第一篇：領導藝術

《三國演義》中必學的六大領導藝術 三國演義》
現代企業的領導人常嘆言沒有好的管理書目可讀，其實殊不知中國的古典著作中 蘊藏了多少寶藏。拿《三國演義》來說，雖然是一部文學著作，但卻蘊含了太多 的管理哲學與領導藝術，其中最值得企業領導人借鑒的六大領導藝術如下：  感情投資，一、感情投資，長線收益 《三國演義》第四十二回說道：長坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉 惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗 交給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向 地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報也！” 這個劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無獨有偶。曹操也有一個類似的故事，不過這個故事不像劉備摔子般為人熟知。《三國演義》第十六回說道：張繡降而復反，曹操幸虧典韋死拒寨門，才得 以保全性命，其長子曹昂、愛侄曹安民也死于亂軍之中。脫險后，曹操設祭祭奠 典韋，“哭而奠之”，并對諸軍將士說，“吾折長子、愛侄，俱無深痛；獨號泣 典韋也”，結果，“眾皆感嘆主公之愛士，過于親子”。劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到 在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對劉備忠心耿耿，包 打天下。曹操的這一做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛士，過于親子”。在這樣的企業領導人手下做事，誰能不賣命呢？我們今天的領導人一定學習劉備曹操式的感情投資，這會給企業帶來無法估量的長線收益。 團隊紀律，二、團隊紀律，高于一切 當諸葛亮與司馬懿對站街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖 有擔心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強同意他出兵，并指派王平將軍隨 行，并交代在安置完營寨后須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可 是軍隊到了街亭，馬謖執意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約 定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水 的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據點街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀而揮 淚斬馬謖，并自請處分降職三等。團隊紀律高于一切，當別的事情與團隊紀律發生抵觸時，一定要以團隊紀律 為矛盾的主要出發點。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業領導人必須學習諸葛亮的這種做法，必要時刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業才 能長治久安。 信任下屬，三、信任下屬，事不躬親 “出師未捷

身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年 54 歲，雖業績彪炳，卻始終未能為蜀國培養出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業后繼無人的結局。

當企業還在發展階段時，領導人尚可事必躬親；但是當企業越做越大時，領 導人的事必躬親就問題了。到了后來，諸葛亮是越來越操勞，軍中“二十罰已上 皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無巨 細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。作為一個企業的領導人，最重要的是建立公司人才培養體系，網羅一批內能 干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。 嚴格自律，四、嚴格自律，以身作則 一次戰爭途中，正值麥熟，操發號令“…大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首…”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻 喚來行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，操便割 發以代首，于是三軍悚然。古人是不會輕言割發的，因為當時觀念認為頭發受之 于天地和父母，神圣之至，若發與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。曹操“割發代首”，展現了領導者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領導主題。違法必究，將能有效地行使權力而實施對團體的管理，這是形成領導威望— 個重要原因。尤其是領導自己犯的錯誤，更應該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏—統，個中緣由，可以管窺豹。 胸襟豁達，五、胸襟豁達，寬容心態 曹操擊敗袁紹以后，原諒營中和袁紹暗通款曲之人：“當紹之強，孤亦不能 自保，況他人乎？” 這是一個領導者必須展現的豁達與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導，如果要清算和袁紹有來往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當時敵強 我弱，有些人不一定是勾結袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計，便把他氣死 了。當然周瑜可能是小說家編出來的，但是也從反面說明了胸襟的重要性。企業領導人也必須具備豁達的胸襟，寬容的心態，一定要開闊眼界、開闊思 路、開闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強烈的國際意識和為大局服務的 全局意識。 慧眼識人，六、慧眼識人，任人唯賢 曹操收許褚時，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，…”曹操如此 禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數百人俱降。”曹操的愛才是真誠的，明知 關羽身在曹營

營心在漢，仍厚待之，結果損兵折將，放虎歸山。賞識深入敵陣的趙 云，便下令不準傷害，以致于趙云殺出千軍萬馬。對于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來降，曹操都能做到不計前嫌，反撫慰對方握著對方手說： “有 小過失，勿記于心。” 尤其對待投降過來的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量 才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸 心，所以天下三分。

任何一個群體都是由不同性格、不同經歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側面對屬僚予以了解，用其長防 其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環境里或者在某一場具有特色的 戰役中發揮出其特別的作用。善用人者首先善識人，而曹操目光如炬，群雄并起，魚龍混雜中，曹操卻能獨指劉備說：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在 孫權初露頭角時感嘆，“生子當如孫仲謀!”察已洞入之能實乃石破天驚。對于今天的企業領導人來說，一定要慧眼識人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強弱，一律平等對待。這樣才能籠絡一批人才團結周圍，并且能 使他們英雄有用武之地。

第二篇：領導藝術

領導藝術 領導講話藝術的五大寶典

一、語言的樸實無華、感情真摯

一個人不可能沒有情感，只要他一開口，總是在試圖以自己的情感影響別人。我們常說，“動之以情，曉之以理”，“通情才能達理”，“感人心者莫先手情”。真摯而健康的情感可以感染聽眾，使之按照講話者的意愿去行動。伴隨真情實感的必定是樸實無華的言詞，過多的言語修飾有時會削弱情感的真摯度。澳門特首何厚鏵在1999年的選舉中獲勝。在參選前的一次記者招待會上，當記者讓他談談對澳門的認識、對自己參選的認識時，他說：“澳門是我生活、家庭和事業的根基，澳門的一切，伴隨著我長大。澳門人的思想，熏陶我的性格；澳門人的憂樂，與我息息相關。我對澳門發自內心的熱愛和歸屬感，鞭策我要貢獻所長。在澳門重投祖國懷抱之際，我身為一個中國人，理應當仁不讓，竭盡所能，以自己的一份熱忱，來承擔這一歷史使命。”“我的參選是澳門人給我的一個機會，容許我把自己對澳門的深厚感情進一步升華，變成無私的奉獻。”短短的幾句話里，既沒有華麗的辭藻，也沒有對選民的曲意逢迎，有的是自己對澳門發自內心的熱愛，合情合理，不能不使聽眾為之動心、為之折服。

二、內容充實具體、言之有物

要做到這一點，領導必須在講話前做深入細致的調查研究，這是由領導的特殊身份和作用所決定的。領導者是被領導者行為方式的引導者。講話者在開口前如果不了解聽眾的心理，就不可能做到講話內容充實具體、言之有物、擲地有聲。現實中不難看到一些領導由于事先沒有做好深入的調查研究，當在公眾場合被邀請講話時，就會出現支支吾吾、左顧右盼、四處求援的窘態。這樣的講話不僅不能起到引導和感召群眾采取行動的目的，反而使自身形象和威信在群眾中大打折扣。戰國時的張儀為推行“連橫”立下了汗馬功勞，被譽為有“三寸不爛之舌”。他之所以能所向披靡，一個重要因素是他言之有物，講話內容充實具體。他充分了解各國的形勢和軍事力量，了解各國國君和將士的心理，從而對自己的游說目標非常明確，使被勸說者心悅誠服。

三、印象真誠坦率、言行一致

普希金說過：“用語言去把人們的心靈點亮！”講話時怎樣才能用語言把聽眾的心靈點亮呢？筆者認為，應當以坦誠的態度，說真心話、實在話，道出真實的感受。一個成功的領導者往往是不隱瞞自己對具體事物的觀點和認識的，在對群眾的講話中，總能給人留下真誠坦率的印象。如果群眾發覺你說的是一套，做的又是另一套，他們就不會再信任你。領導的話講得越具體、真誠、坦率，越能贏得群眾的信賴；話講得越抽象，離具體事物越遙遠，給群眾留下的印象越淺，贏得的信任度越低。周恩來總理所到之處，其講話內容總能給人留下深刻的印象，其根本原因就在于他的真誠、坦率和言行一致。周總理曾在1949年5月做過一次《學習毛澤東》的講話。在這次講話中，他以一個徹底的唯物主義者的姿態，反對個人迷信和個人崇拜。他說：“決不要把毛澤東看成一個偶然的、天生的、神秘的、無法學習的領袖。”周總理對自己

也是從不神秘化。他曾多次如實、公開地介紹自己的家庭出身、復雜的社會關系，以及自己成長的曲折過程。這種無產階級革命家光明磊落的襟懷，平易近人的風格，使他與聽眾的思想情感的交流始終處于真誠和坦率的氛圍中，聽眾自然就很容易接受。他是這樣說的，也是這樣做的，這就是周恩來總理人格魅力之所在。

四、內容深入淺出、旁征博引

領導講話總有其目標性，一段講話是否達到了它的預期目標，要看它是否被聽眾所理解、所接受。聽眾理解了、接受了，才能明確自己的行動方向。反之，聽眾一頭霧水，似懂非懂，是不可能配合領導者采取行動的。領導講話的這一特性決定了領導講話必須事先站在聽眾的角度上，依據聽眾的理解能力和接受能力聯系實際、深入淺出。陳毅同志在1961年發表的《在戲曲編導工作座談會上的講話》中對“局限性”問題的解釋就是非常典型的一例。在講話中，為了說明局限性，他列舉了曹操、陶淵明、武則天、曾國藩等人的事例。通過對這些具體歷史人物的精當中肯的分析和評價，既做到了聯系實際，又做到了深入淺出，使“局限性”這一本來深奧抽象的命題變得淺顯易懂，聽眾始終聽得津津有味，絲毫不覺得枯燥難懂。

五、框架高度概括、條理清晰

領導講話總的來說都愛講出個一二三四，甲乙丙丁，ABCD,這是條理性，比如在開會的時候，就是這樣的，討論一個事件，解決兩個問題，發表三點意見等等。而高度的概括性就是要求講話的框架具有高度的語言概括性，這里有兩層意思：一，在條理性的基礎上，用數字化的方式，來進行概括。比如對于今年的工作，一個目標、兩個達標、三項跨越；二層意思就是玩文字游戲，如：我心目中的好官，要我來說的話就是四個字，那就是高遠定正。高就是站的高看的遠，定就是要堅定不移的站在人民的立場，為老百姓說話，正就是要方向正確，自身正直，一身正氣為人民服務。

第三篇：領導藝術

領導藝術

雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項：有的過于關注工作本身，對人力不夠重視；有的太過嚴厲，對員工的需求回應不足；有的大局觀過重，對工作的規劃和貫徹不夠重視。

例如，一位管理者非常富有戰略天賦，在他看來，參與工作計劃的具體實施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業的資深經理在談到戰略會議時，說“這完全是浪費時間”.一位強權領導者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅持對下屬“友好”的原則，厭惡那些獨斷專行的人。影響領導行為的四個因素

有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實引發出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個：技能發展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價值觀；擔心自己不能勝任工作。

技能發展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發展了一種技能、忽視了另一種技能而產生的。例如，如果因為某個管理者在某個領域擁有明顯的長處，就重復給他分派相同的工作任務，這可能會剝奪他全面發展技能的機會。同樣，在組織的較低層級中，管理者往往都很好地開發了有助他們事業成功最重要的技能——集權與實務操作型領導能力，在他們升至高層時，他們還會過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰略與授權型技能的打造，而這些技能對高管理者而言是至關重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者對工作都有自己的想法、信念、價值觀和態度。如果這些觀念愚昧、錯誤或是被曲解，它們反過來就會扭曲領導者的行為。如果高層管理者認為，幫助他升上高位的那些技能就是高層

應具備的技能，那他就錯了。舉例說，升上高層后的他不再具體負責產品的研發與營銷，而是負責指揮其他人去做這些工作。

以偏概全也會令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對自主權的呼吁理解為他們希望自己完全不干預他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會給予他們充分的技術援助或精神支持。

片面的價值觀。如果高層管理者認為某些技能和方法對他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會對之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運作情況，因為他們覺得在運作層面上的都是一些細節性的事情，而他們應該關注的是戰略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進工作的進展情況，其實，在職位升高以后，諸如跟進這類職責依然在他們的工作范疇之內，只是性質發生了變化。

高層管理者往往對他們重視的事情投入過多的精力。目標導向型的人和一心一意要達成目標的人往往非常重視工作任務的完成，但是他們可能忽略一個重要的戰略問題：他們完成的是應該完成的工作嗎？他們很難意識到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標和職責因為他們的極端行為而被忽視時，他們才會清楚地意識到這一點。擔心自己不能勝任工作、不合格。領導力發展不平的大量實例都是由于高層管理者擔心自己無法勝任工作或不合格而產生的。管理者會回避他們認為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因為他們對自己與他人相處的能力抱懷疑態度；或是回避戰略問題，因為他們擔心自己的理性思維不夠完善。當然，就出現了以下結果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進的機會。

具有諷刺意義的是，對自身能力的低估也可能導致管理者過于自我表現。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個機會展示自己的價值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機會。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。

全面運用四種領導風格

用成對的方法來定義領導技巧和特質，有助于我們處理領導力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對立，實際上卻組成了一個平衡的整體：集權型的領導風格與授權型的領導風格；戰略型的領導風格與實務操作型的領導風格。真正高效的領導風格是這樣的：你能針對某一特定情況的需要，在兩個對立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領導力是一種全面的能力。

集權型的領導風格是基于領導者自身才智與能力之上的，這類領導人主管全局、立場鮮明、具有領導威信、行事果斷，對下屬的期望很高并讓他們擔負責任，對問題尋根究底等等。

授權型的領導風格意味著給其他人創造主宰自我的環境——賦予他們權力，接受他們的意見，關心他們的需求，和他們共享榮耀等等。

戰略型領導風格的領導人致力于為企業設定長期方向，對組織的事務想得全面，尋求發展企業的各種路子，將員工團結在統一的愿景與戰略之下。

實務操作型的領導人關注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對戰略的實施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補充：戰略規劃-實務操作相結合描述的是管理者的工作內容；集權-授權相結合描述的是管理者的工作方法。一個管理技能全面的領導者在此所面臨的挑戰是“對一流智力的考驗”：既要在腦海中同時保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對立而影響你行使職責的能力。大多數領導者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對另一種的偏見。

不要錯誤地把領導技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態。它只不過是指領導者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時候，還是要對極端情況采取極端的管理方式。

領導技能的全面性能幫助你獲得成功。有項調查表明，領導技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯系。在此項調查所研究的所有管理者中，不管是集權-授權型的，還是戰略-實務操作型的，其工作有效性

評級與技能全面性評級之間都有著實質性的聯系。這種聯系折射了如下事實：領導技能全面的管理者始終被認為是其所在組織中最有效率的領導者。

調整不平衡的領導技能

二元結合的領導力模式之所以大有用處，是因為它喚起人們去關注隱藏在管理者工作方法之下的個人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認知使他們得以站在一個更堅實的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

認識到自身領導技能的不平衡性，要調整領導力的不平衡，第一步就是要讓管理者認識到自身領導技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認識到這一點：他們不能準確解讀自身領導技能的全面性及其缺失。他們針對自身領導技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯系所做的自我評級，往往和同事對他的評價差之千里。他的上級、同級和下級針對這些方面對他所做的評級卻有一致之處。另外，管理者對自身領導技能的全面性與自身工作的有效性所做的評級事實上也沒有任何關系。這樣看起來，似乎每個人都看出了管理者領導技能發展的不平衡，并因此導致了工作的無效性，惟獨出問題的管理者自己沒有意識到。

不管某個管理者對某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認為這是最恰當的處理方式。因為他做過頭的是他擅長的事情，他對此給予了高度重視，并且很難理解好事也會做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發現由此引發的問題。績效問題不會輕易得到解決，這也不足為怪。

克服錯覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細，他們可能自欺欺人地以為，要彌補才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。實際上，管理者需要做出切實的自我轉變——與錯覺、偏見、帶有成見的態度或恐懼感做斗爭。最簡單的轉變是認識工作對你提出的要求。理性方面的調整相對簡單，感性和行為方面的調整就沒那么簡單了。

判斷一個個人色彩極濃的工作方法是否恰當非常具有挑戰性。以某個管理者為例，他十分看重自主權與獨立行事，并且在那種方式下工作最出

色。然而，他必須認識到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調整自己的工作方式以應對那些需求。

如果管理者要加強自己薄弱的一面，他就要克服對自己轉變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點更難。例如，集權型的管理者會擔心自己轉變之后變軟弱了。過度授權型的管理者會擔心自己變得無情、粗暴或者一味追逐權力。他們沒有注意到與自己目前的領導風格相對的另一種風格的優點所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺直接傷害了他們內心對自我的認知。管理者的技能發展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰就越棘手。

加強鍛煉薄弱技能

管理者必須少鍛煉那些已經過度發達的“肌肉”，而要加緊鍛煉那些已經萎縮的“肌肉”.自我轉變要求管理者不要太過看重和認同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅強這類個人品質。在這些被夸大的價值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認的需求或恐懼。擔心自己擔負的責任不夠的管理者會擔心自己未能給組織增加足夠的價值；而抓住每一個機會拼命證明自己的管理者常常無法做到自我減壓。但是，針對他們的整體能力或某一他們自認為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負，前提是他們自己也認同這種反饋。

管理者要調和極端的管理風格，關鍵是學會在運用這些管理方法的時候要極為謹慎。當管理者考慮調整管理方式時，他們往往會擔心自己將喪失一直以來十分倚重的能力。其實，他們需要做的只是把管理機制看成一個可以隨時調整刻度的刻度盤，而不是一個開關。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強的鑒別力、更高效的方式去利用它。

第四篇：領導藝術一天

領導藝術培訓

講師：譚小芳

官網

培訓時間：1天

培訓地點：客戶自定

授課特點：

1、鮮活生動行業案例，沖擊活動激情體驗

2、至深至性講情說理，啟導智慧激發共享

課程目標：

1、幫助學員整理各自的領導經驗和思路；

2、有效幫助學員提升領導效能與領導藝術；

3、認識并區分管理行為與領導行為的主要特征；

4、修煉中高層管理人員的領導行為風格，提升領導力。

培訓對象：

董事長、總經理、總監、力資源總監、企業中高層管理人員等。

培訓背景：

現代企業呼喚有作為、有魅力的領導者，但是怎樣才能成為這樣的領導者？一個富有感召力的領導者應具備哪些能力素質、人格特征以及領導模式？領導者與管理者有何區別？管理者出局的原因有哪些？這些問題的答案很多人并不知曉。其實，領導也是一門藝術。近些年來，譚老師在學院內外給各行各業的各級領導講授“領導藝術”課，前來聽課的人員包括政府官員、事業單位的領導、國有和民營企業的老總，無論是科級還是省部級干部，無不對這門課程表現出極大的興趣和熱情。

歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《領導藝術培訓》課程！眾多學員反映——課程實戰見長，結合中國的國情、企情、市情、人情創建、設計的課程內容，以體驗、互動、問答式的最新教學方式授課，以效果為導向，學、練、輔、辯、評、導緊密結合。大量生動案例教學，實用性、操作性強，采用互動、游戲、現場演練、疑難解答等方式，使中高層管理者在輕松地學習中掌握更多的方法、技能。可以幫助中高層管理人員快速、有效地提升自己的領導藝術！

第一部分：領導者特質與領導藝術

一、領導力管理概論

1、管理的概念、本質與職能

計劃、組織與控制

2、領導的概念、本質與職能

決策、溝通、協調與激勵

二、領導與管理的不同？

1、領導與管理的關系

（1）領導與管理的差異

（2）領導與管理的聯系

（3）領導與管理的本質

2、管理者與領導者的區別？

三、領導藝術的內涵

1、領導藝術內涵的演繹

2、領導管理的基本原則

3、領導工作過程

（1）領導要讓員工滿意

（2）優秀領導者的綜合素質

（3）領導方法和領導藝術體現領導力

第二部分：領導風格與領導思維方法

一、領導風格類型

1、集權型

2、參與型

4、權變型

權變理論的意義

二、情景領導風格

引言：風靡世界的情境領導

1、關系行為

2、任務行為

3、四種領導模式S1—S

4案例討論：劉經理的情景領導

三、領導工作的思維方法

1、系統論方法：注重結構，注重層次

案例：蔣介石的教訓總結

案例：史玉柱的教訓總結

案例：張瑞敏—海爾的國際化

2、預見論方法：審時度勢

案例：戴高樂將軍的預見

案例：孫中山先生的英明

3、彈性論方法：利取最大，害取最小

（1）現實管理的特性

（2）管理彈性分類

案例：德隆集團的倒閉

4、競爭論方法：提高市場駕馭能力

案例：長虹彩電的危機

案例：波特評中國企業進軍世界500強

（1）對手意識和競爭意識

（2）競爭對手分析與產業預測

案例：珠海格力空調不降價

（3）競爭分析中的博弈論

案例：頂牛博弈

案例：智豬博弈

案例：囚徒博弈

5、藍海論方法：提高市場判斷能力

（1）“紅海戰略”與“藍海戰略”的比較 案例：郭德剛的相聲為什么紅？

案例：三星和索尼產值的巨大落差，三星收購索尼 案例分析：“譚木匠”的傳說

（2）藍海戰略的兩項工具

案例：美國黃尾葡萄酒品牌的崛起

第三部分：領導藝術面面觀

一、領導識人藝術

1、相信身邊有人才

2、識別人才有方法

分享：識別人才的八大誤區

分享：識別人才的七種方法

二、領導用人的藝術

1、有渴求人才之心

2、有吸引人才之法

3、通使用人才之術

4、具保護人才之魄

案例：松下幸之助——不會犯錯的不是好員工

三、領導協調的藝術

1、領導協調的作用

2、領導協調的類型

3、領導協調的方式

4、領導對下協調的藝術

5、領導對上協調的藝術

6、領導平級協調的藝術

四、領導溝通的藝術

1、領導溝通的定義與功能

2、領導溝通的種類和技巧

3、溝通協調中領導的講話藝術

4、領導者演講報告的藝術

五、領導授權與控制的藝術

1、領導授權的藝術

（1）領導要有帥才觀

（2）領導要學會合理授權

（3）授權要把握好六大原則

2、領導控制的藝術

（1）領導控制應做到以信立威

（2）領導控制應做到賞罰分明

（3）如何進行有效的領導控制？

（4）領導控制應善用柔性軟控制

第五篇：領導藝術復習題

名詞解釋

領導領導活動科學管理領導跨度人際關系技術技能矩陣結構事業部式結構自我實現需要領導決策領導溝通領導藝術愿景領導 定性決策危機領導領導績效評估領導力

近代西方管理科學的形成和發展經歷了哪三個基本階段？

試闡述領導者應具備的基本技能？

什么是公共組織領導者？公共組織領導者與工商企業領導者有何差異？

組織文化有哪些功能？

簡述學習型組織文化的優勢

試述現代領導體制變革的發展趨勢？

什么是管理方格理論？試闡述并評價該理論的領導觀？

領導決策的程序主要包括哪些步驟或環節？

如何提高領導用人的成效？

簡述領導用人的方法

簡述領導授權的原則

簡述影響領導溝通的因素和技巧？

試闡述領導藝術的主要內容？

領導授權的含義及目的是什么？

領導者運用情感領導提升領導力的途徑有哪些？

危機領導法的主要內容是什么？領導者如何將危機轉化為建設性的力量？

什么是領導績效？領導績效在領導活動中有何重要意義？

領導績效評估的原則是什么？

什么是領導力開發？領導力開發有何現實意義？