第一篇：韋爾奇的領導藝術

杰克·韋爾奇的領導藝術

領導，就是影響他人的一種過程，是個體引導群體活動達到共同目的的一種行為。它在企業中處于核心位置，是生產力的中心環節。領導者是否卓越，將直接決定企業的成敗。在美國《財富》雜志的評選中，GE（通用電器公司）連續四年高居“全球最受贊賞的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微軟公司的得票率高出50%。GE的CEO韋爾奇由此被譽為20世紀最成功的首席執行官。作為當今世界上最受尊敬的企業家，韋爾奇對領導學和企業管理的貢獻超過了任何同時代人。如果說領導是門藝術，那么杰克·韋爾奇必定是位藝術大師。很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則是少之又少。

就在許多商業領導人針對領導藝術這一話題夸夸其談的時候，韋爾奇已經在親身實踐了。他為通用電氣創造了一個愿景：世界上最具競爭力的企業，再花20年時間激發企業將這一愿景變為現實。他擁有巨大的能量，點燃激情，取得成功。同時，他積極尋找擁有這些素質的領導者。韋爾奇說：“這就是領導藝術的精髓：吸納每一個人，歡迎來自四面八方的偉大構想。因為商業的精髓完全在于從每個人那里得到偉大的構想，所以注意不要放過每一個人。很有可能你的團隊中最沉默的那個人就有著最好的構想。”

一、韋爾奇的領導秘訣：

?率先變革

“把每一天都視為你到任的第一天。”這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。

因為市場的變化永遠比企業的適應性調整要快，所以必須領先于其他企業進行變革，甚至領先于市場采取變革性的行動。對于外界環境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機。他提出不應該懼怕變革，以不變應萬變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。

韋爾奇認為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出，領導也就不能重用你。韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎。

【案例】我們要居安思危

上世紀80年代初，美國經濟開始蕭條。1980年美國通貨膨脹率高達18%。但GE人和大部分美國企業界人士一樣，沒有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經濟再好轉一點，GE就會像以往一樣一帆風順。

韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產規模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。”像GE的家電事業部，雖然還有贏利，但正面臨強大的競爭壓力。但當問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環境的變化。

但是，韋爾奇看到了環境的巨大變化：強有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業的蕭條使得美國經濟跟著衰退。只有靠產品的高質量并降低成本才能振興企業，乃至整個美國經濟。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。

韋爾奇說：你們不要四平八穩，不要去等經濟好轉，我們現在就處于危險關頭，因為日本企業的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業的競爭力只會更加提高。

? 數一數二的戰略愿景

戰略愿景是一個長期目標，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。

韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”

韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。

【案例】令人難以置信的危機

在出售GE的家用電器部門時，引發了一場“令人難以置信的危機。”韋爾奇平生第一次收到了來自員工的憤怒信件。“你究竟是什么人？如果你連這種事都做得出來，你還有什么事不敢干？”

韋爾奇反駁道：“過去并不意味著什么。并不能因為那是過去的行為方式它就將永遠繼續下去。GE將不會再有對一個業務、一個員工的畢生承諾。如果你的業務不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外。”

盡管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對，韋爾奇仍舊堅持他的想法。有人竊笑，說他發瘋了，認為他急功近利，事實上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認為他不過是想否定GE的過去罷了。

對于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。“力求最頂尖的位子”就是韋爾奇想說的。痛下抉擇，決定哪一個事業值得栽培，哪一個不值得。在韋爾奇執政的最初幾年，他出售了大批沒有競爭力的企業，到了90年代的時候，他的舉措的效果就顯出來了，通用電氣變成了一個非常有競爭力的企業——原來只有三個事業部是數一數二的。20世紀80年代末，幾乎所有的事業部都在美國，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。

“數一數二”戰略提出20年，已經成為韋爾奇的招牌戰略之一，至今仍指導著GE。后來的全球化戰略、六西格瑪戰略、電子商務戰略等都沒有脫離“數一數二”的戰略思維范疇。

? 面對現實

這是杰克·韋爾奇執掌通用電氣 20年，堅持最久、最堅決的一個理念。“面對現實”就是在思考一切經營問題的時候，要從當前企業和市場的實際出發，而不是從主觀愿望出發，來考慮、研究問題并進行決策。韋爾奇強調要確立面對現實的經營態度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現實的經營態度極為重要。

韋爾奇說過：“面對現實”看似簡單，然而在現實中，在一個組織或集體中，要想真正做到以面對現實的態度對待問題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來分析形勢，卻遠比想像中的要難得多。我們必須在整個公司提倡和灌輸一種觀念，營造一種氣氛，以鼓勵公司的每一位成員都能夠以面對現實的態度看待問題、解決問題，堅決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問題的態度和方式。

【案例】GE的核電業務改革

核電項目是 GE在20世紀60年代上馬的，它當時與飛機引擎和計算機并稱為三大風險項目。后來，飛機引擎業務逐步發展壯大，而計算機業務被出售掉了。核電項目在當時看來充滿了希望。該項目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業當中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。

1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個身價幾十億美元的業務部門。在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃。他們預計每年得到3個核反應堆的新訂單，而全然不顧已經兩年未接到一份訂單、1980年虧損130萬美元以及1981年虧損2700萬美元的現實。盡管韋爾奇十分尊重他

們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。雖然韋爾奇不了解這個行業，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現實的能力。事實上，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點點對原子能的支持都打消了。對公用事業管理部門以及政府來說，核電的安全是最優先考慮的事情，而GE公司已經有72個反應堆在運轉，使這些項目保留下來并安全運轉才是頭等大事。

韋爾奇基于對以上事實的判斷，要求核電業務部門必須按照全部依靠核燃料和技術服務來制定新計劃，而不再發展新的核反應堆。到 1981年秋天，核業務部門重新調整思路，終于制定出了新的計劃。而且，他們將反應堆業務部門的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160名，將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。按照韋爾奇的思路，核業務部門的技術服務開展得非常成功，這正符合韋爾奇服務業在 GE未來的發展中將扮演重要角色的構想。由于服務業務的成功，整個核能部門的凈收入從 1981的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。

核能業務部門的成功改革正是韋爾奇基于現實的領導藝術的絕妙一例。只要有機會他就把這個故事向每個 GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個GE。他在其最新自傳中說： “不管你是什么長相，什么個性，你都可以成為 GE的英雄。你需要做的只有一點，就是面對現實并開始行動。”

?追求卓越

追求卓越跟數一數二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業，都要追求卓越的經營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發員工的潛能。比如：今年2億的營業額，明年2.2億應該不錯了，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。

應該說這個提法來源于韋爾奇對人性的深刻認識，韋爾奇的觀點是：員工們的潛能是你永遠也無法想像的，至于他們能夠實現多高的目標，任何人包括員工自己事先也無從知道。因此，事業部的領導人必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。要相信，員工的潛能絕對超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會得到一筆驚人的財富。在追求卓越的過程中，作為事業部門的領導人，挖掘員工的潛力，永遠是所有工作的重中之重。記住，鼓勵你的員工永遠追求卓越的目標。

【案例】六西格瑪質量戰略的實施

在六西格瑪質量戰略剛開始提出的時候，韋爾奇決定，公司將在未來的 5年之內，成為一個全面貫徹六西格瑪質量體系的公司，這遠比摩托羅拉公司為此所耗費的10年時間要短。5年之后的2000年春天，在韋爾奇公開出現的各種場合中，他從來不提六西格瑪戰略目標的具體實施情況，輿論界據此認為，GE六西格瑪戰略的實現尚需時日。然而，在韋爾奇看來。5年實現六西格瑪質量體系的全面貫徹，絕對是個高標準的目標，不管成功與否，韋爾奇仍然非常高興，因為員工們已經積極努力地為這個可望而不可及的目標付出了“卓越”的奮斗。

韋爾奇認為，“追求卓越”目標的思想很有意義，因為它將鞭策員工更加努力。即使他們最終沒有實現這些目標，他們也會在這一超越自我的追求過程中學到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結果。因此，韋爾奇強調，作為一名公司領導者，必須不斷員工灌輸一種思想，即超越自我、追求卓越。

當然，在追求超越自我，追求卓越的過程中，也可能會有失敗。但韋爾奇卻堅信，最糟糕的結果也不過是失敗而已。但是，在超越自我的過程中，在追求高標準業績目標的道路上，GE所得到的，將比在低水準的要求下所獲得的要多得多。

?管得越少越好

韋爾奇倡導領導，貶抑管理，認為領導者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認為：管得越少越好。這跟以往GE公司領導們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規范化。

這一點有通用電氣自身的一個比較獨特的背景，通用電氣公司是一個百年老店，這家公司從愛迪生創建之日起延續了一百多年，這一百多年里它演化出一整套非常復雜但也非常完備的管理體系，韋爾奇執掌了通用電氣以后，發現這套管理體系里有太多的控制、太多的程序，對人的創造性、積極性起著嚴重的阻礙作用。所以韋爾奇說，在這樣一個企業里面我們要有更多的領導，更少的管理。

【案例】生產線上的授權

韋爾奇參觀一個工廠里的生產線，發現生產線上的工人沒有任何權力，傳送帶傳過來的就是命令，工人很被動，只是工具。韋爾奇問廠長，能不能向工人授權？工廠的廠長認為絕對不可能，這時韋爾奇提出一個設想，說給每個工人的操作臺設計一個按鈕，他想歇的時候就摁停，有精神的時候就可以一直干，甚至可以讓傳送帶的速度更快，當然流程就要稍稍有一定變化。韋爾奇提出這個設想的時候沒有一個人同意，但他決定試一試，結果發現勞動生產率大幅度提高。

在GE，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時都以生產部門為單位，各小組協同工作，而不是以拒工人于門外的生產線為單位。負責維修勞斯萊斯牌發動機、說話無所顧忌的馬修·格雷指出，其結果是：“信息交流的速度簡直快得驚人。”在這家維修廠，負責從70 個不同的供應商那里進貨──其中包括液壓調節器和燃料泵等配件，部門里有 130 個雇員，卻只有一位經理。

當然不要抽象理解授權他人，或更多放權于他人，因為在現代企業組織里的環節太多，太集中。

?以人為本，造就全明星的領導團隊

韋爾奇認為領導者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業務是多元化的，沒有統一性，要把這么一個多業務的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨特而嚴厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領導團隊”。

【案例】用嚴格區分的辦法考核管理者

一次，韋爾奇來到紐約第五大道的一家商店買襯衫。在導購員幫助韋爾奇挑選合適尺碼的襯衫時，這家商店老板走了過來。這位老板是一位非洲裔年輕人，昨晚剛剛在電視上看到了韋爾奇的訪談節目。他對韋爾奇提出的不斷裁掉公司里最差的10%員工的觀點很感興趣。

“韋爾奇先生，我能請教您一個問題嗎？”這位老板一邊禮貌而又神秘地說著，一邊帶韋爾奇來到一個樓梯口旁的隔間，在那里，沒人能聽到他們的談話。

“是這樣的，韋爾奇先生，我的店里只有20名員工，難道我一定要淘汰其中的兩位嗎？”

“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優秀的銷售隊伍的話。”

讓韋爾奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理論反饋來自第五大道的一個服裝店老板那里。這也許能夠說明“1O%淘汰率”還是頗有市場的。所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結出來的一套有效評價組織的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線。”

?領導者要做傳道士

傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經營思想和創意。他說領導者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發揮得淋漓盡致。

?領導要身體力行

韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導者，也身體力行，通過參與GE重要的創新項目和帶頭做等方式，推動積極進取的價值觀的形成。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。

?在組織結構上，推行扁平化的改革

GE公司原來的組織結構是高聳的，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層

次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過16層。扁平化說起來簡單，其實很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。

?在軟環境方面，提出了“無邊界”理念

韋爾奇為構筑學習型組織，提出“無邊界”理念，使得建設學習型文化有了一個切實可行的模式。企業自然有邊界：企業內外存在邊界、企業內部的部門間也存在邊界。韋爾奇發現正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業才能步步向上。

?對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式

這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。它可以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的?對于高層變革，韋爾奇創立了GE管理運營系統

在促進高層管理者學習和分享好思想方面，他發起了致力于推動新思想在GE應用的行動集團。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個傳播好思想的系統。

?從制造型企業向服務型企業轉型

“GE是一個以電氣為主，以做電燈泡起家的服務業”，簡單說，到2000年，GE公司的服務業收入已經占了公司全部收入的75%。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現在簡化為“GE”，因為“General Electrics”（通用電氣）已經不能準確表達GE公司的業務，所以就用簡單的“GE”表示。

企業轉型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻。

?全球化戰略

韋爾奇掌權之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。但到了上個世紀末，GE公司全球化業務的產值已經達到了整個產值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現了真正意義上的全球化。

?六西格瑪戰略

六西格瑪是一個更加深刻的質量管理計劃，這個質量管理達到每100萬件產品或100萬次操作中的錯誤率、次品率不超過3.4%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。

GE公司的六西格瑪戰略風行全世界，大家都在學。

?電子商務戰略

今天看來，這好像不是什么新思想，但關鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統的制造型企業借鑒。韋爾奇說：

電子商務為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。

二．韋爾奇的名言：

第二篇：淺談領導藝術

淺談領導藝術

【摘要】領導藝術是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性。一方面是創造，是真善美在領導活動中的自由創造性。“真”是把握規律，在規律中創造升華，升華到藝術境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標準。戈爾巴喬夫領導蘇聯解體不能說是成功的領導，霸王別姬也不能說是成功的領導藝術。領導藝術是領導者個人素質的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說過：“世界上沒有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒有完全相同的兩個人，沒有完全相同的領導者和領導模式。有多少個領導者就有多少種領導模式。

【關鍵詞】領導藝術；用人；決策；處事；協調；運時；理財；說話；激勵 【正文】

一、用人的藝術

如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問題。善于用人所長。用人之訣在于用人所長，且最大限度地實現其優勢互補。用人所長，首先要注意“適位”陳景潤如果不是被華羅庚發現，并將他調到數學研究所工作，他就難以摘取數學皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去。實現了人才所長與崗位所需的最佳組合其次要注意“適時”“用人用在精壯時”。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡為依據，而應以素質作決定，對看準的人一定要大膽使用、及時使用。第三要注意“適度”領導者用人不能搞“鞭打快牛”，陜牛”只能用在關鍵時候、緊要時刻，如果平時只顧用起來順手、放心，長期壓著那些工作責任心和工作能力都較強的人在“快車道”上超負荷運轉，這些“快牛”必將成為“慢牛”或“死牛”善于用人所愛有位中學生曾向比爾，蓋茨請教成功的秘訣，蓋茨對他說：“做你所愛，愛你所做。”愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統的邀請，對這個不少人垂涎的職務，他卻婉言謝絕了，仍鐘情于搞他的科研。正因為有了他這種明智的愛，才有了愛因斯坦這個偉大的科學家。領導者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。善于用人所變。魯迅、郭沫若原來都是學醫的，后來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉移的，能產生特長轉移的人，大都是一些創新思維與能力較強的人對這種人才，領導者應倍加珍惜，應適時調整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發展空間里去施展才華。西漢開國皇帝劉邦曾云：夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張良；連百萬之眾，攻必克，戰必取，吾不如韓信；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。此三子，皆人杰也，吾能用之；而項羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而項氏失之也。以上種種例子覺可以說明用人藝術對領導成功起著很重要的作用。

二、決策的藝術

領導的主要職能是決策，這意味著要有專業技術知識，要有能預測未來的方向和技術發展趨勢的能力。我相信，一個領導人員必須要有本行以外多方面的廣泛知識，并根據自己的知識和經驗，培養自己的特殊感覺一種超越本行發生的事實與數字的特殊感覺。一這種只有人才具有的天賦直覺。決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，對單位就意味著損失。對自己就意味著失職。這就要求領導者要強化決策意識，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費。決策前注重調查。領導者在決策前一定要多做些調查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無準備就進入決策狀態。決策中注意民主。領導者在決策中要充分發揚民主，優選決策方案，尤其碰到一些非常規性決策。應懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。決策后狠抓落實決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個領導者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現。

三、處事的藝術

常聽到不少領導者感嘆：現在的事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當領導的人，不應該成為做事最多的人，而應該成為做事最精的人。做自己該做的事。當前，擺在領導者面前的事情。主要有三類：一是領導者想干、擅長干、必須要干的事。比如，用人、決策等。二是領導者想干、必須干、但不擅長干的事，比如，跑路子掙資金等。三是領導者不想干、不擅長干、也不一定要干的事，比如，一些小應酬、一些可去可不去的會議等。領導者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經明確了是下屬分管的工作和只要按有關制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預多做著眼明天的事。領導者應經常去反思昨天，干好今天，謀劃明天。多做一些有利于本地方或本單位可持續發展的事。比如。勾畫一個明晰且富于自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結戰斗且優勢互補的領導班子。多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經濟發展的新路子，如何調動下屬的工作積極性。領導者在做事時應先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見事就做。

四、協調的藝術

很多人不曉得，為了事業的成功，獲得別人的幫助是何等重要的道理只靠自己一個人的力量是一事無成的。但是，如果能夠得到別人的幫助，那么就會完成偉大的事業。能夠悟出這個道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失敗者甚少。一般人失敗的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道這樣一個道理——只有搞好人際關系，才是獲取無窮力量和巨大援助的真正源泉。沒有協調能力的人當不好領導者。協調，不僅要明確協調對象和協調方式還要掌握一些相應的協調技巧。對上請示溝通平時要主動多向領導請示匯報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領導，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通。錯了的要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領導的諒解。二是要請人調解，這個調解人與自己關系要好。與領導的關系更要非同一般。對下溝通協調。當下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或對領導有意見時，領導者應通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要盡快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以“打哈哈”的方式去對待人或糊弄人。對外爭讓有度。領導者在與外面平級單位的協調中，其領導藝術就往往體現在爭讓之間。大事要爭，小事要讓不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則；該讓不讓，就會影響全局。

五、運時的藝術

時間是一種無形的稀缺資源，領導者不能無視它，更不能浪費它。強化時間意識。有人作了統計：一個人一生的有效工作時間大約一萬天。一個領導者的有效當“官”時間就是10至l5年。一旦錯過這個有效時間，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，領導者要利用這寶貴的時間多做點有意義的事。學會管理時間領導者管理時間應包括兩個方面：一是要善于把握好自己的時間。當一件事擺在領導者眼前時，應先問一問自己“這事值不值得做?”然后再問一問自己“是不是現在必須做?”最后還要問一問自己“是不是必須自己做?”只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時間。二是不隨便浪費別人的時間。有人作過統計：某領導者有3／5的時間用在開會上。領導者要力戒“會癮”。不要動不動就開會，不要認為工作就是開會。萬一要開會，也應開短會。說短話。千萬不要讓無關人員來“陪會”，“浪費別人的時間等于謀財害命”。養成惜時習慣。人才學的研究表明：成功人士與非成功人士的一個主要區別，就是成功人士年輕時就養成了惜時的習慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進會議室去說，能寫個便條的東西就不要寫成文件。只有這樣才能形成好的惜時習慣。

六、理財的藝術、經費不足是當前各單位普遍存在的一個主要問題，它要求領導者要提高理財藝術。懂得怎樣去找錢。找錢就是要學會“開源”，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經常開動腦筋到省、市、縣有關部門去爭取各種資金，千萬不要將“開源”的希望寄托在亂收費上。懂得怎樣去管錢。按照上級的有關規定。領導者不能直接管財務。但這并不意味著領導者對單位的經費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經費開支情況，領導者一定要定期進行審核。看看有沒有違規違紀的情況。有沒有不該花的錢。懂得怎樣去用錢。有的地方做個大門花十幾萬，一年來客的招待費占其可用財力的百分之幾十，搞個形象工程幾百萬，卻舍不得在真正的學習上花點錢，在為老百姓辦實事上多花點錢。錢應該花在有效益的經濟建設上，花在老百姓身上。

七、說話的藝術

說話是一門藝術，它是反映領導者綜合素質的一面鏡子，也是下屬評價領導者水平的一把尺子。領導者要提高說話藝術，除了要提高語言表達基本功外，關鍵要提高語言表達藝術，做到言之有物。所謂言之有物，就是領導者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實話實說，讓大家能經常從領導者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一

些新的見解。能受到一些新的啟發做到言之有理。領導者在下屬面前講話，不能官氣十足，應注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關心的問題、大家心里最想的問題做到言之有味。領導者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味。要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳。“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。這話說得形象生動，意味十足。

八、激勵的藝術

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵領導者要調動大家的積極性，就要學會如何去激勵下屬激勵注意適時進行。美國前總統里根曾說過這樣一句話：“對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人”一個聰明的領導者要善于經常適時、適度地表揚下屬。這種“零成本”激勵。往往會“夸”出很多為你效勞的好下屬激勵注意因人而異。領導者在激勵下屬時，一定要區別對待。最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什么?最討厭什么?最忌諱什么?盡可能“投其所好”，否則。就有可能好心辦壞事。激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責任激勵、競賽激勵、關懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質激勵兩大類。領導者在進行激勵時。要以精神激勵為主，以物質激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制。才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制。【參考文獻】

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? 航.新世紀領導藝術研究（D）.哈爾濱工程大學

第三篇：領導藝術

領導藝術

雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項：有的過于關注工作本身，對人力不夠重視；有的太過嚴厲，對員工的需求回應不足；有的大局觀過重，對工作的規劃和貫徹不夠重視。

例如，一位管理者非常富有戰略天賦，在他看來，參與工作計劃的具體實施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業的資深經理在談到戰略會議時，說“這完全是浪費時間”.一位強權領導者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅持對下屬“友好”的原則，厭惡那些獨斷專行的人。影響領導行為的四個因素

有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實引發出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個：技能發展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價值觀；擔心自己不能勝任工作。

技能發展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發展了一種技能、忽視了另一種技能而產生的。例如，如果因為某個管理者在某個領域擁有明顯的長處，就重復給他分派相同的工作任務，這可能會剝奪他全面發展技能的機會。同樣，在組織的較低層級中，管理者往往都很好地開發了有助他們事業成功最重要的技能——集權與實務操作型領導能力，在他們升至高層時，他們還會過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰略與授權型技能的打造，而這些技能對高管理者而言是至關重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者對工作都有自己的想法、信念、價值觀和態度。如果這些觀念愚昧、錯誤或是被曲解，它們反過來就會扭曲領導者的行為。如果高層管理者認為，幫助他升上高位的那些技能就是高層

應具備的技能，那他就錯了。舉例說，升上高層后的他不再具體負責產品的研發與營銷，而是負責指揮其他人去做這些工作。

以偏概全也會令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對自主權的呼吁理解為他們希望自己完全不干預他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會給予他們充分的技術援助或精神支持。

片面的價值觀。如果高層管理者認為某些技能和方法對他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會對之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運作情況，因為他們覺得在運作層面上的都是一些細節性的事情，而他們應該關注的是戰略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進工作的進展情況，其實，在職位升高以后，諸如跟進這類職責依然在他們的工作范疇之內，只是性質發生了變化。

高層管理者往往對他們重視的事情投入過多的精力。目標導向型的人和一心一意要達成目標的人往往非常重視工作任務的完成，但是他們可能忽略一個重要的戰略問題：他們完成的是應該完成的工作嗎？他們很難意識到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標和職責因為他們的極端行為而被忽視時，他們才會清楚地意識到這一點。擔心自己不能勝任工作、不合格。領導力發展不平的大量實例都是由于高層管理者擔心自己無法勝任工作或不合格而產生的。管理者會回避他們認為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因為他們對自己與他人相處的能力抱懷疑態度；或是回避戰略問題，因為他們擔心自己的理性思維不夠完善。當然，就出現了以下結果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進的機會。

具有諷刺意義的是，對自身能力的低估也可能導致管理者過于自我表現。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個機會展示自己的價值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機會。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。

全面運用四種領導風格

用成對的方法來定義領導技巧和特質，有助于我們處理領導力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對立，實際上卻組成了一個平衡的整體：集權型的領導風格與授權型的領導風格；戰略型的領導風格與實務操作型的領導風格。真正高效的領導風格是這樣的：你能針對某一特定情況的需要，在兩個對立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領導力是一種全面的能力。

集權型的領導風格是基于領導者自身才智與能力之上的，這類領導人主管全局、立場鮮明、具有領導威信、行事果斷，對下屬的期望很高并讓他們擔負責任，對問題尋根究底等等。

授權型的領導風格意味著給其他人創造主宰自我的環境——賦予他們權力，接受他們的意見，關心他們的需求，和他們共享榮耀等等。

戰略型領導風格的領導人致力于為企業設定長期方向，對組織的事務想得全面，尋求發展企業的各種路子，將員工團結在統一的愿景與戰略之下。

實務操作型的領導人關注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對戰略的實施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補充：戰略規劃-實務操作相結合描述的是管理者的工作內容；集權-授權相結合描述的是管理者的工作方法。一個管理技能全面的領導者在此所面臨的挑戰是“對一流智力的考驗”：既要在腦海中同時保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對立而影響你行使職責的能力。大多數領導者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對另一種的偏見。

不要錯誤地把領導技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態。它只不過是指領導者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時候，還是要對極端情況采取極端的管理方式。

領導技能的全面性能幫助你獲得成功。有項調查表明，領導技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯系。在此項調查所研究的所有管理者中，不管是集權-授權型的，還是戰略-實務操作型的，其工作有效性

評級與技能全面性評級之間都有著實質性的聯系。這種聯系折射了如下事實：領導技能全面的管理者始終被認為是其所在組織中最有效率的領導者。

調整不平衡的領導技能

二元結合的領導力模式之所以大有用處，是因為它喚起人們去關注隱藏在管理者工作方法之下的個人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認知使他們得以站在一個更堅實的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

認識到自身領導技能的不平衡性，要調整領導力的不平衡，第一步就是要讓管理者認識到自身領導技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認識到這一點：他們不能準確解讀自身領導技能的全面性及其缺失。他們針對自身領導技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯系所做的自我評級，往往和同事對他的評價差之千里。他的上級、同級和下級針對這些方面對他所做的評級卻有一致之處。另外，管理者對自身領導技能的全面性與自身工作的有效性所做的評級事實上也沒有任何關系。這樣看起來，似乎每個人都看出了管理者領導技能發展的不平衡，并因此導致了工作的無效性，惟獨出問題的管理者自己沒有意識到。

不管某個管理者對某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認為這是最恰當的處理方式。因為他做過頭的是他擅長的事情，他對此給予了高度重視，并且很難理解好事也會做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發現由此引發的問題。績效問題不會輕易得到解決，這也不足為怪。

克服錯覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細，他們可能自欺欺人地以為，要彌補才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。實際上，管理者需要做出切實的自我轉變——與錯覺、偏見、帶有成見的態度或恐懼感做斗爭。最簡單的轉變是認識工作對你提出的要求。理性方面的調整相對簡單，感性和行為方面的調整就沒那么簡單了。

判斷一個個人色彩極濃的工作方法是否恰當非常具有挑戰性。以某個管理者為例，他十分看重自主權與獨立行事，并且在那種方式下工作最出

色。然而，他必須認識到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調整自己的工作方式以應對那些需求。

如果管理者要加強自己薄弱的一面，他就要克服對自己轉變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點更難。例如，集權型的管理者會擔心自己轉變之后變軟弱了。過度授權型的管理者會擔心自己變得無情、粗暴或者一味追逐權力。他們沒有注意到與自己目前的領導風格相對的另一種風格的優點所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺直接傷害了他們內心對自我的認知。管理者的技能發展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰就越棘手。

加強鍛煉薄弱技能

管理者必須少鍛煉那些已經過度發達的“肌肉”，而要加緊鍛煉那些已經萎縮的“肌肉”.自我轉變要求管理者不要太過看重和認同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅強這類個人品質。在這些被夸大的價值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認的需求或恐懼。擔心自己擔負的責任不夠的管理者會擔心自己未能給組織增加足夠的價值；而抓住每一個機會拼命證明自己的管理者常常無法做到自我減壓。但是，針對他們的整體能力或某一他們自認為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負，前提是他們自己也認同這種反饋。

管理者要調和極端的管理風格，關鍵是學會在運用這些管理方法的時候要極為謹慎。當管理者考慮調整管理方式時，他們往往會擔心自己將喪失一直以來十分倚重的能力。其實，他們需要做的只是把管理機制看成一個可以隨時調整刻度的刻度盤，而不是一個開關。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強的鑒別力、更高效的方式去利用它。

第四篇：淺談領導藝術

中國地質大學（北京）期末考試論文專用 課程名稱：領導藝術班號：學號：姓名：成績：

淺談領導藝術

【論文摘要】

領導者對職權和權威關系的認識,以及使用權藝術得到適當發揮的關鍵方法的準確把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的過程中事半功倍，但是管理者的覺悟和胸懷更是重中之重！卓越高效的正式領導者可以讓組織得到滿意的利益以及不竭的人才資源，更使自身贏得最本質和長久的尊重。

【關鍵詞】用人藝術用權原則授權藝術

【正文】

領導藝術，一方面是創造，是真善美在領導活動中的自由創造性。“真”是把握規律，在規律中創造升華，升華到藝術境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標準。

用人藝術

用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置。領導者用人的藝術主要有：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養；用人要正激勵人才。藝術，具有極大的魅力，越是高難度的藝術，魅力就越大。領導的藝術也不例外。一個領導者的成功與否取決于他的用人藝術。一個領導者，一定要有愛才之心，識才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護才之魄，育才之法和集才之力。

用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車能載重，渡河不如舟”。聰明的領導在于揚其長，避其短。

量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。可見，“用人如器”。

明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業。學校各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，很容易“碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互任課教師：日期：2011年 12 月 5 日 1

彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。

用權的原則

規范化用權；實效化用權；體制外用權。

領導者使用權力主要體現在權力的下授上。合理正確的授權，不僅可以使領導者從日常繁瑣的事務中擺脫出來，從而騰出時間來議大事、抓協調、管全局，還能充分調動下屬的積極性，發揮其主觀能動性和創造性。領導者在授權時應注意以下幾點原則：

一是合法授權。合法授權是授權的首要原則。所謂合法授權，就是領導者在授予下屬權力時，其動機、目的、程序、途徑等必須是合法合理的。是為了調動下屬的積極性，為了提高領導工作的績效，而不是為了搞任人唯親，為了逃避責任，為了甩包袱，圖清閑；領導者授權應該按照一定的程序和正確的途徑來進行，而不能隨心所欲地將權力下授他人。

二是視能授權。視能授權就是根據下屬的技能和水平來授予相應的權力，做到權力與能力相適應。這也是檢驗領導者用人藝術的一個方面，領導者必須做到不大材小用，也不小才大用，崗位和人才應相匹配。

三是權責統一。所謂權責統一，就是領導者在授權時，一定要明責授權，做到權責一致。既不能讓下級只承擔義務和責任，而不提供權利保證；又不能只分配權利而又不使其承擔一定的義務和擔負起一定的責任。

四是有效監控。授權必須是可控得，不可控的授權就是棄權。善于授權的領導者，同時也必須是善于控權的領導者。授權后領導者要建立起一套控制程序，通過工作報告、考核、預算審計等渠道獲得員工行為的反饋信息，以便及時有效地進行控制。

五是信任支持。領導者向下屬授權后，就應該信任下屬，做到“你辦事我放心”，不得干預下屬在職權范圍內獨立處理問題的權利，更不能隨意另行決定和下達指令。上下級之間只有建立起相互信任的關系，才能使授權手里有效。

授權藝術

授權包括合理選擇授權方式：

授權留責，也就是領導者將權力授予下級后，下級在工作中出問題，級負責任，領導也應負領導責任，士卒犯罪，過及主帥；視能授權。領導者向下級授權，授什么權，授多權，應根據下級能力的高低而定；明確責權，領導者向被授權者授權時，應明確所授工作任務的目標、責和權力，不能含糊不清、模棱兩可；適度授權，領導者授權時應分清哪些權力可以下授，哪些權力應該保留；監督控制，領導者授權后，對下屬的工作要進行合理的也即適度的監督控制，防止放任自流或過細的工作檢兩種極端現象；逐級授權，領導者只能對自己的直接下級授權，不能越級授權。

現代化的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為現代企業管理的主流。

放權的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：一是員工的工作滿足感降低。二是員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長。四是員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

第五篇：領導藝術

《三國演義》中必學的六大領導藝術 三國演義》
現代企業的領導人常嘆言沒有好的管理書目可讀，其實殊不知中國的古典著作中 蘊藏了多少寶藏。拿《三國演義》來說，雖然是一部文學著作，但卻蘊含了太多 的管理哲學與領導藝術，其中最值得企業領導人借鑒的六大領導藝術如下：  感情投資，一、感情投資，長線收益 《三國演義》第四十二回說道：長坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉 惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗 交給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向 地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報也！” 這個劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無獨有偶。曹操也有一個類似的故事，不過這個故事不像劉備摔子般為人熟知。《三國演義》第十六回說道：張繡降而復反，曹操幸虧典韋死拒寨門，才得 以保全性命，其長子曹昂、愛侄曹安民也死于亂軍之中。脫險后，曹操設祭祭奠 典韋，“哭而奠之”，并對諸軍將士說，“吾折長子、愛侄，俱無深痛；獨號泣 典韋也”，結果，“眾皆感嘆主公之愛士，過于親子”。劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到 在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對劉備忠心耿耿，包 打天下。曹操的這一做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛士，過于親子”。在這樣的企業領導人手下做事，誰能不賣命呢？我們今天的領導人一定學習劉備曹操式的感情投資，這會給企業帶來無法估量的長線收益。 團隊紀律，二、團隊紀律，高于一切 當諸葛亮與司馬懿對站街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖 有擔心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強同意他出兵，并指派王平將軍隨 行，并交代在安置完營寨后須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可 是軍隊到了街亭，馬謖執意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約 定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水 的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據點街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀而揮 淚斬馬謖，并自請處分降職三等。團隊紀律高于一切，當別的事情與團隊紀律發生抵觸時，一定要以團隊紀律 為矛盾的主要出發點。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業領導人必須學習諸葛亮的這種做法，必要時刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業才 能長治久安。 信任下屬，三、信任下屬，事不躬親 “出師未捷

身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年 54 歲，雖業績彪炳，卻始終未能為蜀國培養出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業后繼無人的結局。

當企業還在發展階段時，領導人尚可事必躬親；但是當企業越做越大時，領 導人的事必躬親就問題了。到了后來，諸葛亮是越來越操勞，軍中“二十罰已上 皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無巨 細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。作為一個企業的領導人，最重要的是建立公司人才培養體系，網羅一批內能 干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。 嚴格自律，四、嚴格自律，以身作則 一次戰爭途中，正值麥熟，操發號令“…大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首…”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻 喚來行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，操便割 發以代首，于是三軍悚然。古人是不會輕言割發的，因為當時觀念認為頭發受之 于天地和父母，神圣之至，若發與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。曹操“割發代首”，展現了領導者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領導主題。違法必究，將能有效地行使權力而實施對團體的管理，這是形成領導威望— 個重要原因。尤其是領導自己犯的錯誤，更應該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏—統，個中緣由，可以管窺豹。 胸襟豁達，五、胸襟豁達，寬容心態 曹操擊敗袁紹以后，原諒營中和袁紹暗通款曲之人：“當紹之強，孤亦不能 自保，況他人乎？” 這是一個領導者必須展現的豁達與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導，如果要清算和袁紹有來往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當時敵強 我弱，有些人不一定是勾結袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計，便把他氣死 了。當然周瑜可能是小說家編出來的，但是也從反面說明了胸襟的重要性。企業領導人也必須具備豁達的胸襟，寬容的心態，一定要開闊眼界、開闊思 路、開闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強烈的國際意識和為大局服務的 全局意識。 慧眼識人，六、慧眼識人，任人唯賢 曹操收許褚時，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，…”曹操如此 禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數百人俱降。”曹操的愛才是真誠的，明知 關羽身在曹營

營心在漢，仍厚待之，結果損兵折將，放虎歸山。賞識深入敵陣的趙 云，便下令不準傷害，以致于趙云殺出千軍萬馬。對于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來降，曹操都能做到不計前嫌，反撫慰對方握著對方手說： “有 小過失，勿記于心。” 尤其對待投降過來的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量 才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸 心，所以天下三分。

任何一個群體都是由不同性格、不同經歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側面對屬僚予以了解，用其長防 其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環境里或者在某一場具有特色的 戰役中發揮出其特別的作用。善用人者首先善識人，而曹操目光如炬，群雄并起，魚龍混雜中，曹操卻能獨指劉備說：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在 孫權初露頭角時感嘆，“生子當如孫仲謀!”察已洞入之能實乃石破天驚。對于今天的企業領導人來說，一定要慧眼識人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強弱，一律平等對待。這樣才能籠絡一批人才團結周圍，并且能 使他們英雄有用武之地。