第一篇：服裝上市公司“多快大”模式成為歷史

服裝上市公司“多快大”模式成為歷史2012年是紡織服裝行業面臨太多困境的一年，而這一年紡織服裝行業的上市公司們過得也并不輕松，外需持續低迷，歐美日需求不足、訂單轉移促使行業整合。進入四季度紡織服裝行業開始出現一縷陽光，終端銷售低迷在四季度有所改善。利好消息是“國民倍增計劃”政策有望實現城鎮及農村居民收入翻番，預計2020年我國人均GDP可實現接近10，000美元，收入的提升將有力的推動整個品牌服裝消費。對于整個服裝行業而言，“大消費、泛時尚”將是未來行業發展的主題，只有能應付消費者需求的強勢品牌才能逆勢而生。

銀河證劵分析指出，零售增速放緩，消費者滿意指數上下反復，人均收入增幅緩慢，對消費缺少動力支持。2012年運動品牌因受益于資本助推，經歷了短暫的快速成長階段，迅速陷入“開多店、開快店、開大店”的粗放外延發展的黑洞，并進入了行業深度調整期，競爭格局或將重構。成本上升、租金上漲在放緩的需求增長速度下，衍生出庫存高企和利潤率下降的問題。未來，企業只有通過精細化管理提高效率，不斷提升品牌附加值，才能保證較高利潤水平，而不是盲目的擴大規模和銷量。

外銷與內貿

今年紡織服裝的確出現了30年以來外部環境和內部壓力變化最大的時期，內銷和出口均表現為“量價齊跌”。銀河證劵分析指出，10月，歐元區零售業數據跌幅超預期，歐元區國家和歐盟27國零售額分別環比下降1.2%和1.1%，同比分別下降3.6%和2.4%。在外圍零售疲軟的情況下，國際品牌紛紛發力亞太市場，預計未來本國和國外品牌之爭更加激烈。國內品牌必須摒棄粗放外延擴張的增長方式，學習精細化管理模式才能與極具實力的國際品牌抗衡。從長期來看，實體經濟，國內和國外均處于一個弱復蘇階段，復蘇雖然緩慢，但仍有回暖跡象。

從內銷來看，11月行業和重點品牌公司終端零售環比10月明顯復蘇，目前看行業形勢正在向積極的方向發展，多數品牌2012年秋冬售磬率高于2012年春夏，但行業全面復蘇拐點還沒有確立，明年上半年終端依然有去庫存壓力。

嘉麟杰公司公布2012年前三季度業績:實現營業收入6.39億元，營業利潤0.37億元，凈利潤0.32億元，分別同比下降5.2%、49.3%和46.8%，實現EPS0.15元。其中，第三季度單季收入下降4.5%，營業利潤下降53.1%，凈利潤同比下降44.1%。

受海外需求不旺影響，嘉麟杰第三季度收入低于預期。嘉麟杰是國際中高端戶外品牌功能性面料供應商，客戶資源穩定，在技術工藝與規模上具有領先地位，符合“十二五”產業轉型升級方向。但作為一家出口型企業，短期受海外經濟影響很大，收入低于預期，目前看仍未現需求改善。后期海外經濟仍未明朗，公司下游客戶訂單并不樂觀，公司預告今年全年凈利同比降幅30%-50%。

嘉麟杰自主品牌投入較大，收入貢獻有限，費用率提升明顯，是影響利潤增速主因。前三季度公司銷售費用0.59億元，同比增長42%，大大高于收入增速，銷售費用率較同期增加了3.04個百分點，達到9.21%。管理費用同比增長11%，管理費用率增加了1.14個百分點，為7.75%。公司前三季三項費用率上升了4.8%，達16.9%到達歷史高點，是利潤增速下滑主因。

瑞貝卡受國內外經濟低迷影響，三季度公司營收增速同比下降13.54%。出口市場受經濟低迷影響，訂單情況略有下滑。由于國際經濟低迷導致海外市場需求萎縮，特別是中端產品市場影響非常大，而高端消費市場影響相對較小。瑞貝卡一方面繼續推進歐美市場產品結構升級戰略和新市場開拓計劃;另一方面加大非洲市場開拓的廣度和深度，目前非洲項目已經開始投產，預計產能在明年大量釋放產能，是未來出口市場最大看點。

國內市場是未來最大的潛力市場。由于天氣原因三季度是消費淡季，加上國內經濟低迷，居民消費能力降低，今年公司國內市場開拓進度低于預期。瑞貝卡今年降低開店速度，目前新開店30多家，繼續實施Rebecca和Sleek雙品牌發展戰略，著重渠道質量建設。

百圓褲業2012年前三季度實現營業總收入、凈利潤、經營活動產生的現金流量凈額、EPS分別為3.42億元、4322萬元、-1.44億元、0.32元，分別同比增長5.22%、3.14%、-890%、-61.9%。公司的業績情況，反映了消費疲軟對規模較小的品牌零售企業的持續影響:定位低端、以加盟模式建設終端渠道的品牌，受到本輪消費疲軟的沖擊最為明顯，加之百圓褲業上市后較大幅度的提高產品單價，銷量下滑明顯;終端加盟商規模小，抗風險能力弱，百圓褲業加大對加盟商的支持力度，費用率上升、經營性現金流量凈額繼續下降。百圓褲業的業績情況反映了行業目前的運行狀況，年內消費疲軟恢復跡象不明顯，預計隨著終端營銷力度的加大，公司依然需要加大對加盟體系的支持力度，但隨著下半年提價幅度的放緩，預計終端銷量將有所回升。

渠道與零售

國海證劵分析指出，服裝行業早期加盟渠道的野蠻生長造成的渠道層層盤剝利潤，在人力、租金成本上升的時代，為保證加盟商及品牌商的利潤，服裝企業只能依靠不停提價來消化成本。渠道結構與成本上升成為一對長期矛盾。而面對2012年的經濟下行消費者消費意愿較低，電商低價策略吞噬市場。在經濟下行的階段，消費者對于可選消費品的消費意愿大幅降低，同時電商低價策略的迅速崛起也一定程度侵蝕了實體門店的市場份額，2012年矛盾的集中爆發使得上市企業盈利能力大幅下滑，存貨、應收賬款上升，財務報表持續惡化。對于未來發展之路動力則來自于增強渠道控制力、注重內生增長性。在行業外延擴張受限、提價受阻的發展階段，服裝企業只能通過尋求渠道、管理等結構變革，提高內生增長性來獲得持續的發展，而這無疑將是一個長期而緩慢的過程。

安信證劵分析認為，消費增速下滑背景下，品牌渠道稀缺性下降導致行業增長方式轉變近年消費增速下滑，在此背景下，由外因導致的品牌渠道稀缺性

下降所帶來的影響愈發凸顯出來。過去品牌服裝企業的業績增長主要來自于渠道擴張和價格提升雙輪驅動，而在當前的消費背景下，品牌渠道稀缺性下降將可能使這種增長方式面臨瓶頸。

網購和商業地產放量導致渠道稀缺性下降。網購的興起帶來兩個影響:一是渠道扁平化和渠道加價率下降，從而導致經銷渠道擴張放緩;另一個是渠道稀缺性下降導致終端價格面臨向下壓力。預計商業地產將從2013年起到2015年左右逐漸達到供給高峰，這波商業地產放量估計主要在一、二線市場周邊以及三、四線市場，所帶來的結果是對應市場渠道稀缺性下降，終端價格面臨下降壓力。國內外品牌增加導致品牌稀缺性下降越來越多的國際品牌涌入，加上國內廠商品牌意識不斷增強，行業品牌稀缺性不斷下降。尤其是中高檔男女裝、大眾休閑等細分市場，面臨品牌影響力更大的國際品牌帶來的價格壓力，終端價格面臨向下壓力。

銀河證劵分析，搜于特公司三季度業績繼續高增長，符合預期。渠道擴張成為公司業績增長主要驅動力。公司2012年繼續加大銷售渠道拓展力度，鼓勵加盟商“開大店”、“多開店”，新開店鋪平均面積在500平米以上;同時在品牌推廣方面加大對加盟商支持力度，增強加盟商多開店鋪和加大對店鋪投入的意愿;終端店鋪數量和平效穩步提高，促進銷售收入穩步增長。同時，隨著渠道快速擴張，公司前三季度店鋪租賃費及折舊與攤銷費用有較大增長，并且與銷售相關的員工薪酬等費用也大幅增加，造成銷售費用同比增長61.28%，超過收入增速。管理費用方面，公司前三季度同比增長29.42%，低于收入增速，主要是公司加強了內部管理，管理效益和規模效益逐步顯現。

存貨控制有效，經營性現金流明顯改善。國慶和中秋長假出貨量較大，給予信用政策的客戶數量及授信額度均有所增加，公司報表截止日經營性現金流凈額6，268萬元，比半年報的-1，785萬明顯改善，主要是公司銷售狀況良好，加盟商回款及時。

卡奴迪路近期與韓國信元簽訂了中國總代理品牌SIEG和

SIEGFAHRENHEIT，這兩個品牌較卡奴迪路主品牌定位更加年輕，設計更加休閑時尚，可與公司主品牌形成很好的互補。

另據了解SIEGFAHRENHEIT在中國高端消費者的接受度較高，考慮到公司控股子公司杭州恒福目前已擁有5個國際品牌的區域和全國代理權，預計公司有望通過自身優秀的營銷渠道管理能力，將代理業務打造成公司新的業績增長點。

卡奴迪路終端管理能力強，且定位高端，受經濟下滑影響相對較小。因此卡奴迪路今年1至11月整體終端銷售額依然能保持一定增長。前三季度可比同店增速預計在8%左右，且主要是銷量的增長，整體情況好于中高端商務男裝上市公司。東方證券分析，預計卡奴迪路明年收入增速有望達40%以上。卡奴迪路目前截止3季度有407家店鋪，未來渠道拓展空間很大，預計公司明年新開店在100家以上，且據了解卡奴迪路目前就明年上半年新開店與百貨接洽進展

情況良好，渠道最終落實確定性較高。高級訂制和國際二線品牌代理預計將在2013年為公司額外貢獻約1個億左右的收入。

朗姿為高端女裝運營商，具備多品牌經營能力，渠道擴張空間廣闊;2012年開始加大設計和終端投入，高度重視南方區域渠道拓展和單店精細化管理;實施“經銷轉自營”戰略有利于提升門店內生成長，并優化毛利率。預計2012-2014年業績年復合增長31%。旗下擁有“朗姿”、“萊茵”、“卓可”、“瑪麗安瑪麗”及“儷雅朗姿”等品牌共約460家門店，分布于中高檔商場，2008-2011年收入和凈利潤復合增速分別為55.45%和41.21%，成長性好。

設計、渠道、多品牌運營為高端女裝核心競爭力。我國高端女裝品牌呈現鮮明的區域性，而消費逐漸由一線及省會城市向其他地區擴散。設計、渠道、多品牌運營能力決定企業長期發展，看好具備資金實力、強大研發能力、豐富渠道資源、多品牌運營能力、能突破區域限制、重視開拓二三線市場的品牌運營商，朗姿具備成長潛力。

外延擴張空間廣闊，設計、渠道雙管齊下，開拓南方市場。朗姿現有渠道主要分布華北、東北地區，今年以來，公司成立專門設計團隊并對渠道拓展人員進行調整，著力開拓南方區域，擴張仍存廣闊空間，同時公司具備渠道拓展的資金實力。同時，“經銷轉自營”策略可發揮主品牌自營優勢。公司主品牌“朗姿”自營店經營優異，單店收入409萬元高于同業，但自營店數占比僅37%，“經銷轉自營”策略下，自營店占比提升可帶動收入增長和毛利率改善。體恤衫:http://

第二篇：如何成為無敵模式

國家A級旅游景區申報程序和申報材料

國家A級旅游景區申報程序和申報材料

（一）申報程序

1、國家5A、4A級旅游景區申報程序

(1)旅游景區在自檢、自查的基礎上，達到5A、4A級評分標準的，向縣旅游局提出申請報告；

(2)縣旅游局核實基本達到標準的，向市旅游局提交申請報告及申報材料；(3)市旅游局組織檢查指導基本合格后，向省旅游局上報申請報告及材料；

(4)省旅游局組織專家現場初評，檢查、審核合格后，向國家旅游局質量等級評定機構推薦；(5)國家旅游局景區質量等級評定委員會組織評審、公告。

2、國家3A級旅游景區申報程序

(1)旅游景區在自檢、自查的基礎上，達到3A級評分標準的，向縣旅游局提出申請報告；(2)縣旅游局核實基本達到標準的，向市旅游局提交申請報告及申報材料；(3)市旅游局組織專人初評合格后，向省旅游局推薦；(4)省旅游局組織專家現場檢查評審、公告。

3、國家2A、1A級旅游景區申報程序

(1)旅游景區在自檢、自查的基礎上，達到相應等級評分標準的，向縣旅游局提出申請報告；(2)縣旅游局核實基本達到標準的，向市旅游局提交申請報告及申報材料；(3)市旅游局組織專家現場檢查評審、公告。

（二）申報材料及要求

1、國家5A、4A級旅游景區（1）縣旅游局推薦文件;（2）《旅游景區質量等級評定報告書》;（3）創建材料匯編;（4）旅游景區風光片;

（5）旅游景區創建ppt材料。以上5項材料一式3份，需同時提交書面和電子版材料。

2、國家3A、2A、1A級旅游景區（1）縣旅游局推薦文件;

（2）《旅游景區質量等級評定報告書》;（3）創建材料匯編。以上3項材料一式2份。

第三篇：服裝工作室運作模式

有制作和銷售的經驗 和好的地點 人際關系 有時尚的見解

服裝工作室的由來以及常見運作模式

(2007-11-22 19:42:30)

服裝工作室對很多人來說還是個陌生的概念。就表面現象看它是服裝人工作的地方。其原型是服裝設計工作室。由一些專業服裝設計師所辦。這些人都是從專業學校畢業，又在較大的公司工作過數年，積累了一些經驗。一般都是年輕人，有想法，但在單位得不到發揮，于是自己開辦工作室，為一些沒有設計能力的小型服裝廠設計自己的服裝，從中賺取設計費。隨著業務和視野的擴大。覺得不能老是為別人做嫁衣，于是萌發自己創品牌的想法。自己申請了商標及全套包裝材料，找幾個資深的營銷人員，開始了自己的創業路。由于資金等條件的限制，不可能開公司，于是就成了現在的服裝工作室。

服裝工作室比較簡單，有一個設計師，一個營銷員，一個樣衣工就夠了，租二間房的寫字樓，一間做設計，制樣，一間做樣品間，樣品做好以后，找合適的服裝加工廠加工生產。起加工廠很多是做外單的廠家和活路不飽滿的大廠，質量有保證。投資也不大。營銷方式主要有二種：一種是渠道營銷，靠營銷員原來的銷售客戶拿貨，一種是網絡營銷，在自己或別人的網站上發布消息，征求經銷商。前一種可以經銷，也可以先鋪貨，后一種是現款現貨。做得好的，儼然是一家正規的服裝公司。銷售情況很不錯。

一個好的設計師的風格是很受老客戶歡迎的。原來公司的客戶很可能就成了自己的客戶。畢竟風格穩定，加上價格肯定比原來公司的低。同時仍然可以為其他缺乏設計能力的廠家設計，當然款式不一樣。也有由一個資深望重的營銷人員做老板，聘請設計師來做。畢竟手上的客戶資源就是財富。

據了解，服裝工作室在國外早就有。在國內從女裝發達的廣東虎門開始，現在已經在上海，杭州，武漢等服裝業發達地區開始流行，正有越來越多的趨勢。經銷商也越來越接受這種方式生產的服裝，它不僅有個性化，有自己獨立的注冊商標，質量，價格，品牌都有競爭力。做得好的服裝工作室還有自己的賣場和在大商場設有自己的品牌專柜。有自己的銷售網絡。

服裝工作室種類：

1．設計工作室：為企業專業設計服裝圖，并提供樣品。

2．設計版樣工作室：除有設計圖，樣品外，還有樣板師出可供生產的全套樣板。

3．設計咨詢工作室：為各類服裝公司、紡織品公司提供能樹立形象品牌的設計和技術咨詢。

4．設計訂制工作室：訂制、設計各款新婚禮服；出國中式服裝；生活裝；休閑裝；量訂做各款個性化服裝。

5．專業服裝工作室：如演藝服裝工作室是一個專門從事各類文藝演出、比賽等的服裝服飾設計制作的專業單位。在這里，由專業設計人員為您設計制作文藝演出及比賽服裝，包

括：各類民族舞蹈服裝服飾、拉丁舞服裝服飾、國標舞服裝服飾、儀仗隊服裝服飾、學校校服、體育比賽及訓練服裝。

職業服裝工作室：以開發、設計、生產、銷售品牌職業服為一體的企業。

6．動漫視覺工作室：致力于動漫、視覺、游戲服裝和道具的制作。

7．服裝綜合工作室：這就是一個公司的雛形了。

主要業務有：

（1）產品主持設計--組建設計開發團隊，制定每季產品設計開發方案與商品企劃，選定面料、色組與款式，建立品牌產品風格。

（2）產品文化建設--善于在產品系列中導入并推廣品牌文化，制定品牌產品文化主題，并對產品文化進行企劃、解讀、延伸與運作。

（3）產品全面整合—對產品開發工作進行全面統籌與整合。具有全面的行業經驗、廣泛的行業資源。熟悉與把握品牌運營。

綜合工作室服務范圍：

全新策劃新品牌誕生并執行

服裝產品開發制作—男女裝(時裝、休閑裝、皮裝、針織、牛仔等)

一年四季服飾產品開發

時裝SHOW的設計與策劃

單品與組合設計

單系列款式設計

VIS品牌形象策劃

店面/展覽設計

制服設計與制做

明星服裝設計

設計顧問服務等

8．其他服裝工作室：服裝工藝制作工作室、服裝CAD設計工作室、數碼印染藝術工作室、服裝設計與展示工作室。

投資分析：（以一個初期的綜合工作室為例）

1．一套兩室一廳做工作室場地，約1500-2000元。

2．電腦一臺4000-5000元（含軟件）。

3．平縫機1——3臺，約6000元。

4．其他設備約1000元

5．辦公設備約2000——5000元

6．展示廳道具及裝修5000元

合計1。9萬——2。4萬即可。

營銷方法：

可以印發小冊子，網上推介，人員推介，也可開店等方法。

市場前景：

眼下，一批學院派人士的加入，使得服裝工作室的檔次大大提高。與大服裝企業相比，服裝工作室由于沒有太大成本負擔，更容易出有個性的作品，同時業務范圍廣闊。據悉，香港等地近年涌現的一些服裝設計新秀，有一部分就是靠自己開服裝工作室而嶄露頭角的。

服裝工作室正在悄然興起，越來越有生命力！從事本行欲創業的朋友不妨一試。

第四篇：服裝材料行業模式分析

服裝行業：模式創新 贏取勝利來源于網絡

服裝業是改革開放后最早騰飛的行業之一。發展到今天，遍布全國的大大小小的服裝廠數不勝數，大部分企業處于競爭慘烈、利潤微薄的境地，整個行業看似發展空間狹小，沒什么前途。盡管生存環境惡劣，依然有一些企業憑借長期積累形成的優勢，在競爭中占據有利位置，而且近年來還不斷涌現了一批依靠創新優勢而快速成長起來的公司。在這些積累或創新而產生的優勢中，基本細分價值的商業模式是其中非常重要的一個因素。我們憑借對服裝行業多年的研究積累，總結出如下幾種典型的成功商業模式。

產業鏈一體化型：雅戈爾

雅戈爾是中國本土最早的知名服裝品牌，如今在西服和襯衫領域依然是龍頭老大。雅戈爾的優勢主要建立在產業鏈一體化的基礎之上，滲入到紡織面料生產、服裝加工、銷售、設計、終端地產等各個環節：2001年，雅戈爾國際服裝城全面竣工，成為全國最大的服裝生產基地；2003年占地500畝的雅戈爾紡織城投產，成為國內高端紡織面料的生產基地；在日本、美國、香港、法國、意大利等國設有分公司或辦事處，收集國際服裝信息，并聘請知名設計師進行產品設計；擁有零售終端2000多家，其中以雅戈爾自己控制的商場店中店(800多家)和自營店(300多家)為主；花費10多億購買店鋪資源，現在自有產權門店超過200家。憑借對服裝上下游產業的滲透，雅戈爾可通過面料設計和款式設計實現差異化，通過各環節信息的高度共享提高反應速度，通過終端的掌控穩定銷量。雅戈爾模式需要較大的資本投入，在產業不景氣或品牌銷售不佳時難以轉型，這是其不足之處。

高端定位維護型：威克多

威克多在1992年公司成立后不久，即確立了高端男正裝的品牌定位，多年來通過全套引進了意大利高檔男裝生產線、邀請國外頂級設計師對專賣連鎖店面做整體設計、邀請意大利名模作為品牌形象代言人、對銷售人員進行培訓、在運營細節上做到精益求精，逐步在消費者心目中樹立品牌形象。盡管在發展過程中碰到品牌塑造等各種各樣的困難，也碰到降低品牌檔次快速提高銷售額的 誘惑，公司始終沒有動搖高端男正裝的品牌定位。如今，威克多已成為本土最高端的男正裝品牌，在全國建立了200多個終端，2007年銷售收入達10億元。高端品牌的塑造和維護都是極為不易的事情，企業必須通過日常運營持續地為高端品牌的形象加分，而不是減分。如果能保持高端品牌的形象，良好的經營業績將隨之而來。

網絡直銷型：PPG

PPG開創了通過網絡進行服裝直銷的先河，是受風投青睞而獲得爆炸式發展的公司，無疑也是非常引起爭議的公司。2005年開業的PPG，利用風險投資的數億資本，在上海、北京等地以每月數千萬元推廣費的代價，快速樹立了知名度。PPG是一家典型的輕公司，其模式具有以下特點：

1、快速反應

開發的一套企業信息管理系統，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。

對于布料顏色、質地等方面設定了范圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，可以讓布料供應商在24小時內將面料送到OEM廠。

所選擇的7家OEM廠，全部位于1小時交通圈內，成品可快速運達PPG倉庫。

通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消 費者手里。

2、低庫存、低價格

庫存周轉天數只有7天，大大節省了成本。這種低庫存是建立在快速反應基礎上的，傳統企業難以實現。

同等定位和質量的襯衫和褲子，其價格幾乎可以便宜一半。

3、資產小、人員少

沒有廠房，沒有中間商，沒有門店，主要資產是服務器和辦公設備，投入非常少。

做數億元的銷售額，公司人員也僅有數百人。

PPG是第一個吃螃蟹的人，其經營無疑存在諸多缺陷，比如產品質量問題、售后服務問題、物流配送問題等，但其帶動了一大批網絡直銷型公司的誕生，使網絡直銷成為服裝行業的熱門詞匯。相信假以時日，服裝網絡直銷公司通過不斷改善運營模式，必能產生一個或數個具備核心競爭力的公司。

資源整合型：ITAT

ITAT無疑是服裝行業的另一個探索者，它敏銳地發現了一個商機：一方面，中國服裝產能的大量過剩，服裝銷售競爭的劇烈，導致了大量的庫存；另一方面，如火如荼的造房運動，又使得商業地產（尤其是城郊區域的商業地產）招商嚴重不足，陷入困境。ITAT利用這樣的機會，充當了社會資源整合者的角色，以零租金的方式入駐商業地產，與地產商分享銷售利潤，以零預付的方式取得大量服裝的代理權，銷出一件則支付一件的價格。同時，ITAT采取先代理后收購的方式，把法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯盟）有限公司下屬100多個品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購，將自身門店定位于“國際品牌會員折扣店”。在獲得風險投資后，在全國低成本大規模擴張，如今已擁有近千家門店。

ITAT的模式看似獲得了地產商、服裝企業、ITAT自身的多方共贏，但ITAT忽略了一點，那就是沒有為消費者創造真正的價值：沒有高性價比、沒有時尚的設計、沒有精良的制作、甚至沒有購買的便利性。ITAT運營的結果也是，盡管其門店擴張很快，但消費者反應冷淡，銷售情況不佳。即使如此，我們亦不能否認ITAT商業模式的價值，它給我們提供了一種新的思路，那就是充分整合社會閑置資源，以實現多方共贏。我們現在還不能確定ITAT的未來，如果ITAT在消費者價值方面有所突破，不管是利用規模優勢取得成本領先，還是通過緊跟潮流的時尚設計，或是塑造特定風格的品牌形象，ITAT在未來將極有可能取得更大的成功。

特許托管型：海瀾之家

2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指導下，海瀾之家開出第一家連鎖店，以滿足男人服裝的一站式購物和平價為特色，很快取得了競爭優勢。至今，海瀾之家在全國已有近800家門店，并將繼續快速擴張。令人驚訝的是，在如此高速的擴張下，其新店依然保持著較高的成功率，這些成就的取得與其特有的“特許加盟＋全托管”的模式分不開：通過特許加盟，利用加盟商的資金以實現快速擴張，同時與加盟商共享利益、共擔風險；通過全托管，保證各門店運營和管理的統一性，保證新店的成功率。在這種模式下，加盟商只需出資金，并負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡，而無需參與經營管理，貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作都由海瀾之家派人進行標準化管理，使得對加盟商的篩選無需像其它加盟連鎖模式這么難。

海瀾之家的模式不僅具有創新意義，而且非常具備實際商業價值，這種模式的成功，需要海瀾之家在摸索出一套門店成功經營經驗的基礎上，不斷地將成功經驗標準化，并創造出一套成熟的培訓模式，不斷培養出懂得這些標準化運營的成熟人才。其發展速度將主要取決于人才的培養速度。

虛擬經營型：美特斯邦威

1994年起步的美特斯邦威，2007年以32億元的銷售額位居休閑服飾類企業之首，在經營上取得了極大的成功。美特斯邦威幾乎沒有工廠（僅在上海有一家小型生產廠）、門店也是別人的（目前共有門店數2200多家，其中絕大部分為加盟店，為1900多家，直營店僅284家），但其在設計、品牌運營、連鎖管理方面具有強大的實力，其采取的是虛假經營的方式，這一點與耐克類似。

虛擬經營模式通常將投資大、資源轉移性差、附加值低的生產、終端等環節交由合作伙伴負責，而自身卻將資金和人才集中在設計、品牌運營等關鍵環節上。這種模式有利于企業掌控產業鏈的關鍵環節，在相同投入下取得更高的利潤，但這種模式也對企業的能力提出了更高的挑戰，如果美特斯邦威的品牌出問題、或者設計能力不佳、或者信息傳輸和連鎖管理能力落后，其生產合作伙伴和加盟商極有可能反戈，導致整個體系的崩潰。

風格體驗型：杰克瓊斯

杰克瓊斯（Jack & Jones）品牌屬于丹麥Bestseller集團，目前在歐洲和中東已經開設了300多家直營店和1700多家代理店。杰克瓊斯引入中國是在1999年，目前已在中國北京、上海等大、中城市開設400多家專賣店，在國外服裝品牌中居于領先。

杰克瓊斯的運營模式可總結為以終端為核心的全方位的消費價值體驗。首先，杰克瓊斯以消費價值觀來定位顧客群，目標客戶為機敏、明智、受過良好教育、熱衷社會活動的18-30歲的男性，是關注世界動向，勇于接受挑戰并視之為動力的男性,是對現代服裝有著自己獨特感受，崇尚個性、講究品味的男性。款式設計、品牌宣傳、終端展示、服務等一系列的經營活動都圍繞著目標客戶群的消費價值體驗展開，以終端展示為例，杰克瓊斯非常看重商品的陳列，認為陳列是介于設計和銷售之間的環節認，并特別地設置了陳列師職位，目前已經將陳列系統化，包括對比式陳列、系列化陳列、多樣化陳列、櫥窗模特陳列、連帶式陳列等。

風格體驗型的品牌對目標客戶具有非常強烈的吸引力，它的缺點是可能會將其它價值觀的顧客排隊在外。但毫無疑問，價值消費將是未來的趨勢。

極速供應鏈型：ZARA

ZARA是在國際時裝業界享有盛譽的Inditex集團的下屬品牌，在世界上61個國家設有918家專賣店，擁有員工34000余人，其2007年的銷售額高達50億歐元。ZARA是服裝業極速供應鏈的代表，它是如何運營的呢？

ZARA從時尚信息收集到成品上貨架只需15天時間，這成為服裝業快速供應鏈的經典。為了將快速做到極致極，ZARA盡量壓縮各環節的時間：ZARA從供應鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應商，他們總是以半成品的方式待命，一旦ZARA發出生產指令，這些原材料供應商便投入生產，最大程度地避免了浪費時間；ZARA將大部分生產放在歐洲，其中50%的產品通過自己的工廠生產，地理位置的接近保證了供應鏈的響應速度；在剪裁打版環節，ZARA的工廠采用了與豐田聯合開發的JIT系統，ZARA可以定制生產流程，實現柔性生產；在物流環節，ZARA擁有一個基于Web的供應商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監測從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態；ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統，每天門店和總部之間都會交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等，設計部門將這些數據作為新產品的設計參考；為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成的團隊設計模式。

ZARA的快速在服裝業無人能及，由此產生了強大的競爭力。這種模式要求設計、采購、生產和銷售等各環節之間環環相扣，管理技能是這種模式得以實現的關鍵。

時尚平價型：H＆M

總部位于瑞典的H＆M是時尚平價型服裝的典型代表，為歐洲最大的服裝零售商。H＆M于2007年登陸中國，第一天銷售額為200萬元，令同業羨慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。

與ZARA不計成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之間尋找平衡點，力求以平價向顧客提供快速更新的時尚服裝。H&M最快的前導時間為20天，比ZARA晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。

在H&M的經營理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。H＆M自己并不擁有工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商，其中60%的生產放在亞洲。為了平衡快速和成本，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。對于常規款式的時裝和童裝，H&M將訂單投放到亞洲，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。

正是憑借獨特的運營，H＆M取得了極大的成功，2007年銷售額達130億美元。

大眾經典型：HUGO BOSS

崛起于上世紀70年代的HUGO BOSS，在國際時裝界擁有舉足輕重的地位，是德國的經典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的經營哲學為：為成功人士塑造專業形象。HUGO BOSS不鼓吹設計師風格，以陽剛味十足的廣告形象，傳達一種大眾化的男性服裝風格，是許多中高級主管心目中的標準典范。

HUGO BOSS非常注重技術創新，它保持了時裝界的一項記錄：堅持每年把5％的年銷售所得投入到技術開發中去。今天，HUGO BOSS已經擁有了近1000項專利。HUGO BOSS對品質和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西裝要經過制版、納襯、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的時間，則長達一周，僅上衣口袋一道工序就要分20多個步驟。

Hugo Boss品牌分為Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三個子品牌，主營男女服裝，香水，手表，及其它配件。三個子品牌分別代表三種不同的氣質和生活信，其銷售點亦有區別。Boss hugo boss主要在高素質的男裝零售店發售；Hugo hugo boss的發

售是一些時尚的服裝店；Baldessarini hugo boss則以高級豪華的男裝店鋪為銷售點。

HUGO BOSS以其優雅的品位、極富現代感的面料和設計以及無可挑剔的品質、大眾可承受的價格廣受到人們的鐘愛，行銷全球100多個國家。

細分差異型：哥弟

1977年創建于臺灣的哥弟女裝，在1995年進入中國后，取得了非凡的業績，2007年銷售額突破30億人民幣，成為中國女裝十大品牌之一。

哥弟品牌的成功與其定位是分不開的。哥弟的主要目標顧客是中高收入的成熟女性，年齡大多在30-55歲之間，主要居住于中高商社區，喜歡成熟穩重的著裝風格，大多已生過小孩，體形不如年輕女孩。針對主流目標客戶的特點，哥弟設計了自己的運作模式：主要在中高端社區（其次在商業區）開設專賣店，大大方便了顧客的購買；提供成熟穩重、大方得體的款式，貼身的版型，滿足顧客的風格喜歡和穿著舒適度；塑造中高檔的品牌形象，增加品牌吸引力；同時，哥弟還提供定制化服務，解決身體略微變形的成熟女性的版型問題。

可以看出，哥弟的成功，是在精準定位細分市場的基礎上，針對主要目標顧客開展系統運營取得的。

以上商業模式中您會選擇哪一種呢？我們認為商業模式各有各的好處，也各有各的不足，適合自己的才是最好的。選擇商業模式應基于兩點：一是這種商業模式是與自己的資源與能力相匹配的，要么以自己現有的資源與能力就能實現這種商業模式，要么通過外部購買、合作或內部培養等方式，未來有能力實現；二是這種商業模式能為消費者提供切切實實的價值，或便利、或時尚、或高性價比??，并且所提供的這些價值是與競爭對手差異化的，是優于競爭對手的。

第五篇：讓貧困成為歷史

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