也就是我們說的造血機制。

我兩年前幫北京一家房地產公司做了一個籌劃。因為前兩年國度調解，今年拿到地了，開始起樓盤做籌劃，今年老板請我去吃了一頓飯，說這次不麻煩高老師了，上次你教我的東西我們憑據那個將今年起的樓盤所有籌劃都做了，其時你做的東西給我最大的收獲就是公司有了配合語言，已往要說什么事，所有人問什么意思，不懂。你做完戰略籌劃，我現在很輕松了，許多東西你給我培訓出來，我就省事了。說這個看法，就是我們已經資助他們創建了造血機制，這是我們最大的目標，幫一個企業做完這件事，就具備了這個能力，從今以后不再找我了，但是他會報告別人找我是最好的選擇。現在我所有的客戶都在幫我推薦客戶，因為他們滿意就會跟別人說，你去找高老師，他會幫你怎樣，一勞永逸，以后就不消再做了。

聯想有一段老說自己是打印機市場的老二，他確實是老二，我們就想步伐給他放大，說惠普的打印機以五倍市場老二的市場份額，成為消費者的首選，因為我們的市場份額是 60％，他是百分之十幾，但是一般消費者認為老大老二差不多，但是我們就要將差距拉大。要害是你要有這樣的意識，你就會將你跟競爭敵手的差別放大，拉開距離。設定戰略時有這樣大概的框架，憑據適才與眾差別的地方，我們進行設計，我們在那些地方比敵手強，那些地方一樣，那些地方差。比如說國內許多咨詢公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一類，我是專科醫生，治這種病我是全中國的第一名，但是什么病都有，別來找我，找綜合性的公司。這就是定位的差別。這是一個例子。

我們再來看一下愿景。我們的目標是在 2020 年全面進入小康，整其中國大多數人釀成中產階層，其實這就是一個愿景，一個國度一個企業都要有愿景，也就是閉上眼睛在腦子里可以想像的圖畫。八十年代中期惠普進入中國畫了一個愿景，我閉上眼還可以想起來。種了一棵樹，土地是非常貧瘠的，但是越往看越好，在最遠處有彩虹有小鳥有路，有種種百般的東西，越往后綠色越多，這給大家一個理想，說往后走幾年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多數中國惠普的元老都記取這一幅畫。下面有幾行字解釋，說“十年后希望成為中國最受人仰慕的公司”，結果十年之后公然如此，已經連續三屆被評選成為中國最受人仰慕的企業。受人尊敬不是靠營業額，不是靠賺錢，就像一小我私家受人尊敬，不但僅是有錢，還要有品位、要崇高，還要像一個貴族一樣，人家才會尊敬你。所以受人尊敬，我們那時有具體的指標。現在中國有許多人有錢，但是未必受人尊敬，你的文明水平、禮儀等等，現在有許多人有錢就牛，趾高氣揚，那種平等的心態已經沒有了。

愿景要從幾個方面來做，用戶、員工、相助同伴、公司幾個方面來考慮。惠普幾年前的生長愿景，“提供全面創新的辦事、培養國際一流人才，與中國市場配合生長”，最下面一句話是具有卓越企業文化的高科技公司。我們希望通過未來十年八年的努力，可以培養出國際一流的人才，權衡標準是我們的人可以派到世界各地擔當治理崗亭，不是往這里派，而是我們這里往外派。我們要讓各個方面的人都覺得這家公司是好公司，員工喜歡在這里，相助同伴愿意配合，用戶愿意跟他做生意，投資者、股東愿意將錢放在這里。

一個企業要康健生長，至少要考慮業務、用戶、員工、流程四大類。業務是說我必須要賺錢，有足夠的市場份額、營業額、利潤率這些方面，用戶是說什么，用戶滿意度、客戶流失率、開箱合格率等等，這是影響客戶對你的忠誠。第三大類就是員工，員工滿意度和優秀員工的離職率，這是權衡員工是否愿意在這里事情的要害因素，通過這些因素來使各級治理層對員工賣力，對客戶賣力。我們重復強調流程的重要性，公司每年都有審計，看你是否憑據流程做。分為五檔，不提前打招呼，也不報告你誰來，你想行賄找不到人，不知道今年誰來，你想騙審計官騙不了，因為他是各行各業的專家，來審市場人員的，一定是當過市場總監若干年以上的人，來審采購人員的一定是當采購總監若干年以上的人。審計官不了解業務，很容易就亂來被打發，但是現在我們事先不通知也不報告你是誰，并且是很懂業務的人。我們通過這樣的方法，實際上是監督約束的機制，每一小我私家都畏懼，通常費錢的掙錢的都畏懼這個，通常有錢往來的都是審計重點，能夠批折扣的，能夠決定往外費錢買什么東西的，都是每年審計的重點。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出來。

另有我們規定出差一星期返來必須報帳，不報帳自負，大概是記斑點。我曾經有一次記斑點，去新加坡出差返來一忙活就忘了，財務總監發郵件給我說你已經違反了公司規定，有兩個選擇，第一個選擇這次新加坡出差用度自負，第二個選擇就是記斑點。我一想這次新加坡用度也不少，算了照舊記斑點吧，于是發郵件來了，還抄送給我老板，報告我犯了多大的錯誤，我想這個錯誤不大，只是晚一天報帳罷了。我覺得問題不大，我的老板也沒有罵我也沒有說，因為這是可以理解的錯誤，如果記兩個斑點以上，沒有漲人為的時機，也沒有晉升的時機。就像現在開車 12 分，得了 12 分就得學習班去了。這都是有一套非常嚴格的制度，每一個目標背面都有權衡的標準，這樣的話一個部分、一個公司在這四個大的方面有了目標，你就會發明他是均衡生長的目標。

我們先休息 15 分鐘，然后返來講接下來的話題。

（休息中）

高建華：接下來我們講一下今天最后的一個單位，關于經營戰略與風險闡發以及背面的實施籌劃。

在經營戰略和風險闡發里我們從四個角度看問題，首先是我們的競爭優勢從哪里來，一個企業一定要明確我們的競爭優勢從那里來，有什么與眾差別的地方。我現在打仗到許多相助同伴，首先我們的來源第一是跨國公司，我們在跨國公司根本上做過 15 年以上的，我們那一代人都受過良好的訓練，這是不可替代的，也是獨到的。我們從差別的角度，我是做這個事情，他是做這個事情，我們是互補的架構，從而形成我們的競爭優勢，成為別人不可替代的。另有從賣產物到賣思想，如何讓你的產物從賣產物的層面上升到賣思想的境界，這個話題一會兒會講。另有關于樂成要素與主要挑戰。另有潛在的風險闡發。我在營銷課里講過，競爭優勢的界說很簡單，企業經過長年的積聚而形成的專長，兩個要素，一個是常年積聚，一個是專長，因為你常年積聚來的，別人很難馬上復制，要想到達你這個境界，他也需要積聚。

已往我們經常說短平快項目投資小收效快，似乎說這是好項目，這跟競爭優勢恰恰相反，正是因為短平快項目造就了中國的重復建立惡性競爭，因為短平快項目是跟競爭優勢截然相反的，你要想創建競爭優勢就得投資大收效慢，大概說時間長。這個時候別人就不容易抄襲你復制你。另外一點，就是專長，專長來源于專注，十年磨一劍，十年做一件事，做明白了，就可以將這個崗亭上所有的問題歸納總結出來，你就算是明白了，唯有這樣，才華創建你這個企業的競爭優勢。

以范圍經濟取勝的大企業，必須將自己的存眷點放在供給商那里，而要存眷供給商，必須要協同競爭，幾家企業聯合設計聯合采購。我跟 TCL 說，將中國占據 80％以上市場份額的企業聯合起來，以一個面孔面對供給商，每年招標一次，請全世界所有的供給商，不管是集成電路照舊顯示屏，投中就得 80％中國市場，投敗了明年再來。這是實際的玩法，WTO 拿你沒有步伐，歐洲美國拿你也沒有步伐。現在我們不按游戲規矩玩，經常挨打，人家說你不遵守游戲規矩，等著就拿規矩收拾你，等你遵守游戲規矩，又拿貿易壁壘卡你，你會覺得很痛苦，其實這背后就是游戲規矩的問題。如果彩電巨頭聯合設計，所有的設計一個，每家的設計費都可以降下來，并且設計的水平，我可以請全世界最頂尖的人設計。說到中國創造，許多人認為中國創造一定要中國人來做，這是錯的，然后幾家企業分攤設計用度就可以了，會合采購也是一樣的原理，幾家企業聯合起來，那時候別人不會罵你傾銷了，因為你進貨的代價是透明的，因為他自制給我，所以我自制出去。現在人家說你是傾銷，所以隨處是反傾銷，現在我們聯合采購，全世界都知道了，到時候就沒有步伐告我了。類似這樣的游戲規矩，其實只有在中國能玩，因為中國的市場足夠大。像在日本、韓國，自己的內需市場不敷大，而中國最大的優點就是市場足夠大。但是我們沒有玩起來這個游戲，就是我們不知道游戲規矩是什么，每小我私家胡打，包羅彩電出口，國內品牌殺價，從國內市場轉到外洋市場，殺到最后人家開始制裁你，說你這么弄將我們的市場攪散了，紡織品也是這樣，你這樣低代價的產物不賺錢到別人的市場，但是人家不干了，你不賺錢我們不能不賺錢。

我記得溫州有許多企業家是這樣的理念，已往 10％的利潤，我現在 1％，將客戶都搶過來了，1％也可以活，辛苦一點，賺 1％就夠了，但是那些賺 10％的人就死的很慘，玩不了。但是這樣的游戲規矩，其實是讓別人放血自己也砍自己一刀，誰活的都不自在也不痛快。但是要制止這樣的情況，就要想步伐創建競爭優勢，不參合，現在國內的咨詢業投標，我不參加投標，你愿意折騰就折騰去，你要做的跟別人不一樣，才會有競爭優勢。那么靠什么創建競爭優勢呢？雖然最理想的就是靠產物創新，你的產物與眾差別，有你獨到的地方，這種創新拉開的距離是五到十年。而靠告白創造的優勢，可能就是三到六個月的時間，這是很脆弱的，是對方很容易逾越的。如果你在全國范疇內創建非常好的渠道，治理非常好，這個時候別人要追上你要兩三年的時間，才華到達你今天的水平。第三是靠掌握市場，對市場的未來，對競爭對客戶有深條理的掌握，這種能夠拉開的距離可以到達三到五年。現在跨國公司普遍都是在這個位置上，靠產物創新，根本上每個行業很少有中國人發明創造的東西來引導潮流，我們大量是追隨、抄襲，所以說競爭的優勢很脆弱，讓你死就死，讓你活就死，你自己沒有掌握競爭的主動權。

我們說競爭有四種差別的打法，進攻、防守、迂回包抄和游擊戰。主流市場最后的平衡點就是比銀行利率高一個百分點，企業稍微不慎就會死掉，沃爾瑪的盈利在 2％，如果你想跟他競爭，治理達不到他的境界，稍不注意就死掉了，范圍經濟體現在這里，利潤壓到最低，最后考驗的就是治理水平，看誰的精細化治理水平高，看誰能夠在這么小的利潤空間玩的轉。做主流市場就不能貪圖高利潤，不然招來的一定是重復建立和惡性競爭，中國為什么那么多行業，有成百上千家的企業做，因為暴利，因為這些企業一開始就沒有意識到我做的是微利市場，他們用的是暴利手段做，結果導致所有的人都進來做，就像是手機行業一樣，一個行業開始是暴利然后是微利然后是賠本再最后是退出，其實中國各個行業都在經歷著同樣的歷程。

如果你做次主流市場，就要有思想準備，這個市場范圍不大，不可能成為大企業，就是中等范圍的企業，但是利潤是中等的，也沒有太多的戰爭，因為是優特專，營造競爭優勢是靠產物的差別化，選擇的競爭戰略就是迂回包抄，不跟敵手正面辯論，就是我上面說的不戰而勝，不跟敵手產生正面辯論，生存實力。如果你做非主流的市場，市場范圍非常小，但是利潤也非常薄，一個仇人可能也沒有，在這樣的情況下你的競爭優勢營造一定要鎖定某個特定市場，我就做這一塊，就像拍照片一樣，就做 CEO 拍照這一個群體。在北京有一個利佳菜，在北京一個小四合院里，可是要提前半個月預定，比北京最高級的五星酒店里的菜還要貴，全世界最著名的人到北京來都要到那里去用飯，我帶著我的老板也去過，老頭出來問哪一國的啊，答復說是美國的，然后老頭去搬了一個相冊過來，說你們的美國總統在我這里吃過飯啊，另有什么人在這里吃過飯。另有每一道菜上來，都有一個故事。生意極為紅火，每天就做三桌，但是全世界頂級的人都跑那里吃去了，這就是典范的非主流市場，在北京所有這幫外國人，經常看的雜志媒體上，一定有這家餐廳，車都沒有地方停，并且茅廁臟的要命，但是為了名氣大家都來了。這種非主流市場，有非常特殊的東西，能夠讓人忘不了。這個游戲規矩是不可以改變的，你必須遵循，你做什么市場就憑據什么游戲規矩，從那個地方創建競爭優勢，一定要有思想準備，利潤怎樣，范圍怎樣。

靠什么成為世界品牌？中國企業可以說到現在，其實在美國現在的華人圈里見到的真正名牌是青島啤酒，從多少年以來，只要是中餐館一定有青島啤酒，老外到那里也是要青島啤酒，這是你真正看到能夠賣高代價，青島啤酒比本地啤酒貴，包羅海爾的東西，其實在那里都是自制貨。海爾真正進入美國市場，是那種小冰箱，是辦公室用的，是廚房里用的小冰箱。美國人都是用大冰箱，一家子有幾個冰箱，所以在房間大概廚房里會放一個小冰箱。但是在主流的消費區域，大冰箱、大洗衣機，都見不到我們的產物。在中國做品牌宣傳，大打告白，在中國創建非常龐大的銷售網絡，但是我們都忽略了一個環節，就是產物創新。TCL 跟康佳

有什么區別，長虹跟創維有什么區別，險些沒有。到頭來消費者靠什么選擇？靠代價，看誰促銷就買誰，品牌有忠誠度嗎？我不知道在座有誰對某一種品牌情有獨鐘，所有東西都是買他的，可能險些沒有。但是其他許多品牌就有，我買許多東西就是買索尼的，因為我喜歡它的氣勢派頭，縱然它很貴。

跨國公司在一個市場上首先是靠品牌立足，給你一個好產物慢慢體會，等產物體會的人多了，徐徐形成明確的品牌定位。像萬寶龍的筆，十幾年前就開始推銷了，很少有人使用，但是他并沒有退出市場，因為他相信十幾年以后中國會成批的人使用，現在確實是這樣，并且現在他們每年都市推出新的系列產物。這只筆已經形成一個群體的標記，有這只筆說明你是這個群體的人，對這個東西有喜好。通過品牌創建適當的渠道，不會在超市里賣，一定是在比力高等的商城里銷售，這是形成完全匹配的互動。中國企業更多是品牌宣傳、渠道建立，但是我們一旦將品牌宣傳、渠道建立做起來，就要產物創新了。中國的國情下，靠品牌宣傳、渠道建立起家可以理解，但是我們一旦有了品牌有了渠道，產物創新一旦跟上，就可以上臺階。北京有一家家具公司，一年的設計費是三百萬左右，也就是說他的營業額是四五千萬，百分之七八的用度都是給了德國設計師，但是產物因此很有本性很有特點，一看就知道跟其他品牌差別。我的屋子裝修時，也是請了著名的意大利設計師，畫了一張圖，六萬塊錢，但是我覺得值，因為設計出來的品位讓你覺得很舒服，不張揚不夸張，很平常，但是能夠感覺到里面的味道，考慮的很周全，考慮到怎樣用光，怎樣陪襯，包羅顏色的搭配。為了這個東西，我覺得掏六萬塊錢可以。

從賣產物到賣思想。你這個企業有三個選擇，賣產物、賣辦事、賣思想。賣產物一手交錢一手交貨，下次會不會買你的，不一定。賣辦事就是買產物的同時允許什么樣的辦事，包管在產物的生命周期里更好的使用。現在賣汽車的像奧迪，每年會發許多短信給你，前幾天北京下大冰雹，當天晚上我就收到短信，說如果你的車被冰雹咂壞了，一定要在第二天 12 點鐘去保險公司，不然就不賠了。這就是辦事。其實真正賺錢的，在美國、在全世界就是賣生產物之后賺錢，在美國賣汽車的利潤率連 1％都不到，根本上賣車是不賺錢的，但是賣完車的辦事才使他開始賺錢。但是中國現在賣車是大大賺錢，所以許多人去賣車了，過不了幾年，競爭一猛烈，就會發明賣車不賺錢了，投了巨資去賣車的人可能會發明賺不回錢了。

另有賣思想。賣思想就是報告消費者其實什么最重要，這就是賣思想。舉一個例子，三年前我幫北京房地產公司做咨詢，在房地產行業大家公認的，選擇屋子的要素是什么，有沒有人聽過宣傳，賣屋子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地產人都在喊賣屋子要看位置，這是大家的知識。賣思想就是改變人們的思想，這家房地產公司是中等房地產公司，位置也是馬馬虎虎，厥后我們想賣什么思想，我們想到康健環保。開始做事情進行視察，有兩組數據，中國因為裝修污染和家具污染一年死多少人，大家知道嗎？十萬人。每年因為這兩個原因，導致小孩的白血病一年多少萬？有人知道嗎？一百萬。所以每年中國因為新房的入住，買了新家具，制造了一百萬白血病的患者，都是小孩。因為國度沒有標準，到現在許多房地產開發商，其實推出的屋子都是不合格的。其時我們找到北京市環保檢測中心將這個樓的樓上樓下每套屋子檢測一遍，允許給客戶，你入住的時候給一份環保檢測合格證，這件事都做完了我們開始宣傳，報告客戶比位置更重要的就是康健環保，一個屋子再漂亮，看起來再好，如果里面布滿了危險，你覺得這是你的理想選擇嗎？我們將兩組數據放在那里，知道全中國一年因為裝修、家具污染死多少萬人，全中國因為這個得白血病的有多少小孩，大多數的家長一看問題這么嚴重，每時每刻都在死人啊，這時候消費者的注意力就轉變了。我們在培訓銷售人員時就報告他們，強調寧靜、康健、環保的重要性。來客戶看屋子的，我們就要說入住的時候我們給你一份環保檢測合格證，北京市環保檢測中心蓋的章，買不買我們的屋子不重要，但是買誰的屋子都要這樣一個證，可以保障家人的康健。好了這些人看完屋子到其他樓盤去看了，但是沒有一家給這個證的，所以他們就得出一個結論，他們都沒有良

心，只顧賣屋子掉臂我的死活，所以又返來找我們。原來我們籌劃到 12 月底賣完屋子，但是不到十月所有的屋子已經賣完了，一套不剩，就是因為用戶認同了他的優點，知道環保的重要性，周圍的屋子可能又自制又大又向陽，但是沒有一小我私家允許出這個證，用戶一旦知道環保康健的重要性就會選擇你，他的腦子里就會放大，知道這個東西是最最重要的，既然是最重要的，你的東西就會增值。

做營銷的最高境界就是賣思想，雖然賣思想的前提是你的產物有創新，有與眾差別的地方。如果我們沒有這張合格證，賣不了思想，我們不能忽悠，瞎說我們是環保綠色的，沒有用的，一定要有證據，要有證明，這個時候才有說服力，中產階層才會擔當這樣的訴求。另外要賣思想，就是要為部分人辦事，不可能沖動所有的人，有的人可能照舊要漂亮、氣派，污染放一放可能自己就已往了，雖然死這么多人，但是可能不會攤到我頭上。所以說賣思想并不難，要害是你要先知道什么是賣思想、怎么賣思想，所以大家歸去不妨想一想我們這個企業能不能從賣產物上升到賣思想，一旦到這個條理，你會發明不費勁，并且可以到你這里學到許多學問，以前不知道這些事，但是一旦知道，你真的就是幫了忙，讓我知道怎么選擇產物。

賣思想要從理性訴求開始，我們有一套 FAB 闡發法，F 是特性，A 是優點，B 是利益，真正能夠沖動消費者，并且持之以恒沖動消費者的，一定是 B，給消費者帶來利益。有房地產公司打告白“別人用水泥蓋屋子，我們用鋼”，這就是 F，報告你一個事實，他沒有說用鋼比用水泥幸虧哪里，對用戶的利益就是使用時間長，多少年之后我再轉賣的話可能保值就高了。另有一家北京的房地產商說 32 層 32 層 32 層辦公大樓，就是報告別人這是 32 層的大樓，但是就是這樣的告白天天在聽天天在看，要知道中國告白業的水平實在是低的一塌糊涂。我在北京幫家具公司做 FAB，我說找三家告白公司幫你設計，前三家一找，所有的人都問 FAB 是什么，都不懂，最后他們找深圳一家告白公司，舍近求遠讓深圳的告白公司設計，一說 FAB哦知道。現在我們的告白只顧煽情沒有內涵，但是做完 FAB，你就會發明有內涵了。

比如說 F，我們這個產物是誰設計的怎么做的用什么做的，這是客觀事實。A 一定是相比力而言，采取這種質料更耐用壽命更長，采取這樣的技能更穩定，誰設計的更時尚更新潮，另有比如說到達歐美標準等等，是一個比力的看法，比別人幸虧哪里。但是這還沒有完，一定要跟用戶說這些東西比如說壽命更長便是我的擁有本錢低等等，這一欄是客戶的代價，而每一小我私家真正體貼的是客戶的代價。今后要設計告白詞一定是這樣的，質量篇、成果篇、品位篇等等，所有樂成的企業都是用 B 來做告白詞，而不是用 F 做告白詞。比如說體現你的身份，這就是 B，因為對消費者來說有意義，買到物美價廉的東西，也是一種利。少費錢多辦事，這是一種利益。讓你的投資有保障，這也是一種利益。我上個月幫溫州一家照明企業做，他們說以前我們的產物沒有什么優點，賣起來欠好賣，好吧，我們做一下 FAB，總結出十好幾條的優點。已往整個的氣氛感覺打不外競爭敵手，天天挨打，做完這個信心來了，我們的產物另有這么多優點，比如說照明鋼板全部是寶鋼的質料，優點是什么啊，就是品質更有保障，對客戶來說的利益就是壽命更長，看起來更美觀，檔次更高，依此類推都出來了，大家再出去賣東西有信心。同樣憑據這樣的訴求，讓告白公司給你設計，分別設計幾個差別的篇幅就出來了。我一直認為只要憑據游戲規矩玩什么都很簡單，什么都不費勁。做一個 FAB，一般來說一天就可以完成，一天生產線，一個產物門類，大概一個事業部。這幾個產物都是在賣思想，他們不是賣產物，也不是賣辦事，每小我私家都在向你貫注思想，對買車的人最重要的是什么？每個廠家可能說差別的，你相信了誰就買誰的產物。

賣思想是要有一個清晰的產物定位，使你的產物成為名牌，換句話說成為消費者的首選。我曾經在 TCL 授課，前面寫一個 TCL，背面畫一個等號，你們說 TCL 便是什么，沒有一小我私家答復。中國絕大多數企業都不做一年級的算術題，你這個品牌便是什么，只有少數企業

做過，大家記得工商銀行便是什么嗎？他們有沒有看過他們的訴求告白，你覺得工商銀行幸虧哪里？對，隨處都是。所以工商銀行的訴求就是你身邊的銀行。有了這樣的定位，他就知道自己的努力偏向，只要一個小區到達多少人數，就開一個儲備所，他要成為你...

第二篇：領導藝術與領導方法

領導藝術與領導方法（企業領導培訓教材）

一、企業領導科學的研究

為什么要研究企業領導科學？

因為優秀的企業領導是管好企業的關鍵，國內外實踐證明：企業管理的重點在經營――經營的關鍵在決策――決策的中心的領導――領導的要害在于管理的群體結構和領導效能的發揮――即有效的領導――有限的領導就是軟硬知識平衡的領導層。

美國著名的企業管理學家彼得杜拉克出版了《企業文化的管理者》這本書。他說：“企業領導是企業最基本最珍貴的資產”。在一些管理學家中有一些觀點認為：管理可以最簡單的理解為，經由他人之手將事情做好。在這方面有的人能成功，而有的人不能成功，例子很多：

——在資本主義國家，每100個新的企業，2年內倒閉50%、5年內倒閉70%。原因是沒有有效的領導，沒有很好的使用“他人之手”。

——在美國管理比較好的企業占1/4。在日本，管理比較好的企業占3/4，原因也在于領導不同。

美國企業領導的個人表現：能力強、專權、體格健壯、儀表堂堂、有吸引力、現在光靠這個已經不合適了。

日本企業領導人的特點：

1、善于傾聽和綜合別人的意見觀點；

2、善于和他人合作共事。

軟硬專家領導的區分：1，工作能力。2，工作性質不適應。3，思維方法不適應。實踐證明有效的領導人（或集團）能夠影響下級人員使他們充分發揮聰明才智和能力，做出高水平的成績來。

最根本的問題是人們的活力――即把人搞活。

中國有句俗話說：“強將手下無弱兵”、“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”

因此，可以說企業領導人才是企業創業之本。要求硬專家和軟專家組合領導，所謂硬專家是指學有所長或專項技術的專家。這類人當企業領導成功的少，如硬專家配以軟專家交互的合作，成功率是100%。所謂軟專家是指熟練掌握企業領導學，工商企業經營管理，管理心理學和組織行為學，系統工程學等管理知識。“相互搭配，取長補短。”究竟軟硬專家如何區分，做出方法研究和討論了。總之，企業領導工作是一個多層次、多因果、上下內外錯綜復雜的工作。要求企業領導者必須具有系統的思想、多方位的能力、寬廣的知識和科學的思維方法與工作方法才能擔任。企業管理所用的知識也是“厚積薄發”，真是“書到用時方恨少”。

二、關于領導的含義與定義：

（一）、含義：現代領導科學研究的重點是領導效能的問題，集中到一點就是效能論。現代領導效能論告訴我們：領導效能包括三個要素，即：領導者、被領導者、環境。三者良好的結合產生效率和效益，結合得不好則低效或無效。

領導者與被領導者不同，在我國習慣用語中，把二者不加以區別。領導者是企業中的一個關鍵角色，是領導活動中的組織者、指揮者、帶頭人。

什么是領導呢？這個問題在管理學界爭論了幾十年，各有不同的影響力的作用；二是認為領導是一個“過程”――向他人施加影響的過程。

（二）、定義：領導是通過領導者的影響力引導、帶領和組織其成員，在一定條件下實現組織目標的行動過程。

作為企業領導者，他對企業的影響力包括兩個方面的內容：

即影響力（權威）＝權力性影響＋非權力性影響

（組織授權）（個人威信）

1、構成權利性影響的心理因素

①傳統因素――人們對官的一種歷史偏見，怕它、產生敬畏感。

②職位因素――領導者的職權、具有強制力使人產生威懾感。

③資歷因素――領導者的資格、經歷、所產生的心理影響、敬畏感。

2、構成非權力性影響的心理因素

①品格因素――使人產生敬愛感

②才能因素――使人產生敬佩感

③知識專長因素――使人產生信賴感

④感情因素――使人產生親切感

（三）領導與管理的關系

在現代企業領導的概念（或特點）中，必須包括先進管理的概念，而且占主要成份。領導＝1/3領導＋2/3管理――構成一個完整的領導概念。

領導者＝1/3領導者+2/3管理者――構成一個完整的領導者的概念。

領導工作主要是管理管理者的工作，者是在市場經濟條件下提出來的，因為管理不好，在競爭中就要失敗。

三、企業領導現代化

所謂企業領導現代化，是指要擺脫傳統的領導方式，而采用現代領導理論和方法。主要包括領導者觀念的現代化和領導方法現代化。

（一）、企業領導者觀念現代化，主要包括以下幾個方面：

1、社會主義市場經濟觀念：換腦筋，由產品生產者轉變為商品生產經營者，到資本運營，由粗放經營轉向集約經營。

2、科學技術是第一生產力的觀念：尤其是如何把高科技迅速投入到市場更加重要。目前日本人的勞動生產率是世界第一就是靠高科技，相對于我們公司來說，營銷技術是占領市場的手段，安裝維保隊伍的建立，技術人才的挖掘和培養，是鞏固市場，提高勞動生產率的重要途徑。

3、我們公司要加強信息觀念：市場經濟環境下，信息是企業的神經，是非常敏感的，信息是企業管理和科學決策的基礎。是企業在市場競爭中取勝的有力武器，是現代企業管理者成功的保證。我們公司必須樹立信息無論是電梯銷售、基礎建設、安裝維保技術信息等，都要注意收集和運用，這一點，我們公司的做法是值得稱道的，是好的！

4、系統觀念：系統觀念我國故有之，北宋時宋真宗命大臣丁渭修復被大火燒毀的皇宮就是系統觀念。還有明朝永樂年間的工匠首創用“群爐匯流”法，成功的鑄造４０多噸重的特大型“永樂銅鐘”的例子，都是古代系統思想的典范。什么是系統？系統是由相互依賴，相互作用的若干部分（要素）組成的，具有確定功能的有機整體。系統或者整體大于它的部分的功能之和。系統的力量來自它的優化的整體結構組成。系統觀念就是最優化的整體結構組合觀念。比如我們公司，在管理方面，銷售業務最強，可以銷售很多很多，但財務工作跟不上，或者與湖南分公司合作不好，或者某個部門管理環節相脫節，最終會事倍功半，勞而無功。再如我們公司在組織結構方面，有些部門管理有序，力量很強，有些部門有事無人做。這種結合就缺乏系統觀念。系統觀念告訴我們，現代企業是一個開放的社會技術系統、組織結構系統和管理工作系統等。內部相互影響、相互制約，并與外部環境緊密相連。形成動態結構。對于企業決策來說就是要統籌兼顧。整體優化，現代企業管理是一個多因素、多層次、多功能、多變化的系統工程。這就要求企業領導者能夠高瞻遠矚，統籌全局，全面安排。決不可只顧一時，掛一漏萬。可以說直觀觀念是現代企業管理的靈魂，也是一個重要的管理方法。系統觀念尤其對我們公司來說，更是不可或缺的，現在企業管理理論中有一句名言：“向管理要效益”。現在公司試行規章制度，知識我們公司系統管理中的前奏曲，真正的系統管理還名言開始，這牽涉到員工素質，組織機構等諸多因素。我們還有大量的工作要做。

5、人才觀念：日本企業界有一句響當當的名言，許多經濟管理方面的文章都沿引這句話：“經濟競爭問題．．．．．．說到底是人才的競爭。”我國也有一句新話：“要財必要才，有才必有財”；“尊重人才、重視人才，是現代企業領導者極為重要的觀念”；“把好鋼用在到刃上”。做到人盡其才，才適其職，職盡其用，最大限度地挖掘人才的潛能，充分調動各類人才的積極性是企業走向興旺發達的根本保證。我們公司現在正在興旺發達階段，網羅人才，用好人才，是我們公司領導者目前思考的重點。

6、時間觀念：古人云：“一寸光陰一寸金”。美國彼得·杜拉克在《有效的管理者》一書中明確指出：有效的管理者要做好的第一件事就是從掌握時間開始，而不是從任務開始。他說：現代領導者必須知道，第一，時間永遠是世界上最短缺、最稀有的資源；第二，時間的供給是沒有彈性的。我說，還有一條，時間具有不可逆轉性，一去不復返也。現代人都會說：時間就是效率，時間就是金錢，時間就是生命，相對于市場競爭而言，相對于特定的事物而言，這恐怕就是千真萬確定的事了，如何提高時間效率，最廣泛的方法之一，就是分清事情的輕重緩急，把有限的時間用在最重要、最關鍵的工作上，并取得成功，其實這一點我們大家都知道。

7、市場觀念：市場觀念與市場經濟觀念不同，不能混為一談。市場經濟觀念是國家經濟政策變更條件下的市場規律，是客觀政策方面的管理理念，是范疇性的東西；而市場觀念是在商品經濟條件下的買方市場，是企業搞活的依據，我們的市場是消耗電梯的用戶。在理論上，對企業來講，創新價值靠產品生產實際價值靠市場。所謂市場觀念，就是不僅要注意價值的生產，而且更重視價值的實現，企業應當用價值的實際來決策價值的生產，而且更重視價值的實現。企業應當用價值的實現來決策價值的生產，否則，就會造成商品的積壓和浪費。用一句俗話說：叫“以銷定產。”目前我們公司就電梯業務來說，根本用不著考慮價值的生產。因為這個生產價值由上海三菱公司掙去了。所以，我們公司必須把市場看成是我們公司運轉的出發點和歸宿。我們公司確確實實樹立“用戶至上消費者是上帝的觀念”，這是我們公司市場觀念的核心。

8、競爭觀念：有市場就必須有競爭，有競爭就有企業破產和倒閉，從某種意義上講，市場經濟是法治經濟，在法制基礎上的競爭是公平競爭。主要提高挖掘企業潛力，提高企業品位，樹立良好的企業形象，做到物美價廉、做好售后服務，以優取勝、以快取勝、以信取勝。就我們公司而言，要達到一種什么樣的水平呢？我曾經給謝總說過：你放心大膽地往前沖，我們在后面處理好掃尾工作，往前沖，開拓市場多接業務，這就是市場競爭的必然，是競爭觀念的體現。剛才所說的挖掘企業的潛力，如何跟上謝總往前沖的速度，就是我們大家共同考慮的問題。第一步，大家要全心全意把試行規章制度的工作做搞好，照前所述，這是一個系統工程，需要優化的結構，這就是我們持續發展，在企業競爭中立于不敗之地的制勝法寶。

9、效益觀念：是指通過效率而產生有益的結果。

效益=目標*產出/投入

效率是用正確的方法做事，效率是用正確的方法做正確的事。作為領導者，主要不是看他“做了多少事”，更重要的是看他“做了多少有益的事”。所以：“沒有功勞有苦勞”的觀念是不正確的，只有把效能、效率和效益統一起來，這是對“效”的正確理解。

10、全球觀念：宏觀戰略，走向世界之意。節約時間，下次有機會再講。

（二）企業領導方法現代化，概括為以下五個方面：

1、把研究職工的心理和行為匯率同決策科學化、管理現代化結合起來，運用于管理實踐，這一方面，我們公司還要加強。我們的員工來自三湘四水，大家坐在一起講方言的話，語言都不好溝通，從一定意義上講，最好的溝通就是規范工作程序和工作行為。

2、建立以人為中心的企業管理體制。首先，是關心人的需要，激發職工的積極性、主動性和創造性，還要關心人的成長，尊重人的價值，信任人的才能。其次，建立以人為中心的質量保證體系，因為工作質量的原因，產品質量是結果。第三，對職工不斷地

培訓，提高員工素質，開發人的智力和能力，挖掘人的潛力，要舍得下本錢，我們公司已經啟動了以人為中心的管理體制。

3、塑造企業文化。形成高凝聚力、高效能的企業群體。關于企業文化方面的要求我已經在《建立健全落實規章制度資料

（一）》上說明過，這里不再重復，但有一點要說明的，我們公司現在墻壁上掛的，體現不出文化素養來。

4、領導者的思維方法和工作方法科學化和因目標而已的領導方法。思維方式包括：唯物辯證法和系統論方法、層次論方法、控制論方法、模糊論方法等。還有古代思想方法，如：孫子兵法、三國演義、論語等古典著作中提供的方法，不一而是。這是純理論方面的東西。我們用我們認為符合公司特征的方法。

5、選人用人科學化、制度化（民主、實踐考察、綜合評議、招聘等）。

第三篇：《新領導力與領導藝術》

看到一篇不錯的文章，主講人是國家行政學院教授、博士生導師，北京大學管理學教授、博士生導師，中國領導科學研究會副會長兼中國領導力學院院長劉峰，講授的題目是：《新領導力與領導藝術》，摘錄如下：

一、打開空間，創新思維

1、管理創新要打開空間：創新有技術創新和管理創新；企業發展重在創新；管理創新重在決策和用人；決策決斷重在選擇（選擇事、選擇人、選擇角度、選擇時機、選擇力度、選擇方式）；選擇重在打開空間并且縮短時間（快速決策）；要先策后決，多策少決，又策又決，重點在決；用人重在更新觀念，重在團隊建設。

2、管理創新的五個轉換：由用小看大到用大看小；由排斥差異到重視差異；由單向思維到多向思維；由單腦思維到多腦思維；由做事之人到用人之人。

3、管理創新的角色轉換：是教練員不是運動員；是用人之人不是做事之人；關注組織績效而不是個人績效；關注領導能力而不是業務能力；創造環境和條件而不是創造成績。

4、管理創新與團隊建設：實干家、推進者、外交家、智多星、凝聚者、協調者、監督者、完美主義者。

5、創新思維要左腦加右腦：左腦的語言優勢，左腦的邏輯思維，左腦的理論思維，左腦是優勢半腦；右腦的藝術優勢，右腦的形象思維，右腦的直覺思維，斯佩里的實驗。

6.創新思維要內腦加外腦：斯隆送杜拉克三句話，杜拉克送斯隆一句話；外謀內斷，外多內少；外先內后，外放內收。

二、果斷決策，果斷執行

1、領導要有決斷力和影響力：領導決策要避免霍布斯選擇，領導決策要避免布里丹選擇。布里丹選擇的“最優”，布里丹選擇的“最亂”，布里丹選擇的“最慢”。

2、領導決策重在排序：決策難在選擇，選擇難在標準，標準難在排序，排序難在理智。排優先序是領導者的基本功，調控情緒也是領導者的基本功。

3、領導者要提高“情商”：一要提高情商，自知之明很重要，自我管理是關鍵；識別他人見悟性，協調關系是重點。小布什的智商是91，對戈爾曼二八律的批判。

4、領導者要提高“膽商”：二要提高膽商，要敢于承擔風險，敢于負責任，膽略、氣魄、意志和勇氣。孫子“五德”：“將者、智、信、仁、勇、嚴也”；與孔子“三不”：仁者不憂，智者不惑，勇者不懼。勇于面對逆境——尋求突破；

勇于面對壓力——尋求動力；勇于面對變化——尋求機會；勇于面對競爭——尋求領先；勇于面對風險——尋求效益；勇于承擔責任——尋求角色。

5、領導者要提高“智商”：三要提高智商，要科學理性地判斷市場，善于理論思維與戰略思維，善于學習與提高戰略思維；善于學習與提高“智商”，精通業務，勝任本職工作。

6、管理創新重在高效：“愚公移山”的思考（要愚公移人，另找出路）；“中華鱘過壩”的思考；子貢的高尚和子路的自私（高尚難推廣，勞動付報酬才可長久）；中國傳統文化的反思。過程沒有結果重要，目標沒有目的重要，成本沒有價值重要，效率沒有效益重要。

7、完善決策的思路：根據目的選目標，根據目標選途徑，根據途徑先對策，“火燒赤壁”的啟示：周瑜破曹操目的（三分天下，成立吳國）——目標（打敗曹軍）——途徑（三個計策：苦肉計、連環計、反間計）——對策（孔明七星壇借東風）。修正決策的藝術（與制定相反）：對策——途徑——目標——目的。

三、重在用人，領導藝術

1、領導重在用人：劉邦為何成功（項羽為何失敗）：獎、賞、封、用。毛澤東對劉邦的評價：是高明的政治家。領導重在用人，用人重在激勵，激勵重在結合。

2、溝通與認同的藝術：領導力F的兩個來源：擴大能力距離（膽商）S1，縮小心理距離（情賞）S2。為什么“仆人眼中無英雄”：離得太近，見識太遠，標準不同。提倡“親密有間”，有時要“擺架子”。溝通在先，認同在后；溝通認同的三部曲：一是外求共同點，二是內求共鳴感，三是深求認同感。連宋訪問大陸的啟示；毛澤東的“來”與“去”：來則超越別的人，去則回到群眾中。

3、先激后勵，先我后他：避免“克爾蠢舉”，避免“威士忌”效應；激與勵要一致，激勵的兩個階段；先激后勵，少激多勵，以激促勵，重點在勵。先偶然后必然，激勵一定要及時；國有企業激勵通病，激勵不要完全依賴日歷。火車跑得快，全靠車頭帶；全靠車頭帶，火車跑不快。

4、先心后智，先分后合：潛能不激勵變無能，潛能受激勵變顯能，顯能才能變效能，點燃激情與開發潛能；激勵（金箍棒）與約束（緊箍咒）的組合，保健（常量）與激勵（增量）的組合；激勵對象的組合，激勵手段的組合；激勵制度與激勵藝術的組合。管理三根柱：激勵——約束——保健。GE韋爾奇“271”理論：用馬（激勵）護牛（保健）打狗（約束）。

5、方圓權變的藝術：鄧小平的領導藝術：堅持“方”（膽商），善于“圓”（情商），方圓運用（智商）。大方小圓，內方（做人）外圓（做事），后方先圓，己方（嚴于律己）他圓（寬以待人）；再談“三商”并舉的涵義。

6、善用軟權的藝術：品德與人格，業務專長與領導專長；能力、資歷與業績，軟權力的各種類型。軟權加硬權，多軟權少硬權，先軟權后硬權，權力就是影響力。

7、授權的藝術：一是因事授權，二是視能授權，三是責權相稱。把權力授給做事情的人，把權力授給有能力的人，把權力授給有責任的人，把權力授給你信任的人。討論：為什么領導要授權？一可減壓解脫，二可激勵下屬，三可培養鍛煉，四可彌補不足，五可提高整體效能。

8、領導藝術的“四多四少”：決策要先策后決，多策少決；管理要先理后管，多理少管；領導要先領后導，多導少領；激勵要先激后勵，多激后勵。

四、角色轉換，行為修煉

1、領導者的特質：領導者具有特質?成功領導者具有特質嗎？特質的先天性

（30%），特質的后天性（70%）。先領后導，少領多導，又領又導，重點在導。領導者有哪些特質？你認為哪幾項最重要？

2、培養領導者的五個臺階：第一級，優秀個體的發現——潛龍勿用；第二級，優秀的團隊成員——現龍在田；第三級，只用硬權力管理——惕龍乾乾；第四級，善用軟權力管理——躍龍在空；第五，卓越領導的境界——飛龍在天。

3、卓越領導的四大特點：堅定的意志（膽商），謙虛的風格（情商），超優的績效（智商），高超的藝術（重在情商）。這是柯林斯觀點。中國傳統文化：元（春天）、亨（夏天）、利（秋天）、貞（冬天），才能吉。卓越領導與提高“三商”。

4、領導與管理的互補：領導與管理的（五大）區別（一是價值與效率；二是變革與秩序；三是激勵與控制；四是軟權與硬權；五是決策與執行）。領導與管理的區別還有：藝術與科學，外部與內部，員工與工作，個性與共性。領導與管理的聯系；領導型的管理者；積極而又中庸的領導藝術。

5、中庸之道與領導藝術：左腦加右腦，內腦加外腦；智商加情商，軟權加硬權；激勵加約束，用己加用人；科學加藝術，領導加管理。

6、老子管理思想的精華：恨之侮之的管理（狠），敬而遠之的管理（硬），親而譽之的領導（軟），不知有之的管理（隱）。怎樣才能做到“不知有之”？一靠規章制度，二靠企業文化，三靠環境氛圍，四靠人格魅力，五靠領導藝術。

7、高中基層管理的差異（十大區別）：

高層：戰略，結果，目的，求變，天時，膽商，超脫，善藏，價值，領導 中層：戰術，過程，目標，應變，人和，情商，協調，中介，效率，管理 基層：技術，細節，方法，少變，地利，智商，忙碌，善露，業績，執行

第四篇：領導藝術與傳統文化修養

領導藝術與傳統文化修養 作者：金世全

來源：貴州省行政管理學會 發布日期：2009年7月2日 點擊：579次

領導干部是公共管理部門的組織者和指揮員。領導工作是人類自黨的實踐活動之一，是科學與藝術的統一。高超的領導藝術是凝聚人心的法寶，是看不見的標桿和旗幟。一個部門或一個單位工作的好壞，工作效率及創新能力的高低，人心的向背，很多時候都是其部門或單位領導藝術的外化甚至是試金石。因此，我們黨的幾代領袖都十分重視領導干部領導藝術的提高。毛澤東同志說：“領導人依照每一具體地區的歷史條件和環境條件，統籌全局，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持貫徹下去，務必得到一定的結果，這是一種領導藝術”。江澤民同志說：“希望各級領導干部結合工作實際，借鑒古今中外一些好的領導實例，深入地研究領導科學，不斷提高領導水平和領導藝術”。胡錦濤同志也說：“回顧我們黨的奮斗歷程，在革命、建設、改革的歷史時期，我們黨都根據人民的意愿和事業發展的需要，提出了具有感召力的目標，并團結和帶領廣大人民為之奮斗。這是我們黨的一個十分重要的政治領導藝術”。這些論述告訴我們，領導干部的領導藝術的建立和提高，離不開客觀實際與客觀事物，離不開對古今中外領導經驗的吸取，離不開廣大人民的利益和黨在每個階段的奮斗目標。離開了這些東西，領導藝術就成了無源之水，無本之木，失去了生命力。由此可見，領導藝術是領導技能及其在領導實踐中表現出來的創造性和有效性。所謂創造性，是說領導藝術是真、善、美在領導活動中的自由創造與發揮，升華到了藝術的境界。所謂有效性，是說領導藝術必然帶來領導績效，領導實踐是體現也是檢驗領導藝術的標準。套用亞里士多德的話：領導藝術就是我們大家都知道的那種存在于領導之中但又說不出來的東西。領導藝術只有通過領導干部對被領導者實施領導的過程中才能體現出來，只有體現出來并被外化了的領導藝術才能顯現其特征性。人們在對領導藝術的研究中，發現它有著與其它藝術不同的特征，主要是：領導藝術因人而異，它是領導者個人素質的綜合反映與體現；領導藝術因時因地因條件而靈活運用，不拘一格，不墨守成規，更不千篇一律，它具有隨機性和非模式化；領導藝術經過總結、推廣，成為一定范圍內普遍性的東西，就轉化為領導方法，因而領導藝術與領導方法又具有相互貫通和轉化性。領導藝術不是天生的，也不是人頭腦中所固有的，領導藝術是領導干部在領導工作的實踐中，通過不斷的學習、總結、實踐得以形成發展和提高的。作為領導干部，在建設有中國特色社會主義的過程中，只有不斷提高自己的領導藝術，增強執政能力，團結帶領導范圍內的廣大群眾完成以經濟建設為中心的各項任務，才會不辱使命，有所作為。提高領導藝術的途徑和方法是多種多樣的，如通過認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”的重要思想，學習黨的路線方針政策，堅定社會主義共產主義理想信念；通過法律法規的學習，樹立較強的民主法制觀念和組織紀律觀念，培養廉潔奉公的作風；通過對中國歷史的學習，大力弘揚愛國主義精神；通過學習掌握唯物辯證法、唯物史觀，樹立正確的人生觀、價值觀，正確處理個人與社會的關系；通過學習掌握全面的科學文化知識和文字、語言表達能力的鍛煉，不斷增強與人溝通的感染力等等。除此之外，針對領導對象的特殊性，要大力加強中國傳統文化的學習和修養，運用博大精深的中國傳統文化向部屬傳遞真、善、美的思想，潛移默化地感召部屬。領導干部提高領導藝術要加強中國傳統文化的學習和修養，是由中國的國情決定的。中國是世界文明古國之一，5000年的文明史積淀了豐富的傳統文化，這些傳統文化有如涓涓細流，浸透在中華民族的骨髓之中，極大地影響著中國人民的思想意識，影響著中國的政治、經濟和社會發展的各方面。充分重視和珍惜這份遺產，大力弘揚民族優秀精神，挖掘其積極健康的成分，充分做到古為今用，將有效地提高領導干部的領導藝術。在中國歷史上，法制和德制，一直是治理國家的兩種重要手段，傳統文化中的德治思想內容豐富，用這些思想加強領導干部的自身修養，是提高領導藝術必不可少的行之有效的方法。領導干部要加強傳統文化的修養就必須做到：

一、學而不厭，不斷加大個人優秀傳統文化的儲量，為提升領導藝術奠定基礎。學習是人

獲得知識的基本態度和手段，是匡正人生，匡正社會，激發人性中的真、善、美的因素，使人不斷擴充自己的能量，使人性得到弘揚，使假、惡、丑得以抑制，樹立正確的人生觀，選擇正確的人生道路，使人生獲得更大自由，人類社會走向自由王國的強大動力。學習還是人生自我實現的橋梁，是人完成社會化的基本途徑。列寧曾經說過：第一是學習，第二是學習，第三還是學習。孔子對人生學習各個階段獲得的自由和達到的境界做了生動的描述，認為“吾十有五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲不逾矩。”他為人們樹立終身學習的思想，建立學習型社會提供了不可多得的依據。由此可見，學習對于匡正人生及人生幸福都是大有裨益的。因為端正人生態度需要學習，獲得人生自由需要學習，區分人的智能高低需要學習，成就人的美德需要學習，人要為人師表需要學習。只有學習才能架起通向幸福的橋梁，只有學習才能實現理性的世界，只有學習才能滿足情感世界的需要，只有學習才能很好的調整自己的情緒世界，只有學習才能明哲理辯真偽、識忠奸，只有學習，才能趨吉避兇、趨利避害，只有堅持不懈的學習，才能做到對傳統文化的掌握，達到日積月累、集腋成裘、積沙成塔、積土成山、積水成淵、積善成德、積少成多的效果。為傳統文化轉化成領導藝術提供必要的能源，打下堅實的基礎。

二、善于省身，用優秀的傳統文化指導修身養性，為提高領導藝術準備條件。“省”身是優秀傳統文化中儒家思想的重要組成部分，“省”身說在中國傳統文化中具有極高的價值，是我國乃至整個世界文明的一面鏡子，用這面鏡子照社會照人心，凈化個人心靈，有著重要的現實意義。“省”身說是被前人稱為“大成至圣先師”的孔子的高足曾參提出來的，原文是：“曾子曰：吾日三省吾身，為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”曾參的“省”身說之所以被后人稱道和倡導，首先是他的人格魅力。他在儒家學說中有著崇高的地位，是與孔、孟和顏回并列的儒家四圣之一，其立身處世為萬世楷模，儒學理論修養達到爐火純青，可見其具有“權威性”。其二是“省”身說提出了關系人的自我完善和社會發展進步的重大課題，從

一個人如何對待他人、對待朋友、對待自己等層面回答了“省”身的內容。它為人們修身養性指明了一條切實可行、具體實在、化抽象為具體、化共性為個性、化模糊為清晰的路。曾子的“省”身說告訴我們，金無足赤、人無完人，任何人都需要不斷克服自己的不足，才能順利前進。人類自身為了逐步走向更加高度的文明就必須主動自覺地去“省”身，以發現缺點，改正不足，才不至于脫離理性的軌道而走向歧路。用優秀的傳統文化為標準進行“省”身，就是要在熟悉優秀傳統文化內容的前提下，用優秀的傳統倫理道德觀念和辯證法思想經常對照檢查自己，在對人、對己、對事的過程中，是否合乎規范，是否合乎自然和社會發展的規律，是否有違民心、民意或損害民利。“省”身，要發揮眼睛的作用，眼觀六路，要發揮腦的作用，用心去思、去想，明察秋毫，對自己的一言一行要認真檢視，不可大而化之，從而使自己走正道而不入歧途，并從中得到幸福。要時常反省自己是否忠于黨、忠于國家、忠于人民、忠于職守。要經常反省自己是否講誠信，對上級、對部屬、對同志是否做到心誠，言而有信，說話算數。孔子認為，人如果離開“信”，其人生便無法把握，就像一輛車因缺少關鍵部位而根本不能行進一樣。要經常反省自己是否在學以致用，理論聯系實際，對夸夸其談，光說不練，甚至只會說不會做的風氣的好惡。善于“省”身，不但“省”其過，還應“省”其功，既看到自己的缺點和不足，也看到自己的成績與長處，才能達到“省”的正確，“省”的理智，“省”出信心，“省” 出豪情，“省”去包袱，“省”得輕松幸福。

三、樂于思考，以“思無邪”與君子九思的態度，把握從傳統文化向領導藝術的轉換方法。傳統文化和領導藝術是兩種不同的概念，屬于不同的領域，要把傳統文化轉化為領導藝術，實現從傳統文化向領導藝術的融會貫通，只有樂于思考、善于思考才能達到。孔子明確指出：“《詩》三百，一言以蔽之，曰：‘思無邪’。”認為“思”與人類社會的關系極為密切，關乎人類社會的發展速度、發展方向與人性的保持。在這里，“思無邪”是“思”的質的規定性，“思”的最終結果是沒有壞處的。但在指出“思無邪”的同時，又提出了君子之“思”，指出：“君

子有九思：視思明，聽思聰，色思溫，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思問，忿思難，見得思義。”孔子之所以把“君子”與“九思”聯在一起，大概是指修養較高、層次較高之人才可談“思”，是引導人們把握從共性到個性的思維路線，增強“思”的針對性、具體性。在君子九思中，孔子提出了九思附著的九種行為，即“視”、“聽”、“色”、“貌”、“言”、“事”、“疑”、“忿”、“見得”，而這九種行為大體代表了人的知覺、狀態、思想行為、心理情緒、利益關系的五個方面。孔子用“九”對人說“思”，就是告訴人們應多思。“思”得寬、“思”得細、“思”得深、“思”得透，不可丟三拉四，不可掛一漏萬。樂于思考，就是要把學與思結合起來，學而不能少思，思不可無學，在學與思的問題上，要把學擺在第一位。樂于思考，就要像孔子說的那樣，“視思明”，用眼睛看世界時應過腦，把事物的本來面目看得清楚明白；“耳思聰”，在用“耳”接受信息時應將該聽的聽進去，將不真實的挑出來，將確鑿的沉淀下；“色思溫”，注意做到表情溫和；“言思忠”，注意做到在說話時說實話，而不能說空話、假話；“事思敬”，注意做到做事有一顆虔誠之心，小心翼翼把事情做好；“疑思問”，做到凡事多問幾個為什么，刨根問底，弄不明白不罷休；“忿思難”，注意做到在心中不平時，控制自己的情緒，做事想到會因此帶來的麻煩和后果；“見得思義”，注意做到在現實利益已經清清楚楚地擺在了面前，伸手即可得到時，把握住自己，不要忘了“義”，將不該得到的撈到手。總之，領導干部要提高自身的領導藝術，就離不開從中國優秀傳統文化中吸取營養，離不開理論與實踐的統一，離不開勤奮的學習與思考。只有多思黨的建設發展的安危，多思國家的強大、民族的興旺、人民的安康、經濟社會發展的大事和實事，多行善道，方能獲得中華民族優秀傳統文化的主旨和領導藝術的提高。

強調解放思想，與時俱進，以改革精神做好人才隊伍建設工作，努力開創人才工作新局面，是《人才規劃綱要》的一個鮮明特點。堅持解放思想、實事求是的思想路線，弘揚與時俱進的精

神，是我們黨在長期執政條件下保持先進性和創造力的決定性因素。《人才規劃綱要》順應時代潮流，提出了許多改革措施，本身就是改革的產物。抓好《人才規劃綱要》的落實，要繼續以改革的精神大膽創新，及時研究解決人才隊伍建設遇到的新情況、新問題。要進行理論創新，牢固樹立人才資源是第一資源、加強人才資源能力建設、促進人的全面發展等一切有利于人才工作的新思想、新理念，加強新形勢下人才工作的理論研究，不斷開拓馬克思主義人才理論發展的新境界；要進行制度創新，通過深化改革，建立健全有利于人才成長的培養機制、有利于人盡其才的使用機制、有利于調動人才積極性的激勵機制，堅持用事業留人、感情留人、適當的待遇留人，推進人才工作的科學化、民主化、制度化；要進行工作方式創新，運用現代化的管理手段，加速人才工作信息化，不斷把人才工作提高到新水平。

（作者系貴州省政府應急辦副主任）

第五篇：經典智慧與領導藝術

經典智慧與領導藝術

顧泠沅說“教育如大河，經典文化是教育的源頭和活水”。經典文化是人類優秀經典中蘊含的文化，孔子思想中“四海之內皆兄弟”、“和而不同”、“君子以文會友，以友輔仁”被全世界50多個國家的150多所孔子學院傳播到世界各地。在1933年的芝加哥全球宗教文化會議上，孔子的“己所不欲勿施于人”就被作為全球倫理的底線和黃金法則。足以說明中國經典文化的博大精深。中國文化的核心要素和精髓是“寬容和諧”。和諧社會的建設與和諧世界的建設就是基于“寬容和諧”。中國經典文化對世界的影響是深遠的，日本漢學家安岡正篤用一生推廣中經典文化教育，并用中國經典文化成功塑造了日本民族精神。應該說中國經典是日本教育的根本。

1.“君子不器”與領導藝術

說明校長的作用不能局限于某一個方面，要向卡內基那樣，身邊聚集一大批優秀人才。“賢主勞于求賢，而逸于治事”（呂氏春秋），學習劉邦善于聽取別人的意見和建議，不拘一格量才用人，做善于用人的高明領導。以諸葛亮“身親其事，形疲神困，終無一成”，“親理細事，流汗終日”為戒，不像項羽那樣，雖對將士慈愛，卻大權獨攬，致使韓信、陳平、蕭何棄之而投劉邦。所以說校長要分清各層級的管理職能，要學會頂層設計、信任下屬、善于放權。應該是教練員不是運動員，是用人之人不是做事之人，要追求組織績效而不是個人績效，要提高領導能力而不是業務能力，要創造環境提供服務不是直接創造效益。

2.“使人如器”與用人藝術

“駿馬能歷險，犁田莫如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。人各有長，人各有短。我們用人應本著“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”的思想，用人之長，容人之短。借鑒學習明君唐太宗的用人“五原則”。一是取材勝與己者。二是用人之長棄其所短。三是使賢不肖各得其所，四是容忍耿直著頂撞，五是不管親仇疏遠。做一個識得真才，有大修為和恢弘氣度的人。