第一篇：淺談營銷人員激勵機制

淺談營銷人員激勵機制

摘要：營銷人員的工作熱情直接影響產品及企業在消費者心中的地位和形象，建立公平合理的營銷人員激勵機制對企業營銷活動的順利開展具有十分重要的作用。文章從激勵理論出發，深入分析了影響企業激勵機制的主要因素，提出目標激勵、領導者激勵、參與激勵、公平激勵、獎罰激勵與直接利益激勵六種激勵模式，并在此基礎上提出了促進激勵模式順利實施的配套措施。

關鍵詞：營銷激勵機制模式

營銷人員的精神面貌、工作態度最直接影響企業在顧客心中的地位，決定企業的經營成就。按照企業營銷觀念建立一套科學合理的激勵機制，引導激勵營銷人員進行營銷活動可以整合企業營銷力量，保證經營目標的實現。然而當前許多企業都面臨如何建立有效的激勵機制這一難題。因此，對照營銷觀念及相應營銷人員與營銷環境，建立新型營銷觀念下的營銷人員激勵機制對于企業的生存發展具有極為重要的指導意義。

一、激勵理論及過程

1、激勵理論。能準確反映商品經濟下企業營銷人員心理及行為變化動因的激勵理論有：需要層次論，公平理論，期望理論。（1）需要層次論。美國著名心理學家馬斯洛的需要層次論，把人的需要按重要性程度分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。馬斯洛的理論給了企業管理者有益的提示，處在不同生命周期和事業周期的員工其需要是不同的。管理者應該從其根本需要出發，采取有差別的激勵措施，最大限度的調動員工的工作熱情。（2）公平理論。亞當斯的公平理論認為，員工在一個組織中，很注重自己是否受到了公平對待，常常以此來決定自己的行

為。其公平理論可以用下列公式表示：自己所得收入（W）/自己的付出=別人所得收入（W’）/別人的付出。營銷人員通常會比較自己收入和付出的比率，可能會得到三種不同的結果，而其最終會根據該結果決定自己的行為。公平理論對企業管理人員制定合理的獎勵及薪金分配政策具有十分重要的意義，但其也存在一定的缺陷，主要在于公平與否取決于營銷人員的主觀判斷。（3）期望理論。佛隆的期望理論認為，一個人采取某一行動的內在動力取決于他對行動結果或目標的重視程度和評價，以及對實現這一目標可能性的估計，二者缺一不可。用公式表示為：動力=效價×期望值。從期望理論中我們可以得知，管理人員在制定獎勵、分配政策時，不僅要考慮營銷人員的個人需要，還要考察營銷目標的制定是否合理，目標太高或太低都不利于調動營銷人員的積極性。

2、激勵過程。未滿足的需要—緊張—動力—行為—滿足—緊張解除。上述激勵過程為有效的激勵政策提供了新的思路：從滿足個體需要方面調動人的積極性，同時還要強化動機，使個體需要的滿足同組織目標的實現相一致。另外，激勵是一個持續不斷的過程，舊的需要滿足后新的需要又產生了，需要及時反饋，對不同的需要，其激勵的方法和手段也不應相同。

二、激勵機制建立的主要因素

從企業的角度去考慮，對營銷人員的激勵是一個復雜的過程，影響企業對營銷人員激勵的主要因素有：

1、企業主要負責人的領導風格。不同的企業主要領導人的領導風格是不同的，這種不同風格所導致的對營銷人員的管理制度和方式會有很大的差別。如有的企業喜歡有一定經驗的營銷人員，認為他們可以直接創造價值，但也有的企業喜歡剛入行的新手，認為他們易于

培養等。

2、營銷管理制度及薪酬體系。實踐證明營銷制度或薪酬體系的不合理，是促使營銷人員流失的主要原因之一。尤其是那些經常變換營銷制度和薪酬體系的企業，給營銷人員造成“說話不算數”的感覺。

3、企業發展狀況。采取有效激勵措施的核心是企業的發展，只有企業正常發展，才能采取合理有效的激勵措施，否則，只是一句空話而已。

4、行業發展平均水平。行業平均管理水平也會影響企業所采取的激勵措施。一般來說行業發展高，所采取的激勵措施就高，反之也然。

三、激勵模式

1、目標激勵。目標激勵是指給營銷人員確定一定的目標，以目標為誘因，驅使員工去努力工作，以實現自己的目標。目標激勵要求把企業的經營目標與員工的個人目標結合起來，使企業目標和員工目標相一致。例如，企業可以給營銷人員在一定的時期內客戶開發數目、銷售額數目、費用數目等確定目標，根據目標完成的情況確定升職、獎金發放等。

2、領導者激勵。領導者激勵主要指領導者的品行給員工帶來的激勵效果。企業的領導者應該是員工的表率，此所謂“上行下效”。如果領導者清正廉潔，對物質的誘惑不動心；嚴于律己，身先士卒。這樣的領導本身就是莫大的鼓舞，激發員工的士氣。如果領導者再具有較強的業務能力，給企業帶來較高的經濟效益，有助于員工需要的滿足和價值的實現，就會對員工產生巨大的激勵作用。

3、參與激勵。參與激勵是指讓營銷人員參與企業管理，使員工產生主人翁責任感，從而激發員工發揮自己的積極性。參與激勵的方式有：鼓勵員工對企業的發展提出合理化建議，對有效的建議進行采納并獎勵提供有益建

議的員工，鼓勵員工對企業的某些經營活動進行監督管理，經常邀請營銷人員參與企業重大問題的決策或列席會議，讓營銷人員及時了解企業的發展規劃及發展方向等。

4、公平激勵。公平激勵是指企業的領導在企業的各種待遇上，對每一員工公平對待所產生的激勵作用，在公平的環境中，員工享受的如工資、獎金、福利、晉升等各種待遇是根據員工本人的素質及對企業的貢獻來決定的，而不是通過人情或關系來決定。

5、獎罰激勵。獎罰激勵是指企業通過采取獎勵和懲罰的手段，驅使員工采取符合企業需要的行動的一種激勵。獎懲激勵也是目前各行業最常使用的激勵手段之一，企業根據員工的表現及貢獻，對員工進行獎勵或懲罰。

6、直接利益激勵。金錢是許多管理者激勵員工的重要手段，且常常行之有效，但是金錢作為激勵手段也有其缺陷：其一，金錢作為激勵手段會助長人的自私心理，以自我利益為中心，惟利是圖，長期的金錢激勵會掩蓋其所需要向自我實現需要的發展。其二，長期把金錢作為激勵手段，會產生單位金錢激勵遞減的現象。所以企業管理者在使用該方法時須慎用。

四、保障激勵模式順利實施的配套措施

在現實的企業運行中，企業往往對營銷人員的關注程度不夠，同時缺少必要的激勵、培訓等手段，這就造成許多企業營銷人員特別是高層營銷人員的頻繁跳槽，給企業的營銷工作帶來很大負面影響，甚至影響企業的整體發展。

1、關注營銷人員的選拔和招聘。企業在選取營銷人員、組建營銷隊伍時，應事先確立挑選的基本準則，并予以公布。采取內部招聘和外部招聘相

結合的方式，有助于營銷人員相互取長補短，共同進取。

2、關注營銷人員的培訓。知識是企業營銷工作的第一推動力，然而知識的快速更新往往是營銷人員甚至是企業被淘汰的重要原因。由于營銷環境的不斷變化，對營銷人員的培訓是一個長期的、全面的、動態的過程。具體的培訓內容各企業往往各不相同，但總的來講應包含素質方面的培訓、企業基本知識方面的培訓和營銷基本理論和技巧方面的培訓。

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8、加里.德斯勒.人力資源管理，[M].北京.中國人民大學出版社，2001

第二篇：營銷人員的激勵機制

營銷人員的激勵機制

摘要：激勵一直是人力資源管理研究的主要問題，科學有效的激勵機制對于提高員工滿意度，增加企業競爭力具有重要作用。本文從營銷人員現行激勵機制出發，分析了現行激勵機制存在的問題及成因，針對營銷這一特殊職業的激勵機制進行了設計。營銷人員作為企業的關鍵人才，直接與消費者接觸，是企業提供優質產品和服務的人力資源要素，其工作能力和態度直接影響到企業在顧客心目中形象。尤其對于以銷售為導向企業而言，營銷人員很可能就決定了企業生死存亡。所以對于營銷人員的激勵機制研究也就至關重要。另外，以華為公司為例，來闡述其在營銷人員的激勵方面的不足和有效的激勵方法，以此來對現代企業一個參照性的比照。

關鍵詞：營銷人員，激勵機制，薪酬，華為

第一章 緒論

1.1研究背景及意義

隨著經濟的發展及現代社會各種法律、經濟、文化體系的逐漸健全，企業能夠在宏觀方面獲得的競爭優勢正逐漸被壓縮和限制，企業之間的激烈競爭已經轉化為了一個“微觀競爭”時代。而人力資源無疑是最為基礎和最為重要的競爭力表現形式，而人員激勵問題又是人力資源管理的核心問題，是解決企業第一資源效益最大的基礎工作，擁有一套科學有效的激勵機制體系，把個人發展與企業發展有機統一起來，推動企業持續發展，已成為企業在殘酷競爭市場中生存和發展的迫切要求。

顧客滿意是企業生存的前提和保障。只有滿意的員工才能創造滿意的客戶。而營銷人員的精神面貌和工作態度是直接影響企業在顧客心目中的地位，決定企業的經營成敗。只有被充分激勵的營銷人員才能真正貫徹企業的營銷策略。然而當前很多企業都面臨著如何建立有效的機制這一難題。因此，在新型的社會營銷觀念下，建立新型營銷觀念的營銷人員激勵機制對于企業的發展具有極為重要的指導意義。

1.2研究內容 基于目前大多數企業的員工激勵體制，尤其的營銷人員的激勵體制，借鑒其中比較有效、完善的方法，而對于不完善的則針對性的加以改進。建立新型營銷觀念下的營銷人員激勵機制，解決人力資源管理的核心問題，從而推動其他部門人員的激勵機制改善，以此推動企業人力資源的最大效益的發揮，促進企業的可持續發展。

1.3論述結構

本文是圍繞營銷人員的激勵展開研究的，從研究的背景、意義出發，然后根據相關的激勵理論文獻內容展開回顧，并提出課題，接著是對現行的激勵手段、激勵機制問題進行分析，然后根據問題來提出相應的營銷建議，并在其中以華為公司作為例來具體闡述，最后是進行總結。

第二章 相關文獻回顧

2.1相關激勵理論概述

（1）馬斯洛需要層次理論。他將人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。只有低層次的需要得到滿足后，才會追求高層次的需要，高級需要才會有激勵作用。高層次的需要比低層次的需要更有價值，人的需要結構是復雜的、動態的、變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其工作積極性，具有更穩定、更持久的力量。

（2）赫茨伯格雙因素理論。雙因素理論又稱激勵保健理論，主張：保健因素，即使員工感到不滿的因素，包括公司政策、物質工作條件、工資、福利、人際關系等方面內容，屬于工作環境或工作關系方面的內容；激勵因素，即使員工感到滿意的因素，包括工作成就感、工作的挑戰性、晉升發展的機會、自我實現等方面內容，屬于工作本身或工作內容等方面內容。自己在工作中取得成就感時、別人對自身工作的認同等應為激勵分子，只有當激勵分子存在的時候，才能使員工產生滿足感，才能使員工產生工作積極性；各種規章條例、監督機制以及工作環境的變化，應視為保健因子，能使員工產生不滿情緒，但不一定能促使員工產生工作積極性。因此，激勵因素才能產生更好的工作業績。

（3）ERG理論。其認為人有不同的核心需要：生存需要（existence），即能夠滿足基本生活需要的物質基礎；關系需要（relatedness），即保持良好人際關系的需要；成長需要(growth)，即不斷追求自我發展、自身進步的需要。該理論啟示我們：不同的需求能夠同時作用于一個員工，產生激勵作用，這點同馬斯洛需要層次理論中高層次需求是在低層次需求得到滿足后才出現不同。

（4）公平理論。亞當斯密的公平理論認為，員工在一個組織中很注重自己是不是受到公平對待，常常以此來決定自己的行為，可用理論公示表示為：

自己所得收入/自己投入=別人所得收入/別人投入 當前所得收入/當前投入=以前所得收入/以前投入

營銷人員通常會比較自己收入和付出的比率，可能會得到三種不同的結果，最終根據結果來決定自己的行為。公平理論對于企業管理人員制定合理的薪資和獎勵政策具有十分重要的意義，但也存在一定的缺陷，主要取決于公平與否取決于營銷人員的主觀判斷。

（5）期望理論。又稱“效價——手段——期望理論”，其認為，一個人采取某一行動的內在動力取決于他對行動結果或目標的評價，以及對實現這一目標可能性的估計，二者缺一不可。公示表示為：

動力=效價 * 期望值

從期望理論啟示我們：企業管理人員在制定獎勵、分配政策時，不僅要考慮營銷人員的個人需要，提高員工對某一成果的偏好程度，還要考慮營銷目標的制定是否合理，目標太高或太低均不利于調動營銷人員的積極性。

2.2營銷人員的激勵

由上述五種激勵理論，包括內容型和過程型的，給我提出了一個思路：從滿足個體需要方面調動人的積極性，從目標設置上如何調動人的積極性；另外，激勵的一個連續不斷的過程，舊的需要得到滿足后新的需要又產生，所以要及時的反饋，對不同的需要，其激勵的方法和手段也不同。也基于營銷人員的積極性調動是否與企業在顧客心目中地位至關重要，影響著企業的發展。因此，特別提出關于營銷人員的激勵機制研究。

第三章營銷人員激勵機制問題現狀分析

3.1營銷人員現行激勵手段

一、物質激勵為主，缺乏精神激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為不同層次，低層次的需求滿足后，才會有更高層次的需求出現，并且只有在需求滿足后，才會產生激勵，對于企業的營銷人員，目前處于供不應求狀態，因此企業采取各種方式、手段爭奪營銷人才，最主要的措施就是利用高薪吸引營銷人才。但對于營銷人員來說，他們不但注重個人收入水平，而且同樣注重職業發展及自我才能的展示，需要企業為其搭建發展的舞臺。

二、短期激勵為主，缺乏有效的長期激勵措施。欺詐行為在經營領域并不罕見，尤其中國發展的現階段，處于體制轉變的復雜時期，機會主義充斥各個領域，當然也包括營銷領域，缺乏誠信是商業領域的通病。這樣的市場生態環境造成了營銷人員的短期行為。雖然國內有些企業實行年薪制或員工持股制度等激勵機制，試圖建立企業的長期激勵機制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能與股權激勵有效結合，員工持股操作有一定的復雜性，并且國內大多數企業也未認識到員工持股所產生的長期激勵作用，因此真正實行員工持股的企業很少，缺乏了股權激勵的長期激勵作用，即使企業實行年薪制，也會產生因追逐高額利潤而大肆竄貨、盲目承諾、不考慮企業長期利益而影響公司整體營銷政策的短期行為。

3.2營銷人員現行激勵機制問題

（1）崗位制度不規范，缺乏統一的考核標準。在崗位設置數量分布方面，在企業發展迅速，規模擴大的情況下，易出現由于地區情況不同造成有些地方崗位人數多余而有些地區人數不足情況；在人員流動方面，每個區域銷售情況不同，有好有差，有的營銷人員分配到銷售任務易完成區域，有的銷售人員分配到銷售任務不易完成區域，而劃分之后又沒有崗位交換制度；人員晉升方面，現代企業隊伍的僵化一個表現就是人員的晉升計劃小，在考核上主要給予物質上的獎勵正負，而在職位晉升上大多數由高級經理層決定，這些決定有時往往帶有主觀判斷，沒有統一的考核標準。

（2）不重視員工個人發展，缺乏員工職業生涯規劃方案。現代大多數企業無論在員工培訓或員工職業規劃方面工作都很有限。首先，企業的培訓工作、培訓模式不完善；其次，在職業規劃方面，企業沒有一個成熟的思路，只想著怎樣能更好的發揮員工的積極性來達到企業的目標，而沒有想到怎樣幫員工實現個人奮斗的目標，而且目前為止企業沒有一套完整的員工職業規劃方案，特別是對于營銷人員。

（3）薪酬分配不合理，員工薪酬滿意度低。現行企業管理層出現兩種情況;處于管理層上層的對薪酬比較滿意，所占比例較少；處于企業中下層的，特別是承擔市場拓展的營銷人員很不滿意，所占比例較大。企業發展到一定規模以后，營銷人員為企業打開一片市場，手中掌握了一批穩定的客戶關系，這時候不保底的最高限額薪酬制度導致了整個企業的營銷團隊兩極分化，因此造成營銷人員的忠誠度大大降低以及積極性的發揮不足。

（4）績效考核體系不完善，缺乏柔性于激勵作用。由于績效工資是近幾年才出現的，因此體系并不完善。目前大多數企業在設計考核體系的時候，沒有考慮到大區間不同的市場特點、市場容量，而采取所有銷售區域按照統一的績效考核尺度進行考核的方式，造成客觀上的不公平；其次在績效考核的內容上，過分強調銷售量和新客戶開發培養方面，并為員工設置目標又始終處于標準之上，因此也會給營銷人員的壓力很大；另外，績效考核體系缺乏柔性，片面重視負激勵而正激勵不足，從而讓營銷人員對績效考核制度滿意度仍有待提高。

（5）福利措施不足，缺乏公平性和激勵性。在年終獎金的發放和各種福利待遇，高中低層分等級發放的數額從高至低不相同的方法同公司現行薪酬制度一樣，不同具體體現員工對公司的貢獻程度，沒有與個人業績、績效掛鉤；各種補貼制度方面，人性化考慮較為欠妥，實報實銷的做法有些“一刀切”的感覺，并沒有節省多少資金；在人文關懷方面，大多數企業都比較缺失，特別的營銷人員經常在外奔波缺乏歸屬感，表現在實踐行動上就是工作時更加注重個人利益而不是企業利益；在團隊凝聚力上，營銷人員容易出現自大區經理下各自為戰，缺乏溝通協作意識，從而缺乏團隊的凝聚力。

3.3營銷人員激勵機制現狀分析

（1）對人力資源重要性認識不夠。人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業最重要的資源。企業要想在競爭激烈的市場中擁有自己的一片穩定市場，就必須調動員工的積極性，特別的發揮營銷人員的積極性，發揮他們的創造力，來實現組織目標。現代企業除了簡單的薪酬模式外，其他方面存在很大的缺失，如：不關心員工的福利、不關心員工的生活等。會造成營銷人員在個人利益和企業目標發生沖突時，傾向個人利益上。

（2）重視短期利益而忽視長期規劃。這種情況與公司的領導層的思路和公司的發展階段、中國式的管理傳統有關，只考慮如何讓營銷人員最大付出，卻忽略了關乎員工切身利益的一些其他要求，不能吸引優秀的營銷人才長期留著公司。此外，在考慮營銷人員的業績時，過分注重銷售額、銷售率等指標，而忽視了客戶回頭率、市場占有率等其他重要指標，于是營銷人員最大的目標就成為了怎樣提高他們自己的收入，而不是為公司產品爭取更有利的價格，為了增加收入，一些營銷人員不考率客戶的信用，盲目接受訂單，造成公司難以收回貨款。同時單一的績效指標，不利于全面提高營銷人員的整體素質，很容易形成一切以銷售為中心的思想，不注重研究學習，更不注意他們的綜合素質，長此以往就會影響整個企業的營銷能力的提高。而造成這些原因主要由于:

一、經營思路、資本、技術、人才和其他資源的限制，以及管理模式的滯后，造成激勵機制遲遲不能形成完善的體系，即使有激勵措施也大多數強調短期激勵作用，而缺乏長期有效措施；

二、缺乏激勵專業管理理論指導，企業運用多種激勵手段對員工進行激勵，由于缺乏專業理論指導，表現出缺乏激勵手段，找不準激勵的目標，不分對象，只注重整體目標而不重層次需求，內容簡單，形式單一，造成激勵效果與期望值相差甚遠。（3）現代薪酬管理理念、方法和技術導入不足。就目前中國的營銷環境，可以說營銷理念與世界發達國家相比，但營銷行為和營銷理念嚴重背離。營銷人員較低的素質同先進的營銷理念不同步，激勵機制自然不同充分發揮作用。與此同時，社會缺乏有效的評價機制和約束機制，因此未能形成企業和營銷人員共同認可并自覺遵守的行為準則。也因此，造成了營銷人員頻繁更換公司，公司不能為員工提供發展機會、為員工職業生涯規劃，最終難以形成雙贏局面。

（4）沒有形成穩定的企業文化。一些大型的跨國公司，如世界500強，它們都會形成自己特有的企業文化，讓員工深信不疑的感受到企業文化，從而產生歸屬感。但現代大多數企業并沒有完全重視企業文化的發展，企業文化作為被員工普遍接受和固化成日常行為的隱性管理方式，表現出一種管理風格。如果一個企業已形成了一個良好的氛圍，員工的行為與企業文化不匹配時，就會有人提醒他，如何做，這種善意的提醒就是一種融入生活的日常監督。另外，形成一種穩定的企業文化，能夠幫助企業在出現危機時渡過難關，提高員工的忠誠度和歸屬感。

3.4華為營銷人員的激勵機制不足

華為作為一個大型企業，經濟實力雄厚，躋身世界電信制造業20強，但其在員工的激勵方面仍存在一定不足地方。主要是由于四個原因：

一、競爭壓力大，擠占了家庭生活時間；末尾淘汰制，降低員工的穩定感，進一步影響員工的歸屬感；

二、福利制度缺乏體現員工關懷的措施；

三、相對封閉和不透明的管理模式抑制了知識型員工的自主化需求和人際關系的需求；

四、固化的組織文化（潛規則）帶來的負面影響。

第四章 營銷人員激勵機制的建議

4.1激勵機制中優化原則

（一）結果考核與過程考核并重原則。結果考核相對簡單易行，但是營銷人員的業績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業對市場的支持、區域市場潛力等因素的影響。過程考核通過一套作業制度和程序保證銷售工作的實現，與結果考核互為補充。

（二）持續動態的績效溝通原則。業績考核結果與相關的獎聯系在一起，但是，管理者更應把業績考核看做是一個幫助銷營銷人員成長的溝通工具。持續動態的績效溝通，首先應該從業績目標的溝通開始；其次，在營銷人員完成業績指標的過程中，通過持續動態的溝通，及時發現問題，幫助營銷人員發現業績差距原因，并提供適當的指導與培訓，促使營銷人員順利地完成自己的業績目標。

（三）公平公正科學原則。根據亞當斯密的公平理論：一個人做出的成績并取得報酬后，要進行比較來確定所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響以后工作的積極性。因此，要建立激勵機制作為調動營銷人員工作積極性，必須要公平公正，這是激勵充分發揮作用的重要保證。

（四）流動配置原則。特別是企業的營銷部門的人力資源配置的優化，必須慎重對待，掌握流動配置特點。保證企業每個部門與崗位人力資源的質量，包括內部人員的分配、交流以及職務的晉升。

（五）物質激勵與精神激勵相結合原則。物質激勵是目前企業使用的非常普遍的一種激勵形式，而精神激勵滿足的主要的員工的精神需求。在實際工作中，無聊員工處于哪一層次，也無論其需求有何差異，都希望得到別人的尊重和認同的需求是一樣的，滿足員工的這一需求能增加員工的歸屬感。

4.2激勵機制優化方案

1.關注營銷人員的選拔和招聘。這是關注營銷人員的第一步，通過縝密細致的選拔和招聘工作，可以得到一批愿意投身于營銷事業，具備一定營銷素質和專業文化背景的初級營銷人員。采取營銷人員內部和外部招聘相結合的方式，有助于所選人員相互取長補短，共同進取。既要保證企業營銷人員的綜合素質和能力達標，又要體現挑選時的公正性、公平性和透明性。

2.制定員工的多通道職業生涯發展規劃。社會上有些人認為營銷并非正式職業，更有許多營銷人員自己也認為從事營銷只是想賺取些資本，因此作為臨時性的營銷職業，很少有個人設計職業生涯，企業也較少投入精力對營銷人員進行職業生涯管理。營銷人員的成長對企業的發展具有促進作用。企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其制定科學合理的職業生涯發展規劃，并提供適合營銷人員要求的晉升道路。只有當員工能夠清楚地看到自己有組織中的發展前景時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。利用職業生涯管理理念和方法實施管理，不失為實現營銷人員和企業共同目標的一條捷徑。

3.建立合理的營銷人員薪酬制度。薪酬是最基本的激勵手段，是最直接的一種方式。營銷人員的薪酬一般包括基本工資和提成工資。對于大多數企業，用高薪吸引營銷人才已使企業工資結構線出現偏離，以致公司的薪酬政策不能體現科學合理性。對于企業首先應確定本企業在行業中的地位，在參考本地區經濟水平和發展狀況的基礎上制訂本公司的工資結構線，依據工作崗位及其創造價值的大小支付工資。薪酬的制訂要兼顧長期激勵和短期激勵相結合的原則，薪酬設計可根據企業所處的成長階段選擇相應策略。處于迅速發展階段的企業可采用高彈性模式，以高獎金促發展；處于正常發展或成熟階段的企業要增加持股比例，保證企業穩定發展。因此薪酬設計可包括基本薪資、業務獎金、員工持股、保險和福利幾部分，根據企業發展階段調整各部分比例，實現短期激勵與長期激勵的有機結合。

4.加大人力資本的投入。國際許多著名企業特別注重員工軟技能的培訓，即對員實施企業文化與企業相關內容的培訓，而這些知識和技能會隨著員工離開企業、環境發生變化而尚失。對于營銷人員來說，他們本身也不愿意離開企業，因為自己積累的關于該企業的專用知識將隨著自己的離開而失去價值，對營銷人員是一損失。同時，營銷人員的離職也會因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓而增加企業成本，也會帶來業務直接和潛在的損失。因此加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員培訓的投入，提高他們的滿意度，是企業應重點考慮問題之一。根據二八定律，在企業中往往20%的人創造了80%的效益，這20%的人就是我們稱為企業核心人才的人，這當然也包括營銷人員，因此在企業資源方面向這部分人適當傾斜也是正常做法，符合優質優價理論。

5.構建積極向上的企業文化，加大情感投入。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、分配制度的公平性、職業保障的安全性等，都能反映一個企業所倡導的價值觀。構建企業文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業的凝聚力，最終實現員工與企業的交融。有些公司雖然形成了企業文化，但并未很好的傳播，使公司文化沒能深入分公司或子公司，因此存在下屬公司文化與總公司文化不一致現象。還有公司因對營銷職業的非正確理解，認為營銷工作非正式性和短期性，因此不注意對營銷人員進行企業文化的灌輸和培養。我們知道，企業文化通過企業精神、企業價值觀的灌輸，可使企業形成強大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過營銷人員，把企業文化傳輸給企業的合作伙伴和顧客，達到文化營銷的目的。

6.激勵手段的個性化選擇。對于以成就需要為主導的營銷人員，其強烈的成就動機本身就是最大的激勵。給予他們富有挑戰性高難度的工作任務，提供培訓的計劃來提高營銷技能，拓寬視野都是非常具有吸引力的激勵手段。對于以權力需要為主導需要的營銷人員，渴望得到上司和同事的認可和尊重，渴望自我管理權限的擴大，培養他們進入管理層，具有非常大的激勵作用。對于以關系需要為主導的營銷人員，更愿意維持老客戶。由于自身成就動機并不強烈，相對來說難以激勵的，更具彈性的薪酬制度、更短的考核周期、更高的考核體系會促使他們提高工作的積極性。而理想的激勵是把我營銷人員內在心理需要及公平公正的基礎上，將物質激勵和精神激勵相結合，通過影響營銷人員的“預期”、“手段”、“效價”，不斷強化營銷人員的行為動機，從而達到企業、員工雙贏的目的。

4.4華為激勵機制

以華為公司為例，作為一個跨國的大型民營企業，在營銷人員的激勵方面做的相對比較成功，主要推行四項激勵措施。

一、文化激勵:“狼”性文化，核心是團結互助，集體奮斗；“家”的氛圍，華為一直強調企業就是家的概念，讓營銷人員時刻感受到時刻是在為家服務；

二、物質激勵:高新的激勵，華為是中國員工收入最高的公司，高新一方面使得優秀人才集中，另一方面也激勵了人才的積極性；股權期權，華為推行全員持股的制度，是對員工長期激勵的有效方法，員工對企業的歸屬感進一步加強，將自己視為真正的主人；

三、精神激勵：榮譽激勵，華為各種各樣的獎勵應接不暇，榮譽部門專門對員工進行考核，只要員工在某一方面得到進步就能得到一定獎勵；職權，華為員工十分在意自身價值的實現，強烈渴望得到組織和社會的承認、尊重；

四、其他激勵方式：職業生涯規劃，促進員工在企業不斷成熟，營銷人員隊伍逐漸穩定，不但滿足了員工的積極性，更有利于實現組織的目標；完善的績效管理，考核結果的公平，使得高度追求員工心理得到平衡；便捷的員工福利。

第五章 結語

通過對當前企業的現狀分析和問題剖析，對營銷人員管理、激勵機制相對滯后，造成了人員流失嚴重、效益下滑的局面。并綜合所學的相關激勵理論，提出了五項激勵優化原則和六項激勵優化方案。以華為公司為例，來針對其在營銷人員的激勵機制方面存在的不足和有效的方法進行分析，從而進行形象化的描述。另外，在對于營銷人員的機制實施中還要注意兩個方面的問題：一是讓營銷人員參與到機制建設中來。這也是一種精神激勵方法，各級營銷人員都能平等地探討企業銷售、管理的重大問題，可以極大的滿足他們本人承認的心理需要，從而激發出更大的工作熱情。二是確保激勵機制的切實執行。完善的機制不是設計制定出來的，而是執行出來的。激勵的方法沒有好與壞，只有適合和不適合，執行到位與不到位。只有切實把各項激勵機制落實到位，才能最大限度調動企業營銷人員的工作積極性，達到激勵優化的效果。

第六章 參考文獻

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9.百度：管理文獻.人力資源.華為公司激勵機制設計的思考 10.百度文庫：企業營銷人員激勵機制研究 11.中華管理培訓思維網.華為人才激勵機制

第三篇：論電力營銷人員的激勵機制

論激勵營銷人員的方法

摘要：營銷人員的工作效率和工作積極性取決于企業的激勵和約束機制的設計。而激勵和約束機制的設計離不開理論的指導。科學的營銷人員激勵機制應該包含一種競爭精神，在企業內創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。一個具有競爭性的環境中，會使營銷人員受到環境的壓力，這種壓力將轉變為營銷人員工作的動力和積極性。

一、激勵機制對營銷人員的作用

管理的核心就是激發員工的積極性。在一定條件下，企業的效率在很大程度上取決于其員工受激勵的水平。正如美國企業巨子艾柯卡所言：企業管理無非就是調動員工的積極性。在企業營銷人員的管理中，只有先調動起他們的積極性和主動性，才能通過他們實現營銷目標，才能實現企業的目標。而調動營銷人員的積極性、主動性和創造性，使他們充滿內在動力，主動而持續的努力工作，正是激勵的功能之所在，也是企業營銷管理的主要內容和任務。

1、營造良好的競爭環境

科學的營銷人員激勵機制應該包含一種競爭精神，在企業內創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。一個具有競爭性的環境中，會使營銷人員受到環境的壓力，這種壓力將轉變為營銷人員工作的動力和積極性。正如麥格·雷戈所說：個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。在這里，營銷人員工作的動力和積極性成了激勵工作的直接結果。

2、吸引和留住優秀的營銷人才

在如今激烈的人才競爭形勢下，一個企業只有具備了較高的薪酬、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑等一套科學有效的營銷人員激勵機制，才能吸引優秀的營銷人才。一個企業也只有有了較高的薪酬待遇，較多的培訓發展機會等激勵措施，并且在激勵機制方面與其它企業相比具有比較競爭優勢，才能留住企業現有的優秀營銷人才，有效控制優秀營銷人才的流失，并使他們全心全意為企業貢獻才智。

3、發揮營銷人員的潛能

美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發現，按日寸計酬的分配制度僅能讓員工發揮20％一30％的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可發揮出80％一90％，兩種情況之間60％的差距就是有效激勵的效果。由此可見，科學有效的激勵機制可以開發營銷人員的潛在能力，促進營銷人員充分發揮出其才能和智慧。

4、提高企業績效

隨著社會的進步和科技的發展，人類社會即將進入知識經濟時代，人的智力因素對社會經濟發展的促進作用將遠遠超過物力資源和財力資源的作用。現代企業的績效取決于每一個員工的績效和企業的科技實力。科學有效的激勵機制對營銷人員的工作績效有巨大的正面影響作用，而且對營銷人員的創造性、積極性和革新精神也有較大的影響，有助于增強企業競爭優勢，從而提高企業的績效。

二、對營銷人員合理的激勵

營銷人員的工作效率和工作積極性取決于企業的激勵和約束機制的設計。而激勵和約束機制的設計離不開理論的指導。在企業的營銷管理中，通過運用多種激勵理論，制定營銷管理及考核辦法，營造良好的工作氛圍，創造各種提升的機會，實施形式多樣的組織獎勵，設置可行并富有挑戰性考核目標，從而激活全體營銷人員的內驅力，調動他們的積極性。營銷人員的精神面貌煥發了，經營手法靈活了，工作變被動為主動，企業營銷工作必將出現新的局面。

1、企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。好的價值觀是指人們認為正確的、道德的、欣賞的行為準則。當員工們遵循一系列他們理解并愿意接受的價值觀和基本準則并逐漸形成企業文化時，他們的工作會做得更好。價值觀導向的深厚影響會比其他激勵手段更加長久，更加深遠，可以提高營銷人員對企業的忠誠度。

2、形成內部公平和外部公平的環境

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得報酬的絕對數

量，也關心自己的報酬和他人的報酬的關系，即將產出與投入作橫向比較，追求程序公平和分配公平。不公平感長期存在會改變人的投入或產出，甚至離崗。營銷管理中不公平現象時有存在，如果不及時糾正，會打消營銷人員的積極性。因此，每經過一段時間的運行后，就要進行必要的調整，便短期存在的不公平在動態調整中得以消除。從長期來看，營銷人員主觀上的公平愿望得以實現。

3、放權與授權

馬斯洛需求層次理論中最高的需求是自我實現的需求。其實對營銷人員的激勵機制中，充分的放權和授權，使營銷人員承擔起一定的權利和義務，滿足他們自我實現的需求。用人不疑，疑人不用”，對營銷人員只要看準了，就應該授予他與之能力相適應的權限，讓他自由的發揮。特別是在現在復雜多變的營銷環境中，應變能力和創新能力是企業生存和發展的重要能力。對于一線的營銷人員來說，如果還采用以往的傳統管理模式，必將跟不上市場的變化節奏。當然，充分的放權和授權離不開一個完善的組織架構和監督機制，權利不是無限大的。

4、建立清晰細致的考核體系并嚴格執行

全面的考核體系必須是硬指標業績和軟指標日常表現兼備才行，這樣的考核才能體現一個人的綜合表現。硬指標必須清晰，計算方法簡單明了；軟指標要全面細致，能夠從各個角度反映銷售人員的表現。考核體系一旦制定，就要嚴格執行。違法不究常常比無法可依的影響更加可怕。業務人員在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科學，更加在平的是執行是否公正。嚴格是公正考核的前提。嚴格的考核不僅是薪酬分配的參考標準，更是實現銷售人員晉升和淘汰的標準。

5、一定的情感溝通

工作在團隊之中，人活的很現實口馬?解決了溫飽之憂后，人更多是活在感覺之中，追求認同感，也就是說：更加追求自己在別人心里的位置。而這種感覺的獲得途徑絕大部分來源于語言溝通。對有能力的銷售人員，必須進行必要的情感溝通，讓其感覺到對他的重視。情感溝通的方式有三種：是給其特殊的培訓機會，這里所說的培訓包括三層含義：

1、經常獲得你提供的小灶，講解公司的政策、信息和公司的動態；

2、偶爾帶其參加公司的季度或者會議，親身感覺公司的企業文化和價值取向；

3、為其提供參加外部交流和培訓的機會。將其推薦給自己的上司，推薦有兩種方法：

1、利用會議的機會，讓其作代表性發言，既可以介紹自己取得的代表，生經驗，也可以分享團隊的共同經驗。這樣的發言必須經過精心的準備，發言的內容仔細推敲，演講的過程必須經過精心；隹備，否則原本是讓其露臉的美事結果變成丟臉的糗事。

2、在向上司匯報9-作時，將其取得的創新性工作向上司詳細講解，并邀請上司到其管轄的區域視察。一旦上司同意視察，因為市場表現會隨時間出現變化，所以要做好安排，千萬不要出丑。關心其家人，利用一些如父母孩子的生日、家人生病等特殊機會和固定的大節日(中秋和春節)代表公司登門問候其家人。因為感情溝通必須掌握火候，一定不能過，否則適得其反。主要注意兩點：

1、與下屬的語言溝通不能太頻繁，否則就變成不夠珍貴。即便是長期住在一起的下屬，語言溝通上也要點到為止。

2、可以讓其晉升為另外一個區域的銷售經理，但絕不能讓其有功高蓋主的感覺，否則只會為自己的管理增加麻煩。保持一定比例的晉升和淘汰率：帶團隊有兩句耳熟能詳的話必須牢記：“榜樣的力量是無窮的”和“沒有壓力就沒有動力”。所以每到半年會議和年終會議，必須有人歡樂有人哭泣。晉升和淘汰是考核體系的完善。晉升可以讓表現出眾的銷售人員得到施展才華的機會，更可以給表現尚可的銷售人員作為榜樣，促使他們成為表現出眾者：淘汰既是對表現落后者的處罰，也是對表現一般者的鞭策，同時還是對表現較為優秀但沒有得到晉升機會者的心理安慰。每個銷售經理都想留住一批有能力的銷售人員。同時必須認識到：有能力的銷售人員拋棄我們不完全是壞事，如果對方的能力確實已經無法得到釋放，放雄鷹到天空去翱翔也同樣是我們的胸襟!結論：激勵是人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重要手段。企業建立激勵機制的目的是為了提高員工的滿意度，調整員工的行為，使員工與企業形成利益共同體。

參考文獻：

（1）《銷售人員的自我管理與激勵》 孔慶奇

（2）《某公司營銷人員激勵方案》 吳小燕

（3）《市場營銷學》 徐鼎亞

（4）《市場營銷原理與務實》 勾殿紅（5）《現代市場營銷學》 呂一林，李蕾

第四篇：班組人員激勵機制

班組人員激勵機制

1、班組建立班組成員激勵機制，充分發揮班組成員工作的積極性和創造性，超常發揮班組成員的聰明才智，為完成工作任務而努力工作。

2、班組應對班組成員生產技能進行綜合考核，對技術高、完成任務好的成員，予以獎勵，鼓勵其工作積極性，在全班形成一個趕、學、比、超的良好氛圍。

3、班組分配充分利用經濟的杠桿作用向技術難度大、安全責任大的崗位傾斜。

4、班組每月應根據班組成員在安全素質、技術素質、完成任務等方面綜合考核后，評選出優秀員工進行適當獎勵。優秀員工連任的在第二個月中給予加倍獎勵，并且把優秀員工評選次數納入評優、選先依據之一。

5、班組在評選優秀員工的同時，每月評出一名最差員工，最差員工要給予適當處罰，連續三個月被評為最差員工將給予停工學習處理。學習結束上崗后，仍被評為最差員工的班組應勸離工作崗位，交回礦人力資源辦公室重新分配工作。

6、班組建立技術、安全一對一結對活動。在班前會上由當班班長宣布結對 情況，并且明確結對雙方責任與義務。結對原則是老師傅與新師傅結對、技術好與技術差結對、細心人和粗心人結對、急躁人和謹慎人結對，充分保證班中生產安全順利進行，班后進行總結，根據具體結對情況進行勞動分配。

7、對工作中的一專多能人才，在工資分配、評優等活動中予以優先評選。

第五篇：銷售人員激勵機制

銷售人員激勵機制

摘要：銷售人員是公司與客戶之間建立聯系的橋梁，在激烈的市場競爭中要順利開展銷售活動很大意義上依賴于銷售人員，因此有效的激勵機制是鼓勵銷售人員努力為公司達成銷售目標的前提條件。管理者要理解并洞悉銷售人員的內心世界，懂得什么在激勵員工，以及激勵如何發揮作用。

關鍵詞：激勵方法 激勵理論 需要

一、研究背景及意義

由于生產力的不斷發展，使商品市場由賣方市場轉變為買方市場。同時在激烈的市場競爭中企業為了能夠滿足人們日益多樣化的需求，生產出了各種各樣的類似又有差異的商品。在這種以顧客需求為中心的市場營銷觀念下顧客有了更多的選擇，企業為了能夠得到消費者的青睞，在眾多的同類商品的競爭者中脫穎而出，銷售人員在整個過程中起著必不可少、直接而且重要的作用。

與此同時，隨著觀念的更新，許多企業也意識到了二十一世紀最重要的就是人才。一個銷售團隊要想有源源不斷的活力，需要不斷挖掘人的潛力，需要不斷吸引優秀的人才并且能夠留住人才。但事實上很多企業都面臨著銷售人員流失率過高，業績下滑的困擾。這不利于管理者管理，而且長期如此會造成人心惶惶的不穩定局面。在這種情況下，管理者就要善于應用激勵機制去激發銷售人員努力工作的積極性，提高其滿足感，從而使其產生要長久的為企業創造財富的動力。

本文的背景正是基于銷售工作也是一項極具挑戰和創造性的工作，可以對銷售人員的能力進行鍛煉，提供給銷售人員較多的機會，為銷售人員帶來可觀的收入。而且其工作時間彈性較大，比較自由。但即便如此，還有很多的銷售人員甘愿放棄這樣一份收入高機會多的工作，為什么會產生這種現象呢？針對這個問題，希望從銷售人員的激勵機制的探索中得到答案。

二、銷售人員的行為特點與心理特征分析

銷售人員對本職工作的態度直接影響其行為，了解他們的內心世界有利于管理者樹立正確的激勵機制。其中常見的銷售人員的一些行為特點與心理特征如下：

1.職業疲憊狀況廣泛存在

在銷售過程中他們要面對繁重的業績壓力和艱巨的挑戰。在經歷一段時間的工作之后常常會感到身心疲憊。放眼四顧，銷售人員的職業疲憊狀況在企業里廣泛存在。企業可能在投入了大量經濟資源進行刺激后依然收效甚微。因此，銷售人員需要內心的激勵，在工作的過程中需要激情也需要理性。

2.情感波動較大 銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說成功和失敗總是接踵而至。前一天還在為爭取到新客戶而歡喜而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵如尊重、認可、授權等等。有效的正面激勵可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業績。

3.被認可需求強烈

銷售團隊是由每一位銷售個體構成的系統，要進行有效的激勵只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個銷售人員獨特的個性。針對他們最迫切的需要進行激勵。不管是什么類型的銷售人員都希望自己所做的成績能被認可。強烈的認可需求可以通過在在日常生活中對員工真誠的贊賞、關心其家人生活、讓員工參與管理決策等等激勵手段來滿足。

4.更加關注自己的發展

根據馬斯洛的“需求層次論”，處于不同階段的銷售人員會產生不同的需求。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關注自己的發展，企業此時若還停留在上一階段的激勵機制過分強調現實利益而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業發展前景，將會使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業的發展空間不大而產生去意，從而無法激勵銷售人員努力工作的積極性。

銷售人員的復雜性要求管理者具備良好的激勵方法及激勵理論。懂得對不同的情況審時度勢，巧妙而靈活地采用各種激勵方法和策略。

三、銷售人員的激勵方式

根據國內外學者的總結與概括和企業的實踐，對銷售人員主要有十種激勵方式。分別為目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、工作激勵、授權激勵、民主激勵、環境激勵、物質激勵、精神激勵、競賽激勵。這里我主要針對目標激勵和培訓激勵進行介紹。

（一）目標激勵

目標激勵是指企業為銷售人員確定一些應該達到的銷售目標，并以目標完成的情況來激勵銷售人員的一種方式。其中制定銷售量定額是企業的普遍做法。許多企業會為銷售人員制定銷售量定額，規定他們一年內或者是某一特定時間段內應推銷的數量。盡管如此，如果使用不當也會為企業招來煩惱。

例如：某電子產品企業的銷售部門按行政區劃將全國劃分成不同的銷售區域，每年年初向銷售區域總經理下達其所轄銷區的銷售計劃。銷區獎金總額根據該銷區的銷售總額的一定比例提取。每個業務人員的獎金也與其所負責區域的銷售額掛鉤。如果銷區完不成銷售計劃無論什么原因，銷區所有人員的獎金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業務人員在向批發商推銷產品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現的優惠條件，比如批發商進貨達到一定量時給予高額返利；向批發商或者與專賣店提供進行統一形象裝修的補帖等等。同時為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區域以外，許多銷區還向相鄰銷區的經銷商以優惠條件批發產品，以至于最后各銷區之間互相搶占對方地盤。

剛開始時，這種做法的確提高了企業的銷售額。企業也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高。銷區經理和業務人員的獎金收入在業內達到了中高水平。但是兩三年以后這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經銷商發現該企業的業務人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業進貨，另一方面，由于各銷區之間互相竄貨愈演愈烈嚴重影響了企業的整體市場策略。最后，企業的整體銷售業績開始下滑。

這是一個目標激勵的反面案例，很明顯，這家企業在銷售人員的激勵政策上出現了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當然容易產生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式刺激了銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端。由此可見銷售定額根據銷售人員的反應不一致會為企業帶來兩種不同的結果：一些人受到激勵，因而發揮最大潛能，積極開拓市場，使企業良性循環。另一些人為了達成目標，迫于壓力或者對獎勵的渴望使其不擇手段，最后使企業走下坡路。

因此對銷售人員個人確定銷售定額時，應考慮銷售人員業績、對所轄地區潛力的估計、對銷售人員工作抱負的判斷及其對壓力與獎勵的反應等多種因素做綜合考慮。一般來說，從長遠角度，優秀的銷售人員對精心制定的銷售量定額將會做出良好的反應。

（二）培訓激勵

激烈的市場競爭說到底還是人才的競爭。在銷售人員的競爭中，光光想方設法的留住優秀的銷售人員還是不夠的，特別是知識經濟的來臨，使知識面的開拓與更新變得不容忽視。俗話也說的好“活到老，學到老。”如果沒有不斷的學習再優秀的人也會走向平庸。因此，使用銷售人員，就必須培養他們，滿足他們求知求發展的需要，也使他們體會到企業對他們的關系愛護，從而激勵他們為企業創造更多的財富。

鄭州海靈公司是一個以餐飲、娛樂為主的企業，其酒店服務員均來自農村，她們抱著打工掙錢、補貼家用的想法來到城市，逐漸適應城市生活之后，不少人不愿回到原來的地方，而城市又沒有她們合適的位置。若僅從公司短期發展看，這確實與之無關。可海靈公司則不這樣認為，他們想到公司的發展與員工的努力分不開，不能讓公司前景輝煌，而員工前途渺茫。因此，海靈公司與鄭州大學聯合開設酒店管理大專班，出資讓優秀的服務員，利用業余時間參加學習，取得大學文憑。學成之后，為公司服務。用這種風險投資，為公司留住優秀人才。現在，海靈公司中的中高層管理人員中，有相當一些這樣的打工妹，而她們無一跳槽。這便是培訓激勵得到的回報。

四、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1、需求層次理論

需求層次理論是由美國著名的社會心理學家馬斯洛提出來的。這個理論有兩點基本論點，一個是：已經得到滿足的需要不能再起激勵作用。另一個是：人的需要具有輕重緩急，只有當某層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現。馬斯洛把人類的各種需要按其優先次序分成五種，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

2、成就激勵理論

馬斯洛的需求層次理論提出以后，受到了人們的普遍重視。但是，麥克利蘭于1955年對需求層次理論的普遍性提出了挑戰。他認為人類的許多需求是社會性的，而不是生理性的，而且這些社會需求在生命的早期通過后天的環境、經歷和社會準則等得到培育，并且通過自己的人生經驗而得到最終的強化。麥克利蘭把人類的社會需求分為三大類：成就需要、權利需要、歸屬需要。

3、雙因素理論

赫茨伯格提出了著名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。他認為導致銷售人員滿意和不滿意因素是獨立發揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別。“不滿因素”與環境條件相關，作用是預防出現不滿，所以被稱為“保健因素”，而“滿意因素”可以激發起銷售人員在工作中努力進取、做出成績的干勁，所以被稱為“保健因素”。如此便形成了“雙因素理論”。在“雙因素理論”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不滿因素，只能安撫銷售人員，而不能激勵銷售人員。要真正激勵銷售人員，還是必須要注重激勵因素，因為只有這些因素才能增加銷售人員的工作滿意感。

（二）過程型激勵理論

1、公平理論

公平理論是以心理學者稱作“認知不協調”的概念為基礎，由美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出來的。這一理論的基本認識是：所有人都期望自己在工作中投入和產出之間保持一定的關系，所有不協調的存在都激勵著人們去達到協調和減少不協調。

公平理論中的公平，不單是指員工所獲得的絕對報酬，更多的時候是指某個人的投入對產出的比率，而且也是一種與同樣條件下有可比性的對象的投入產出比進行比較的結果。通常個人選擇用來比較的對象通常有三大類：“他人”、“制度”、“自我”。

公平理論側重于強調個體的主觀感受和整體的一致性，但該理論也存在一些不足。公平作為人的主觀感受，受到主觀和客觀兩方面因素的影響。由于文化背景、教育程度、個人性格、外界評價的差異，都會造成不同個體對于同等報酬的公平感不同。

2、期望理論

美國心理學家弗魯姆從激勵的復雜性方面出發，對激勵的過程進行了研究。得出結論：只有當人們預期到某一行為能給人們帶來有吸引力的結果時，人們才會采取這一特定行為。這與公平理論有共同之處，二者的期望與投入都是銷售人員自身的感受，并不一定與實際情況相符，因此也存在一定的局限性，在應用時要選擇和實際情況相符合的期望，以使激勵的效果最大化。

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（三）強化型激勵理論

強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是對其所受刺激的影響的函數。如果這種行為對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。

五、總結

從以上的分析中我們可以看出，銷售人員的激勵問題不是一個簡單的薪酬問題，也不僅僅是一個人，或者是企業僅僅用人文關懷和提高待遇就可以解決的。它是一個綜合的復雜的問題，各種激勵方法和理論也絕不是非此即彼的對立關系。孤立地認識和運用單一激勵理論是錯誤的。事實上，許多理論、觀點和方法都是互相補充的，只有將各種激勵理論融會貫通，才會加深對如何激勵個體的理解。

在物質激勵方面，除了傳統的工資、福利、獎金、津貼、保險、住房、旅游、食宿等激勵方法，還要要嘗試新的激勵模式，如寬待薪酬。這能夠較有效的促進員工個人技能增長和管理水平的提升，而這在傳統的激勵制度下是不可能實現的。也就是說即使銷售人員的崗位不變，只要自身能力提高了，同樣也可以獲得較高的薪酬待遇，所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質的不斷提升，為企業建設一支高水準的隊伍。同時，也避免了因競爭高薪職位引發員工隊伍不穩定問題。也可以引入柔性的激勵機制，讓激勵變得多元化，員工與企業得到雙贏。

企業中除了物質激勵也應該要有非物質激勵。管理者要注意到人是有感情和想法的動物，工作不僅僅是為了賺錢維持生活，它也是一種需求。所以銷售人員激勵不僅要注重物質方面，也要注意情感方面的關懷，讓銷售人員在企業中有家的感覺，建立起一個溫暖的氛圍，最終銷售人員也會為了企業目標而努力。在某些情況下，感情因素的運用，其效果會大大優于物質激勵。作為管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益嘗試與探究。如榮譽、表揚、職位晉升、獲得認可、影響力，工作環境和信任等。

除此兩個大的方面外，激勵還有懲罰性的一面。當銷售人員違反相關規定的時候，要采取相應措施進行處罰，以維護公平秩序和公司的整體利益。

有些企業對銷售人員激勵概念缺乏正確全面的理解，單純的依據業績來進行激勵；還有些企業沒有深刻理解銷售激勵的重要性，沒有一個簡單的易于操作的銷售激勵體系。因此，全面深入熟悉激勵內涵、了解與銷售激勵相關概念的關系，對企業的銷售激勵機制創新和企業的長久順利發展有很重要的意義。

嘗試建立靈活的激勵機制和多元獎勵方式，將管理思想融入激勵和獎酬機制中，在對銷售員工進行激勵時，要同時考慮物質激勵和非物質激勵的結合，實現對銷售人員的全方位的激勵。在銷售人員的激勵機制方面，要嘗試著運用新思維，新辦法，使銷售工作的成功真正成為企業發展的推動力，這對于促進企業發展具有重大意義。

六、參考文獻

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