第一篇：論國有企業經營管理者激勵制度設計

論國有企業經營管理者激勵制度設計

2009-06-2

5[摘要] 對國有企業經營管理者進行激勵，除按照職業經理人慣常的薪酬制度來進行激勵和約束外，如果涉及到產權轉移的激勵，如股權激勵、國有產權轉讓等，操作起來就不像民營企業那么簡單。這個問題曾在我國決策層、理論界和企業界引起廣泛的爭議。本文從國有企業對經營管理者激勵的三種方式，即：薪酬激勵、股權激勵、增量持股入手，結合當前國家對國有企業經營管理者激勵的相關政策規定，對激勵制度的設計提出了一些設想和建議。

（中經評論·北京）

一、國有企業經營管理者的激勵制度

任何一項制度的設計，都必須根據一個單位自身的實際情況來作出安排。制度不能照搬，制度也沒有萬能的。因此，本文中討論的只是帶有普遍性的原則性問題。

（一）薪酬制度的設計

薪酬制度是一項企業內部管理機制，因為它直接關系到企業是否能吸引、留住優秀的經營管理人才，所以也是企業管理的一項核心制度。

1、薪酬制度設計的目的：提供公平的待遇和均等的機會，促進企業及員工共同發展與成長，調動經營管理者工作的主動性、積極性和創造性。

這里必須注意兩個問題。首先是公平。一項制度出臺，必須對適用對象同時都適用，不能有“盲區”，盡量避免“特區”。其次是要兼顧企業和員工的共同發展。僅僅是單方面顧及企業一方或員工一方的制度設計，注定推行不下去，或者起不到激勵的效果。

2、薪酬制度設計的原則：社會主義市場經濟下的國有企業，必須遵循“按勞分配，按崗取酬，效益優先，重點激勵”的原則。其意義在于：

按勞分配是社會主義分配制度的基本形式和根本原則，必須堅持；按崗取酬是企業的具體分配方式，薪酬以崗位為導向，崗位靠競爭，收入靠貢獻，崗變薪變，一崗多薪；效益優先，重點激勵是將經營管理者的收入與個人勞動成果以及企業經濟效益緊密地結合起來。同時，側重于把優厚的待遇向有突出貢獻和重大成就的人員傾斜。

3、薪酬制度設計的內容。首先，要在企業內部建立科學、公平的崗位評價和業績考核體系。這是一切激勵制度和措施的基本保證。根據企業的經營規模、業務范圍、業務開拓的形式等不同，崗位評價和業績考核的內容和目標也不同。評價和考核體系主要應該包括：崗位描述（權利、責任與義務）、崗位評估（崗位在企業中的地位和作用）、工作目標（數量、質量、效益等）、業績考核標準、獎懲措施和幅度。

其次，要根據不同崗位和不同工作目標，確定有效的薪酬模式。目前我國國有企業中至少存在兩大類型的薪酬模式，一類是以崗位工資為基礎的工資制度，即對崗位的責任、風險、負荷和性質要求等進行調查分析后，用量化的方法對崗位進行科學的評價，然后確定在崗員工的崗位基本工資，在確定崗位工資時，有的企業會適當考慮員工的工齡、職稱等綜合因素，有的根據貢獻大小在相同崗位設定不同級別（檔次），有的會根據員工上年度業績考核情況來確定本年度崗位工資的浮動系數，等等。這一類工資制度適用于公司的一般員工。另一類是特別工資制。為吸引優秀經營管理人才，特別是企業急需的管理、技術、營銷、服務等高端人才，許多國有企業現在開始采用談判工資制、年薪制、傭金制、產品技術獎勵制、市場開發獎勵制、項目比例提獎制、高學歷獎勵制等。國有企業對經營管理者的激勵，應盡量實行特別工資制，企業要與經營管理者簽訂明確的目標責任書，并實行動態管理。

4、薪酬制度的實施。社會主義市場經濟的發展，對國有企業的薪酬分配制度提出了新的要求，按市場化的要求對國有企業分配制度改革是一個方向，也是必然的趨勢，但由于我國國有企業長期以來受傳統的行政級別等觀念影響較深，因此，在全部國有企業中實行完全市場化的薪酬制度還有待時日。薪酬制度的實施必須體現企業的和諧、穩定發展，市場化程度高的企業步子可以邁大一些，必須體現企業與員工的共同進步，維護全體員工的利益，員工能分享企業發展的成果；必須體現激勵的原則和作用，要能充分調動一切有利于企業發展的積極因素，形成企業在人力資源上的核心競爭力。

（二）股權激勵制度的設計

1、實施股權激勵上市公司的基本條件。根據國務院國資委兩個試行辦法中的規定，實施股權激勵計劃的適用范圍是“中央非金融企業改制重組境外上市的國有控股上市公司”和“股票在中華人民共和國境內上市的國有控股上市公

司”。在股權激勵和機制的設計上，應著重考慮5個關鍵因素：

其一，公司治理結構規范，股東會、董事會、經理層組織健全，職責明確，外部董事（含獨立董事）占董事會成員半數以上；境外上市公司規定董事會中有3名以上獨立董事并能有效履行職責。

其二，薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規則完善，運行規范。

其三，內部控制制度和績效考核體系健全，基礎管理制度規范，建立了符合市場經濟和現代企業制度要求的勞動用工、薪酬福利制度及績效考核體系。

其四，發展戰略明確，資產質量和財務狀況良好，經營業績穩健；近3年無財務違法違規行為和不良記錄。其五，證券監管部門規定的其他條件。

2、國有控股上市公司股權激勵的對象。股權激勵對象原則上限于上市公司董事、高級管理人員（以下簡稱高管人員）以及對上市公司整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人才和管理骨干，股權激勵的重點是上市公司的高管人員。參與股權激勵計劃的上市公司董事包括執行董事、非執行董事，但上市公司監事、獨立董事以及由上市公司控股公司以外的人員擔任的外部董事，暫不納入股權激勵計劃。參與股權激勵計劃的上市公司高管人員是指對公司決策、經營、管理負有領導職責的人員，包括總經理、副總經理、公司財務負責人（包括其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。

參與股權激勵計劃的上市公司核心技術人才、管理骨干由公司董事會根據其對上市公司發展的重要性和貢獻等情況確定。高新技術企業可結合行業特點和高科技人才構成情況界定核心技術人才的激勵范圍，但必須就確定依據、授予范圍及數量等情況作出說明。上市公司母公司（控股公司）負責人在上市公司任職的，可參與股權激勵計劃，但只能參與一家上市公司的股權激勵計劃。在股權授予日，任何持有上市公司5%以上有表決權股份的人員，未經股東大會批準，不得參加股權激勵計劃。

證券監管部門規定的不得成為激勵對象的人員，不得參與股權激勵計劃。

3、股權激勵計劃的數量規定。一是總量規定。在股權激勵計劃有效期內授予的股權總量，應結合上市公司股本規模的大小和股權激勵對象的范圍、股權激勵水平等因素，在0.1%-10%之間合理確定。但上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司股本總額的10%。二是IPO數量規定。上市公司首次實施股權激勵計劃授予的股權數量，原則上應控制在上市公司股本總額的1%以內。三是個人數量規定。上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。

授予高級管理人員的股權數量按下列辦法確定：在股權激勵計劃有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內（境外上市公司應控制在其薪酬總水平的40%以內）。

高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。與此同時，參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理地測算股票期權的預期價值或限制性股票的預期收益。

授予董事、核心技術人員和管理骨干的股權數量，比照高級管理人員的辦法確定；各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例，應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責，按崗位序列確定。

4、股權激勵計劃的考核和管理。國有控股股東應依法行使股東權利，要求和督促上市公司制定嚴格的股權激勵管理辦法，并建立與之相適應的績效考核評價制度，以績效考核指標完成情況為基礎，對股權激勵計劃實施動態管理。參與上市公司股權激勵計劃的上市公司母公司（控股公司）的負責人，其股權激勵計劃的實施應符合《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》或相應國有資產監管機構或部門的有關規定。對于央企負責人，只有業績考核達到A和B級才能獲得股權激勵；對于非央企負責人的高管，要由上市公司股東大會確定考核指標。

授予董事、高級管理人員的股權，應根據任期考核或經濟責任審計結果行權或兌現。授予的股票期權，應留有不低于授予總量的20%留至任職（或任期）考核合格后行權；授予的限制性股票，應將不低于20%的部分鎖定至任職（或任期）期滿后兌現。

實施股權激勵計劃所需標的股票來源，可以根據公司實際情況，通過向激勵對象發行股份、回購本公司股份及法律、行政法規允許的其他方式確定，不得由單一國有股股東支付或擅自無償量化國有股權。

（三）管理者持股或管理者收購

管理層持有企業非控股股權的激勵與約束作用，在國外一些大企業中得到了驗證，是一些市場經濟國家激勵與約束企業管理層的重要制度。我國國有企業改革的實踐證明，只要嚴格控制、規范操作，國有及國有控股大企業管理層通過增資擴股方式持有本企業少量股權，一般不會導致內部人控制和國有資產流失，可能有利于促進對其激勵與約束機制的建立。

2004年8月開始，以經濟學家郎咸平教授指責我國許多企業管理層借國企改革之機大肆化公為私、侵吞國有資產為開端，一場激烈的社會大論戰就此展開，并持續至今。在我國國有企業改制過程中，的確存在一些借MBO管理層收購之名，行侵吞國有資產之實的行為，但不可否定管理層收購或管理層持股在國有企業產權制度改革、在國有企業經營管理

者激勵方面的積極作用，我們要做的工作不是片面地叫停，而應該從制度上進行規范。在過去幾年中，國有資產監管機構對于國有企業，特別是大型國企的股權轉讓一直持審慎態度，國務院國資委從2003年成立以來，3年內先后發了5個相關文件進行規范。2005年12月19日，國務院辦公廳轉發國資委《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》中提出，“嚴格控制企業管理層通過增資擴股持股”，盡管加了“嚴格控制”的字眼，但從明令禁止，到中小型國有企業可以探索，大型國有企業不得轉讓，再到嚴格控制，解禁的意味已是不言而喻；盡管規定了“管理層的持股總量不得達到控股或相對控股數量”，但隨著管理和規范力度進一步加強，在中小國企中重開MBO也指日而待。

1、實行管理者持股計劃的對象。國資委《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》中規定：“管理層”是指國有及國有控股企業的負責人以及領導班子的其他成員，“管理層通過增資擴股持股”，不包括對管理層實施的獎勵股權或股票期權。

國有及國有控股大型企業實施改制，應嚴格控制管理層通過增資擴股以各種方式直接或間接持有本企業的股權。為探索實施激勵與約束機制，經國有資產監督管理機構批準，凡通過公開招聘、企業內部競爭上崗等方式競聘上崗或對企業發展作出重大貢獻的管理層成員，可通過增資擴股持有本企業股權，但管理層的持股總量不得達到控股或相對控股數量。

2、管理者持股的政策規定。盡管國家對國有企業管理者持股解禁，但如果不從政策上進行規范，還從制度上進行監管，那么在國有股減持，管理者通過增資擴股持股過程中將不可避免地出現國有資產流失的不良結果。因此，管理者持股是一項政策性很強的激勵方式，不得不從以下幾方面進行約束與規范：

一方面，管理層成員擬通過增資擴股持有企業股權的，不得參與制訂改制方案、確定國有產權折股價、選擇中介機構，以及清產核資、財務審計、離任審計、資產評估中的重大事項。

另一方面，管理層持股必須提供資金來源合法的相關證明，必須執行《貸款通則》的有關規定，不得向包括本企業在內的國有及國有控股企業借款，不得以國有產權或資產作為標的物通過抵押、質押、貼現等方式籌集資金，也不得采取信托或委托等方式間接持有企業股權。

再一方面，存在下列情況之一的管理層成員，不得通過增資擴股持有改制企業的股權：一是經審計認定對改制企業經營業績下降負有直接責任的；二是故意轉移、隱匿資產，或者在改制過程中通過關聯交易影響企業凈資產的；三是向中介機構提供虛假資料，導致審計、評估結果失真，或者與

有關方面串通，壓低資產評估值以及國有產權折股價的；四是違反有關制度，參與不該參與的事項，如制訂改制方案、確定國有產權折股價、選擇中介機構的；五是無法提供持股資金來源合法相關證明的。

二、制度設計上需要注意的幾個問題

（一）激勵與約束

激勵和約束是一個問題的兩個方面，沒有約束的激勵是不完整的，也達不到激勵的效果。因此，在國有企業對經營管理者進行激勵制度設計時，必須堅持激勵與約束相結合，風險與收益相對稱。任何一項對經營管理者激勵的制度中，都要相應地設置約束條款，如：業績考核的獎懲措施、股票期權的行權條件限制、國有產權向管理層轉讓的條件限制、管理者持股的回購和退出機制等。

（二）制度與執行

制度設計出來以后，執行是關鍵。國有企業對經營管理者的激勵與約束機制，由于受到計劃經濟體制下平均主義思想的影響，由于受到國有資產流失的質疑。由于受到侵害職工利益的聲討，因此，在一些國有企業中執行起來并不是很容易的事。要使制度落實到位，必須注意三個問題：一是制度設計要公平公正、合理合法；二是要進一步加強宣傳解釋，爭取廣大員工的擁護和支持；三是制度執行不要發生偏差，避免對自己有利的就執行，不利的就不執行的投機行為。

（三）激勵的力度

國有企業對經營管理者的激勵政策性強，牽涉面廣，適度激勵有利于調動經營管理者的積極性，有利于國有資產保值增值，有利于和諧企業的建設。但是，如果激勵的力度不夠或者過度激勵，不但起不到激勵的效果，還會適得其反。前幾年，鬧得沸沸揚揚的MBO因為道德缺失和信息不對稱造成國有資產大量流失的現象非常嚴重，其中不僅僅因為過度激勵，更多的是權錢交易、職務犯罪。因此，國有企業經營管理者的激勵要嚴格履行規范的程序，激勵制度和方案要報經職工代表大會、國有資產監管機構等審批。

第二篇：國有企業高層經營管理者激勵約束的現狀分析及對策思考

國有企業高層經營管理者激勵約束的現狀分析及對策思考

摘要:如何建立起一套完善而有效的國有企業激勵約束體制，是時下討論的熱點問題。它對于維持國有企業在激烈的市場競爭的優勢地位；保證國有企業始終充滿發展活力；促進中國經濟快速平穩的運行發展都具有重要意義。本文將對當今國有企業經營管理者的激勵約束體制狀況進行分析。并將著重對時下兩種正在逐步施行的激勵約束機制進行分析和比較，對國有企業采用怎樣的激勵約束制度提出自己的意見。

關鍵詞:國有企業 激勵約束 代理 年薪制 管理層持股

Senior managers of state-owned enterprises incentive and restriction

of the status quo and Countermeasures

WANG Rui-zhi

(Central China Normal University School of Economics, Hubei Wuhan, 430079)

Abstract: How to build a complete and effective incentive and restrictive state-owned enterprise system is a hot topic in the current issue.For the maintenance ofa its state-owned enterprises in a highly competitive market advantage;to ensure that the development of state-owned enterprises has always been full of vitality;the promotion of China's rapid economic development of the smooth running of great significance.This article will be today's state-owned enterprises, managers of the system of incentive and restriction analysis of the situation.And will focus on two current is gradually implemented incentive and restraint mechanisms for analysis and comparison, the state-owned enterprises to adopt what kind of incentive and restriction system of its own.Key words: State-owned enterprises;incentive and restraint;agent;annual salary system;management held

一、國有企業經營者激勵約束概念

1.激勵約束的概念

激勵約束是激勵約束主體根據組織目標，人的行為規律，通過各種方式去激發人的動力，同時通過一些規則規范人的行為，使人產生內在的動力與要求，盡可能得迸發出積極性，主動性與創造性，朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。

激勵與約束有不同功能，二者相輔相成。沒有激勵，人的積極性就無法調動起來；沒有約束，人們就不會對他的經濟后果負責任。在實際過程中，只有找準激勵和約束的平衡點，才能充分調動經營者的積極性并與所有者利益實現一致。

2.國有企業經營者的激勵約束概念

對于國有企業經營者的激勵約束，就是約束主體根據國有企業的目標，經營者需要及其變化趨勢，采取措施，滿足其合理合法的需要，并予以強化；限制不正當的或非法的需要，使之弱化，以引導國有企業經營者朝著所有者期望的目標努力。

3.規范國有企業經營者激勵約束體制的意義

國有企業是我國國民經濟的支柱，控制著關系國計民生的命脈，是保障我國社會穩定，國力強盛，民族凝聚的關鍵。同時它也是穩定社會，保證人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而國有企業經營者的經濟行為，關系著國有企業的發展，關系著國家財產能否不受損失并且最大程度的保值增值。

對于國有企業經營者來說，由于國有企業在我國經濟體制中的地位，這也決定了經營者有多元性的任務和職責。首先，國有企業經營者需要讓企業生存發展，創造更多的利潤，并且不斷提高其在國內國際上的競爭力；另外，國有企業是壯大國有經濟，提高綜合國力的物質基礎，是加快發展，實現民族偉大復興的有力保障，這也決定了國有企業經營者的歷史使命。同時，由于國有企業在一定的范圍和特殊情況下，需要承擔政策性義務，實現社會經濟穩定，因此也就需要國有企業經營者承擔社會責任。

在社會主義初級階段和社會主義市場經濟條件下，國有企業性質決定了國有企業經營者具有和一般企業經營者不同的身份和特點。國有企業經營者是全民財產的所有者之一，又是全體人民委托其經營國有資產的代理人。由于和國有資產是間接關系，他不可能像財產的真正所有者那樣有動力去關心資產的保值增值，也不會像財產的真正所有者那樣去自覺的約束自己。由于全民財產的委托-代理環節多，對國有企業經營者的激勵約束會層層弱化，經營者對財產的實際占用和利用在缺乏一定約束的條件下就有可能失控，侵犯所有者權益，使全民財產受到侵蝕，導致國有資產流失。

綜上所述，建立健全國有企業經營者激勵約束制度，對我們國家國有企業的改革發展，對于國家經濟發展和社會穩定，都具有重要的作用。

二、當前國有企業激勵約束機制的現狀

1.代理問題

自改革開放以來，國有企業改革所走過的道路，各種改革的嘗試，目標主要都是建立一種制度結構，使企業經營者（代理人）的收益目標與全社會（所有者）的收益目標最大限度的趨于一致。衡量制度的標準中，最集中的就是產權的問題，在新制度經濟學的觀點中，產權被看做一種經濟體制中激勵個人或集體行為的最基本的制度安排，因此，國有企業的激勵約束問題也要先從產權角度進行分析。

現代企業產權關系的主要特征就是所有權和經營權的分離，隨著兩權的分離，企業內部就產生股東和經營者之間的委托――代理關系。在這種關系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經濟人”，雙方無可避免地存在著由于目標不一致而產生的利益沖突。沖突產生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產生了代理問題。

代理問題的產生主要是由于信息的不對稱性和契約的不完全性。而最根本的原因，則是由于不一致的目標而產生的利益沖突，假如缺乏一個健全的激勵和約束機制，企業代理者的利益與所有者利益發生偏離，則很有可能出現代理者利用自己所獲取的信息和資源優勢，將大量資源用于非生產性配置，從而擴大自己的控制權收益，這就是所謂的“內部人控制”。企業的激勵與約束機制越不健全，代理人行為偏離委托人的目標就會越嚴重。

代理問題在我國國有企業中的情況很明顯，這主要是由于產權結構設置不合理和激勵約束機制不健全造成的。國有企業本質上歸全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上國有企業的所有權只能由國家政府代表全體人民行使，而國家政府又需要委托特定自然人來進行經營。由于國家是非人格化代表，故產生了所有權的虛置情況，造成了經營權的強化和所有權的弱化。而由于我國國有企業經營者激勵約束機制的不完善，目前，國有企業中權利和責任是不對稱的。另外，隨著近些年來國有企業改革中收益權和控制權的逐漸分化，結果造成法律上不掌握控制權的具有很大收益權，而掌握控制權的卻只有有限的收益權。這就是我國國有企業中代理問題的現狀。

2.國有企業經營者激勵約束機制的現狀

解決代理問題需要在國有企業委托代理關系上做文章，而內在動力機制則需要一套良性運轉的的有效的激勵約束機制。如果缺乏這樣的制度，那就意味著委托代理關系是否有效，取決于代理者本身的道德覺悟的高低。但事實上，代理人也是有限理性的經濟人，不可能始終做到“義在利先”，而迄今為止，我國國有企業中，這種完善的制度依然沒有建立，這就導致國有企業中“保持中游現象”，“

58、59現象”，“窮廟富方丈”等不正常現象始終存在；另外激勵與約束機制的失靈，也會催生“隱性收入”，“在職消費”等畸形激勵方式，導致國有資產的流失。

改革開放以來，從政企分離為導向的承包制開始，國有企業改革一直在摸索一套有效的激勵約束機制。目前，現有主要的兩種比較有效并成為今后改革發展趨勢的激勵約束制度是年薪制和經營者持股制。在下面的內容里，筆者將對這兩種制度分別進行分析。

三、年薪制

1.年薪制內容及其方式

年薪制是以為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的一種分配方式。年薪一般由基本年薪和風險年薪兩部分組成，組成形式可以為現金，股票，以及股票買賣選擇權等等。

年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。

不同國家不同企業對于經營者年薪的確定是不一樣的，一般分三種方式：通過利潤指標評估，通過股票市場價格評估，以及對于經理人業績綜合評估。

2.年薪制在我國的發展情況

在我國，年薪制只是進行試探性的發展，就目前情況看，依然是月薪制占主導地位。除了月薪制更符合我國勞動者和用人單位的習慣外，由于我國個人所得稅是按月交納的，因此許多企業在推行年薪制的過程中，都不得不采取措施來規避稅收的問題。另外在我國也暫時未制定統一的年薪制規定，但地方有具體的施行辦法。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業職工平均工資的8倍。還規定，企業經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業職代會報告，并需報企業主管部門審批。深圳頒布的《國有企業經營者年薪制暫行規定》中，則大膽借鑒了國際慣例，將年薪分為基本年薪、增值年薪、獎勵年薪三部分。基本年薪按企業類別事先規定；增值年薪按照經營者年終考核結果、經營業績支付，上限為基本年薪的3倍；獎勵年薪則是不以現金支付，在提取了20%的責任保證金以后，以股份、股票、可兌換債券支付，并且規定在離任審計后方能兌現。可以看出，在我國，年薪制是一個趨勢，并且規則將逐漸趨于統一。

3.年薪制的作用

年薪制作為對于國有企業高級管理人員的一種激勵約束的手段，有其積極的意義。一方面，相比于過去月工資按行政級別發放，企業經營績效與經營者收入無直接相關相比，年薪制中的增殖年薪、獎勵年薪是直接根據經營者的經營業績、考核結果而定的。這無疑是將經營者自身追求利益最大化的目標與企業效益最大化的目標趨于一致，如果制度實施得當，將有效調動經營者的積極性，有利于提高企業的經營效益與國有資產的保值增殖。另一方面，年薪制對于經營者的約束又會更加有效，企業高層管理人員的業績往往需要一年甚至幾年才可以看出結果，實行年薪制將促使經營者從長遠規劃入手，避免短期行為和急功近利的產生；同時，年薪制是一種類似的市場定價行為，具有一定的風險性，如果國有企業經營者經營不善，自身的收入會大幅下降，自身的人力資本也會貶值。

4.現階段年薪制存在的主要問題及分析對策

現階段我國年薪制存在的問題依然不少，由于我國的國有企業經營者大多為政府主管部門任命，企業管理人員由“經營企業”變成“經營領導”，目標與行為錯位，這樣一方面造成誰應該是年薪制的實施對象一直認識不一致，因而造成一部分企業真正的經營者沒有真正享受年薪收入，另一部分企業享受人員過多，影響了年薪制正常發揮；另一方面也造成誰來定年薪產生了混亂，本來應該是股東大會享有的權利往往被政府占有，而政府在確定年薪時又不免帶有政府行為，這種計劃經濟時期的行政管理方式與現代的股份制企業的運行相矛盾，弊多利少。

如果要讓年薪制真正發揮它的激勵約束作用，首先必須要建立健全國有企業資產管理體系，明確國有產權和股權的歸屬，改變過去多頭管理、責權不清的局面，對國有企業經營者的年薪確定要分類進行，對于國有獨資的公司或企業，應由由國資委牽頭組成薪資委員會，成員應該包括有關政府領導、經濟界專家、企業組織人事部門人員以及部分企業職工代表；而對于已經實行股份制改革的國有企業，董事長的薪水由政府主管部門確定；總經理的則由董事會決定。對于年薪制對象的確定，筆者認為，目前國有企業經營者中決策權主要掌握在董事長和總經理手上，也負有最主要的經濟責任，同時也是最難監督，鑒于這些，讓他們享有年薪有利于提高他們的積極性，同時也提高監督其他人的積極性，讓整個企業的監督機制進入良性循環。

在具體的實施中，政策制定者應注意科學設置經營者的年薪構成，完善績效考核內容，一方面讓年薪最充分得體現經營者決策管理的勞動價值，產生最充分的激勵意義；另一方面也讓約束最有效的體現在管理者身上，避免經營者的短期行為和國有資產的流失。

四、管理層持股

1.管理層持股的內容及其方式

管理層持股（MBO）被認為是20世紀80年代以來西方企業最富有成效的一種激勵制度，它將經營者的個人利益與企業的利益緊緊聯系在一起，通過提升企業價值來增加自己的財富，以此來調動經營者積極性、有效地吸引和留住人才的一種長期激勵方式。

現在比較成功的經營者持股方式主要有經營者直接持股、向經營者獎勵“績優股”、股票贈予等幾種方式。其中經營者直接持股是經營者以足額繳資購買股票，實際與股東無異，且根據公司法企業經營管理者在任期內不能轉讓所持有的股票，因此激勵功能沒有得到充分的發揮。而后兩種則是將股權作為了一種激勵手段。

2.管理層持股在我國的發展情況

管理層持股在2004年以前就進行過若干嘗試，但在“郎顧之爭”所引起的關于國企改革的大討論中遭到廣泛的抨擊，被指責造成了國有資產的流失。2004年末，國資委明確表示不允許大型國有企業高層持股。此后，MBO就在國有企業改制領域銷聲匿跡。2005年4月14日，國資委出臺了《國有企業產權向管理層轉讓暫行規定》，中小企業可以探索，大企業依然不能轉讓。而在2006年1月，國資委發布了《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，一經出臺，立刻引起很大的爭議，因為這個文件標志著國有及國有控股大型企業管理層持股禁令已經開禁，但對于資金來源等進行了明確限制，其中明確提到“嚴格控制企業管理層通過增資擴股持股”，并規定管理層持股總量不得達到控股或相對控股數量。

3.管理層持股的作用分析及問題探究

從禁令提出到新政策出臺，期間不過一年多時間，這種政策性導向的重大調整需要從國有企業改制的大背景出發來分析具體問題，從宏觀層面來看，國有企業改制是國有經濟布局調整的具體舉措，解決的是在市場經濟環境下，國家如何通過完善管理體系來經營國有資產的問題；從微觀層面來看，國有企業改制需要完成觀念轉變、機制轉變和運作轉變等三項任務，解決的是國有企業的經營運作及管理問題，使國有企業更好的適應市場經濟下的市場競爭。在國有企業改制中，存在兩個深層次問題，一個是產權制度的改革，另一個是人員身份的轉換，由于直接關系到我國的根本體制，具有高度的經濟和政治敏感性。這兩年國有企業改革深化正是圍繞這兩個核心問題展開攻堅，進行破冰，從這個角度來看，國有企業管理層持股是產權制度改革的一種探索，是產權多元化的一種形式。允許國有企業管理層持股體現了人力資本參與分配的指導思想，有利于形成企業管理層與企業榮辱與共的關系，進而促進企業的更好發展。

其次，根據國資委有關負責人就《實施意見》作出的解釋，“我們認為只要嚴格控制、規范操作，國有及國有控股大企業管理層通過增資擴股方式持有本企業少量股權，一般不會導致內部人控制和國有資產流失，可能有利于促進對其激勵與約束機制的建立。”可以看出，國有大型企業管理層持股解禁的主要意圖是為了形成有效的激勵約束機制。一般來說，企業對員工的激勵約束是一個系統性的體系，通常包括薪酬福利、績效管理、股權激勵以及其他獎勵等方式。股權激勵是激勵約束機制中的重要一環，更多著眼于長期的激勵約束，而非其他方式以中短期的激勵約束為主。因此，從保障國有企業長遠發展角度來看，企業管理層持股是較為有效的一種方式，可以讓企業管理層能夠從長期的、發展的眼光進行企業的管理。

再次，根據國資委有關負責人就《實施意見》作出的解釋，“這次《實施意見》規范的不是向管理層轉讓國有存量資產，而是企業增資擴股時管理層持有企業股權。”本次國有大型企業管理層持股解禁，采取的不是股權轉讓方式，而是增資擴股方式，從一定程度上避免了國有資產直接轉讓而可能帶來的資產流失問題，可以說是一種相對保守的嘗試。雖然說，增資擴股方式稀釋了原來國有股份的權益，但是能夠促進管理層更多的考慮如何做大國有企業蛋糕，進而達到國有資產增值的目的。從這個意義上來說，國有企業管理層持股操作得當的話，可以形成雙贏的局面。

總的來說，無論從國有企業改革的初衷來看，還是從企業的長遠發展來看，國有企業管理層持股確實是有重要的意義。但是，就目前的情況來看，依然有一些問題值得商榷。

從目前經營性國有資產的分布來看，國有資產大量退出一般性競爭行業，而持續向一些壟斷性的基礎行業和支柱行業集中，交通、能源、通信等基礎產業占全部企業國有資產總量62.3%，煤炭、冶金、石油石化、煙草、機械行業等國民經濟重點行業和支柱產業占全部企業國有資產總量26.6%。國有及國有控股大型企業大量分布在這些行業中，帶有較為明顯的壟斷性。在這些企業中，人力資本對企業利潤的貢獻如何，是難以準確界定的，因此，是否在這些國有企業中實施管理層持股，假設持股后起到激勵約束作用如何，均需要慎重考慮。此外，這些企業的管理層人員往往是通過行政任命的。在國外施行企業高管持股制度的企業中，一般是沒有國有企業的，對于最終的產權歸屬個人或者某個私人群體的一般企業來說，企業所有人與經營管理者可以通過討價還價，用自己的理性考慮來共同選擇一種激勵約束機制。但國有資產的所有者不是自然人，如何讓國有資產的權益得到有力的主張，國資委有必要出臺更細化的指導性規定，使國有企業管理層持股的操作更加規范，保護國有資產不致流失。

筆者認為，對于大型國有及國有控股企業管理層持股的管理，具體來說，需要從合理性、公平性、透明性等方面著手。合理性主要指要形成一種相對靈活的退出機制，使企業高層管理層在更新過程中不會形成股權的積淀，讓股權帶來的激勵約束可以起到長期和持久的作用。公平性主要體現在增資擴股的價格形成機制上，這需要在制定改制方案、確定國有產權折股價、清算核資、資產評估等環節確保操作的相對對立性和公正性，從而保障增資擴股定價的合理性，保證國有資產不會在增資擴股中變相地流失。透明性則要強調公眾對于制度實施過程的監督，對于大型國有企業管理層持股的方案，應該經過同級人大常委會的審議方可通過；企業也應該設立獨立于企業之外的監督機構來監督，以彌補國有企業資產折價和轉讓過程中被內部人控制和缺乏有效談判者的漏洞。

這次新政策的出臺表明，政府如今已經把重點轉移到對國有戰略性資源進行重新的架構，通過增強國有經濟的控制力、影響力、帶動力來發揮其在國民經濟中的主導作用。管理層持股是現代企業激勵約束的有效機制，也是我國國有及國有控股企業改革發展的大趨勢。

五、對策思考

解決國有企業效率低下的問題，是我國國有企業改革的初衷，從1979年企業改革開始，我國一直在不斷嘗試企業制度的創新，并取得了令人矚目的成就，建立對于國有企業高層管理經營者有效的激勵與約束機制，是解決國有企業效率低下、提高企業競爭力、促使企業發展進入良性可持續發展的重要途徑。如今，年薪制與管理層持股已經伴隨著國有企業股份制改革全面展開，筆者認為，將兩者有機結合，建立起內容多樣且彼此互補的激勵約束機制，將是一條解決國有企業管理者激勵與約束失靈的有效途徑。

第一，國有企業經營者年薪應該多樣化，基本年薪以現金形式發放；增值年薪中一部分可以以現金形式支付，另一部分可以以獎勵股權或者期權的形式實現。這樣一方面讓經營者獲得足夠的現金獎勵來滿足生活、消費的需求，讓激勵立竿見影；另一方面也可以讓年薪相當一部分不立刻兌現，使經營者不會因為追求短期的經營業績而影響企業長遠的發展，同時也可以讓企業利益與經營者自身利益的相關性更加密切，使激勵與約束效果更明顯，時效更長。

第二，對于國有企業管理層控股，可以同時采取多種方式，一部分可以在國資委及當地政府主管部門審議通過，增資擴股定價相對合理的前提下，向管理層轉讓一小部分股權。另外一部分可以根據企業經營管理者的業績，通過調整股本結構，直接向其獎勵“績效股權”；或者采取將經營者部分獎金以股票形式發放，股價按市場價格計算，在規定年限可以出售變現。這樣既可以將股權直接作為一種激勵手段，又可以發揮股票延遲增值的特點，不斷激發經營者的內在動力，避免短期行為。

第三，積極嘗試和推廣股票期權激勵。這是買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或者賣出一定數量的某種股票的權利。期權最大的特點就是經營者所持有的股票期權的潛在收益未知，收益取決于行權價格和行權日市場價的差額，期權持有者享受的是股票增值所帶來的利益增長權。這就會大大激發經營者的內在動力，因為經營的業績就會帶來企業股票的增值，而自己的利益也就會相應的增長。股票期權將高級管理人員的薪酬與公司的長期利益聯系起來，同時也大大壓縮了公司用于分配的現金，減少現金流的壓力，因此被國外大企業廣泛采用。股票期權激勵是管理層持股的一種形式，其在解決企業代理問題和激勵經營者方面無疑是個有效的途徑。

誠然，由于我國現有的市場和法律體系依然不完善，新的激勵與約束機制在實施過程中還會有很多的問題等待我們去解決。但任何新食物的產生都需要經歷一個不斷完善的過程，新政策的制定者也是在不斷摸索中積累經驗，進而讓政策更加合理。對于激勵與約束機制的建立與完善，我們要敢于實踐、不斷總結，通過對于國外已有制度的研究和對國有企業現狀的分析，找到一條適合我國國情的道路。

參考文獻:

[1] 楊國民:《國有企業經營者激勵約束問題研究》北京:中共中央黨校出版社，2004.[2] 黃群慧:《企業家激勵約束與國有企業改革》北京：中國人民大學出版社，2000.[3] 吳澤桐吳奕湖:《國有企業經營者激勵現狀分析與問題研究》《經濟管理》2001年.[4] 曲陽郭治:《國有企業激勵機制的內在矛盾及其解決思路》.

第三篇：關于國有企業高層經營管理者激勵約束的現狀分析及對策思考

關于國有企業高層經營管理者激勵約束的現狀分析

及對策思考

論文關鍵詞：國有企業 激勵約束 代理 年薪制 管理層持股

論文摘要：如何建立起一套完善而有效的國有企業激勵約束體制，是時下討論的熱點問題。它對于維持國有企業在激烈的市場競爭的優勢地位；保證國有企業始終充滿發展活力；促進中國經濟快速平穩的運行發展都具有重要意義。本文將對當今國有企業經營管理者的激勵約束體制狀況進行分析。并將著重對時下兩種正在逐步施行的激勵約束機制進行分析和比較，對國有企業采用怎樣的激勵約束制度提出自己的意見。

一、國有企業經營者激勵約束概念

1.激勵約束的概念

激勵約束是激勵約束主體根據組織目標，人的行為規律，通過各種方式去激發人的動力，同時通過一些規則規范人的行為，使人產生內在的動力與要求，盡可能得迸發出積極性，主動性與創造性，朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。

激勵與約束有不同功能，二者相輔相成。沒有激勵，人的積極性就無法調動起來；沒有約束，人們就不會對他的經濟后果負責任。在實際過程中，只有找準激勵和約束的平衡點，才能充分調動經營者的積極性并與所有者利益實現一致。

2.國有企業經營者的激勵約束概念

對于國有企業經營者的激勵約束，就是約束主體根據國有企業的目標，經營者需要及其變化趨勢，采取措施，滿足其合理合法的需要，并予以強化；限制不正當的或非法的需要，使之弱化，以引導國有企業經營者朝著所有者期望的目標努力。

3.規范國有企業經營者激勵約束體制的意義

國有企業是我國國民經濟的支柱，控制著關系國計民生的命脈，是保障我國社會穩定，國力強盛，民族凝聚的關鍵。同時它也是穩定社會，保證人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而國有企業經營者的經濟行為，關系著國有企業的發展，關系著國家財產能否不受損失并且最大程度的保值增值。

對于國有企業經營者來說，由于國有企業在我國經濟體制中的地位，這也決定了經營者有多元性的任務和職責。首先，國有企業經營者需要讓企業生存發展，創造更多的利潤，并且不斷提高其在國內國際上的競爭力；另外，國有企業是壯大國有經濟，提高綜合國力的物質基礎，是加快發展，實現民族偉大復興的有力保障，這也決定了國有企業經營者的歷史使命。同時，由于國有企業在一定的范圍和特殊情況下，需要承擔政策性義務，實現社會經濟穩定，因此也就需要國有企業經營者承擔社會責任。

在社會主義初級階段和社會主義市場經濟條件下，國有企業性質決定了國有企業經營者具有和一般企業經營者不同的身份和特點。國有企業經營者是全民財產的所有者之一，又是全體人民委托其經營國有資產的代理人。由于和國有資產是間接關系，他不可能像財產的真正所有者那樣有動力去關心資產的保值增值，也不會像財產的真正所有者那樣去自覺的約束自己。由于全民財產的委托-代理環節多，對國有企業經營者的激勵約束會層層弱化，經營者對財產的實際占用和利用在缺乏一定約束的條件下就有可能失控，侵犯所有者權益，使全民財產受到侵蝕，導致國有資產流失。

綜上所述，建立健全國有企業經營者激勵約束制度，對我們國家國有企業的改革發展，對于國家經濟發展和社會穩定，都具有重要的作用。

二、當前國有企業激勵約束機制的現狀

1.代理問題

自改革開放以來，國有企業改革所走過的道路，各種改革的嘗試，目標主要都是建立一種制度結構，使企業經營者（代理人）的收益目標與全社會（所有者）的收益目標最大限度的趨于一致。衡量制度的標準中，最集中的就是產權的問題，在新制度經濟學的觀點中，產權被看做一種經濟體制中激勵個人或集體行為的最基本的制度安排，因此，國有企業的激勵約束問題也要先從產權角度進行分析。

現代企業產權關系的主要特征就是所有權和經營權的分離，隨著兩權的分離，企業內部就產生股東和經營者之間的委托——代理關系。在這種關系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經濟人”，雙方無可避免地存在著由于目標不一致而產生的利益沖突。沖突產生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產生了代理問題。

代理問題的產生主要是由于信息的不對稱性和契約的不完全性。而最根本的原因，則是由于不一致的目標而產生的利益沖突，假如缺乏一個健全的激勵和約束機制，企業代理者的利益與所有者利益發生偏離，則很有可能出現代理者利用自己所獲取的信息和資源優勢，將大量資源用于非生產性配置，從而擴大自己的控制權收益，這就是所謂的“內部人控制”。企業的激勵與約束機制越不健全，代理人行為偏離委托人的目標就會越嚴重。

代理問題在我國國有企業中的情況很明顯，這主要是由于產權結構設置不合理和激勵約束機制不健全造成的。國有企業本質上歸全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上國有企業的所有權只能由國家政府代表全體人民行使，而國家政府又需要委托特定自然人來進行經營。由于國家是非人格化代表，故產生了所有權的虛置情況，造成了經營權的強化和所有權的弱化。而由于我國國有企業經營者激勵約束機制的不完善，目前，國有企業中權利和責任是不對稱的。另外，隨著近些年來國有企業改革中收益權和控制權的逐漸分化，結果造成法律上不掌握控制權的具有很大收益權，而掌握控制權的卻只有有限的收益權。這就是我國國有企業中代理問題的現狀。

2.國有企業經營者激勵約束機制的現狀

解決代理問題需要在國有企業委托代理關系上做文章，而內在動力機制則需要一套良性運轉的的有效的激勵約束機制。如果缺乏這樣的制度，那就意味著委托代理關系是否有效，取決于代理者本身的道德覺悟的高低。但事實上，代理人也是有限理性的經濟人，不可能始終做到“義在利先”，而迄今為止，我國國有企業中，這種完善的制度依然沒有建立，這就導致國有企業中“保持中游現象”，“

58、59現象”，“窮廟富方丈”等不正常現象始終存在；另外激勵與約束機制的失靈，也會催生“隱性收入”，“在職消費”等畸形激勵方式，導致國有資產的流失。

改革開放以來，從政企分離為導向的承包制開始，國有企業改革一直在摸索一套有效的激勵約束機制。目前，現有主要的兩種比較有效并成為今后改革發展趨勢的激勵約束制度是年薪制和經營者持股制。在下面的內容里，筆者將對這兩種制度分別進行分析。

三、年薪制

1.年薪制內容及其方式

年薪制是以為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的一種分配方式。年薪一般由基本年薪和風險年薪兩部分組成，組成形式可以為現金，股票，以及股票買賣選擇權等等。

年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。

不同國家不同企業對于經營者年薪的確定是不一樣的，一般分三種方式：通過利潤指標評估，通過股票市場價格評估，以及對于經理人業績綜合評估。

2.年薪制在我國的發展情況

在我國，年薪制只是進行試探性的發展，就目前情況看，依然是月薪制占主導地位。除了月薪制更符合我國勞動者和用人單位的習慣外，由于我國個人所得稅是按月交納的，因此許多企業在推行年薪制的過程中，都不得不采取措施來規避稅收的問題。另外在我國也暫時未制定統一的年薪制規定，但地方有具體的施行辦法。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業職工平均工資的8倍。還規定，企業經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業職代會報告，并需報企業主管部門審批。深圳頒布的《國有企業經營者年薪制暫行規定》中，則大膽借鑒了國際慣例，將年薪分為基本年薪、增值年薪、獎勵年薪三部分。基本年薪按企業類別事先規定；增值年薪按照經營者年終考核結果、經營業績支付，上限為基本年薪的3倍；獎勵年薪則是不以現金支付，在提取了20%的責任保證金以后，以股份、股票、可兌換債券支付，并且規定在離任審計后方能兌現。可以看出，在我國，年薪制是一個趨勢，并且規則將逐漸趨于統一。

3.年薪制的作用

年薪制作為對于國有企業高級管理人員的一種激勵約束的手段，有其積極的意義。一方面，相比于過去月工資按行政級別發放，企業經營績效與經營者收入無直接相關相比，年薪制中的增殖年薪、獎勵年薪是直接根據經營者的經營業績、考核結果而定的。這無疑是將經營者自身追求利益最大化的目標與企業效益最大化的目標趨于一致，如果制度實施得當，將有效調動經營者的積極性，有利于提高企業的經營效益與國有資產的保值增殖。另一方面，年薪制對于經營者的約束又會更加有效，企業高層管理人員的業績往往需要一年甚至幾年才可以看出結果，實行年薪制將促使經營者從長遠規劃入手，避免短期行為和急功近利的產生；同時，年薪制是一種類似的市場定價行為，具有一定的風險性，如果國有企業經營者經營不善，自身的收入會大幅下降，自身的人力資本也會貶值。

4.現階段年薪制存在的主要問題及分析對策

現階段我國年薪制存在的問題依然不少，由于我國的國有企業經營者大多為政府主管部門任命，企業管理人員由“經營企業”變成“經營領導”，目標與行為錯位，這樣一方面造成誰應該是年薪制的實施對象一直認識不一致，因而造成一部分企業真正的經營者沒有真正享受年薪收入，另一部分企業享受人員過多，影響了年薪制正常發揮；另一方面也造成誰來定年薪產生了混亂，本來應該是股東大會享有的權利往往被政府占有，而政府在確定年薪時又不免帶有政府行為，這種計劃經濟時期的行政管理方式與現代的股份制企業的運行相矛盾，弊多利少。

如果要讓年薪制真正發揮它的激勵約束作用，首先必須要建立健全國有企業資產管理體系，明確國有產權和股權的歸屬，改變過去多頭管理、責權不清的局面，對國有企業經營者的年薪確定要分類進行，對于國有獨資的公司或企業，應由由國資委牽頭組成薪資委員會，成員應該包括有關政府領導、經濟界專家、企業組織人事部門人員以及部分企業職工代表；而對于已經實行股份制改革的國有企業，董事長的薪水由政府主管部門確定；總經理的則由董事會決定。對于年薪制對象的確定，筆者認為，目前國有企業經營者中決策權主要掌握在董事長和總經理手上，也負有最主要的經濟責任，同時也是最難監督，鑒于這些，讓他們享有年薪有利于提高他們的積極性，同時也提高監督其他人的積極性，讓整個企業的監督機制進入良性循環。

四、管理層持股

1.管理層持股的內容及其方式

管理層持股（MBO）被認為是20世紀80年代以來西方企業最富有成效的一種激勵制度，它將經營者的個人利益與企業的利益緊緊聯系在一起，通過提升企業價值來增加自己的財富，以此來調動經營者積極性、有效地吸引和留住人才的一種長期激勵方式。

現在比較成功的經營者持股方式主要有經營者直接持股、向經營者獎勵“績優股”、股票贈予等幾種方式。其中經營者直接持股是經營者以足額繳資購買股票，實際與股東無異，且根據公司法企業經營管理者在任期內不能轉讓所持有的股票，因此激勵功能沒有得到充分的發揮。而后兩種則是將股權作為了一種激勵手段。

2.管理層持股在我國的發展情況

管理層持股在2004年以前就進行過若干嘗試，但在“郎顧之爭”所引起的關于國企改革的大討論中遭到廣泛的抨擊，被指責造成了國有資產的流失。2004年末，國資委明確表示不允許大型國有企業高層持股。此后，MBO就在國有企業改制領域銷聲匿跡。2005年4月14日，國資委出臺了《國有企業產權向管理層轉讓暫行規定》，中小企業可以探索，大企業依然不能轉讓。而在2006年1月，國資委發布了《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，一經出臺，立刻引起很大的爭議，因為這個文件標志著國有及國有控股大型企業管理層持股禁令已經開禁，但對于資金來源等進行了明確限制，其中明確提到“嚴格控制企業管理層通過增資擴股持股”，并規定管理層持股總量不得達到控股或相對控股數量。

3.管理層持股的作用分析及問題探究

從禁令提出到新政策出臺，期間不過一年多時間，這種政策性導向的重大調整需要從國有企業改制的大背景出發來分析具體問題，從宏觀層面來看，國有企業改制是國有經濟布局調整的具體舉措，解決的是在市場經濟環境下，國家如何通過完善管理體系來經營國有資產的問題；從微觀層面來看，國有企業改制需要完成觀念轉變、機制轉變和運作轉變等三項任務，解決的是國有企業的經營運作及管理問題，使國有企業更好的適應市場經濟下的市場競爭。在國有企業改制中，存在兩個深層次問題，一個是產權制度的改革，另一個是人員身份的轉換，由于直接關系到我國的根本體制，具有高度的經濟和政治敏感性。這兩年國有企業改革深化正是圍繞這兩個核心問題展開攻堅，進行破冰，從這個角度來看，國有企業管理層持股是產權制度改革的一種探索，是產權多元化的一種形式。允許國有企業管理層持股體現了人力資本參與分配的指導思想，有利于形成企業管理層與企業榮辱與共的關系，進而促進企業的更好發展。

其次，根據國資委有關負責人就《實施意見》作出的解釋，“我們認為只要嚴格控制、規范操作，國有及國有控股大企業管理層通過增資擴股方式持有本企業少量股權，一般不會導致內部人控制和國有資產流失，可能有利于促進對其激勵與約束機制的建立。”可以看出，國有大型企業管理層持股解禁的主要意圖是為了形成有效的激勵約束機制。一般來說，企業對員工的激勵約束是一個系統性的體系，通常包括薪酬福利、績效管理、股權激勵以及其他獎勵等方式。股權激勵是激勵約束機制中的重要一環，更多著眼于長期的激勵約束，而非其他方式以中短期的激勵約束為主。因此，從保障國有企業長遠發展角度來看，企業管理層持股是較為有效的一種方式，可以讓企業管理層能夠從長期的、發展的眼光進行企業的管理。

再次，根據國資委有關負責人就《實施意見》作出的解釋，“這次《實施意見》規范的不是向管理層轉讓國有存量資產，而是企業增資擴股時管理層持有企業股權。”本次國有大型企業管理層持股解禁，采取的不是股權轉讓方式，而是增資擴股方式，從一定程度上避免了國有資產直接轉讓而可能帶來的資產流失問題，可以說是一種相對保守的嘗試。雖然說，增資擴股方式稀釋了原來國有股份的權益，但是能夠促進管理層更多的考慮如何做大國有企業蛋糕，進而達到國有資產增值的目的。從這個意義上來說，國有企業管理層持股操作得當的話，可以形成雙贏的局面。

總的來說，無論從國有企業改革的初衷來看，還是從企業的長遠發展來看，國有企業管理層持股確實是有重要的意義。但是，就目前的情況來看，依然有一些問題值得商榷。

從目前經營性國有資產的分布來看，國有資產大量退出一般性競爭行業，而持續向一些壟斷性的基礎行業和支柱行業集中，交通、能源、通信等基礎產業占全部企業國有資產總量62.3%，煤炭、冶金、石油石化、煙草、機械行業等國民經濟重點行業和支柱產業占全部企業國有資產總量26.6%。國有及國有控股大型企業大量分布在這些行業中，帶有較為明顯的壟斷性。在這些企業中，人力資本對企業利潤的貢獻如何，是難以準確界定的，因此，是否在這些國有企業中實施管理層持股，假設持股后起到激勵約束作用如何，均需要慎重考慮。此外，這些企業的管理層人員往往是通過行政任命的。在國外施行企業高管持股制度的企業中，一般是沒有國有企業的，對于最終的產權歸屬個人或者某個私人群體的一般企業來說，企業所有人與經營管理者可以通過討價還價，用自己的理性考慮來共同選擇一種激勵約束機制。但國有資產的所有者不是自然人，如何讓國有資產的權益得到有力的主張，國資委有必要出臺更細化的指導性規定，使國有企業管理層持股的操作更加規范，保護國有資產不致流失。

筆者認為，對于大型國有及國有控股企業管理層持股的管理，具體來說，需要從合理性、公平性、透明性等方面著手。合理性主要指要形成一種相對靈活的退出機制，使企業高層管理層在更新過程中不會形成股權的積淀，讓股權帶來的激勵約束可以起到長期和持久的作用。公平性主要體現在增資擴股的價格形成機制上，這需要在制定改制方案、確定國有產權折股價、清算核資、資產評估等環節確保操作的相對對立性和公正性，從而保障增資擴股定價的合理性，保證國有資產不會在增資擴股中變相地流失。透明性則要強調公眾對于制度實施過程的監督，對于大型國有企業管理層持股的方案，應該經過同級人大常委會的審議方可通過；企業也應該設立獨立于企業之外的監督機構來監督，以彌補國有企業資產折價和轉讓過程中被內部人控制和缺乏有效談判者的漏洞。

這次新政策的出臺表明，政府如今已經把重點轉移到對國有戰略性資源進行重新的架構，通過增強國有經濟的控制力、影響力、帶動力來發揮其在國民經濟中的主導作用。管理層持股是現代企業激勵約束的有效機制，也是我國國有及國有控股企業改革發展的大趨勢。

五、對策思考

解決國有企業效率低下的問題，是我國國有企業改革的初衷，從1979年企業改革開始，我國一直在不斷嘗試企業制度的創新，并取得了令人矚目的成就，建立對于國有企業高層管理經營者有效的激勵與約束機制，是解決國有企業效率低下、提高企業競爭力、促使企業發展進入良性可持續發展的重要途徑。如今，年薪制與管理層持股已經伴隨著國有企業股份制改革全面展開，筆者認為，將兩者有機結合，建立起內容多樣且彼此互補的激勵約束機制，將是一條解決國有企業管理者激勵與約束失靈的有效途徑。

第一，國有企業經營者年薪應該多樣化，基本年薪以現金形式發放；增值年薪中一部分可以以現金形式支付，另一部分可以以獎勵股權或者期權的形式實現。這樣一方面讓經營者獲得足夠的現金獎勵來滿足生活、消費的需求，讓激勵立竿見影；另一方面也可以讓年薪相當一部分不立刻兌現，使經營者不會因為追求短期的經營業績而影響企業長遠的發展，同時也可以讓企業利益與經營者自身利益的相關性更加密切，使激勵與約束效果更明顯，時效更長。

第二，對于國有企業管理層控股，可以同時采取多種方式，一部分可以在國資委及當地政府主管部門審議通過，增資擴股定價相對合理的前提下，向管理層轉讓一小部分股權。另外一部分可以根據企業經營管理者的業績，通過調整股本結構，直接向其獎勵“績效股權”；或者采取將經營者部分獎金以股票形式發放，股價按市場價格計算，在規定年限可以出售變現。這樣既可以將股權直接作為一種激勵手段，又可以發揮股票延遲增值的特點，不斷激發經營者的內在動力，避免短期行為。

第三，積極嘗試和推廣股票期權激勵。這是買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或者賣出一定數量的某種股票的權利。期權最大的特點就是經營者所持有的股票期權的潛在收益未知，收益取決于行權價格和行權日市場價的差額，期權持有者享受的是股票增值所帶來的利益增長權。這就會大大激發經營者的內在動力，因為經營的業績就會帶來企業股票的增值，而自己的利益也就會相應的增長。股票期權將高級管理人員的薪酬與公司的長期利益聯系起來，同時也大大壓縮了公司用于分配的現金，減少現金流的壓力，因此被國外大企業廣泛采用。股票期權激勵是管理層持股的一種形式，其在解決企業代理問題和激勵經營者方面無疑是個有效的途徑。

誠然，由于我國現有的市場和法律體系依然不完善，新的激勵與約束機制在實施過程中還會有很多的問題等待我們去解決。但任何新食物的產生都需要經歷一個不斷完善的過程，新政策的制定者也是在不斷摸索中積累經驗，進而讓政策更加合理。對于激勵與約束機制的建立與完善，我們要敢于實踐、不斷總結，通過對于國外已有制度的研究和對國有企業現狀的分析，找到一條適合我國國情的道路。

參考文獻: [1] 楊國民:《國有企業經營者激勵約束問題研究》北京:中共中央黨校出版社，2004.[2] 黃群慧:《企業家激勵約束與國有企業改革》北京：中國人民大學出版社，2000.[3] 吳澤桐吳奕湖:《國有企業經營者激勵現狀分析與問題研究》《經濟管理》2001年.[4] 曲陽郭治:《國有企業激勵機制的內在矛盾及其解決思路》

第四篇：論國有企業的激勵約束機制

論國有企業的激勵約束機制

張曉輝

改革開放以來，我國國有企業的改革經歷了“放權讓利”（1979-1982年）、“利改稅”（1983-1986年）、“承包經營責任制”（1986-1991年）、試行“股份制”（1992-1993年）和建立“現代企業制度”（1994年）等階段，取得了令人矚目的成就，但國有企業效率問題并沒有從根本上得到解決，這與缺乏對國有企業經營者有效的激勵約束機制有著很大關系。

一、激勵約束機制“雙重缺位”所帶來的負面影響

長期以來，激勵約束機制的結構性失衡和強度不足一直困擾著我國國有企業。雖然改革開放后，一些地區和單位進行了年薪制、股票期權和員工持股計劃等各種方式的激勵約束機制試點，但總體而言，國有企業激勵約束機制仍然存在“缺位”現象。

1、激勵機制的“缺位”嚴重挫傷了經營者的積極性

對經營者的激勵有精神激勵和物質激勵兩種方式，精神激勵主要包括晉升激勵和榮譽激勵，物質激勵主要指提高收入。從當前我國國有企業情況看，物質激勵和精神激勵都不到位。

當前國有企業在精神激勵上的不到位，主要體現在沒有形成優勝劣汰的選擇機制，干得好的未必升遷，干得不好的卻可以繼續留任。據中國人民銀行總行對國有企業破產領導人安置的調查報告顯示：在所調查的案例中，破產企業領導人當“翻牌”企業領導人的占36%，升官的占9%，調任別的企業繼續擔任領導職務的占23%，被免職或退休的只占32%。

許多資料表明，國有企業經營者的物質激勵也不到位，已經嚴重挫傷了經營者的積極性，產生了諸多不利于國有企業發展的嚴重后果，如國有企業高級人才的大量流失，以及所導致的腐敗現象等等。據有關資料統計，在對6561名國有企業經營者進行調查中，有39.3%的人希望流向三資企業，14.1%的人希望流向私營企業，4.1%的人希望流向鄉鎮企業，而愿意留在國有企業的僅占42.5%。由于激勵機制不足而導致的國有企業經營者晚節不保、走向犯罪的案件也不時發生。最為典型的是云南玉溪紅塔煙草（集團）有限公司原董事長兼總裁禇時健貪污一案，這在政府部門、理論界和企業界曾引起極大的震動。在禇時健任廠長的17年時間里（1978-1995年），玉溪卷煙廠從一個名不見經傳的小廠，發展成為亞洲第一、世界第五的現代化煙草企業，在全國180多家卷煙企業中，玉溪卷煙廠多年保持裝備技術水平、出口創匯、稅利等7個第一，僅“紅塔山”卷煙的品牌價值就高達352億元人民幣。但不可否認，激勵不足、收入和貢獻不對稱的客觀事實，是導致禇時健晚節不保的一個重要原因，玉溪卷煙廠17年實現的利稅總額是800億元，禇時健17年全部收入約80萬元，其比例僅是十萬分之一，收入與貢獻不成比例。因此，國有企業的激勵機制“缺位”問題應當引起深思。

2、約束機制的“缺位”使國有企業經營者腐敗現象難以遏止

對國有企業經營者的約束分為自我約束和外部約束，外部約束又可分為企業內部約束和企業外部約束。約束是與激勵相對應的，激勵不足，經營者積極性難以調動；約束不足，則經營者容易走向犯罪。

失去約束的權力必然滋生腐敗，因此，國有企業經營者腐敗現象難以有效遏制，與約束機制的缺位有著密切關系。從改制后的公司制國有企業經營者腐敗案件可以看出，其公司治理結構普遍呈現一些共同特點：董事會和監事會沒有起到應有的監督作用，在一些企業里甚至形同虛設，而且董事長、總經理、黨委書記三職由一人擔任，權力過于集中，難以約束或根本無法約束。這種被扭曲的治理結構，使企業的體制、機制和運行方式并未超出舊體制的范疇，是舊體制和機制在新形勢下的“復歸”。以紅塔集團為例，禇時健當時身兼數職，既是煙草專賣局局長，又是煙草公司經理、卷煙廠廠長，同時還是紅塔集團的董事長兼總裁，長期以來，其權力高度集中，長期失去監督，就難以避免產生了腐敗現象。

二、建立健全國有企業激勵約束機制的總體框架

當前，要調動國有企業經營者的積極性和創造性，必須借鑒國外企業經營者激勵約束機制的成功經驗，建立起一套有中國特色的國有企業經營者激勵約束機制，這種激勵約束機制應當包括三方面內容：

1、健全的利益機制

在市場經濟條件下，企業經營者的行為首先表現為對利益的追求，即利益驅動。因此，必須重視國有企業經營者的利益，才能對經營者產生激勵約束作用。企業經營者的利益機制包括物質利益機制和精神利益機制。

建立一套合理的物質利益機制（報酬制度），是企業經營者激勵約束機制的核心，這方面可以借鑒當代西方企業激勵機制的成功經驗。當前，西方企業激勵機制的主流是當代激勵整合理論，它以期望理論為主，融合了公平理論、強化理論、認知評價理論和需要理論的觀點，系統論述了激勵機制的原理。當代激勵理論和實踐相結合，就出現了許多較為有效的激勵方案。如：強調參與式目標設置的目標管理（MBO）激勵機制，強調員工參與管理的員工持股制（Esops），基于績效和工作時間或資歷的浮動工資方案（variable-pay programs，如年薪制），以及取代崗位工資的技能工資方案（variable-pay programs）等等。這些激勵方案對我們具有重要的參考價值和借鑒意義。

合理的精神利益機制能滿足企業經營者較高層次的需求。美國S·阿爾特曼在其所著《管理科學與行為科學·上》一書中說：“每一個組織都依靠其管理者激勵員工。然而，由于人們對相同刺激方法的反映大不相同，使得激勵成為非常難以預測的過程，對一些人來說，金錢是主要的刺激因素；而對另一些人來說，金錢似乎對他們不起什么作用。對一些人來說贊賞及其他精神獎勵是至關重要的，而另一些人，對此卻不屑一顧。”。這說明，即便是西方企業，精神利益也是十分重要的。因此，當前我們必須從政治地位、社會榮譽、權力責任體系、職業管理體系等方面對精神激勵機制加以健全完善。

2、成熟的市場機制

來自市場的壓力是企業經營者最有效的激勵約束手段，企業經營者必須受到產品市場、資本市場、經營者人才市場等競爭的激勵約束。前兩種市場競爭是企業經營者管理能力的檢驗，決定著企業經營者人力資本的價值，經營者人才市場的競爭決定著企業經營者的晉升機會和被取代的壓力。建立經營者人才市場，就是要建立以經營者人才市場供求平衡機制為基礎，以公正、公開、公

平競爭和雙向選擇為基本原則，以利益導向機制為價值取向的市場調節機制。一個競爭充分的經營者人才市場對經營者的激勵約束是強有力的，它改變了行政任命的企業經營者任職機制，使企業經營者的任命市場化；它能夠降低企業內部的代理成本問題，一方面可以促使經營者努力工作，保持自身良好聲譽，另一方面，可以刺激經營者不斷學習，提高自己的人力資本價值，以獲得更高回報。

3、完善的監督機制

建立健全監督機制，對國有企業經營者實施監督，可以防止企業經營者濫用職權。完善的監督機制應當包括黨組織的監督、職工的民主監督、投資者監督、輿論監督和法律監督等方面的內容。

三、建立健全激勵約束機制必須具有良好的外部環境和完善的配套制度

建立健全激勵約束機制，不是一項簡單的獨立工作，而是包括政治、經濟、道德和人性等內容的復雜系統工程。因此，營造良好的外部環境，建設完善的配套制度是十分重要的。

目前我國企業經營管理隊伍整體素質還不高，僅僅在激勵約束機制方面做文章還遠遠不夠。因此，必須采用多種形式加強對現有經營者的教育和培訓，全面提高現有經營者的管理素質。同時，要努力創造條件，營造經營者健康的社會環境，特別是形成全社會都來理解經營者、尊重經營者的良好氛圍；加快培育要素市場特別是經營者市場和資本市場，形成經營者的市場選擇機制；重視培育和發展會計、評估、法律等各種社會終結服務機構，并充分發揮其外部審計、法律監督與信息傳遞職能，使國有出資人能夠準確、及時地了解企業運營的實際情況。

國有企業激勵約束機制要具有實際可操作性，就必須完善激勵約束機制的配套制度建設，只有這樣，才能使其切實得以執行。完善企業激勵約束機制配套制度建設的內容主要包括以下方面：——制定戰略管理規劃。企業戰略管理目標與模式，決定了企業人力資源管理目標，進而決定了激勵約束機制和績效評估制度；

——制定實施管理細則和操作細則。把企業激勵約束機制的設計思路和理念變成具體的操作規范，從而保障激勵機制設計的可操作性和操作的規范性；

——建立績效評估制度和管理信息制度。例如，建立管理信息系統ＭＩＳ和辦公自動化ＯＡ系統；

——完善財務管理技術及制度。建立健全激勵約束機制，核心內容就是要改變薪酬制度、變更獎懲辦法，這些措施需要取得公司財務部門的技術支持，并將這種支持演變為相應的財務管理制度；——建立人才選拔制度。建立健全國有企業激勵約束機制，就是要建立優勝劣汰的人才選拔和人員流動機制，不光是要留住人才和選拔人才，還需要通過制度“迫使”不合格的員工離開企業。崗位要求與人才素質之間的匹配分析是基本手段；

——加強企業文化建設。企業制度是企業文化的外化表現，企業文化又在改變著企業制度演進的方向；

——建立企業激勵約束機制的評估制度。使企業經營者可以站在企業之外觀察企業實施激勵機制的效果與改進的方向，形成相應的改進措施和改進方法。

（作者單位：廈門水務集團有限公司）

第五篇：論薪酬制度的激勵作用

論薪酬制度的激勵作用

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。“薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝”）。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

1、現行薪酬制度及其評價

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

1.1 對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻未沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作

出相應的調整。

1.2 對績效工資制度的評價

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制

度的有效實施，從而降低了激勵效用。

1.3 對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

1.4 對年薪制的評價

年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯想的薪酬制度有其獨特的優點，讓員工發揮出最佳的潛能

為企業創造更大的價值。

2.諾基亞和聯想薪酬激勵及其借鑒

2.1 諾基亞和聯想薪酬制度特點

“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。Management by objectives（目標管理）、Key Staff Management（重要員工管理）以及比較率（Comparative Rate）是諾基亞薪酬體系賴以成功的關鍵。“工薪保密原則”是聯想薪酬制度成功的源泉。

2.2 啟示與借鑒

2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。IIP項目是企業希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標；第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本；第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。

諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。

“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，有明確的中國節日的現金福利發放：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體

現。

2.2.2 薪酬體系優化沒有終點

目前聯想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規定，他就會感覺不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關鍵在于考核的標準是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。此外，人力資源從業者最需要的專業能力是變革管理的能力，當企業發生變革時，自己不能處于被動狀態，而是要為企業戰略轉型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應該也要適應市場環境的變化而處于不斷優化調整當中。建立完善而有效的薪酬激勵機制

具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢？必須要注意以下幾個問題。

3.1 激勵報酬的合適程度

一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權及其他福利收益。在分析報酬構成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風

險之間的權衡。

3.2 實施薪酬激勵有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業人才流失，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企

業人力資源的極大浪費。

薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業的經營狀況而定，還要考慮成本的問題。

3.2.2 設計符合員工需要的福利項目

薪酬激勵與員工的福利密切相關。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高

了公司的社會聲望。

3.2.3 實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結果，其關鍵在于績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現日期并且要及時兌現，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開還是保密對許多企業來說都是一個老難題，這源于企業員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業來說都各有其優點和確定，關鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據此，企業應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業所推崇和鼓勵的思想。聯想在這方面很成功，聯想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三、通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。此外還要注意績效評估和信息反饋。保持員工的心態

3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬

需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業也相對受益。反之依亦然。此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。

總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。