第一篇：論民營企業的激勵制度

民營企業的激勵制度

激勵作用的性質激勵制度的促進作用，是在一定的激勵制度（措施）下，不斷強化和調整員工的目標，使其和組織目標一致的一種作用。在這樣的情況下，由于人力的正向激勵作用使組織能夠更好的蓬勃向上發展，所以，就稱這樣的激勵制度為運作良好的激勵制度。這樣，組織能夠滿足員工的真正需要，同時又能實現組織的期望目標，使兩者一致地并行前進。

激勵制度的減弱作用，是因為激勵制度中存在去激勵的因素，員工沒有表現出與組織目標相一致的行為。雖然期望能夠通過激勵制度的實施，更有效地發揮員工的能動性來實現組織目標，但由于激勵制度設置的不夠科學合理，或者制度本身的不健全，便會對部分甚至大部分員工產生消極作用，我們稱它為減弱作用的激勵制度。如果長此以往，會限制企業的組織發展，對企業造成極大的損害，甚至是致命的。

據此，民營企業管理者為更好地促進企業發展，應盡可能地發揮激勵制度的促進作用，盡量減少激勵制度的減弱作用。

激勵制度的不同層次

激勵制度的層次主要分為：第一層次是員工多做少做一個樣，這種情況我們稱之為“大鍋飯”式管理；第二層次是簡單的計件考核制，這種情況雖然一定程度上在激勵員工實現自身目標的同時，實現企業經營效益，但在員工多方面綜合的考核方面缺陷明顯；第三層次是針對第二層次有所改進的綜合績效考核，能夠相對的公平和公正；第四層次則是企業在一定發展階段，采取各項福利措施來激發員工的工作創造性與積極性，從而更好地為企業與社會的發展做貢獻；第五層次是企業提供給員工更好的個人能力發揮和發展的機會和空間，使他們能充分地發揮創造力。

現代與傳統企業激勵制度的區別

1.觀念區別：傳統管理把人力看做成本，現代管理把人力看做資源

傳統上，人力投資被單純的看作是生產成本，因此傳統的企業會盡量的減少人力投資成本來提高企業的競爭力。但隨著時代的發展，以舒爾茨為代表的一些學者提出了人力資本理論：人力資源更為重要的在于它體現一種資本性資源的性質，而不僅僅單純的是一種自然性資源。一切其他形態資本的投資收益率要低于人力資本的投資收益率。此后，隨著知識經濟的發展，國內外人力資源理論的研究不斷增多，人力資源投資的重要性越來越為世界各國所接受。與此同時，在管理實踐上帶來了一系列的變化：企業戰略高度會重點考慮人力資源的管理，人力資源部門的地位開始上升，對人事工作者的專業要求越來越高，人力資源相關課程被列為大學管理學專業的必修課程。

2.重心區別：傳統企業強調以事論事，現代企業強調以人為本

傳統的人事管理強調以事為中心，因事擇人，因事設人，這一點無可厚非。因為這樣才能做到事得其人和人適其事，實行因事擇人原則是避免因人擇事、組織冗余，關系顛倒、本末倒置是不合適的。不過傳統人事管理過于突出人要適合工作，過于重視事兒，而忽視人，不能因人設事，而很大程度忽略了人的主觀能動作用，沒有意識到人的主觀重要性。現代人力資源管理理論認識到這個問題，以人為本，沖破了傳統的人事管理認識上的束縛，不再單純把人看成是僅僅完成事情的技術要素，更重要的是把人看作“具有內涵的創造性潛力”的因素。充分發揮人的主觀能動性，把人看成鮮活、充滿活力的主體，不單單是一種工具，這樣，對企業的經濟效益和長遠發展有著很大的推動作用。

3.方法區別：傳統人力資源管理相對靜態，現代人力資源管理全面動態

傳統人事管理的穩定性太高，一個人常常一輩子只呆在一個企業、一個崗位，干同樣重復大量的工作，往復循環。隨著市場經濟的深化，以及經濟全球化的發展，這種情況遠遠不

能適應現代經濟和企業發展的需要。現代的人力資源管理強調要動態管理，就是說培訓、就業、失業、選聘、淘汰，是一種全方位、多方面的滿足當前經濟需要的一種工作學習形式。人力資源動態管理有助于企業獲得急需的人才，以便達到最佳的人力資源投資效益。同時也可以使職工有壓力感和危機感，這樣，員工自身要不斷地、自覺地學習，以適應企業和社會的需要。而對于失業的人，同樣會刺激他們重新認識自我能力，不斷充實和學習應有的知識與技能，為以后更好的就業打下基礎。

民營企業激勵制度調整建議

1.改善民營企業管理層

（1）招聘高素質經營管理人員。民營企業由于各種原因缺少相應的系統，以及規范的經營管理知識和理念，所以，招聘高素質經營管理人員是民營中小企業建立相對規范的人力資源政策、建立良性循環體系的重要前提。管理者必須了解、熟悉甚至要掌握企業戰略和競爭對手的情況，不僅是術業有專攻，而且最好是多面手，只有這樣，企業才能更好地發展。中小民企應該首先意識到這些重要問題，這也是中小民企生存和發展的重要前提。

（2）健全監督體系，確保激勵制度的公正性。建立有效的監督體系，化解負面效益的源動力。主要措施包括兩方面：選用公正廉潔、作風優良、具有強烈責任感的經營管理人員；采用具有多人共同參與、不同崗位競爭、共同進步的相互制衡作用的運作機制。

2.多種激勵手段綜合使用

（1）物質與精神激勵相配合。心理學、社會理論都認為：一個人的追求不單單是物質財富。收入只是追求的一方面，快樂、良好的人際關系以及自我價值實現等也都是更重要的人生目標，而且是更高層次的人生需求。因此，要注重給員工搭建平臺，讓員工有充分施展才能的上升通道和舞臺。

（2）創造有歸屬感的企業文化環境。民營企業要營造良好的企業文化環境，讓企業文化和企業精神落實到員工的精神層面中，讓員工個人的精神追求和企業文化相適應，努力創造和諧的環境，培養員工社會責任感、企業使命感和忠誠心。同時為員工提供良好的福利待遇和工作環境，要充分尊重員工，多關心員工的困難，多與員工進行工作、生活上的溝通。這樣，他們就會有視企業如家的感覺，從而提高工作的積極性和對企業的貢獻度。

3.建立快速的激勵反饋機制

（1）集思廣益，加強交流，促進反饋。首先，良好的溝通本身就是一種有效的激勵方式，管理者需要轉變溝通觀念，與員工主動溝通，把員工的生活、學習、工作上的問題當成自己的責任；其次，在良好溝通基礎上，保證評價員工績效時的公平與公正性，并可以通過員工的反饋，達到最大化的激勵效果。

（2）加快企業信息化建設，快速掌握員工的工作和需求狀況。隨著經濟全球化加快、后金融危機到來，我國中小企業受到了前所未有的沖擊。與先進的國內外企業相比，我國有些企業存在經營觀念老舊、管理基礎薄弱、管理方式落后等問題。所以，企業要充分利用信息科學技術給管理帶來的幫助，加快信息化建設，使人力資源管理更加系統、有效，從而提高企業的經濟效益。

（作者單位：浙江理工大學）

第二篇：論民營企業的人才管理和激勵(方)（本站推薦）

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：論民營企業的人才管理和激勵

姓名：身份證號：準考證號：所在省市：浙江省溫嶺市所在單位：橫峰街道辦事處

論民營企業的人才管理和激勵

摘要：知識經濟時代，擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。但民營企業在人才資源方面的劣勢顯得非常突出，企業雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業應根據自身的發展和外部環境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。

關鍵詞：民營企業人才激勵

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵。而作為生產力中重要組成部分的知識，對經濟的發展起著越來越大的作用，它的貢獻超過了資本、土地和勞動等傳統的生產要素，成為決定企業生存和發展的重要資源，同時相應擁有這樣技能知識的人才將成為社會發展的核心資本。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營企業的認同。企業的前進，組織的發展，歸根結底都是依賴于人的推動，依賴于員工團隊智囊的發揮和有效的作用。然而當前，許多民營企業卻很難吸引、留住一些企業需要的優秀人才，人才恰恰成為制約企業快速發展的重要因素。

一、民營企業難以留住人才的原因

1、缺乏良好的企業文化

大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。

2、人才規劃缺乏戰略眼光

大企業持續正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能

動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，沒有對人才結構認真地進行戰略設計，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業有針對性、有計劃地吸引、保留人才。

3、人才使用的誤區

民營企業往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環境不夠寬松，缺乏施展才能的場所、機會和條件。許多民營企業老板把人才看作是企業的成本，只注重員工對企業的價值，認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業業地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。

二、民營企業吸引、保留優秀人才的幾個激勵措施

在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人才。

佛魯姆的期望理論認為：激勵力量＝期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠實際取得某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計；效價指達到某一目標或結果對于個人需要的價值。為達到吸引、保留優秀人才的目的，民營企業應通過一系列的激勵措施來最大程度發揮激勵力量的程度。

（一）待遇激勵

１、薪酬及福利

在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。對于處在創業階段的民營企業而言，制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：

第一，對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業保險、醫療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

２、股權激勵

企業在初創期，由于企業價值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業員工與企業命運緊緊相聯，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業的所有者應有決心拿出部分股份留住企業核心人員并吸引優秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，使職工重視企業的利益和資產的保值增值，通過將個體的利益和企業的利益統一起來，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性，達到增強企業凝聚力的作用。

每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用如下形式：（1）期股權，即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易兌現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作

績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小，要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益；（2）干股，即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制；（3）貢獻股，即根據員工對企業的貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業。

“留人貴在留心，留心的關鍵在于讓優秀人才成為企業的主人，讓他們與企業同生共死”，這就是股權分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經營業績的評價指標，很可能刺激一些經營者不顧一切代價追求企業股價上漲。這就要求我們的民營企業在實行股票期權制時應避開它的副作用，借鑒股票期權的激勵作用，用資本的紐帶連接企業和員工，使企業能夠留住人才，吸引人才。

（二）感情激勵

有一位企業的領導說了這么一句話：“企業一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情，這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話體現了我們的企業領導與職工的感情交流、感情培養對企業的生存和發展是至關重要的。美國企業界也認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通和進行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業要在政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。

（三）事業激勵

事業激勵是指企業的目標，發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。因此，只有好的事業和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發揮才干提供舞臺，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，并與企業風

雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。

（四）環境激勵

環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。環境寬松，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發揮。良好的企業環境是一個能夠讓企業的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環境，所以，只有當企業給予員工的回報讓他感到有所值時，才能達到吸引、留住人才的目的。

三、結束語

隨著宏觀經濟環境的改善，民營企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業實現更高層次的規模經濟。

參考文獻：

〔１〕趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社。〔２〕韓經倫，鐘耕深：《知識經濟時代民營企業的‘人才陷阱’與出路》，《勞動經濟與人力資源》2000年第8期。

第三篇：淺析我國民營企業的激勵制度 文獻綜述

《淺析我國民營企業的激勵制度》文獻綜述

【摘要】現如今民營企業在我國的國民經濟發展起著舉足輕重的作用，要提高生產力，可以提過員工的有效激勵來充分調動員工的工作積極性，發揮員工的最大工作潛能，為企業獲取最大的利益，保持企業的可持續發展，將企業不斷地做大作強。而目前民營企業的管理者基本上還沒有系統地掌握有效的激勵，而且也沒有合理的激勵制度支持。企業管理者必須通過不斷的學習和培訓，提高現代企業管理水平，才能使企業不斷壯大和發展。這是一方面，另一方面是建立精確、公平、合理的企業員工激勵機制。只有物質激勵和精神激勵相結合，再配合建立員工培訓體系建立企業文化、建立合理的晉升機制和監督機制等措施來留住員工，提高員工的工作積極性，培養員工的歸屬感來提高競爭力。【關鍵詞】民營企業 領導者 激勵 員工

一、研究我國民營企業員工激勵制度的重要性

民營企業在國民經濟中的作用，首先，已經成為吸納城鄉勞動力和城市下崗職工的重要渠道；其次，已經成為技術創新和接納科技成果轉化的動力源泉；三是，已經成為推動地方經濟和國民經濟發展的重要力量；四是，已經成為我國發展市場經濟的主力軍。這可以通過一組數據來體現：浙江的民營企業更是對浙江經濟起到了舉足輕重的作用。浙江是民營企業最發達的省份之一，截至2007年年底，浙江省的民營企業數量已經達到113萬家，占全省工業企業數量的99.6％。同時民營企業已經成為全省經濟增長的主要推動力，浙江省工業增加值80%以上是民營企業創造的，全省財政收入50%以上來自民營企業，農村居民人均年純收入的51%來自民營企業。

而在經濟學中，勞動是決定一個國家經濟增長的重要因素。一些國家的經濟增長的實踐已經證明，人力資本的收益率要高于物資資本的收益率。可是在我國，由于長期的計劃經濟體制，企業員工的勞動行為并不規范。直接的后果就是勞動效率的降低。因此，無論是從提高生產率，提高企業的經濟效益，還是為了中華民族偉大復興都需要提高勞動者、企業員工的勞動效率，規范其勞動行為。隨著民營企業的影響力逐步增強，所以要分別對其員工效率問題和如何解決效率問題進行分析。

影響工作效率一般有兩方面的因素，一是自身的工作能力，以及激勵工作的好壞。其公式為：績效=f(能力*激勵)。以上公式說明，兩個能力相同的人，如果激勵不同，其工作效率也就不同。激勵工作的重要性可見一斑。

多年以來，中國民營企業雖然在飛速成長，但依然被一種強烈的自卑感籠罩著。這種感覺不僅來自于我們的大型企業各方面得逐漸完善，還來自于那些已經被完美化的跨國公司相比，總是顯露出規模小、資金少、市場經驗缺乏、技術和管理水平低等諸多短處來，同時，更深層的困惑還在于我們“制度落后”。從本質上說，無非是一種激勵機制的落后。目前我國民營企業已經認識到激勵工作的重要性了，但是還沒有落實到實處，并且存在著很多問題。文軒閣論文發表網 http://www.tmdps.cn/

二、民營企業激勵中存在的問題

（一）對激勵對象沒有明確的認識

1、忽視了對經營管理者的激勵

在以往的激勵工作乃至當前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵，而對于企業的高層管理人員——企業經營者來說則缺乏理論探討和實踐。企業高層經營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發，其經營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標、規范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風險態度、投資傾向和決策正確性等內涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時間和空間的限制很難及時準確地用簡單的考核指標來衡量。

目前我國民營企業主中有相當一部分人素質不高。其中文盲占0.3％，小學占6.4％，高中占41.7％；大專和本科占19.5％；研究生占0.7％。絕大多數企業主從未所受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高。對待企業員工的態度上有很大值得改進的空間。在管理學中有一條“總裁定理”。意思是企業最高領導人的水平決定了企業發展的上限。如果企業領導人的素質不高，將會制約企業的成長。

2、忽視了對企業員工的激勵

對人才的高度重視是“新經濟”的顯著特征，現代企業的競爭在本質上是人才的競爭，人是一種復雜的社會性動物，需要的層次是多種多樣的。提到民營企業對人才的理解存在一定的偏差，應該把企業人才定位在義務能力強具有發展潛力上，而且要認識到人才是創造更多價值的資源。所以要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。“人才”的概念狹窄，選拔標準落后許多民營企業管理者認為所謂人才就是指接受過良好教育、有高學歷的人群或是外來引進的技術人員才算所謂“人才”，沒有把企業內部現有的普通員工歸屬為“人才”的范疇。這種對“人才”認識上的偏見，使得企業內部的普通員工喪失工作的積極性，產生自暴自棄或者另尋高就的心理，不利于企業的發展。

（二）激勵方法過于單一

許多企業的管理者認為有錢便有人，認為只要公司給員工比別的公司更多的薪酬、獎金，員工就會努力為企業工作。還有些企業主總認為給員工發放較高工資，所以有權要求員工對企業忠誠，而員工既然領了工資就應該對企業服從和忠誠。企業的這種僅指望以報酬來贏得員工忠誠的想法是幼稚可笑的。因為無法用薪酬讓員工從內心忠誠于企業，并且可能形成一種“一切向錢看”的不良風氣，在工作中一切以經濟利益為標準，惡化同事關系，企業的人際關系一片冷漠，最終使企業失去吸引人的后果，引起人員離職。

（三）激勵機制的應用缺乏合理的制度支持

1、提拔的不公正性

多數民營企業的選拔標準欠科學，“任人唯親”、“任人唯近”的現象比較嚴重，形成家族式管理；在人才配置上，專職人力資源管理人員的配置很少或沒有，即使有，其從事人力資源管理的工作能力也很有限；企業內部盲目升級，無形中增加了人工成本，也造成了人才浪費。

2、缺乏專業的激勵人員

民營企業規模較小,投入資金也較少,一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士。大部分民營企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠。

3、缺乏系統的員工培訓

在我國，民營企業對員工的培訓工作，一直未受到足夠的重視，由于我國民營企業的資金薄弱及企業主擔心對員工的培訓是在為他人做嫁衣等原因，使得民營企業員工缺乏必要的工作技能培訓。然而，面臨這種狀況，我國的民營企業仍未采用一種良好的內部培養和提拔機制，來挖掘已有員工的潛能，使其充分發揮出自己的才能，為企業創造最大的價值。另外，領導方式陳舊。一方面需要下屬發揮自己的能力，積極主動的工作；另一方面，企業的高層管理者不愿放權給相應的職能員工，企業寶塔型的組織機構和封建的管理方式嚴重削弱了員工參與企業管理的積極性，不能調動員工工作的積極性和創造性，阻礙了企業的發展。文博論文發表網 http://www.tmdps.cn/

三、民營企業激勵問題的解決方法

由于勞動分工和生產專業化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單

一、明晰和有形，確定性的工作表現為工作方法、方式、工業流程的標準化。這種細致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準確、精密和具體的涵蓋其工作數量、工作質量和工作速度等方面的考核指標體系，并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。

（一）提高企業管理者各方面能力, 高度重視激勵工作

一個企業取得業績是這個企業中人們共同努力的結果。一個企業所取得的業績的大小在很大程度上是由人們的種種行為決定的，民營企業取得的成果特別受到企業主的影響。

其實在我國古代就強調提高管理者的作用了。比如說儒家管理哲學強調：“政（管理者）者，正也，子帥以正，孰敢不正”，又說：“以身正，不令而行，其身不正，雖令不行”。這是對管理者或領導者的嚴格要求。一個管理者尤其是領導者想要使用權力，發揮影響力，首先任務是要“正”己，嚴格要求自己，約束自己，才能對員工發揮正面積極的作用。

（二）建立精確、公平、合理的企業員工激勵機制

根據馬斯洛的需求層次理論，需要產生動機，動機激勵人們去行動，因此，需求是調動積極性的基礎。馬斯洛把人們的需求分成五個層次，主要是：1.生理需要（指能維持人們生存保障等需要）；2.安全需要（指社會保障、安全保障、工作保障等需求）；3.社會需求（指友誼、感情等交往能需要）；4.自尊需要（指自尊、受人愛戴、被贊譽、被賞識以及受重視等需要）；5.自我實現需要（指實現自己的抱負、成就感、滿足感等需要）。而這些需求，從初級到高級，循序漸進。第一、第二需求為低層次需求，主要是物質需要，第三、四、五層次的需要，屬于精神需要。災低層次需要獲得滿足后，高級需要就隨之產生，并產生新的動力，驅使人們去提高工作積極性，達成新的目標。因此管理者應根據不同職工的不同員工來激勵他們的潛在內力，以不斷提供公司的成產力和效率。

對員工的激勵形式不能簡單以物質激勵的方式來進行。員工作為企業最重要的資源，如果企業領導者把激勵的形式完全貨幣化以后，極有可能抹煞員工的積極性和主動性，因此民營企業在注重建立物質激勵的同時，必須著手建立與之相應的精神激勵。

1、設計合理的物質激勵手段

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。在實際工作中，對于流動性很大的那部分員工來說，很多民營企業實行的是計件工資，這樣子可以給員工這種多勞多得的自主性。對于，吸引和保持長期員工和重要人才，可以通過長期薪酬體現公平和保障，實現長期激勵和約束。通過針對不同人員采取不同的措施，將會起到不同的作用。

2、從員工的精神需求出發，將激勵機制人性化

（1）情感激勵法（2）領導行為激勵法（3）榜樣典型激勵法（4）獎勵懲罰激勵法

（三）其他措施

1、建立激勵約束機制

應該將員工激勵制度寫入公司章程及與員工簽訂的勞務合同中去，同時規定員工激勵的“度”。使其接受法律的監督，保障激勵機制的有效運行。

2、建立員工培訓體系

民營企業員工培訓的比例是非常低的，但是培訓的作用又是明顯的，培訓可以促進服務質量的提高、提高員工文化，技術素質、降低損耗和勞動力成本，進行人才儲備以保證企業未來發展需要，又可以使員工對企業產生歸屬感和凝聚力。

3、建立企業文化

激勵工作在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以增強員工的企業凝聚力，為企業的長遠發展提供源源不斷的動力。

4、建立合理的晉升機制和監督機制

在傳統觀念當中，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。企業內部盲目升級，無形中增加了人工成本，也造成了人才浪費。維普期刊網 http://www.tmdps.cn/

四、結 語

通過以上對我國民營企業的研究，發現存在的問題很多，比如重視不過或方法不對，因此總的來講，民營企業由于自身的特殊性，面臨的環境和挑戰是嚴峻的，要想企業不斷地做大作強，民營企業管理的重心必須將由物資資源的管理轉向人力資源的管理，知識將成為企業的關鍵性資源，人才將成為企業競爭的基礎。激發員工的創造性，挖掘員工潛力，從而提高組織效率，更好地發揮民營企業的生力軍作用。使民營企業能夠更好地生存與發展，人才起關鍵性的作用。所以要把建立完善的薪酬制度和精神上激勵相結合。萬方論文網 http://www.tmdps.cn/

第四篇：民營企業薪酬激勵困局

第1頁民營企業薪酬激勵困局

引言：

改革開放以來,民營企業已成為我國經濟的重要組成部分。但隨著民營企業的發展,薪酬激勵問題也逐漸成為制約企業進一步發展的瓶頸，民營企業在薪酬激勵方面存在著諸多問題，嚴重影響了民營企業員工的積極性和創造性,進而影響了整個企業的利益。基于時代背景及薪酬激勵對提高企業競爭力的重要作用,本文由人力資源專家——華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務工作，將民營企業薪酬激勵政策中出現的問題歸納為四個方面，望能為民營企業管理者對薪酬激勵中存在的問題指點迷津。

隨著市場競爭壓力的不斷增強，很多企業的生存和發展遭遇到前所未有的壓力，為了更好的應對這種壓力，企業對薪酬管理的重視程度逐步提高，而薪酬激勵作為薪酬管理的重要內容，理所當然成為企業管理中的重點。

但是民營企業中普遍存在薪酬激勵不完善的現象，已經成為企業發展中的絆腳石。華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務工作，將民營企業薪酬激勵政策中出現的問題歸納為以下幾類。

首先，民營企業缺乏戰略規劃。

戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。第三個階段，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。企業的薪酬管理和戰略規劃關聯緊密。

很多民營企業缺乏戰略規劃，導致員工看不到未來的發展前景，自然薪酬激勵也就起不到應有的效果。其實很多時候員工進入企業工作并不僅僅是為了金錢，還有良好的發展空間、和諧的人際關系等都是非常重要的。

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其次，民營企業的企業文化不健全。

企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。

大多民營企業大多根本就沒有什么企業文化。其實企業文化是非常重要的，它不僅關乎薪酬管理，而且可以有效的引導員工的工作觀和價值觀。一個真正良性的企業文化所培育出來的員工都是有理想、有目標、講信譽的，他們懂得并愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益。而大多數企業由于是沒有意識到企業文化的有效價值，一味的通過物質刺激、利益導向，這樣的短視企業即便一時成功，但不會長久。

繼而，民營企業的薪酬體系不合理。

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付薪酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。簡單的來說，薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作薪酬由哪幾部分構成。薪酬體系一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。

民營企業要想做好薪酬激勵，首先要擁有一個公平合理的薪酬體系，倘若薪酬體系存在不合理的情況，那么勢必會影響到薪酬激勵的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬，而薪酬激勵主要體現在浮動薪酬，倘若固定薪酬和浮動薪酬的比例不合理，或者浮動薪酬的設置不合理，那么都會影響到薪酬激勵。

最后，民營企業的薪酬激勵方法不正確。

薪酬激勵是企業所有者為了引導經營者更好地為其服務而事先制定的獎勵政策。它包括薪金、獎金、認股權等形式，是現代企業制度的衍生物。現代企業的顯著特征是所有權與經營權分離，這意味著經營者能夠根據自己的利益從事經營。而在實際上，經營者與所有者的經濟利益并不總是一致的，經營者更注重薪酬、閑暇時間及如何盡量分散自身風險，而并非是使企業價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機會成本很高；而激勵是積極的，能促使經營者把企業目標作為自己的內在追求而努力工作。所以當前國外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激勵再加上適當的監督來影響經

營者，減少代理問題。一個有效的薪酬計劃能夠激勵企業經營者力爭使企業價值最大，并相應地使經營者獲得最大的效益。

在民營企業中，許多管理者仍然堅信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企業硬碰硬的局面。但這樣單一性的激勵手段，忽視了員工的多層次，多樣化需求的想法，必然會表現在日常行為當中。其實很多時候，民營企業之所以做不好薪酬激勵，方法不正確也是非常重要的原因。企業在薪酬激勵的過程中，要敢于追求多樣化的薪酬激勵方式，同時結合企業自身特點和員工個性的不同制定出合理的薪酬激勵方案并付諸實施。

本文由人力資源專家——華恒智信從我國民營企業的薪酬激勵現狀出發,對民營企業薪酬激勵出現的問題進行了深入的剖析和總結, 民營企業要想解決薪酬激勵難的問題，首先需要制定詳細的發展戰略規劃和企業文化，然后要選擇適合自己的方法，當然最重要是保證薪酬體系的合理性，只有這樣才能最大限度地開發企業人力資源的潛能,使我國民營企業在健康的軌道上飛速發展。

第五篇：民營企業如何激勵經理人

民營企業如何激勵經理人

對職業經理人的激勵，使得創維在黃宏生入獄后仍持續壯大；光明乳業的品牌危機，則可能與其高管激勵方案失衡有關。針對職業經理人和家族經理人，家族企業需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標賽式薪酬設計，對后者需確保其股利與股權繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

創維的經驗：

激勵經理人大有必要

一家企業的經理人，無論是創辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業作出最大的貢獻；激勵機制的缺失，則可能造成優秀經理人出走，致使企業經營受到沖擊。這方面，黃宏生家族控制的創維集團有過深刻的經驗教訓。

被譽為“彩電業第一職業經理人”的陸強華，1996年離開上海廣電股份公司加入創維后，在4年間將創維的年銷售額由7億元提升到44億元。可惜黃宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現，這導致了陸2000年帶領手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業的高路華。創維集團的營銷系統遭到空前重創，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權，邀請核心高管人員進入董事會，并拿出1億股股票期權(約占總股本的5%)分配給集團要員。到2008年，創維實現營收153.29億港元，盈利達5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創造了一個奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創維數碼(00751.HK)股權，還繼續監察員工表現并進行激勵，比如提出2007/2008節約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

創維一例說明兩件事：一是經理人得到妥善的激勵，是企業成功的重要元素；二是職業經理人的主要任務是提高企業的營運效益，促使其達到未來的營運目標是激勵方案的拿捏重點。

針對職業經理人與

家族經理人的不同激勵方式

一般而言，企業激勵經理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當地使用這兩種舉措，則需視企業的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業的發展壯大，往往有賴于職業經理人與家族經理人的緊密合作，因此，企業一方面要激勵職業經理人發揮營運管理的成效，另一方面要激發家族經理人延續家族企業的使命感。

企業營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質的薪酬回報對職業經理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經理人，通常是家族企業的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內便由采購員升至執行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內外不公平的晉升速度，主要在于家族經理人的任務是傳承企業的特殊資產，并扮演導航、協調及監察的角色，因此，他們在特定職務上的歷練便不需如職業經理人般專業。

既然家族經理人將來是企業的一把手，而且晉升飛速，那么，職業經理人為何仍愿為家族企業效命？美國芝加哥大學的兩位學者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業經理人在爭取升遷的過程中，就好像在進行一場錦標賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經理人之間。在西方的企業中，總經理(CEO)通常是經理人晉升階梯的頂點，即錦標賽的最高位置，因此，其薪酬遠超過其他級別。

在家族企業中，董事長大多由家族成員擔任，職業經理人晉升階梯的頂點比非家族企業為低，故而，其頂點級別(總經理)的薪酬應高于非家族企業同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達14188港元，比起很多非家族企業的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業內最高位置的職業經理人，并不是錦標賽式薪酬設計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業的第一決策者，退而其次成為企業內最高的非家族經理人，回報亦非常可觀。

反觀家族經理人，雖然晉升快速，但似乎在現金、花紅與期權等薪酬設計上平淡無奇。這是因為，延續家族企業的使命感難以由短期的物質收入激發，確保股利所得與最終繼承家族股權，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經理人最終也不會擁有這些股權，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經理人(多數是企業的主席、副主席、董事長、總經理或行政總裁)2008年的報酬總額，結果發現，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報酬總額的中位數只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結果顯示，以信托方式持股的家族經理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補失去家族股票繼承權的損失。

光明乳業的教訓：過猶不及與不公平的股權激勵均不可取

在使用薪酬回報激勵經理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權或股票期權(stock options)也是企業常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網絡(SNDA.NASD)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結構是薪酬再加

266.1976萬股盛大期權，這些期權分4年執行。到他2008年離開盛大時，這部分期權的收益達數千萬美元，而盛大在唐駿的帶領下亦完成了走向國際的目標。

股票期權的本意是將職業經理人的收入與企業的股價捆綁在一起，激勵他們為企業的發展而奮斗。雖然這是為了調動經理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權方案，可能導致經理人過度激進，甚至利用職權舞弊，終將企業推向深淵；而不平衡的股票期權方案，可能激化內部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業(600597)2005年遭遇的品牌危機，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當而導致的這兩大危害有關。

2002年光明乳業上市時，設立了管理層激勵基金，并于2002、2003分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經理的王佳芬等四位高管完成關鍵經營指標的激勵(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業的規模快速擴張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續增長，主營業務收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創下了3.1億元的中國乳業盈利最高紀錄，成為業界績優大藍籌。四位高管也因此得到了相應的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長數字掩蓋了光明乳業疾速擴張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業子公司鄭州光明山盟乳業有限公司(簡稱“光明山盟”)將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產基地出現“早產奶”，即將6月10日生產的牛奶生產日期標為6月15日。隨著此后各媒體的跟進報道，光明乳業當月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產奶”，不僅顯示企業有壓縮生產成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機制。

光明乳業股權激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業經理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權分沾企業成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業眾多子公司的經理人要么沒有任何股權，要么僅持有子公司的股權，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業20%股權，這就有了利益沖突：生產回爐奶、早產奶等違規產品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔，從而對企業的所有成員都產生惡劣影響。這也是管理學上關心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經理人為了財富增長，不顧品牌形象違規經營，形成的傷害不需要等比例承擔。

以股票期權激勵經理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現脫離了職業經理人所付出的努力，那么期權便有可能產生反效果，打擊經理人的士氣。2002年，創維拿出了1億股股票期權分配給集團的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數年集團業績保持了相對的穩定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創維股價起伏不定，甚至比起一些期權的行權價還要低，使得創維無法向獲得這些期權的高管兌現其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業股票以提升股價，并采用其他較直接的方法(例如獎金)向核心管理層進行再激勵。

激勵經理人的更多方式

股票期權之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設立內部創業機制等方法也可用于激勵經理人。

虛擬股票：使用股票或期權作為激勵，可能會攤薄大股東的股權，令其喪失企業控制權的風險增加，因此，企業或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵模式。倘若經理人實現了公司的業績目標，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業的所有權和表決權，也不能轉讓和出售這些“股票”，在經理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結構，因此能防止家族股權被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌(非業績掛鉤因素造成的下跌)對虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領導人無可避免要對職業經理人下放權力，而如何激勵經理人適當地運用其被授予的權力，是公司治理中的重要環節。如果將職業經理人的報酬與其表現掛鉤，可能會提高經理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權力的誘餌。因此，企業可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓、醫療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經理人為獲得更多金錢收益而犧牲質量的動機，因此，對于重視優質服務和產品質量的企業相當奏效。

內部創業：職業經理人每天辛勤地為公司創造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產生離職創業的欲望，內部創業的激勵方式可以幫助企業留下人才。在企業的支持下，員工承擔一些內部工作項目并與企業共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創業欲望，也能提升其經營企業的層次，讓他們把企業變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團只用了15年就達到50億新臺幣的營業額，成為臺灣第一大餐飲集團，關鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團計劃”，鼓勵高層主管內部創業，不僅讓他們在較小的風險下享受到了“當老板”的成就感和收入，還將其工作能量發揮到最大，有助于公司的擴張策略。

要留意的是，這種激勵方式可能使職業經理人偏離母體企業的理念與目標，原因是他們創業后會有更強的自主意識。此外，如果內部創業的工作項目太多，會增加母體企業領導和控制的難度，折衷的辦法是先將企業的事業與資產分類為核心與非核心事業，核心事業仍由創業者與其家族經營；非核心事業則容許非家族經理人收購大部分股權，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業幫助特別大。